Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол

Глава 25

Делегируйте полномочия и давайте разрешения

Никогда не диктуйте людям, КАК им что-то делать. Просто скажите им, ЧТО сделать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж Паттон-мл.

В середине 1970-х годов Орвил Свит занимал должность CEO ассоциации American Polled Hereford. Любой CEO подтвердит: этот пост предполагает, что рано или поздно его обладателю придется столкнуться с увольнением коллеги – близкого друга. В том году это случилось и с Орвилом. Детали увольнения не так важны для нас, как то, что произошло позже.

Через два дня Орвил получил весьма тревожный звонок от супруги того человека, которого он уволил. Очевидно, бывший сотрудник не мог справиться со случившимся. Более того, его жена боялась, что он может покончить жизнь самоубийством. Орвил попросил ее передать мужу трубку. Мужчина признался ему, что переживает не самые легкие времена, но заверил, что попытается взять себя в руки. Орвил явно слышал напряжение в его голосе. Он достаточно хорошо знал этого человека и его жену, чтобы понять всю серьезность ситуации. Не задумываясь, Орвил сказал:

– Может, тебе вернуться?

– Правда? Ты берешь меня обратно?

– Беру, – заверил его Орвил. – Мы ведь еще не нашли тебе замену, так что твой офис пуст.

– Конечно, я вернусь! Спасибо, Орвил! Жди меня завтра утром!

Его возвращение, естественно, удивило всех сотрудников. Из уважения к приятелю Орвил сказал им только то, что их коллега возвращен на свою старую должность, и не объяснил причины.

Через три или четыре небогатых на события недели мужчина пришел к Орвилу в офис: «Орвил, я хочу искренне поблагодарить тебя за то, что ты позволил мне вернуться. Наверное, я действительно был не готов уходить, а может, просто хотел уйти на собственных условиях. В любом случае теперь я готов. Я освобожу офис до полудня». Он пожал Орвилу руку и вышел. Не изменяя своему слову, он собрал свои вещи и ушел во второй раз, теперь – с высоко поднятой головой. Причины, по которым он потерял работу, какими бы они ни были, никуда не делись. И он это знал. Но то дополнительное время, которое Орвил ему предоставил, позволило ему смириться со своей участью.

Сегодня, как и тогда, в 1970-х, решение Орвила вернуть уволенного сотрудника, по мнению большинства менеджеров, идет вразрез со здравым смыслом. Согласно общепринятым нормам, такого человека стоило бы держать как можно дальше от офиса. По крайней мере, сочувствующий начальник мог бы отправить его в психологическую службу или как минимум заранее предупредить службу безопасности на случай возникновения непредвиденных осложнений.

Возможно ли, чтобы эти более традиционные меры сработали так же эффективно? Вполне. Но также очевидно то, что нестандартное решение Орвила позволило сотруднику сохранить свое достоинство и, вполне вероятно, жизнь.

Со временем история Орвила распространилась среди его коллег. Одним из них она открыла интересные способы справляться со сложными вопросами в управлении персоналом. Для других это была просто красивая история. Но для Роджера Вассона она значила гораздо больше.

В то время Роджер занимал пост исполнительного вице-президента Ассоциации крупного рогатого скота Индианы. Он познакомился с Орвилом несколькими годами позже описанных событий, когда оба уже работали в Национальном совете производителей свинины. И Роджер, и Орвил проходили собеседование на соискание должности CEO этого Совета. Работу получил Орвил. По получении он тут же сделал еще один нетрадиционный ход – предложил Роджеру и всем другим претендентам на место CEO вторую высшую должность в компании! Разве можно придумать лучшие кандидатуры на пост руководителя аппарата управления? Роджер Вассон был единственным, кто принял это предложение.

Так Роджер узнал, в чем заключается необычный талант своего нового босса. Услышав историю Орвила об увольнении и повторном приеме на работу, он понял, что в ней, должно быть, заложена какая-то базовая мудрость, и нашел ее. С начала своей карьеры Роджер изучил о менеджменте все, что только мог. Он прочел все лучшие книги по управлению. Он посетил множество курсов. Он знал правильное решение практически любой управленческой задачи. Но история Орвила дала Роджеру свободу все это игнорировать и следовать своей интуиции – поступать нестандартно, когда того требует ситуация. Это был урок, который он никогда не забывал и применял на протяжении всей своей дальнейшей карьеры. Сегодня он обычно делится этой историей, когда видит, что кто-то сомневается, поступать ли ему «по учебнику» или делать так, как считает нужным.

В своей книге Sources of Power («Источники силы») писатель Гэри Кляйн называет такой тип повествований разрешающими историями. Они позволяют слушателю проявить творческое начало, не принимая во внимание пресловутые «предписания». Так же как и истории «двух дорог» из главы 20, они предоставляют человеку возможность самому определить свои дальнейшие действия, не давая прямых указаний. Историю, упомянутую выше, можно использовать так же, как это делает Роджер Вассон, – чтобы помочь людям понять: вместо того чтобы постоянно следовать традиционным нормам, иногда лучше довериться собственным ощущениям.

История Орвила Свита показывает, насколько правильно руководитель справился с реакцией своего бывшего сотрудника. Она демонстрирует, как, решившись на нечто незаурядное, получить положительный результат. В сущности, это история успеха. Сравните ее с моей историей ошибки на миллион долларов из главы 20. Та история позволяет слушателю сказать начальнику «нет», чтобы позже избежать ошибки, о которой пожалеют обе стороны. Она явно относится к разряду историй поражения. Разрешающие истории могут быть обоих типов. История, представленная ниже, являет собой третий вариант. В данном случае речь пойдет не об успехе и не о поражении – что, впрочем, не делает ее менее эффективной.

В начале карьеры Кэтрин Хадсон в Eastman Kodak ей представился случай нанести визит одному важному клиенту из Киото в самый разгар японского экономического кризиса. Отец этого клиента приложил немало усилий для того, чтобы в свое время построить успешный семейный бизнес из ничего. Спустя годы они наладили прочные деловые отношения с Kodak.

Во время встречи Кэтрин была весьма удивлена, когда клиент заказал ей чрезвычайно дорогое оборудование. Она спросила: «Вы уверены, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, вы хотите осуществить такую большую инвестицию именно сейчас?»

Он показал ей огромное бамбуковое дерево в своем офисе и спросил: «Знаете, как оно растет? У него бывают длительные периоды роста, которые затем прекращаются на некоторое время. И именно в периоды медленного роста ствол бамбука образует толстые кольца, которые служат базой для следующего скачка роста. Так же и в нашем бизнесе – нужно вовремя делать необходимые инвестиции, чтобы быть готовым к будущему».

Кэтрин никогда не забывала эти слова – даже после того, как в 1994 году перешла на должность СЕО Brady Corporation. Она много раз пересказывала эту историю, особенно когда сталкивалась с людьми, которые не решались позволить себе необходимые затраты в экономически сложные периоды (их теперь называют «бамбуковыми» годами).

Разрешающая история Кэтрин не основана ни на успехе, ни на поражении – ее сила состоит в неоспоримой глубине метафоры о бамбуковом дереве. Если когда-нибудь у вас спросят совета о поведении в кризис, расскажите своим слушателям о кольцах бамбука. Доподлинно известно, что как минимум три компании почерпнули для себя определенную мудрость из метафоры о кольцах бамбука и, возможно, даже улучшили свои результаты в бизнесе. Это японская компания, в которой родилась история, Eastman Kodak и Brady Corporation, где Кэтрин позже занимала должность СЕО. Этот факт лишь добавляет веса совету из истории, что еще больше побуждает слушателя ему последовать.

Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.

С Филом Реншоу – лондонским тренером по финансовому управлению – вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи – как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.

Как вы думаете, чем занимались находчивые менеджеры по продажам при подготовке к этим маленьким играм? Они подгоняли свои прогнозы и придерживали хорошие идеи, чтобы предъявлять их на предстоящих встречах. В результате руководители считали, что помогают делу, которое на самом деле обернулось лишь дополнительными трудностями. Но еще хуже то, что руководители лишили своих ответственных за продажи привычных полномочий – теперь сотрудники не могли отчитываться по своей работе, как раньше. Взяв на себя часть ответственности и обязанностей, уже кому-то делегированных, редко когда можно надеяться на положительный результат. Не наступайте на эти грабли! Распределив полномочия, хорошо подумайте, прежде чем забрать их обратно.

Как же чувствуют себя сотрудники, когда вы правильно делегируете полномочия? Замечательно! Спросите хотя бы у Майкла Тафури.

В 1987 году Майкл работал директором по исследованию и развитию Olean – торговой марки заменителя масла, которая обещала людям чудо. Этот продукт не добавлял пище, приготовленной на нем, ни жира, ни холестерина, ни калорий. Конечно, первыми, кто узнал об этом, были Майк и другие изобретатели из лаборатории Olean. Чтобы запустить продукт на рынок, требовались годы. Единственной – и наибольшей – проблемой для Майка оставались издержки производства. Ему требовалось найти способ уменьшить себестоимость на 80 %, иначе у продукта не было бы шансов на рынке. Иными словами, предстояло сделать нечто невероятное.

И команда Майка придумала потрясающее решение! Вместо того чтобы производить Olean серийным методом (готовя по одной огромной партии зараз), они предложили делать это непрерывно, как на сборочном конвейере Детройта. Приложив усилия и проявив всю свою креативность, они воплотили этот метод в жизнь в уменьшенном масштабе лаборатории. Однако чтобы внедрить эту модель в настоящее фабричное производство, им нужно было увеличить масштабы… в 2400 раз!

Начальник Майка, Питер Морис, просмотрев их план, заявил, что это серьезный риск: «Майк, неужели ты считаешь нас способными развернуть производство в таком масштабе?» Майк ответил, что он полагается на свой личный опыт инженера-химика и на коллективное мнение своей команды. На этапе расчетов они использовали надежные принципы – именно поэтому он уверен в успехе. Питера это не слишком убедило, но он согласился позволить команде представить свои соображения старшему вице-президенту, который и будет принимать решение.

На первой встрече со старшим вице-президентом Юргеном Хинцем команда Майка планировала попросить 15 миллионов долларов на строительство испытательного участка. Однако люди знали, что на таких встречах от Юргена можно было ожидать чего угодно, поэтому заметно переживали. Команда разработчиков подготовила 75-страничный буклет с деталями проекта и его оценочной стоимостью. Работа была проделана колоссальная, но они все равно сильно нервничали. Выслушав первые фразы презентации, Юрген поднял руку: «Стоп! Я недостаточно квалифицирован, чтобы рассматривать этот проект». Он повернулся к Майку, с которым они в прошлом были коллегами, и спросил: «Майк, это сработает?»

Майк, оказавшийся в центре внимания, не растерялся и ответил: «Да, Юрген, сработает». Юрген повернулся к Питеру и спросил у того, что он думает. Питер сказал: «Если Майк считает, что сработает, стоит ему поверить».

Затем Юрген взял ручку и спросил, где расписаться.

Никогда ранее Майк не чувствовал на себе такого груза ответственности. Он гордился своей командой, но, самое главное, был настроен сделать все возможное, чтобы оправдать доверие Юргена и Питера. К моменту запуска проекта созданный ими метод непрерывного процесса оправдал и превзошел все ожидания. Более того, команда Майка уже продвигалась по части его дальнейших усовершенствований.

Урок, усвоенный Майком, состоял в следующем: если хочешь получить нужный результат, стремись работать с теми, кому доверяешь. Когда вы найдете таких людей, предоставьте им полную свободу, наделите их необходимыми полномочиями – и получите нечто невероятное!

1. В бизнесе, как и в жизни, иногда приходится игнорировать то, чему вас когда-то учили, и следовать своему «шестому чувству». Разрешающие истории дают людям свободу поступать именно так. Они транслируют, что доверять собственному мнению – это нормально.

А. История успеха. История Орвила Свита учит: когда речь заходит о чем-то настолько серьезном, как человеческая жизнь, и настолько личном, как увольнение близкого знакомого, лучше довериться своей интуиции, чем руководству по корпоративной политике.

Б. История неудачи. Моя «ошибка на миллион» доказывает: иногда сказать начальнику «нет» – лучшее решение для вас обоих.

В. – «Бамбуковые годы» позволяют руководителям осуществлять необходимые инвестиции даже в самые экономически трудные времена.

2. Хорошие руководители делегируют полномочия на тот уровень менеджмента, который наиболее подготовлен к принятию определенных решений. Плохие же эгоистично узурпируют власть или самонадеянно пытаются вернуть компанию в авральные времена, чтобы подчеркнуть свою значимость.

А. История неудачи. Пророческая история Фила Реншоу демонстрирует негативные, но непреднамеренные последствия неправильного делегирования полномочий. Поделитесь ею, когда заметите подобные признаки в своей компании.

Б. История успеха. Опыт Майка Тафури в производстве Olean показывает, что такое правильное делегирование. Оно расширяет права и полномочия сотрудников и окупается сполна. Используйте эту историю, чтобы напомнить руководителям, насколько их подчиненные ценят, когда им доверяют.

Глава 26

Поощряйте инновации и креативность

Если люди не смеются над вашими идеями, значит, вы недостаточно креативны.

Дэвид Армстронг

Производитель встроенных оконных кондиционеров хотел узнать, сколько клиенты готовы доплачивать за кондиционеры, которые работают значительно тише остальных. Но как это сделать? Не спросишь же обыкновенного потребителя: «Сколько вы готовы доплатить за кондиционер, который создает шум всего на двадцать децибел вместо тридцати пяти?» Ответить со знанием дела на этот вопрос может разве что инженер по акустике. После некоторых размышлений специалисты компании изготовили несколько образцов с различными степенями шума, чтобы представить их клиентам. Проблема состояла в том, что компания до сих пор не разработала ни одного «тихого» кондиционера. Маркетологам предстояло решить, в каком виде продемонстрировать «полуфабрикат» потенциальным покупателям, чтобы узнать их мнение.

То, что они предложили, было одновременно и просто, и креативно. Сотрудники установили в окне тестового помещения корпус обычного кондиционера, предварительно вынув из него начинку. Они вывели трубку диаметром 10 сантиметров из задней части кондиционера в другую комнату, где подсоединили ее к «громкому» кондиционеру. Зайдя в тестовую лабораторию, клиент чувствовал струю холодного воздуха, который выходил из установленного в окне кондиционера почти бесшумно! Таким способом, изменяя расстояние между тестовым образцом и реальным кондиционером, авторы эксперимента регулировали уровень шума.

Я узнал эту историю много лет назад, из источника, который уже не вспомню. Мне не удалось проверить ее ни по одному из печатных изданий. Это классический пример нестандартной истории, описанной в главе 22. Такие истории достойны более детального рассмотрения – ведь они требуют от компаний не только умения решать задачи, но и креативности. Прибегайте к их помощи, когда хотите вдохновить свою команду на творчество!

Иногда побудить сотрудников к большей креативности несложно. Проблемой может оказаться их не очень творческий начальник. Инновации – не линейный процесс. Изобретателям нужна свобода, чтобы проверить свои идеи и посмотреть, что может из них получиться. Хороший руководитель сосредоточивает свою команду на наиболее продуктивных для исследования областях. Но если вы изначально диктуете людям, каким должен быть результат, и не даете им возможности поэкспериментировать над своими идеями, распрощайтесь с мыслью о революционных открытиях.

Однажды вечером юный Джеймс пил чай на кухне со своей тетей. Расстроенная его патологической ленью, тетя начала возмущаться: «Никогда еще я не видела такого лодыря! Сядь за книгу или найди себе другое полезное дело! За последний час ты не произнес ни слова – только приподнял крышку с чайника и опустил ее обратно!» Казалось, Джеймса заинтересовал пар, который выходил из чайника. Он держал над ним серебряную ложку и смотрел, как оседающие на ней капли скатываются на ручку. «Тебе не стыдно тратить время на ерунду?» – ругалась тетя.

К счастью, Джеймс проявил стойкость и не реагировал. Двадцать лет спустя, в 1765 году, он все еще находился под впечатлением открытия, сделанного на кухне. В том же году двадцатидевятилетний Джеймс Уатт изобрел новый вид парового двигателя, который послужил толчком к промышленной революции.

Эта история учит руководителей предоставлять своим сотрудникам некоторый простор для открытий и изобретений.

В подавляющем большинстве организаций негативно относятся к подработкам своих сотрудников, даже если они не мешают основной работе. Менеджеры аргументируют свою позицию тем, что вторая работа поглощает энергию и креативность сотрудника. Однажды я слышал, как менеджер по персоналу объяснял коллегам из других отделов, почему даже временная работа на чужую компанию в период отпуска неприемлема: «Отпуск – это привилегия, которую работодатель предоставляет вам, чтобы вы могли отдохнуть и вернуться в офис в лучшей физической и моральной форме. Если же вы потратите предоставленное время на подработки, компания не получит от вашего отдыха желаемого результата – а ведь она потратила на вас деньги!» Что касается меня, то я считаю этот взгляд на ситуацию односторонним.

К счастью, встречается и другое отношение. В частности, у компании Blackbook EMG совсем иная политика относительно дополнительных подработок и хобби своих сотрудников: каждый обязан иметь хотя бы одну (одно).

Blackbook помогает компаниям удерживать хороших сотрудников, вовлекая их в наиболее значимые социальные и профессиональные сети в городе. Например, вы тридцатидвухлетняя незамужняя женщина, инженер из Саудовской Аравии, сейчас живете в пригороде на Среднем Западе США. Как можно предположить, вам непросто освоиться на новом месте. Как найти супермаркеты с подходящими вам товарами? Рестораны с хорошей кухней? Бары, в которых играет ваша любимая музыка? Магазины одежды, которая вам по вкусу? Диспуты и вечеринки, на которых вы можете встретить единомышленников, близких вам по культуре и духу? Исследования показывают, что, не найдя всего этого, вы с большой долей вероятности уволитесь и вернетесь домой. Вот для чего необходима Blackbook! Она помогает вам обрести свой круг. Если его нет в принципе – она создаст его.

Чтобы преуспеть в этом деле, Blackbook должна иметь креативных, находчивых сотрудников с хорошими связями. Это и есть та причина, по которой основатель компании Крис Остич призывает своих подчиненных к разносторонности: «Чтобы быть креативным в той степени, какая нам необходима, каждый наш сотрудник должен иметь в жизни что-то еще, к чему он относится настолько же страстно, как к своей основной работе». Крис верит, что дополнительные интересы только стимулируют появление креативности и энергии, а не истощают их. Крис испытал это на себе, войдя в состав совета директоров местного фонда изобразительного искусства. На одном из первых заседаний совета он понял, что между созданием бизнеса с нуля и волонтерской организацией много общего. После трехчасового обсуждения вопросов деятельности фонда он взглянул в свою тетрадь. К тому времени левая ее страница была заполнена идеями для фонда изобразительного искусства, а правая – вариантами для Blackbook.

Ярким примером креативности также служит подработка одного из ее сотрудников – Стефана. Местный городской совет недавно разрешил строительство казино недалеко от дома, где живет Стефан. Несколько местных групп активистов выступили с протестом против этой идеи. Стефан знал, что казино будет построено, независимо от того, присоединится он к протесту или нет. Поэтому он решил пойти по другому пути. Он создал организацию, чтобы помочь изменить мнение жителей в этом вопросе на положительное. Например, казино обычно строится вместе с ресторанами, барами и магазинами. Стефан предложил разместить магазины на улице, а не внутри казино, как обычно делается. Это, во-первых, уменьшило бы опасность сделать игроков из посетителей магазинов, а во-вторых, оживило бы центр города.

Со временем организация Стефана росла, к ней присоединились многие клиенты Blackbook. Чем большую заинтересованность они проявляли, тем больше идей возникало у них по поводу благоустройства города. До того как Стефан понял, что случилось, его дело уже начало работать на бизнес-цели Blackbook. (Как вы помните, ее основная цель – налаживание социальных связей.) Так внерабочая затея Стефана помогла его родной компании.

Сколько же времени сотрудники Blackbook должны уделять своей дополнительной деятельности? Хотя бы 25 %, а если это не мешает основной работе, то и больше. Это один из первых вопросов, которые Крис задает соискателю на собеседовании. Если у кандидата на данный момент нет дополнительных увлечений, он, скорее всего, не получит место. А если, придя в Blackbook, он перестанет заниматься своим хобби, его могут… уволить!

Парадоксальность этого метода налицо: если вы хотите, чтобы люди были более креативны, поощряйте их меньше находиться в офисе, только и всего. Порекомендуйте им заняться тем, что их интересует. Конечно, при этом есть риск прослыть неадекватным в их глазах (и в глазах собственного руководства). Не беда! Расскажите им всем историю Криса, а потом все же попробуйте настоять на своем ноу-хау. Уверен, что вам удастся изменить отношение своей компании к подработкам.

Быть креативным и изобретательным – значит привносить в свою деятельность что-то абсолютно новое. Но последний урок в этой главе учит тому, что иногда креативность проявляется не в изобретении чего-то нового, а в переосмыслении старого. Эта история из книги Дэвида Армстронга Once Told, They’re Gold.

В 1979 году Armstrong International приобрела Hunt Moscrop, Ltd., производителя мощных обогревателей. Вспомните, как выглядит обычный электрический обогреватель, который можно поставить под стол на рабочем месте. Далее представьте его намного большим и работающим на пару или гликоле вместо электричества – и готово, перед вами классический мощный обогреватель, которым отапливаются заводские цеха. Его основной элемент – дефлектор. Эти металлические полоски, похожие на оконные жалюзи, предназначены для направления потока горячего пара или гликоля в активную зону действия обогревателя.

Через тринадцать лет после слияния компаний два инженера Armstrong International, Карл Луни и Чак Роквелл, были переведены в отделение Armstrong-Hunt, которое все еще изготавливало обогреватели. Карл и Чак должны были найти способы сократить расходы на производство. Они попытались по-новому взглянуть на те вещи, которые остальным казались само собой разумеющимися: «Почему мы делаем это именно так?» и «Зачем нужна эта деталь?» Со временем Чак и Карл поняли, что дефлекторы необходимы только для обогревателей, которые работают на гликоле, и не нужны на паровых. Когда Armstrong покупал Hunt, предполагалось, что дефлекторы необходимы на обоих типах обогревателей. Только 10 % проданных обогревателей были гликолевые. Тринадцать лет компания без надобности устанавливала дефлекторы на 90 % выпускаемых приборов!

Видите, как полезно обращать свой взор на что-то давно привычное и задаваться вопросом «почему?».

1. Необычные истории помогают людям стать более креативными. Используйте примеры о кондиционерах и другие, приведенные в главе 22, чтобы вдохновить людей на творчество, когда это необходимо.

2. Изобретателям нужны время и место для экспериментов с идеями. Начальник, уверенный в том, что своей строгостью не дает сотрудникам расслабляться, на самом деле подавляет креативность команды. Если такая ситуация возникла в вашем отделе, поделитесь со своим руководителем историей о Джеймсе и чайнике.

3. Страсть подпитывает креативность и изобретательность. Как повысить в людях энтузиазм? Один из хороших способов – это подработки. Крис Остич из Blackbook EMG доказал, что дополнительные интересы только увеличивают творческую составляющую и энергию команды, а не уменьшают их. В вашей компании запрещены подработки? Поделитесь примером Криса со своим руководителем и попросите его пересмотреть сложившиеся правила.

4. Изобретательность не всегда подразумевает появление на свет чего-либо нового. Иногда она означает переосмысление старого. На примере истории с установкой дефлекторов на протяжении тринадцати лет видно, что вопрос «почему?» применительно к давно привычному иногда приносит ощутимую пользу. В следующий раз, занявшись поиском скрытых возможностей, поделитесь с коллегами историей о дефлекторах и посмотрите, какие креативные идеи она породит.

Глава 27

Продажа – это работа каждого

Настоящая продажа не начинается до того момента, пока покупатель не скажет «нет»

Неизвестный автор

Грег работает в сфере продаж уже двадцать пять лет. И все эти годы он рассказывает истории об агентах, занимающихся закупками у ретейлеров, которые странно реагируют на каталог во время обсуждения сделки. Они вынимают из него прайс-лист и спецификацию товара, а все остальное: материалы, маркетинговые презентации – выбрасывают в мусорную корзину прямо на глазах изумленного собеседника. При этом они говорят что-то вроде: «Не тратьте вы больше деньги на это!» Можете себе представить растерянность неопытного менеджера, который впервые сталкивается с такой ситуацией?

Вот вам совет: если подобным образом в корзину отправлена ваша презентация, значит, пришло время заменить ее хорошей историей. При этом не имеет значения, буквально или образно ваш материал оказался в корзине. Неважно, продаете ли вы товар мультимиллиардеру или представителю маленькой компании. Описанная ситуация может случиться с любым среднестатистическим менеджером: вам просто посоветуют выбросить в корзину все материалы. К счастью для компании Мелиссы Муди, она не среднестатистический менеджер.

«Если вас просят заплатить за что-либо в этой сфере, это обман!» Такое часто приходится слышать про модельный бизнес. Мэни – честолюбивая модель, которая думает, что может получить выгодный контракт без тренировок, опыта и понимания сути дела. «Все, что мне нужно, – думает она, – это агент, который будет представлять мои интересы». Неудивительно, что такой настрой редко приводит к нужному результату. Как и в любой другой сфере, люди с большим опытом и умениями имеют намного больше шансов на успех. Агентство Excel Models & Talent, о котором вы читали в главе 18, предоставляет моделям возможность приобрести высокий профессиональный уровень. На протяжении двадцати пяти лет его владелица Мелисса Муди помогает заключать контракт с моделями таким журналам, как Vogue, Elle и Cosmopolitan, а также агентам из Нью-Йорка, Парижа и Милана. Exсel не просто знакомит клиента с моделью и получает комиссию от сделки. Оно обучает юных моделей модельному и актерскому мастерству, профессиональному этикету и бизнес-основам индустрии. Каждый год Мелисса лично возит своих подопечных на показы в Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Париж, чтобы помочь им набраться опыта. Конечно, иногда она знакомит их напрямую с клиентом. Но она также может подобрать для них выгодный контракт в любой точке мира с помощью сети международных агентов, с которыми Excel активно сотрудничает.

Теперь понятно, за что она взимает плату со своих учеников. Порой Мелиссе приходится сталкиваться с откровенным возмущением в ответ на просьбу внести аванс за будущие услуги. У нее есть три аргумента. Первый – она просит их осмотреться в офисе: «Что вы видите? Как вы думаете, из каких средств я плачу за классы, мебель, освещение?» Дальше она спрашивает будущую ученицу или ее родителей, чем они зарабатывают на жизнь: «Хорошо, вы бухгалтер. Мне очень нужно разобраться с налогами. Но я не заплачу вам, пока не увижу результата вашей работы. Сделаете мне такое одолжение?» Конечно же, нет!

Если эти два аргумента не помогают, Мелисса рассказывает историю о Кристине, семнадцатилетней длинноногой красавице-шатенке с высокими скулами. Она была одной из лучших учениц Мелиссы. На очередном ежегодном нью-йоркском конкурсе Кристина вошла в тройку финалисток, оставив позади 1200 участниц! Она получила 42 приглашения от агентов и клиентов. Мелисса помогла ей выбрать лучшие варианты, и Кристина вместе с родителями отправилась в Нью-Йорк для подписания контракта.

В день встречи с будущим работодателем девушка позвонила Мелиссе из такси, по дороге к офису компании, с которой нужно было подписать контракт. Кристина плакала в трубку. «Что случилось?» – встревожилась Мелисса.

Оказалось, перспектива стать моделью красавицу никогда не интересовала. Так хотела ее мама. «Мелисса, я не хочу зарабатывать своей внешностью!» Кристина мечтала поступить в школу бизнеса и в будущем управлять компанией. «Что мне делать, Мелисса?» – всхлипывала девушка.

В этот момент Мелисса делает эффектную паузу, а потом объясняет потенциальной ученице, как бы она ответила на этот вопрос, если бы Кристина не заплатила за тренинги и опыт, полученный в Exсel: «Я бы сказала ей: “Я вложила в твое обучение и в этот контракт 15 тысяч долларов и должна вернуть свои инвестиции, поэтому о твоем отказе не может быть и речи!” Но так как я не работаю бесплатно, то с чистой душой посоветовала ей: “Кристина, слушай свое сердце. Возвращайся домой и следуй за своей мечтой”. Что она и сделала. Сегодня Кристина – второкурсница в колледже, изучает бизнес, и, безусловно, ее ждет успешная карьера в той сфере, которую она выбрала самостоятельно».

В ситуации, когда вам не хотят вносить предоплату, примените в споре логику Мелиссы. Еще лучше, если вы создадите свою собственную историю, которая больше подходит к вашей сфере деятельности. Не забудьте при этом подчеркнуть выгоду для клиента, а не объяснять причины, по которым вы вынуждены брать деньги.

Один из традиционных способов повысить продажи – обучить сотрудников, записав их на курсы или пригласив тренера. Но есть и другие удивительные пути. Прочитайте историю Боба Смита.

До выхода на пенсию в 1998 году Боб посвятил 41 год работе в сфере закупок. В самом начале своей карьеры, когда его впервые повысили до менеджера по закупкам, он узнал, что его предшественник покупал у одного поставщика сталь на почти эксклюзивных условиях. Встретившись с этим человеком лично, Боб понял, почему ему это удавалось. Он олицетворял собой классический тип менеджера по продажам, с которым любят иметь дело покупатели. Честный, порядочный, не боящийся встать на сторону клиента. Но Боб был убежден, что иметь только одного поставщика очень рискованно. Поэтому он параллельно начал закупать отдельные партии у других поставщиков.

Затем его «идеального продавца» повысили в должности. К несчастью Боба, новый контрагент оказался совсем другим. У него не было опыта продаж. Фактически он был специалистом-металлургом. Видимо, очень рациональный по натуре, он подчеркнул во время своего первого разговора с Бобом, что представляет одного из крупнейших производителей стали в стране и самого крупного поставщика Боба. Он без лишних слов достал из своего портфеля отчет о продажах: «Я смотрю, за прошлый квартал вы купили у нас только 450 тонн стали. Что не так?»

«Извините?» – переспросил Боб.

Продавец начал снова: «В предыдущих кварталах вы покупали больше. Что случилось?» Боб объяснил свою точку зрения по поводу опасности закупок у единственного поставщика. Но новому продавцу не понравился такой ответ. На прощание он сказал Бобу: «Я надеюсь, в следующий раз, когда я вам позвоню, мы увидим изменение в этих цифрах».

Боб не привык слышать такое от продавцов. Тем не менее он ответил: «Держу пари, так и будет».

Он сдержал обещание. К моменту их следующей встречи объем закупок… сократился еще на 200 тонн. Продавец уже не говорил с прежним апломбом. Первыми его словами были: «Я полагаю, вы видите, что я новичок в этом деле». Он больше не бравировал именем своей компании, не осмеливался указывать Бобу на необходимость снова изменить объем заказов. На этот раз он меньше говорил о себе и старался больше расспрашивать Боба о его потребностях как клиента. Результат сказался незамедлительно: уже в следующем квартале объем заказов увеличился, и в дальнейшем они росли вместе с опытом продавца.

Продавцы сырья были не единственными, кто звонил Бобу Смиту. К нему также обращались коллеги. Когда представители из отдела продаж приезжали в центральный офис, они всегда навещали Боба в отделе закупок, иногда даже до встречи со своим начальством. Почему? Потому что от него они могли услышать истории, подобные вышеописанной, и уберечься от аналогичных ошибок, когда сами будут звонить клиентам.

Любая компания-производитель имеет отделы и закупок, и продаж. Покупатели из отдела закупок, такие как Боб Смит, проводят дни, общаясь с продавцами, хорошими и не очень. С одними заключают огромные контракты, от других отказываются под разными предлогами. Именно покупатели учат продавцов делать свою работу. Именно этим и занимается Боб, рассказывая свои истории отделу продаж. Между тем в большинстве компаний сотрудники отделов продаж и закупок даже не знают друг друга в лицо. Иногда их специально рассаживают по разным офисам. Какая недальновидность! Если вы хотите сделать из своих продавцов виртуозов, пусть ваши же закупщики расскажут им о своем опыте общения с поставщиками. Возможно, в следующем квартале объемы продаж вашей компании увеличатся.

Во многих компаниях в процесс продаж на определенном этапе вовлекаются все сотрудники. «Немножко» менеджером по продажам являются и инженер, который объясняет смысл технологических изменений продукта, и маркетолог, который рассказывает о новой рекламной кампании, призванной удвоить доход. Нередко для того, чтобы повысить объем продаж, необходимо привить навыки продавцов людям, занятым в компании совершенно другим делом. Последняя история в этой главе повествует как раз об этом.

В 1995 году я работал в одном из офисов P&G на западном побережье. Команда менеджеров по продажам встречалась с руководством каждую неделю. Вскоре после моего назначения один из вице-президентов P&G из Цинциннати получил приглашение прибыть к нам для участия во встрече – обсудить готовящуюся программу.

Покупательница оказалась расстроена изменениями, которые мы произвели с одним из наших брендов, и хотела поговорить об этом с вице-президентом. Переговоры были непростыми, но в итоге успешно завершились. Мы оставили бренд без изменений. Сделка была спасена!

В конце встречи наш вице-президент, стремясь закрепить достигнутые договоренности, пожал покупательнице руку и вручил ей свою визитку со словами: «Ваша позиция имеет для меня принципиальное значение. Вот мой номер. Если вас что-то не устроит в дальнейшем, звоните мне в любое время». Это было очень разумное предложение. Клиентка поблагодарила его, и мы разошлись.

По возвращении в офис мы начали обсуждать случившееся. Я сказал коллегам: «Все прошло намного лучше, чем я ожидал!»

К моему удивлению, они неодобрительно посмотрели на меня.

Да, все было хорошо, с горечью подтвердили они, ровно до того момента, когда вице-президент вручил клиентке свою визитку. Он дал ей понять, что мы, его подчиненные, попросту неспособны на такое простое дело, как вовремя транслировать проблему в центральный офис. «У нас уйдет от шести до девяти месяцев, чтобы вернуть доверие, которое клиентка утратила к нам за десять секунд».

Мой коллега оказался прав. Покупательница выходила напрямую на вице-президента со всеми вопросами в течение нескольких месяцев. Мы были ей не нужны. Это стало для меня большим уроком. Продажи – это игра отношений. Без поддержания этих самых отношений на должном уровне продажи невозможны. На самом деле вице-президент должен был сказать следующее: «Ваше партнерство важно для нас. Поэтому мы прислали сюда одну из наших лучших команд. Как только вам что-то понадобится, дайте сигнал этим сотрудникам. Они знают, как решить вопрос, даже если ситуация потребует участия президента или исполнительного директора».

Теперь, когда я поработал с несколькими командами P&G, меня часто просят дать совет молодым менеджерам, которые собираются на первую встречу с клиентом. Сначала я снабжал их длинным перечнем того, что стоит делать, а что нет. Но потом понял, что никогда не смогу дать им советы на все случаи жизни. Вместо этого я рассказываю им историю о неприятной визитной карточке. Каждый молодой менеджер из центрального офиса хочет хорошо зарекомендовать себя перед клиентом, так же как это сделал вице-президент. Но любой начальник всегда должен понимать, что завтра он полетит домой, а команда останется и будет продолжать взаимодействовать с этим клиентом.

Цель такого визита – не впечатлить клиента, а облегчить работу своим сотрудникам. Помощь клиенту, безусловно, очень нужна. Но только в том случае, если она не вредит собственной команде.

1. Если ваша презентация оказалась в корзине, вы обязаны иметь хорошую историю в запасе. К сожалению, каталоги часто оказываются в корзине. История останется с клиентом намного дольше.

2. Вы должны уметь объяснить все аспекты вашего дела таким образом, чтобы подчеркнуть их выгоду для клиента. Если вам приходится объяснять, почему вы выставили именно такую цену, старайтесь доказать, что она выгодна для покупателя, а не обусловлена вашим бедственным положением («Плата в этой индустрии – это грабеж!»).

3. Начальство выделяет скромный бюджет на тренинги? Обратитесь к лучшему советчику по успешным техникам продаж в своей компании – отделу закупок. Поделитесь историей Боба о новом продавце стали с начальниками ваших отделов продаж и закупок. Постройте график таким образом, чтобы менеджеры по продажам и закупщики проводили больше времени вместе. Им есть чему поучиться друг у друга!

4. В некоторых случаях все становятся причастными к сделке. Прежде чем отправлять людей «на передовую» в первый раз, поделитесь с ними историей о нежелательной визитке. Ваша торговая команда будет вам за это благодарна.

Глава 28

Заслужите уважение с первого дня

Люди все равно будут рассказывать о вас истории, хотите вы того или нет. Определитесь для себя, о чем они будут говорить.

Боб Макдональд, исполнительный директор Procter & Gamble

Представьте себе, что вы менеджер среднего звена в компании в Дюссельдорфе. Вы проработали там уже двадцать лет с момента основания этого бизнеса вашим лучшим из друзей. Десять лет назад компанию выкупил конкурент из Америки. С тех пор каждые несколько лет владелец направляет в Дюссельдорф одного из американских вице-президентов. Каждый такой приезд – это ужас. Американцы не понимают способов ведения бизнеса в Европе. Их ожидания от немецких клиентов так же далеки от действительности, как немецкий язык от английского. 15–20 % годовой прибыли, к которым вы привыкли за первые десять лет, упали до 2–3 % с момента смены владельца.

Теперь представьте себе первый рабочий день Барта на должности американского вице-президента, отвечающего за бизнес в Германии. Барт никогда не жил и не работал за пределами США, разговаривает только на одном языке – английском, а его дядя – бывший исполнительный директор компании. Вы еще не видели Барта, но он вам уже не нравится. И не только вам, а всему дюссельдорфскому офису.

Вы идете на встречу, чтобы поприветствовать нового начальника, только что спустившегося с трапа самолета. Между закусками и рукопожатиями он произносит короткую речь. После традиционного «Я рад быть вместе с вами!» он рассказывает следующую историю.

«Я вырос в техасском захолустье. После школы я несколько лет работал на своего отца на семейном ранчо. К тому времени, когда я поступил в колледж при Техасском технологическом университете в Лаббоке, я был старше других первокурсников на несколько лет. Это немного облегчило мне задачу получения работы бармена. Став старшекурсником, я завоевал репутацию одного из лучших барменов города. Клиенты проезжали мимо нескольких баров, чтобы зайти в тот, где работал я. Я наизусть знал их любимые напитки и обслуживал их с удовольствием. На самом деле мой секрет успеха заключался в том, что я был великолепным собеседником. За шестичасовую смену через меня проходило до тридцати клиентов, и каждый из них готов был поклясться, что я уделил лично ему целый час.

Проработав год, я переехал в Чикаго для учебы в магистратуре. С моим опытом я без труда устроился работать барменом. Я был уверен, что в первую же смену покажу этим городским парням, как нужно работать за барной стойкой!

То, что случилось потом, я могу назвать лишь одним словом – катастрофа! Я не успевал с заказами всю ночь. Я привык подавать виски – чистый или со льдом. Но чикагские клиенты заказывали такие напитки, о которых я ранее и не слышал, например “Горячий красный любовник” или “Иллинойский коктейль”. Плюс ко всему каждые полчаса в баре появлялись тридцать новых посетителей! Я старался, как мог, но попросту не был в состоянии выслушать их всех. Нескольких я спросил, как у них прошел день – они посмотрели на меня как на маньяка. Под конец смены владелец подозвал меня и велел прийти на следующий вечер – но не для работы, а просто посидеть за стойкой и понаблюдать. В тот день за стойкой дежурил Тодд – лучший местный бармен.

Я пришел вовремя и сел в конце барной стойки. За следующие два часа я узнал об особенностях обслуживания посетителей бара больше, чем за четыре года в Северном Техасе. Тодд был великолепен. Ему не нужно было запоминать любимые напитки своих клиентов, так как каждый час у него были новые клиенты. Несмотря на осаждавшую его толпу, он умудрялся держать зрительный контакт со всеми, кто был вблизи от стойки, и громко спрашивал, что бы они хотели выпить. В Техасе это восприняли бы как хамство. В чикагском баре это было правилом хорошего тона. Тодд точно знал, когда спросить, не нужно ли добавки – или, может быть, вызвать такси? Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы овладеть новыми секретами мастерства – и всего два часа, чтобы понять, что это за секреты.

В тот вечер я усвоил два важных урока. Первый: то, что принесло тебе успех в одном месте, не обязательно будет эффективно в другом. Второй: чтобы стать в чем-то лучшим, нужно учиться у лучших.

Я хочу узнать каждого из вас за следующие пару месяцев. Я буду просто сидеть в конце барной стойки, наблюдая за вами и обучаясь».

Как вы отнесетесь к своему новому начальнику после такой истории? С симпатией? Надеждой? Восхищением? Вы, наверное, почувствуете себя виноватым за то, что судили о нем слишком поверхностно, не так ли? Эта вымышленная история – единственное, чем Барт мог расположить к себе людей, настроенных против него. Возможно, для того чтобы заработать авторитет иным путем, ему понадобилось бы от восьми до девяти месяцев.

Я только что продемонстрировал вам один из способов заработать уважение в первый же день – представив себя такой историей, чтобы дать новым подчиненным понять: вы не враг. Такие истории способны уберечь вас от предвзятого отношения к себе.

Этот пример позволил потенциальной аудитории преодолеть специфические предубеждения к рассказчику. Но рассказ о себе не обязательно должен преследовать цель. В июле 1999 года New York Times и CBS провели совместное исследование. На вопрос «О скольких людях вы можете сказать, что доверяете им?» среднестатистический ответ был «30 %». На вопрос «Скольких ваших знакомых вы можете назвать надежными?» среднестатистический ответ был «70 %»! Если люди вас не знают, они по умолчанию не доверяют вам. «Я его не знаю, он, наверное, нечестен». Но, узнав вас лично, люди начинают доверять вам по умолчанию. «Я знаю ее, и она никогда не давала повода усомниться в ее честности. Ей можно доверять». Такая склонность к доверию наделяет силой истории, с помощью которых люди могут узнать вас немного ближе.

Я имел возможность получить прекрасное доказательство этому в январе 2005 года, когда Procter & Gamble выкупила компанию Gillette. Естественно, сотрудники Gillette были озабочены тем, что произойдет с их рабочими местами, зарплатой и различными льготами.

Через несколько дней после завершения сделки исполнительный директор P&G А. Дж. Лафли и несколько руководителей Gillette пришли на встречу в офисе Gillette в Бостоне. Целью встречи было приободрить людей в связи со сменой владельца. Они пригласили столько сотрудников Gillette, сколько мог вместить зал. Среди них был и Майк Бэрри.

Встреча началась. В заранее подготовленных выступлениях руководители Gillette объяснили выгоду этой сделки для сотрудников. «P&G имеет лидирующие позиции на рынке практически во всех сферах… у них 160-летняя история хороших отношений со своими сотрудниками… у них очень выгодная программа вознаграждений» и т. д. Когда очередь дошла до Лафли, он также огласил список причин, почему это выгодно для сотрудников Gillette. Но прежде чем перейти к фактам, он рассказал присутствующим о себе. Как он начал свою службу в армии, немного о своей семье, об увлечениях, куда он любит ездить в отпуск и многое другое.

Когда встреча подошла к концу, реакция Майка отражала общее настроение в зале: «За пять минут я узнал Лафли лучше, чем своих предыдущих начальников за пять лет!» И это именно то, что им было необходимо, – узнать руководителя выкупившей их компании ближе, чтобы доверять ему. Вместо самопрезентации он мог просто сказать: «Доверьтесь мне. Мы о вас позаботимся». Но это не было бы так эффективно, как знакомство аудитории с его биографией.

Еще один способ заработать авторитет в первый же день – это рассказать историю о том, почему вы выбрали для себя именно этот путь: эту работу, компанию, отрасль или отдел, в который вы только что пришли. Если суть рассказа сводится не просто к тому, что «мне нужны деньги», то он поможет вам завоевать доверие.

Истории «почему я тут работаю» не должны быть длинными. Я научился этому у Джеффа Стронга, одного из самых лучших менеджеров, с которыми мне доводилось иметь дело. Мы впервые встретились, когда я работал в группе по развитию нового бизнеса в P&G. Нашей задачей было создавать продукт для категорий, которыми P&G раньше не занималась, что-то кардинально новое! В свой первый день на должности маркетингового директора Джефф представил себя следующим образом: «Я практичный человек. Вот почему я работаю в этой компании. У меня есть жена и дети, которых я должен обеспечить, а также отложить средства на их образование. Я не могу рисковать карьерой и доходами. Но я также люблю удивительное ощущение при изобретении чего-то нового, того, что никто раньше не делал. Вот почему я так рад возможности работать в этом отделе. Это единственное место в компании, где я могу помочь управлять бизнесом и в то же время спать спокойно, зная, что моя семья обеспечена. С нетерпением жду, когда смогу приступить к работе».

Покажите мне того, кто бы не хотел работать с человеком, который так искренне отзывается о своем новом деле? Люди хотят работать с увлеченным руководителем – и для него. Определите, почему вы выбрали свой путь. А потом расскажите коллегам свою историю под названием «Почему я здесь работаю».

И последний совет: прежде чем рассказать историю о себе, убедитесь, что она раскрывает вас с хорошей стороны. «Неправильная» история принесет больше вреда, чем пользы. Например, через несколько дней после посещения моего тренинга по применению историй ко мне пришел один молодой менеджер. Я был знаком с ним еще до тренинга. Он яркая личность и очень быстро поднимается вверх по карьерной лестнице. Но у меня сложилось впечатление, что превыше всего он ставит свои личные интересы. Поэтому я удивился, когда он рассказал мне свою трогательную историю о жизни в бедности в маленьком городке. В школе он был одним из самых малообеспеченных учеников и стыдился этого. Он дал себе обещание измениться в лучшую сторону, завоевать всеобщее уважение и добиться успеха. Он лучше всех учился в классе, первый из своей семьи поступил в колледж, а затем – в престижный университет. «Я поклялся себе, что не допущу, чтобы мои дети жили в бедности! И не остановлюсь до тех пор, пока не получу от жизни все самое лучшее и не передам его своим детям».

Хорошая история… но не в этой ситуации.

В его же изложении эта история только подтверждала его репутацию эгоиста – с той разницей, что раскрывала коллегам причины его эгоцентризма. Ему была необходима другая история. Я спросил его, что ему нравится больше всего в его нынешней работе. Оказалось, что он впервые руководил людьми. Должность, которую он получил, некоторое время была вакантна, и младшие менеджеры, которые теперь ему подчиняются, устали работать без руководителя. Несмотря на отсутствие у моего собеседника необходимого опыта, через несколько недель ситуация изменилась. Спустя несколько месяцев начальство сообщило ему, что он, по их мнению, лучший руководитель данного подразделения из всех, кто был до этого. Я спросил его, что он при этом чувствовал. «Это было прекрасно! Отдел выиграл от того, что я уделяю время обучению сотрудников, вместо того чтобы фокусироваться на себе».

«Вот оно, – сказал я ему. – Вот это и есть твоя история!»

Его история должна донести простую мысль: помогать другим достичь успеха – более приятно, чем строить свою собственную карьеру! Это именно то, что его коллеги должны знать о нем. Такая история поможет бывшему эгоцентристу завоевать хорошую репутацию.

1. Ваша репутация – это не что иное, как истории, которые о вас рассказывают. Дайте людям возможность увидеть в вас доброжелательного альтруиста – опередите их со своей историей!

2. У вас никогда не будет второго шанса изменить первое впечатление. Наилучший способ представиться новой команде – это история. Три типа историй помогут вам заработать уважение в первый же день пребывания на новой должности.

А. – «Я не такой, как вы обо мне думаете»: истории, помогающие изменить любые предрассудки, которые возникли у вашей новой команды. (Например, история работы Барта барменом в Чикаго.)

Б. – «Немного обо мне»: истории, которые позволят вашей новой команде узнать вас лично.

В. – «Почему я здесь работаю»: истории, которые вдохновляют людей, так как все хотят работать с руководителем, преданным своему делу. Проанализируйте, почему вы выбрали именно этот путь, и расскажите об этом людям (как в примере «Я практичный человек»).

3. Убедитесь, что рассказываемая вами история демонстрирует те стороны вашего характера, которые нравятся вам самому. Плохая история причинит больше вреда, чем ее полное отсутствие (например: «Я не остановлюсь, пока не добьюсь лучшего!»).

Глава 29

Вовлекайте своих слушателей в историю [Как это сделать]

Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Привлеки меня, и я пойму.

Китайская пословица

В 1997 году я был финансовым менеджером одной из компаний P&G на западном побережье. Во время моей работы его руководителя перевели на другую должность, что означало: вскоре появится новый начальник. Им стал Джо Ловато.

Однажды, когда шел его второй месяц на должности управляющего, Джо в конце дня отправил каждому члену команды напоминание: «Завтра утром я расскажу вам о новом подходе к оплате труда и повышениям по службе для всех без исключения менеджеров завода. Но прежде я хотел дать возможность каждому из вас обдумать эту тему до утра. До встречи! Джо».

Мы все прочитали его послание, прежде чем уйти домой. Вкратце оно означало следующее: не имеет значения, в каком из трех ключевых отделов вы работаете (производство, упаковка или отгрузки), вам нечего надеяться ни на повышение, ни на увеличение зарплаты. Вероятнее всего, только трое из всей команды менеджеров были не против нового подхода – это руководители отделов производства, упаковки и отгрузок. У всех остальных «новый подход» явно не вызывал радости. Домой мы все ушли в плохом настроении, весь вечер ворчали на супругов, кричали на детей и страдали от бессонницы. Мы обдумывали все «хорошее», что скажем завтра утром Джо Ловато.

Утром мы высказали свои претензии начальнику. Мы были в панике! Мы перечисляли причины, по которым он не должен так поступать: «Это нечестно! Мы нанимаем людей по всему миру… наш уровень зарплат служит индикатором для всей страны… в связи с такими изменениями будет невозможно нанять хороших менеджеров на наш завод… как вы думаете, против кого вы идете, изменяя политику компании? И кроме всего прочего, – выдвинули мы свой последний аргумент, – у вас нет права принимать такое решение!»

Он дал нам еще двадцать минут. Потом сказал: «Хорошо, теперь успокойтесь. Я никогда не хотел внедрять такую систему. Я просто хотел, чтобы вы на себе прочувствовали за эту ночь, как по такой схеме, которую вы внедрили до моего прихода, живут рядовые сотрудники». Дальше наступила тишина.

Он был прав. Производство, упаковка и отгрузка на заводе считались самыми трудными участками. Любая другая работа в сравнении с этой казалась раем. Политика компании не предполагала увеличения зарплаты рабочим в отличие от менеджеров. Мы придерживались этой тактики, чтобы эти люди не стремились сменить свое рабочее место на более комфортное. При переходе на руководящую должность небольшая разница в зарплатах стимулировала их вернуться назад к своему тяжелому труду через несколько лет.

Джо мог просто ввести систему повышений для персонала, мотивировав свое решение тем, что не понимает действующей системы или причин, по которым такой несправедливый подход в свое время был внедрен. Но после того как он дал нам прожить ночь с мыслью, будто эти новшества уже коснулись и нас, мы уже не могли смириться с тем, что это подходит для остальных сотрудников.

Джо не просто рассказал нам хорошую историю. Он позволил нам стать активными участниками и испытать все самим. Это оказалось невероятно эффективным! Аналогично и вы в любой момент можете подключить слушателей к своей истории, вместо того чтобы просто рассказать ее, и тем самым более ярко запечатлеть в их памяти урок, который хотели преподать.

Из всех вариантов рассказа историй, описанных в этой книге, последний – самый сильнодействующий. Но его необходимо правильно использовать – в противном случае, истолкованный неверно, он даст обратные результаты. Я уверен, что несколько человек из той команды все еще злятся на Джо Ловато за ту пытку, которой он подвергал нас в течение 15 часов.

Это очень жесткий урок. Для того чтобы преподать его, у человека должно быть важное основание. Кстати, Джо всегда заботился о подчиненных любого уровня. Видимо, тот вопиющий случай как раз и был одним из тех моментов, когда жесткий поступок полностью оправдан.

Есть ли способ использования этой жесткой методики вовлечения так, чтобы никого не обидеть? Да. Вспомните рассказ Джима Оуэна о «нападении», описанном в главе 19. Между этим рассказом и историей Джо Ловато есть два главных различия. Первое – в истории «нападения» прием использовался только 15 секунд, а не 15 часов. Второе – аудитория не пострадала от действий псевдобандитов: «напали» на преподавателя. В истории Джо плохая новость о новой политике оплат и повышений была направлена на слушателей, а не на самого Джо. Именно они ощутили драматизм происходящего, а не рассказчик. Ограничьте время, когда ваша аудитория будет находиться под давлением. Постройте свою историю таким образом, чтобы элемент участия в большей степени затрагивал вас как рассказчика или любого из ваших «сообщников», которых вы привлекли – а целевая аудитория была «свидетельницей».

Что делать, если урок предполагает эксперимент именно над участниками? Как понять, стоит ли применять к ним крайние меры, как в истории с Джо Ловато? Очень просто. Представьте себя на месте слушателя и то, что это все случилось с вами. Будете ли вы после развязки благодарны своему рассказчику за такой урок или затаите обиду? Если урок действительно очень важен для слушателей, они будут вам за него благодарны. Если же он важен только для вас, то их реакция, конечно же, будет противоположной.

Не все ваши идеи выдержат эту проверку. Возможно, вы не сможете найти альтернативу, как это сделал Джим Оуэн. Так есть ли способ вовлечь в историю аудиторию с таким же успешным результатом? К счастью, да. Вот несколько примеров.

Раз в месяц региональный торговый офис одной из американских компаний проводит встречу. Сотрудники приглашаются в большой конференц-зал, чтобы выслушать от руководителей отчет о текущих делах, отметить ключевые моменты работы и выделить успешные результаты. Обычно эти встречи проходят бодро.

Однажды слово взяла менеджер по персоналу. С торжеством в голосе она заявила: «А вы знаете, что наша команда с западного побережья запускает самый масштабный проект за десять лет? Новая технология увеличит производительность продукта на 10 %! Огромный прорыв!» Сообщение было встречено аплодисментами.

Она продолжила: «Знаете ли вы, что мы получили дополнительные средства из главного офиса и через три недели удвоим скидки для покупателей, чтобы выполнить план продаж?» Бурные аплодисменты.

«Знаете ли вы, что мы отменили часть запланированной на осень рекламы и направили сэкономленные средства на рассылку образцов улучшенного продукта нашим клиентам по всей стране?» Снова аплодисменты и поздравления.

Далее последовало еще несколько вопросов-заявлений, встреченных криками «ура». После того как аплодисменты стихли, менеджер по персоналу прокомментировала вышесказанное следующим образом: «Ни о чем из вышеперечисленного я не знала, пока вчера в 10 вечера не прошлась по открытому офису и не прочитала некоторые из заметок, оставленные на столах у сотрудников, принтерах и факсах». Приподнятое настроение в зале сменилось неловким молчанием. Она продолжила: «Что бы случилось, если бы эта информация попала к нашим конкурентам? Как вы думаете, они предприняли бы какие-либо шаги, чтобы уничтожить наши труды? – Люди виновато закивали. – У нас в компании не просто так принята политика “чистых столов”. Пожалуйста, следите за тем, чтобы наши секреты так и остались секретами».

Менеджер по персоналу могла просто напомнить всем (в который раз) о политике конфиденциальности. Но то, что она сделала, было намного эффективнее. Она подключила к истории присутствующих в зале, не указывая пальцами на кого-то конкретного.

Со следующего дня факты нарушения установленных правил значительно сократились.

Удалось ли менеджеру преподать слушателям урок и не обидеть их? Да. Каким образом? В первую очередь, тем, что никто не был выделен лично. В примере с Джо Ловато «новая политика» не затронула три команды, но коснулась остальных пяти. Неравное отношение может вызвать возмущение. Такой подход допустим, только если вы хотите показать, каково это – когда к тебе относятся нечестно. В остальных случаях лучше не использовать эту технику вообще.

В предыдущем примере менеджер по персоналу подвела слушателей к главному риторическими вопросами. Сможете ли вы подключить своих слушателей к истории с помощью такой же уловки?

В 2007 году я посетил двухдневный семинар одной из компаний. Он был посвящен этикеткам. Два дня прошли в сообщениях и презентациях о растущем успехе и об усилиях, которые необходимо предпринять для более успешной конкуренции на рынке. Самым запоминающимся моментом для меня стало тридцатиминутное упражнение. Нас, участников, разбили на группы по 15–20 человек и провели в отдельную комнату, где на столах были расставлены образцы товаров. На одном – стаканы с молоком. Все стаканы с одной стороны стола были помечены буквой А, с другой – буквой Б. Больше о молоке не было никакой информации: ни этикетки из магазина, ни торговой марки, ни цены.

Каждого из нас попросили попробовать содержимое из стаканов А и Б и записать, какое молоко, по нашему мнению, принадлежит к дорогому национальному бренду, а какое представляет собой продукт дешевой частной компании. Это же задание распространялось на столы с другими товарами: шоколадным печеньем, кремом для рук, апельсиновым соком. На одном из столов были разложены подгузники: мы должны были вылить на них апельсиновый сок с предыдущего стола, чтобы проверить, насколько хорошо они впитывают жидкость.

Выполнив все задания и сделав свой выбор, мы вернулись в главную комнату. Нам сразу же сказали, какие из продуктов принадлежат к национальным торговым маркам, а какие – к частным. Я был потрясен: четыре из пяти товаров, которые я оценил как национальный бренд, оказались частными. Если частные бренды в этих категориях настолько хороши, что же заставляло меня думать, что они производят худшие по качеству товары, чем моя компания?

Чуть позже мы узнали, сколько из присутствующих правильно различили торговые марки на столах. Также нас познакомили с результатами аналогичных исследований, когда национальные и частные бренды сравнивали покупатели продуктов, производимых P&G и ее конкурентами.

Но я запомнил только то, как лично я четыре раза из пяти указал на частный бренд как на национальный. Я стал персонажем истории – участником эксперимента. Именно это обстоятельство повлияло на мое отношение к частным брендам больше, чем какие-либо статистические исследования. В следующий раз, когда вам будет необходимо убедить в чем-то аудиторию, продумайте, как сделать это более наглядно – и этот способ почти наверняка окажется эффективнее любых теоретических рассуждений.

Несмотря на все предпринятые усилия, вовлечь аудиторию в рассказ не всегда получается. В таких случаях постарайтесь сделать слушателей участниками рассказа. Вот пример.

Несколько лет назад я готовился к встрече с руководителями компании, которая являлась одним из наших клиентов. Во время этой встречи предстояло обсудить, как случилось, что в рекламе наиболее узнаваемых брендов конкуренты обошли их в соотношении три к одному!

Я проанализировал весь рекламный материал и четко увидел соотношение по ключевым брендам. Я разработал подробную диаграмму, которая наглядно демонстрировала это состояние. Даже цвета сегментов в ней соответствовали логотипам каждой из компаний. Моя диаграмма очень мне нравилась.

Но за несколько дней до встречи мой руководитель Джефф Шомбюргер сказал, что она должна пройти исключительно в формате обсуждения: «Никаких слайдов, диаграмм, графиков!» Предполагаю, что я мог просто поставить клиентов перед тем фактом, что реклама их конкурента оказалась в три раза эффективнее. Но из курсов психологии для новичков все мы вынесли, что люди запоминают только 20 % от услышанного, 30 % от увиденного и 50 % от того, что они видели и слышали одновременно. Поэтому я и хотел использовать диаграмму.

Однако люди запоминают 70 % от того, что они сказали, и 90 % от того, что делали самостоятельно. Вот это и было для меня шансом: сделать так, чтобы мои партнеры сказали или сделали что-либо сами – и запомнили больше, чем при просмотре моей диаграммы. Поэтому я взял с собой последнюю воскресную газету и нашел в ней рекламные блоки обеих компаний, я снова произвел подсчеты в первом блоке – три. Во втором – девять.

Также я взял с собой желтые стикеры в форме звездочек. Я приклеил их в блоках возле реклам так, чтобы они бросались в глаза. Во время встречи я достал эти рекламные блоки. Я показал их всем присутствующим и положил на столе возле руководителя. Я попросил его посчитать количество желтых звездочек в блоке его компании. «Один, два, три», – перечислил он.

«Спасибо. А теперь, пожалуйста, подсчитайте количество звездочек в блоке вашего конкурента».

«Один, два, три, четыре… девять», – завершил он.

Я закончил фразой: «Мы просмотрели данные за последние шесть месяцев и нашли такое же соотношение в рекламе бренда. Каждую неделю они выигрывали у вас по рекламе в соотношении три к одному».

Если бы Джефф разрешил мне использовать диаграмму, то, я уверен, встреча прошла бы отлично. Но вероятность того, что руководитель усвоил бы и запомнил этот маленький факт из всей встречи, была бы намного ниже, а точнее, на 40 % ниже, согласно книгам по психологии.

1. Выделите момент, который вы хотите особо подчеркнуть. Опишите место или событие таким образом, чтобы усилить переживания ваших слушателей – так они смогут пропустить историю через себя.

2. Минимизируйте риск кого-либо обидеть.

А. Полностью избегайте ложных предлогов (как в примере с политикой «чистых столов»).

Б. Относитесь ко всем слушателям одинаково. Не выделяйте «победителей» или «проигравших».

В. Направляйте все переживания на себя или на помощника, который помогает вам проиллюстрировать рассказ, а не на аудиторию (история Джима Оуэна о «нападении»).

Г. Удивите слушателей – на несколько секунд или минут, но не часов.

3. Проведите эксперимент, в котором слушатели играют роль цели (предмета).

4. Люди запоминают только 20–30 % от того, что увидели или услышали – и 90 % от того, что сделали сами. Доставьте им это удовольствие.

Теперь, изучив все главы раздела «Как это сделать», используйте элементы историй из списка в приложении, чтобы сделать свое повествование поистине блестящим и бьющим в цель. Главу 7, «Структура рассказа», дополняют шесть других глав раздела: «Метафоры и аналогии», «Взывайте к эмоциям», «Придерживайтесь реальности», «Элемент удивления», «Вовлекайте своих слушателей в историю» и «Стилистические элементы». Добавив их к мнемокоду из главы 7, вы получите полную мнемосхему отличной истории: СДР = ТЦППП. Следуя советам этой книги, вы станете непревзойденным рассказчиком.

Содержание, Действие, Результат

=

Тема, Ценность, Препятствие, Правильный урок, Почему

+

Метафоры и аналогии, Взывайте к эмоциям, Придерживайтесь реальности, Элемент удивления, Вовлекайте своих слушателей в историю и Стилистические элементы.

Как и в случае с шаблоном структуры рассказа, используйте этот образец каждый раз при разработке новой истории.