Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость Бушар Крейг

Несмотря на безупречную репутацию Caterpillar как международного производителя, некоторые прежде всего знают эту компанию в связи с непростой историей ее отношений с работниками. И это невзирая на тот факт, что нынешние отношения компании с крупнейшим профсоюзом – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) – вполне мирные и, судя по нашим разговорам с членами UAW, удивительно спокойные.

Репортеры Wall Street Journal Джеймс Р. Хагерти и Боб Тайта в мае 2012 г. отмечали, что Caterpillar обычно не любит шутить в вопросах трудовых отношений. По их словам, компания «известна тем, что не оставляет камня на камне от профсоюзной оппозиции». Caterpillar заслужила репутацию жесткого, непреклонного и умелого оппонента в трудовых вопросах. Именно благодаря этой репутации в Пеорию из разных компаний со всей страны стягиваются специалисты в области трудовых отношений, желающие «познакомиться с моделью Caterpillar» (замечание, сделанное руководителем одной корпорации из рейтинга Fortune 500).

Корпоративный взгляд Caterpillar на трудовые отношения сегодня основан на двух важных принципах. Во-первых, компания предпочитает, чтобы между ней и ее сотрудниками не стояли сторонние организации или профсоюзы. При этом около 20 % сотрудников Caterpillar в Соединенных Штатах состоят в профсоюзе. Безотносительно членства в профсоюзе, Caterpillar настаивает на своем праве общаться напрямую со своими сотрудниками, управлять их деятельностью и решать их проблемы. Она не считает, что профсоюзные служащие обязательно должны выступать посредниками в трудовых отношениях, и утверждает, что такая практика только увеличивает дистанцию между компанией и ее работниками. Реальная история трудовых отношений CAT начинается с этой очень простой и не подлежащей обсуждению основы для проведения переговоров по коллективным трудовым соглашениям.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Коллективные трудовые соглашения (КТС) могут содержать от 10 до 300 страниц текста. Их объем обычно обратно пропорционален тому, насколько они хороши для руководства.

Во-вторых, Caterpillar утверждает, что каждый из ее заводов должен быть конкурентоспособным по издержкам в глобальном контексте независимо от того, состоят работники завода в профсоюзе или нет. Вследствие этого, если предприятие не позволяет компании конкурировать в общемировом масштабе с любыми соперниками, то оно будет перепрофилировано, закрыто или продано. В случае с заводом Caterpillar в Лондоне, провинция Онтарио, 1 января 2012 г. компания уволила членов Канадского профсоюза рабочих автомобильной промышленности (CAW), а затем 3 февраля 2012 г. объявила о своем решении закрыть завод. Это произошло после того, как переговорный процесс между компанией и CAW зашел в тупик. В газетах высказывались предположения о том, что CAT настаивала на «уступках» (термин, употребления которого Caterpillar старательно избегала) со стороны работников – членов CAW. «Уступки» подразумевали 50 %-ное сокращение заработной платы некоторых сотрудников и снижение денежных отчислений на пенсии и пособия.

Caterpillar, однако, в течение всего переговорного процесса подчеркивала, что основной задачей является обеспечение глобальной конкурентоспособности. (В этом заключается ее позиция на протяжении как минимум двух десятилетий.) Для компании вопрос стоял просто: что требуется для того, чтобы локомотивы, производимые на лондонском заводе, продавались по всему миру по конкурентоспособной цене? Wall Street Journal сообщала, что, по словам официальных лиц Caterpillar, зарплаты и пособия на предприятии в канадском Лондоне были в два раза выше, чем в EMD – подразделении Caterpillar по производству локомотивов, расположенном в Лагранже, штат Иллинойс. CAT уверяла, что лондонский завод, бывшее предприятие General Motors, имел несбалансированную структуру издержек.

Позднее, в августе 2012 г., New York Times сообщила, что 780 бастующих работников завода по производству деталей гидравлики в Джолиете, штат Иллинойс, проголосовали за утверждение контракта, «в котором учтены практически все уступки, требуемые компанией». (Интересы рабочих представляла Международная ассоциация механиков и работников аэрокосмической промышленности.) Этим закончилась забастовка, продолжавшаяся три с половиной месяца. Новостные агентства сообщали, что Caterpillar навязала «кабальную сделку», и, по словам делового обозревателя Washington Post Стивена Перлстайна, послала профсоюзам недвусмысленный сигнал: «Отвалите!» История с заводом в Джолиете завершилась для компании благополучно, несмотря на поддержку, которую предложил механикам губернатор Пат Куинн, в виде чека на $10 000, выписанного продовольственному фонду их профсоюза. Вряд ли этот жест помог ему завоевать симпатию среди руководства Caterpillar.

Одна полезная история

Первым профсоюзом Caterpillar, официально зарегистрированным Национальным советом по трудовым отношениям, стал в 1942 г. Объединенный профсоюз рабочих сельскохозяйственного машиностроения. Этот профсоюз, придерживавшийся радикальных политических взглядов, отказался соблюдать положения закона Тафта – Хартли, принятого в 1947 г., в связи с чем был лишен официального статуса. Несколько профсоюзов соперничали друг с другом, желая занять его место, и в итоге в 1948 г. победил Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW).

В период между 1948 и 1980 гг. сотрудники CAT, чьи интересы представлял UAW, восемь раз устраивали весьма масштабные забастовки. В 1982 г. профсоюз и компания долгое время не собирались уступать друг другу, спровоцировав забастовку, которая продлилась 205 дней. Столь продолжительная забастовка серьезно подкосила экономику Пеории и привела к серии банкротств и закрытию складов и магазинов. И хотя после подписания контракта UAW заявила о своей победе, заключавшейся в появлении плана разделения прибыли с сотрудниками и гарантий сохранения занятости, Caterpillar избежала серьезного повышения издержек, получила определенную свободу в распределении функций среди сотрудников и сохранила свое право переносить производство туда, куда ей покажется целесообразным. Именно эта доля свободы в правилах организации труда и в производстве стала основой стратегии Caterpillar, которой компания придерживалась впоследствии. Хрупкий мир в вопросах трудовых отношений некоторое время не нарушался: в 1986 и 1988 гг. новые контракты с UAW были согласованы без забастовок. Однако к 1991 г. высшее руководство Caterpillar и совет директоров пришли к выводу, что для компании абсолютно необходимо было отказаться от типовой модели трудовых соглашений, навязанной профсоюзом CAT и ее конкурентам, таким как Deere. По сути, UAW обсуждала трудовые соглашения с «большой тройкой» автомобилестроительных компаний и переносила содержание этих соглашений в договоры со многими другими компаниями. Типовые соглашения позволяли UAW обеспечить повиновение со стороны отдельных фирм, поскольку ни одна компания не могла себе позволить простой в период забастовки, пока все ее конкуренты продолжали производство и увеличивали долю на рынке. Это привело бы к краху компании, не сумевшей остановить забастовку. Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности и Объединенный профсоюз сталелитейщиков давно известны тем, что используют такую стратегию в своих отраслях. Для Caterpillar необходимость срочно положить конец практике заключения типовых трудовых договоров стала еще более ощутимой, когда компания снова начала терять деньги.

Ей предстояло потерять $404 млн в 1991 г. и еще $2435 млрд в 1992 г. По подсчетам компании, затраты на рабочую силу у ее японского конкурента Komatsu были на 30 % ниже, чем у CAT. Поэтому Caterpillar оказалась в сложных конкурентных условиях и сократила выплату дивидендов на акцию на 50 %, чтобы увеличить объем своих оборотных средств.

В 1991 г. типовой договор, который UAW пытался навязать Caterpillar, был очень похож на тот, что был подписан с Deere. Он требовал 3 %-ного повышения зарплат в первой половине года и, в дополнение к этому, трехпроцентных единовременных выплат в течение последующих двух лет. Фактически оппонент Caterpillar предложил сотрудникам – членам UAW – повышение зарплаты на уровень повышения стоимости жизни поверх среднего оклада, равного $16,89 в час.

Как все изменилось. Когда мы брали интервью у нынешних сотрудников Caterpillar и обсуждали с ними забастовку 1990-х гг., у многих вызвали удивление высокие уровни зарплат, существовавших в 1991 г. Сегодня сотрудники компании часто начинают карьеру с $16,89 в час. В феврале 2012 г. CAT вновь открыла давно закрывшееся предприятие ABB по производству тепловозов в Манси, штат Индиана, и предложила сборщикам низкую ставку в $12 в час. Тем не менее сотни человек изъявили желание получить работу на предприятии.

Caterpillar упорно противилась типовым соглашениям, хотя в любой ситуации стремилась избегать лишних забастовок. Аргументы компании были прямолинейны. Она считала, что ее экономическое положение было уникальным и не могло сравниваться с положением компаний «большой тройки» автомобилестроителей. Например, компания утверждала, что сильная зависимость от экспортных продаж ставила ее особняком по отношению к компаниям вроде General Motors, у которых доля экспортных продаж была несущественной. Таким образом, если для Caterpillar глобальная стоимостная конкуренция имела критическое значение, то она была не так важна для General Motors. Поэтому желание UAW перенести на CAT контрактные условия в отношении зарплат, пособий и норм организации труда, составленные для General Motors, было, с точки зрения Caterpillar, неактуальным.

Постепенно высшее руководство и совет директоров Caterpillar пришли к единому мнению о том, что компания должна отказаться от типовых соглашений, чтобы обеспечить свое будущее существование. Они решили, что если ценой тому станет продолжительная забастовка, компании придется найти способ ее пережить. Поэтому Caterpillar стала активно планировать, как она продолжит работать, если рабочие из UAW станут бастовать.

Сегодня легко заметить, что постепенный развал американского автомобилестроения и потеря им стоимостной конкурентоспособности оправдывают опасения лидеров CAT. Однако в 1990 г. руководители и члены совета директоров могли только догадываться, что типовые соглашения, вероятно, приведут к подобным проблемам. С одной стороны, лидеры Caterpillar хотели избежать краха, приближение которого они предчувствовали. С другой стороны, они вступали в длительную, яростную битву с неопределенными шансами на успех.

Примечательно, что по другую сторону стола переговоров UAW тоже чувствовали угрозу. Общее количество его членов из Caterpillar, платящих взносы, упало на 60 % между 1979 и 1991 гг. Число членов UAW, работавших в Caterpillar в районе Пеории, снизилось за этот период с 23 000 до 9700 человек, несмотря на то, что CAT смогла в 1991 г. сохранить те же объемы производства, что и в 1979 г.

UAW списывала падение уровня занятости во многом на использование компанией рабочей силы из других регионов вместо Среднего Запада, а также громогласно осуждала Caterpillar за молчаливую угрозу перенести производство из штата Иллинойс, например из Пеории, Декатура и Ороры – на юг США.

Неудивительно, что руководство CAT видело ситуацию в ином свете. Оно считало, что в сокращении числа членов профсоюза следует винить неконкурентоспособные зарплаты, дополнительные пособия и убыточные правила организации труда, которые привели к повышению затрат и снижению производительности труда. Это, как оно утверждало, сделало CAT менее конкурентоспособной и сократило ее потребность в рабочей силе.

В любом случае, переговорщики не достигли согласия, и 4 ноября 1991 г. UAW объявил об ограниченной забастовке, в которой приняли участие 2400 рабочих из Пеории и Декатура, штат Иллинойс. Целью UAW было наказать Caterpillar, заставив простаивать два ключевых предприятия в Иллинойсе – родном штате CAT. В то же время профсоюз не хотел, чтобы его члены понесли серьезные материальные потери. Работники, дольше других состоявшие в UAW, еще помнили крайне негативные последствия 205-дневной забастовки 1982 г., которая сказалась на их личном бюджете и семьях. Чтобы компенсировать эти убытки своим членам в этот раз, UAW собрал $800 млн в фонд, позволивший ему выплачивать пособие бастующим рабочим, начинавшееся со $100 в неделю, медицинское пособие плюс $2000 премиальных на каждого сотрудника. Оглядываясь назад, мы пониманием, что UAW рассчитывал заставить Caterpillar отступить под этим давлением.

Однако 7 ноября 1991 г. Caterpillar удивила профсоюз, уволив 5650 сотрудников: примерно 3500 в Пеории и Ист-Пеории и 2150 в Ороре, штат Иллинойс. Как позднее заметила газета Chicago Tribune, «это свело на нет попытки [UAW] ограничить последствия забастовки».

Никогда ранее Caterpillar не увольняла своих сотрудников в массовом порядке, и, по сообщению Chicago Tribune, рабочие были ошеломлены. Всеобщее потрясение от увольнения работников CAT только усилилось, когда компании удалось убедить Министерство охраны труда штата Иллинойс в том, что уволенные сотрудники не должны получать пособие по безработице, поскольку причиной их увольнения стал трудовой спор, а не ухудшение экономических условий. Этот шаг, имевший тяжелые последствия, соответствовал классической стратегии отстаивания своей позиции относительно трудовых соглашений: переноси издержки на своих противников, чтобы сделать последних более сговорчивыми.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Локаут рабочих может стать эффективным первичным инструментом переговоров со стороны руководства предприятия. Однако его ни в коем случае нельзя использовать в качестве эмоциональной реакции на угрозу забастовки сотрудников. Вместо этого он должен быть результатом продуманного планирования – юридического и операционного.

В начале спора Caterpillar предложила UAW контракт, который позволил бы поднять зарплату работников – членов UAW до 39 000 в год в 1994 г., что было ненамного меньше 40 000, выплачиваемых ее конкурентом Deere. UAW отклонил предложение и совершил важнейшую стратегическую ошибку: он несколько раз отказывался встречаться с Caterpillar, желавшей провести переговоры. UAW не представил своих собственных предложений в ответ на предложения Caterpillar. Более того, однажды он письменно подтвердил, что «даже не открывал» конверт, в котором компания передала свое предложение. Президент UAW Оуэн Бибер, как говорят, похвалялся, что он «ликвидирует Caterpillar».

Отсутствие ответа UAW на предложения компании (какими бы неуместными их ни считали члены профсоюза) позволило Caterpillar заявить, что переговоры зашли в тупик. Хотя в тот момент отказ отвечать на предложения Caterpillar был воспринят как необходимая жесткая мера и удовлетворил многих членов UAW, мы считаем, что это было одной из самых больших ошибок, когда-либо допущенных командой переговорщиков крупного американского профсоюза. CAT воспользовалась этой ошибкой. Когда трудовой спор заходит в тупик, руководство компании имеет право нанять штрейкбрехеров или предложить собственным сотрудникам занять места профсоюзных рабочих на заводе. CAT была к этому готова. Она наняла штрейкбрехеров и поставила за конвейер своих менеджеров, чтобы продолжить производство. Предвидя возможность забастовки и локаута, а также тупиковой ситуации в переговорах, компания провела обучение среди своих менеджеров, благодаря чему многие из них смогли занять на производственных линиях места рабочих – членов UAW. Штрейкбрехеры CAT, от секретарей до генеральных менеджеров, удивили самих себя и шокировали UAW своей способностью изготавливать технику и выполнять заказы вовремя, обеспечивая при этом высокий уровень качества.

Свой вклад в работу производственных линий внесли сотрудники, находившиеся на самых разных ступенях корпоративной иерархии. Рональд Бонати, вице-президент Североамериканского коммерческого отделения CAT, встал за конвейер, на котором производились гусеничные ленты для тракторов. А. Дж. Расси, в ту пору управляющий заводом в Ороре, штат Иллинойс, а затем – вице-президент, занял место на производственной линии по сборке продукции. Секретари управляли техникой. Им помогали временные рабочие, не состоявшие в профсоюзе, и – впоследствии – 4000 членов UAW, отказавшихся продолжать забастовку (хотя число бастующих сокращалось очень медленно). Способность Caterpillar сделать все это была напрямую связана с программами обучения, проведенными компанией, чтобы подготовиться к такому протесту. Программа компании «Завод с большим будущим» (PWAF) стала еще одним ключевым фактором, поскольку автоматизированное производство и снижение объема ручного труда позволили рабочим выполнять более одной функции и постепенно сократили количество рабочей силы, необходимой для изготовления большинства товаров Caterpillar.

Когда стало известно, что у Caterpillar есть свободные рабочие места, квалифицированные кадры со всех концов страны начали стекаться в Иллинойс в надежде получить работу в компании. Caterpillar сообщила, что она в итоге получила 100 000 телефонных звонков от кандидатов на различные должности. Компания справилась с угрозой недостатка квалифицированных кадров, наняв большую группу сварщиков с американского северного побережья Мексиканского залива, потерявших работу из-за спада в судостроительной отрасли. New York Times высказала мнение, что способность CAT привлечь штрейкбрехеров (тактика, использованная еще в 1981 г. президентом Рональдом Рейганом, чтобы остановить забастовку авиадиспетчеров) «решительно изменила» баланс сил в пользу таких компаний, как CAT, ослабив профсоюзы.

На самом деле именно сочетание стратегии, подготовки, обучения собственного персонала и найма штрейкбрехеров позволило выиграть битву. CAT установила новые стандарты, методично планируя шахматную игру.

«Спасибо, Господи, за “Завод с большим будущим”!» – вспоминал в 2012 г. Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию президент группы Caterpillar. Автоматизация снизила издержки, уменьшила потребность в рабочих и позволила менеджерам и временным сотрудникам включиться в работу и обеспечить высокий уровень производства и качества.

Сотрудники UAW и некоторые ныне вышедшие на пенсию работники, служившие тогда в Caterpillar, убеждали нас, что Caterpillar было сложно поддерживать качество своего производства, а некоторые из них потчевали нас историями про технику, созданную «новичками», которую приходилось выбрасывать из-за допущенных ошибок и проблем с контролем качества. Возможно, эти обвинения имеют под собой основание; но даже убежденные сторонники профсоюза соглашаются, что «разномастные» сотрудники, собранные Caterpillar, быстро исправили мелкие недостатки и в течение нескольких месяцев научились выпускать такую же качественную технику, как и до забастовки. Питер Холт из Сан-Антонио, давно сотрудничающий с Caterpillar в качестве дилера, рассказал нам, что уже через несколько месяцев он не мог выявить каких-либо отличий, равно как и его клиенты. Однако при этом производительность труда действительно снизилась – в течение смены производился меньший объем продукции, чем ранее.

Дональд Файтс тогда заявил: «Похоже, мы не сорвали ни единой сделки в результате забастовки. Наша проблема – не предложение, а спрос». В апреле 1992 г. на собрании акционеров Файтс также отметил, что благодаря забастовке менеджеры Caterpillar поняли: они могут управлять своими заводами, даже если их штат сократится на 10–15 %. Это было весьма бурное собрание, поскольку на него заявился Билл Касстевенс, секретарь-казначей международного профсоюза UAW (он возглавлял команду переговорщиков UAW в Caterpillar и был акционером CAT), и потребовал слова, чтобы доказать правоту профсоюза. Касстевенс и Файтс вступили в словесную перепалку, и Касстевенс сказал акционерам, что Файтс наговорил множество вещей, не соответствующих действительности.

Возможно, это был пример одного из самых приличных обменов мнениями в период забастовки. Забастовка и связанные с ней события между 1991 и 1998 гг. сопровождались желчными высказываниями и подчас сквернословием. Многочисленные оскорбления, насмешки и угрозы стали особенно яростными во время локаута. Встречались случаи насилия, звучали выстрелы, обычным явлением стало запугивание штрейкбрехеров, в Национальный совет по трудовым отношениям (NLRB) было подано 443 жалобы на неправомерные действия компании.

14 апреля 1992 г. профсоюз удивил многих, отправив своих бастующих рабочих обратно к станкам на условиях, озвученных в последнем предложении Caterpillar, однако отказался подписать контракт и заявил, что переговоры должны продолжиться. Последовало снижение темпов работы, поскольку UAW дал указание своим членам работать строго по правилам и не делать ничего сверх того. Спад производства на трех крупнейших заводах CAT мог достигать 40 %.

Общественное мнение стало главным оружием в ходе забастовки, и Caterpillar более активно объясняла в СМИ свою позицию, чем UAW. Она разместила объявления в местных газетах вроде Peoria Journal-Star и Decatur Herald and Review, чтобы передавать сообщения сотрудникам Caterpillar напрямую, минуя профсоюз. Компания утверждала, что предложение UAW приведет к повышению издержек на оплату труда рабочих на 46 % в течение трех лет. Профсоюз оспаривал это заявление, не представляя, однако, никаких цифр в поддержку своей точки зрения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Склонить общественное мнение в свою пользу – это важный способ перетягивания каната в ходе забастовки. К тому же и у бастующих работников, и у их жен было много свободного времени для чтения газет и просмотра телепередач. Caterpillar не упустила такой возможности доказать свою правоту.

В 1993 г. Caterpillar и UAW так и не приблизились к согласию; произошло несколько кратких стихийных забастовок по различным поводам вроде отстранения от работы профсоюзных деятелей и активистов. Забастовки местного характера продолжились в 1994 г. и завершились общенациональной забастовкой членов UAW на всех предприятиях Caterpillar. CAT снова ответила привлечением 5000 менеджеров и 2500 временных работников, чтобы предотвратить простой производства. Предчувствуя тупик или поражение, в декабре 1995 г. забастовщики вернулись к работе, так и не получив контракта после серии не принесших результата переговоров и бесплодных усилий по примирению сторон. Один из забастовщиков жаловался, что «компания держала ситуацию под полным контролем. Пришлось смириться с поражением».

В ходе забастовки 1994 г. UAW утверждал, что виной всему неправомерные действия Caterpillar в области трудовых отношений. Компания категорически не согласилась с таким объяснением и охарактеризовала забастовку как «экономический спор». Эту позицию она заняла неслучайно. Федеральное законодательство запрещает в случае неправомерных действий компании заменять сотрудников бессрочно, но если забастовка происходит по чисто экономическим причинам, компания вправе это сделать. Своим письмом, направленным всем бастующим работникам 2 апреля 1992 года, Caterpillar уже повысила ставки, предупредив забастовщиков, что если те не вернутся на предприятия, она уволит их и наймет новых постоянных сотрудников.

1996 и 1997-й гг. примечательны реакцией Национального совета по трудовым отношениям (NLRB) на ряд обвинений в неправомерных действиях, выдвинутых UAW против Caterpillar. NLRB подлил масла в огонь, заявив, что компания действительно совершала такие действия в отношении работников – членов UAW.

Тем временем Caterpillar заявляла о рекордных продажах и доходах, что не осталось незамеченным профсоюзом. Наконец, в феврале 1998 г. Caterpillar и UAW договорились о долгосрочном шестилетнем соглашении. Договор подразумевал повышение зарплат и пенсий для членов UAW, и компания приняла решение восстановить в должности 160 работников – членов UAW, которые, по утверждению профсоюза, были незаконно уволены в ходе спора. Профсоюз же согласился отозвать все иски в связи с неправомерными действиями, поданные им в NLRB, и «амнистировал» 4000 своих членов, вернувшихся к работе во время забастовки. Так закончился один из самых ожесточенных и продолжительных трудовых споров второй половины двадцатого столетия.

Корреспондент Los Angeles Times предположил, что это была забастовка, казавшаяся пережитком другой эпохи. Однако такая точка зрения неверна, поскольку забастовка на самом деле ознаменовала начало новой эры, которой предстояло изменить баланс сил в переговорах между руководством и трудовым коллективом. По любым разумным меркам Caterpillar вышла однозначным победителем в этом споре, поскольку она:

• Сумела сбросить со своей шеи ярмо типового трудового договора.

• Продемонстрировала, что для увеличения объема продаж и прибыли ей не нужен UAW.

• Повысила свою способность свободно перемещать работников на различные позиции на заводе в разные сроки.

• Ввела двухуровневую структуру оплаты труда, при которой новые работники получают меньше денег.

• Отстояла свое право переносить производство в любую точку мира по собственному выбору.

Тони Грин был председателем UAW-974 с 1984 по 1990 гг., но проиграл перевыборы в 1990 г. В интервью 1994 г. он утверждал, что Caterpillar обошла новое руководство UAW-974, по крайней мере отчасти, потому, что профсоюз избрал чрезмерно враждебную линию поведения в отношениях с руководством CAT.

По словам Associated Press, «в конечном счете, Объединенному профсоюзу рабочих автомобильной промышленности нечем было похвастаться, кроме собственного выживания».

Несмотря на предпринятые решительные усилия и достижение благодаря им важнейших результатов, Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar, неизменно заявлял, что компания не собиралась раскалывать профсоюз. Вместо этого, как он уверял, руководство хотело получить возможность самостоятельно решать, как управлять CAT и как использовать ее капитал. В основе всего, по словам Файтса, лежал вопрос: «Кто будет управлять заводом?» Кто будет решать, перемещать ли персонал и активы из одного места в другое, и какое необходимо количество работников? Файтс и другие лидеры CAT считали ограничение своих управленческих полномочий и рамки, навязываемые профсоюзными правилами организации труда, вопросом, который имеет для компании не меньшее значение, чем заработная плата и вознаграждение за труд.

Однако UAW полагал, что Caterpillar стремилась расколоть профсоюз, и не желал добровольно отказываться от системы типовых трудовых соглашений, с таким трудом достигнутых в других организациях, где действовал UAW. Эти соглашения содержали, в частности, те самые управленческие ограничения, к которым Файтс и его совет директоров испытывали отвращение. Со временем, однако, UAW заметил, что его переговорные позиции стремительно слабеют, поскольку CAT продемонстрировала, что она в состоянии функционировать и без поддержки UAW. Кроме того, члены и лидеры UAW понимали, что продолжение забастовки только подтолкнет Caterpillar к переносу производства в неохваченные профсоюзом регионы на юге Соединенных Штатов и за пределами страны.

Осознание таких перспектив заставило UAW фактически капитулировать и согласиться на заключение контракта. Этот итоговый результат был широко воспринят как убедительная победа Caterpillar над UAW.

Сегодня руководители CAT преуменьшают значение поражения UAW в 1990-е гг. (по выражению одного из членов профсоюзов), и действительно, очевидно, что для процветания CAT жизненно важными были и многие другие факторы. Среди наиболее существенных – способность компании распространить свою деятельность по всему миру, создание центров прибыли в виде в бизнес-подразделений, дилерская сеть CAT, правильный подбор фирм для приобретения в развивающихся отраслях и умелое планирование в тяжелые времена. В своей совокупности эти факторы внесли больший вклад в процветание CAT, чем ее упорное противостояние требованиям UAW в 1980 и 1990-х гг.

И все же события 1990-х гг. решительно изменили принципы работы Caterpillar и укрепили уверенность руководства компании. Более того, они сильно потрясли всю американскую промышленность. Пример твердости компании в решении трудовых споров имел переломное значение. Нравится это кому-то или нет, но победа Caterpillar над профсоюзом в 1990-х гг. вскоре наделила ее статусом легенды американской промышленности.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы одерживаете победу, не надо втаптывать побежденного в грязь. Сосредоточьтесь на конкретных вопросах и избегайте эмоциональных нападок.

Этот перелом не произошел бы, если бы высшее руководство Caterpillar и члены совета директоров не решились пойти на существенный, хотя и хорошо просчитанный риск и не захотели принять серьезные личные нападки и критику, иногда со стороны друзей и соседей. Но высшее руководство CAT готово было пожертвовать даже дружбой и, возможно, своей репутацией, чтобы обеспечить компании такое экономическое положение, которое позволит ей преуспевать в течение долгого времени. Лидеры, такие как председатель совета директоров и генеральный директор Дональд Файтс (1990–1999), поставили компанию выше личных обстоятельств. Однако, как нам позднее сказал Файтс, «все, что вы делаете, будучи генеральным директором, может угрожать вашей карьере». История показала, что он был одним из тех, кто не побоялся пойти на такой риск и смог вынести осуждение, с которым столкнулся в определенных кругах. В этом главная причина, почему он является, вероятно, самым значимым в истории компании председателем совета директоров и генеральным директором.

Какими бы переломными ни были эти события, следует вновь напомнить, что затраты на оплату труда обычно составляют лишь 10–20 % от совокупных производственных издержек Caterpillar. Так что успех CAT зиждется на многих факторах, помимо конкурентоспособных, на мировом рынке трудозатрат.

Борьба с профсоюзом в 1980 и 1990-х гг. ярко продемонстрировала намерение компании найти способы превратиться в конкурентоспособную производственную фирму мирового масштаба. Тем не менее, по мнению руководства Caterpillar, подходящий трудовой договор – это лишь один фрагмент огромной мозаики под названием «конкурентоспособность».

Оглядываясь назад, мы видим, что автомобилестроители большой тройки неоднократно избегали конфронтаций с UAW. В конце концов их нерешительность стала одним из факторов, приведших их к банкротству или близкому к нему состоянию. Caterpillar пошла иным путем, и, в частности, именно поэтому она стала великой компанией.

Справедливости ради стоит заметить, что нынешний UAW-974 (крупная местная профсоюзная организация UAW, базирующаяся в Caterpillar в Ист-Пеории, штат Иллинойс) признает, что Caterpillar – это мировой производитель, который неизбежно будет выпускать значительную часть своей продукции за пределами Соединенных Штатов. Договор Caterpillar с UAW не мешает компании переносить производство на другие площадки в США или за их пределами. Зная, что он не в состоянии вернуть прежние времена, UAW-974 теперь, скорее, концентрируется на дополнительных рабочих местах, охваченных профсоюзом, которые могут появиться в Иллинойсе благодаря прибыльной глобализации CAT.

В любом случае действующий договор между UAW-974 и Caterpillar рассчитан на срок до 2017 г., и лидеры UAW-974 характеризуют нынешнее состояние трудовых отношений, хотя и по-прежнему несколько враждебных, как приемлемое и, вероятно, такое благоприятное, каким оно никогда ранее не было. И компании, и UAW, кажется, не терпится забыть об этом и перейти к другим вопросам.

Анализируя успех Caterpillar на переговорах

Мастерство и успех Caterpillar в ведении переговоров и умение добиться благоприятных условий трудовых соглашений поставили ее в центр внимания практически всех крупных фирм США, имеющих дело с профсоюзами. В результате многие стали приезжать в Пеорию, чтобы встретиться с почти легендарным директором Caterpillar по управлению персоналом Крисом Глинном и, выражаясь словами руководителя одной крупной корпорации, «увидеть, как CAT делает это». Глинн – 36-летний опытный руководитель Caterpillar, хорошо знакомый всем, кто имеет отношение к компании. Одна из его задач – контролировать переговоры и повседневное выполнение многочисленных коллективных трудовых соглашений CAT. Постепенно он выработал переговорную стратегию и среду, которые поставили Caterpillar в завидное положение в глазах большинства крупных промышленных фирм.

Однако другим фирмам не так просто повторить опыт компании. Стоит подробнее остановиться на том, что мы узнали о стратегии построения трудовых отношений в ходе наших визитов в Caterpillar.

Во-первых, Caterpillar всеми силами стремится предвосхитить ситуацию и разобраться с недовольством и проблемами работников задолго до того, как они станут предметом коллективных переговоров. Caterpillar активно опрашивает своих сотрудников, чтобы выяснить, что может их беспокоить, и требует от линейных руководителей, чтобы те постоянно общались со своими подчиненными. Глинн говорит: «Мы стараемся управлять так, чтобы работники не испытывали потребности в привлечении третьей стороны. Однако если это все же происходит, то мы обращаемся с этой третьей стороной профессионально. Мы должны управлять одинаково всеми – независимо от того, есть у работника в кармане членский билет профсоюза или нет».

Стратегия CAT заключается в том, чтобы управлять настолько хорошо, что или у ее работников не будет нужды обращаться в профсоюз, или они смогут легко поделиться своими проблемами с непосредственными руководителями или должностными лицами компании и получить конструктивный ответ. В действительности подавляющее большинство американских работников Caterpillar не являются членами профсоюза.

Caterpillar также имеет дело с профсоюзами в Китае. Эти профсоюзы, в отличие от американских, действуют прежде всего в качестве механизма контроля со стороны Коммунистической партии. Поэтому иногда CAT сложно разгадать, кто стоит за какими-либо решениями и что компании позволительно делать, а что – нет.

Данные опросов, позволяющих оценить уровень удовлетворенности сотрудников, и низкие показатели текучести кадров в компании по сравнению с аналогичными показателями в подобных фирмах позволяют предположить, что сотрудники CAT определенно довольны своей рабочей атмосферой. Популярность ношения фирменных кепок и футболок CAT в обычной жизни среди сотрудников Caterpillar – еще одно тому свидетельство. Наши беседы с работниками Caterpillar показали, что тяжелые чувства, ассоциировавшиеся с трудовым противостоянием в 1990-х гг., в большинстве своем исчезли и являются теперь не более чем далекой историей для тех, кто пришел в компанию позднее. Показательны слова сотрудника CAT, 15 лет трудившегося за конвейером: на вопрос, работает ли он «до пожелтения», мужчина ответил: «Черт возьми, конечно!».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании постоянно общаются со своими работниками, выясняют, о чем они думают, и действуют проактивно, когда нужно решать появляющиеся проблемы. Просто открыть горячую линию для конфиденциальных звонков сотрудников недостаточно.

Ежегодно Caterpillar проводит независимую оценку условий труда на каждом из своих заводов, чтобы выявить недостатки до того, как они перерастут в серьезные проблемы. Как рассказал нам Глинн, «в этом нет нечего сверхъестественного». Компания просто старается выяснить, что происходит на ее предприятиях, чтобы управлять более эффективно.

Во-вторых, Caterpillar, может, и жесткий переговорщик, но она продемонстрировала настоящую заботу о здоровье и благополучии своих сотрудников, на каком бы уровне они ни работали. В качестве примера можно вспомнить о предлагаемых компанией популярных программах медицинского обслуживания, многие из которых известны под общим названием «Здоровый баланс». Эти инициативы доказали свою эффективность, повысив уровень здоровья сотрудников и сократив время их отсутствия на рабочем месте. Ежегодно каждый сотрудник вплоть до самого Дага Оберхелмана обязан заполнить медицинскую анкету либо заплатить $100. Ответы работников используются для подготовки рекомендаций по здоровому образу жизни и предупреждений относительно возможных проблем. «Это спасает жизни», – говорит Оберхелман.

Caterpillar обеспечивает страхование более 150 000 человек и гордится, что в последние годы рост ее расходов на здравоохранение происходил медленнее, чем повышение индекса потребительских цен. Оберхелман говорит, что, поскольку работники должны оплачивать часть затрат на свое здравоохранение, они становятся более осмотрительными потребителями и пользователями медицинских услуг. По словам Оберхелмана, Caterpillar оплачивает примерно 70 % расходов работников на медицину, а сами сотрудники покрывают оставшиеся 30 %.

Еще одним действенным способом, которым воспользовалась Caterpillar, чтобы уменьшить наклон кривой затрат на здравоохранение, стало решение 2008 г. о запрете курения на всех ее предприятиях в США. UAW ответил на эту инициативу подачей иска в NLRB в связи с неправомерными действиями компании, утверждая, что курение было закрепленным в трудовом договоре, неотъемлемым правом сотрудников в течение 60 лет. Тем не менее сегодня программа Caterpillar по снижению уровня курения (бесплатная для работников) многими считается примером для подражания.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Не стесняйтесь требовать от своих сотрудников оплаты существенной части затрат на их медицинское страхование. Это помогает избежать излишних издержек на медицинские услуги и установить контроль над состоянием здоровья. Каждый сотрудник должен внести свою лепту – так он будет заинтересован в сокращении расходов. Страхование персонала, осуществляемое компанией самостоятельно, может ежегодно обеспечивать экономию в среднем от 10 до 15 %, если у фирмы большой и диверсифицированный штат сотрудников. Великие компании тратят ресурсы на обеспечение здорового образа жизни своих сотрудников. Этому чрезвычайно важному аспекту часто уделяется недостаточно внимания.

В-третьих, Caterpillar завоевала репутацию компании, которая не обманывает. Если она кладет на стол переговоров то, что называет своим «последним, лучшим и окончательным предложением», то к ней стоит прислушаться. Ведь это означает, что компания просчитала пределы своих возможностей в рамках соглашения так, чтобы остаться при этом конкурентоспособной на местном и международном уровнях. Прошлый успех в разрешении подобных ситуаций придает ей силы сегодня, когда приходится действовать. Продолжительный локаут членов UAW в 1990-е гг. со стороны CAT закончился тем, что профсоюз принял предложение компании и вернул бастующих на работу. Недавнее закрытие локомотивостроительного завода в Лондоне, провинция Онтарио, и разрешение ситуации с механиками Джолиете сделали компанию в ее собственных глазах и в глазах окружающих еще сильнее, увереннее в себе и искуснее в ведении переговоров.

В отличие от Caterpillar, у многих фирм, которые хотели бы повторить переговорный успех компании, совсем другая история. Их команды переговорщиков не столь умелые, а руководство, скорее, стремится избегать забастовок и локаутов. Поэтому они подписывали контракты, которые в долгосрочной перспективе не только обесценили их текущие операционные издержки, но и стали опасными прецедентами для последующих переговоров (мы говорим прежде всего об американских автомобилестроительной и сталелитейной отраслях на протяжении второй половины двадцатого века). Дело в том, что со временем компании зарабатывают себе репутацию. Не имеет значения, согласен кто-то с позицией Caterpillar по трудовым вопросам и с результатами переговоров или нет: CAT сформировала себе полезную репутацию серьезного соперника в области коллективных переговоров, которую другие компании могут завоевать лишь спустя годы, и только если успешно пройдут через многочисленные переговорные ситуации.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В переговорах по коллективному трудовому договору успех зависит от подготовки. Если вы подготовлены лучше, чем ваш оппонент, то говорите, что думаете, и всегда отвечайте за свои слова.

В-четвертых, одна из немаловажных составляющих эффективности Caterpillar за столом переговоров – это то, что она сознательно создала для себя множество альтернативных источников снабжения и производственных площадок. Компания целенаправленно задействовала многочисленные источники поставок необходимых ей ресурсов, чтобы забастовка или крах одного поставщика не сказались критически на деятельности компании в целом. То же самое касается производства. Caterpillar обычно использует множество разных площадок для производства одной и той же продукции. Взгляните на ситуацию в Лондоне, провинция Онтарио. Caterpillar могла перенести канадское производство в Манси, штат Индиана, или в Мексику. Сложно диктовать свои условия, если при ближайшем рассмотрении оказывается, что ваш оппонент за столом переговоров на самом деле не очень-то в вас нуждается. Компании, не обладающие такой гибкостью в снабжении и производстве, как Caterpillar, не могут рассчитывать на те же переговорные преимущества, что и CAT.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании стремятся развивать максимальную гибкость в том, что касается цепочек снабжения, а также мест и способов производства продукции. Они высоко ценят это преимущество.

В-пятых, Caterpillar рассматривает коллективные переговоры как длительный и многоступенчатый процесс. У Криса Глинна уже есть планы и приоритеты на несколько будущих раундов переговоров по трудовым контрактам. Так, на этих переговорах Caterpillar может сосредоточиться на дополнительных выплатах, на следующих – на правилах организации труда, а затем – на зарплатах. Компания не любит включать несколько существенных вопросов разного порядка в один раунд переговоров. Она предпочитает, чтобы тема каждый раз была четко определена. Так, если основным пунктом переговоров по контракту будет зарплата, то CAT, чтобы не запутать общественность и саму дискуссию, вероятнее всего, не станет одновременно обсуждать возможности существенного пересмотра правил организации труда.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА К переговорам о коллективных трудовых соглашениях нельзя подходить как к случайному мероприятию. Они требуют серьезного, долгосрочного стратегического планирования, а каждый следующий раунд обсуждения должен основываться на достигнутых ранее договоренностях.

В-шестых, Caterpillar знает свои границы и понимает, от чего она отказаться не может. Хотя компания не собирается обнародовать список пунктов, относительно которых «не пойдет ни на какие уступки», ее заявления и поведение позволяют предположить, что она не будет обсуждать свое право на размещение собственного капитала как посчитает нужным или право устанавливать ненормированный рабочий день; она также никогда не согласится выполнить требования об упрощении процедуры организации профсоюза на предприятиях. Фактически CAT зафиксировала все возможные вопросы, которые могут быть подняты на таких переговорах, присвоив каждому категорию от P1 до P5. Вопросы P1 – это те, по которым компания намерена сохранить свои позиции даже ценой забастовки. Мы думаем, что список вопросов P1 почти наверняка включает нейтралитет, преемственность, выбор источников производственных ресурсов и продукции и упрощение процедуры организации профсоюза. Вопросы категории P5 – те, по которым компания, напротив, может пойти на значительные уступки. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: Caterpillar уделяет огромное количество времени и сил процессу стратегического планирования, четко определяя свою позицию в переговорах по коллективным трудовым соглашениям, и неизменно преследует долгосрочные цели. Она старательно готовится к переговорам и не вступает в них с туманными целями и неясными приоритетами.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы не знаете заранее, чего хотите достичь и чем готовы ради этого пожертвовать, то, вероятнее всего, дорого заплатите за свою неподготовленность в переговорах о коллективных трудовых соглашениях.

Caterpillar и Национальный совет по трудовым отношениям

В марте 2011 г. крупнейший производитель пассажирских самолетов Boeing Inc. был вовлечен в серьезный спор с Национальным советом по трудовым отношениям. Компанию обвинили в том, что она перенесла работу над своим новым «Дримлайнером» с завода в Сиэтле, где сотрудники состоят в профсоюзе, на не охваченный профсоюзом завод в Южной Каролине. Это решение компании стало ответной мерой на действия профсоюзных работников ее завода в Сиэтле: здесь неоднократно устраивались забастовки. NLRB предположил, что Boeing мстил профсоюзу, и потому постановил, что компания должна прекратить перенос производства на завод в Южной Каролине. Официальные заявления, неосмотрительно сделанные руководством, поставили авиапроизводителя в затруднительное положение. Из них становилось ясно, что, перенося производство, Boeing надеялся избежать дальнейших забастовок и связанных с ними простоев.

Случай с Boeing был крайне интересен для Caterpillar, потому что CAT часто перемещала производство из охваченных профсоюзом штатов, например Иллинойса, в южные штаты, дающие право получения работы тем, кто в профсоюзе не состоит. Руководители Caterpillar всегда были достаточно благоразумны, чтобы не делать заявлений, которые могут быть истолкованы как антипрофсоюзные. Тем не менее они были встревожены тем, что NLRB мог начать диктовать компании, когда и куда ей вкладывать капитал. Опасения ослабли, лишь когда профсоюз, представлявший Boeing и имевший 31 000 членов, попросил NLRB прекратить судопроизводство после того, как руководство Boeing согласилось увеличить выпуск продукции в Сиэтле и повысить размер заработной платы. NLRB вскоре прекратил производство по этому иску, который New York Times метко охарактеризовала как «имеющий политическую подоплеку», однако многие критики расценили действия NLRB в этом деле как перебор в регулировании трудовых отношений.

Поскольку Caterpillar сделала свое право размещать капитал по собственному усмотрению практически принципом существования, справедливо будет заключить, что ее руководство без особого энтузиазма восприняло явную бесцеремонность NLRB, с которой этот регулятивный орган оспаривал такое право. При этом важно отметить, что, хотя в последние годы лидеры Caterpillar не прекращали яростно защищать позицию компании в отношении таких вопросов, как свободная торговля и затраты на оплату труда рабочих, они старательно избегали заявлений, которые бы позволили воспринимать компанию как «антипрофсоюзную» или дали бы соответствующий повод переговорщикам от профсоюза или регуляторам вроде NLRB.

Caterpillar также настаивала на включении в договоры таких формулировок, которые бы однозначно свидетельствовали о том, что компания имеет право беспрепятственно перемещать производство и рабочие места, а также получать производственные ресурсы, где и когда ей это представится целесообразным. NLRB никогда не вмешивался в ситуацию, если перемещение производства и рабочих мест разрешалось в соответствии с согласованным текстом договора. Поэтому в последние годы Национальный совет по трудовым отношениям не имел никаких оснований обвинять Caterpillar в антипрофсоюзной деятельности. Повторим: многое изменилось с 1990-х гг., когда регулятор закидывал компанию исками. Теперь все иначе, потому что компания и UAW достигли «модус вивенди» – цивилизованного, делового и иногда даже дружелюбного способа сосуществования. Более того, UAW, возможно, также пришел к выводу, что его попытки ограничить право Caterpillar переносить производство и занятость никогда не увенчаются успехом, поскольку CAT обладает крайне обширными возможностями по перемещению производства, активов и рабочих мест по всему земному шару. Как показывает практика, UAW получает больше платящих взносы членов, если компания растет и процветает. Ограничение гибкости в управлении CAT может привести к снижению темпов роста и стать серьезной помехой на пути процветания компании.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хорошие (или плохие) отношения с Национальным советом по трудовым отношениям редко складываются случайно, несмотря на политическую ангажированность NLRB.

Резюме

Существует немало людей, критикующих сложившуюся в Caterpillar систему трудовых отношений. Они порицают компанию за ее жесткую позицию в трудовых вопросах и готовность закрывать заводы, которые она считает нерентабельными. Так, закрытие завода в Лондоне, провинция Онтарио, не только обидело сторонников профсоюза, ни и стало костью в горле канадских националистов. Газетные обозреватели говорили, что CAT возрождает сценарий Гоббса и создает опасные прецеденты, и заявляли, что Caterpillar – это апогей взбесившейся глобализации.

Caterpillar никогда не демонстрировала слабость в переговорах по трудовым отношениям; но при этом ее подход традиционно заключался не в том, чтобы выступать против профсоюза, а в том, чтобы отстаивать интересы компании. В интервью с нами десятки работников Caterpillar признавались, что главной заботой компании в таких переговорах является обеспечение глобальной конкурентоспособности CAT. Грамотное управление различными издержками необходимо, чтобы достичь стоимостной конкурентоспособности на мировых рынках, где компания зарабатывает 70 % прибыли от своих продаж. Оплата труда – это только часть уравнения, хотя, возможно, и наиболее заметная и наглядная из тех, на которые компания может оказывать влияние. В конечном счете, на систему снабжения (еще один важный фактор глобальной рентабельности) внимание общественности обращается намного реже, чем на переговоры по трудовым вопросам или закрытие заводов.

Тем не менее руководители Caterpillar (нынешние и бывшие), становившиеся мишенями для беспощадной критики, оставались удивительно невозмутимыми, если учесть количество обвинений, звучавших в их адрес в течение многих лет. Причина проста: они считали, что делали правильные вещи для корпорации, ее работников и граждан множества стран, где расположены предприятия Caterpillar. Медленное, мучительное угасание уникальной американской автомобилестроительной индустрии и крах таких фирм, как Kodak, служат подтверждением правоты руководства компании. Так что большинство из тех, кто работает в CAT, уверены, что они спасают рабочие места, а не способствуют сокращению их числа.

Если заглянуть вглубь истории, можно заметить, что опыт повышения занятости в великих компаниях подтверждает точку зрения Caterpillar. Великие компании в долгосрочной перспективе не сокращают рабочие места – они их создают. И это правда, даже несмотря на то, что они часто используют новые технологии, которые по своей природе экономят трудозатраты.

У конкурентов Caterpillar нет сомнений: важнейшее конкурентное преимущество CAT – это ее дилерская сеть. Один из распространителей энергетических систем Cummins говорит об этом просто: «Эти дилеры CAT дают ей огромное преимущество. Мы можем конкурировать с ее продукцией, но безумно сложно соперничать со сложившейся дилерской сетью этой корпорации. Они продают комплектующие и оказывают услуги, как и другие компании в отрасли, но они преданы Caterpillar как я не знаю кто».

Одним из «бонусных» позитивных последствий визитов Caterpillar в другие компании в 1980-х гг. было то, что эти посещения подчеркнули ключевую роль устоявшейся глобальной сети местных и региональных дилеров CAT. Если не считать технику, поставляемую вооруженным силам США, и некоторые другие виды продукции, Caterpillar редко продает товар напрямую конечному пользователю. Дилеры (в 2012 г. их было 189) также поставляют клиентам комплектующие и осуществляют сервисное обслуживание. Кроме того, дилеры предоставляют потребителям оборудование Caterpillar в аренду и в лизинг. Во многих случаях именно они отвечают за поддержание отношений с клиентской базой компании.

Поскольку дилеры Caterpillar не являются конкурентами CAT в смысле продажи продукции потребителям, они превратились в стратегических и тактических партнеров компании. Дональд Файтс, возможно, не преувеличивал, когда заявлял: «Мы скорее дадим отрезать себе правую руку, чем станем продавать товар клиентам напрямую, минуя наших дилеров».

За исключением редких случаев, дилерские центры Caterpillar никогда не принадлежали CAT, и до сих пор владельцами многих из них являются профессионалы в третьем или четвертом поколении, глубоко преданные компании. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и именно поэтому сеть является главным барьером, препятствующим выходу конкурентов на рынки CAT. В периоды экономической рецессии деятельность дилеров компании в области аренды, сервисного обслуживания и предоставления комплектующих помогает выжить и самим дилерам, и CAT, даже если они продают не слишком много техники. Собственные средства дилеров позволяют им переносить такие катаклизмы без тяжелых последствий. Мы считаем, что техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт (ОРК) как элемент прибыли CAT также стимулировали повышение ее биржевого курса, поскольку фондовый рынок придает особое значение стабильности уровня доходов. Во всем промышленном секторе показатели, характеризующие акции фирмы, обычно оказываются выше средних, если она занимает лидирующие позиции в своей отрасли в категории ОРК.

В этой связи в 1980-х гг. руководство Caterpillar пришло к выводу, что дилерская сеть обеспечивает корпорацию таким конкурентным преимуществом, которое другим участникам рынка очень сложно приобрести. Руководители CAT решили найти дополнительные способы воспользоваться этим превосходством. Одним из важных результатов этого решения стала готовность Caterpillar сокращать в тяжелые времена уровень прибыли, чтобы обеспечить жизнеспособность и рентабельность своих дилеров. Компания также заслужила искреннюю благодарность со стороны своих дилеров, когда во время рецессии предоставила некоторым из них благоприятные условия поставки продукции, оплаты и кредитования, чтобы гарантировать их выживание.

При этом польза от таких отношений между компанией и дилерами была обоюдной. Дональд Файтс высказал любопытную точку зрения на этот вопрос. Он считает, что продажа техники Caterpillar потребителю сродни ежегодной ренте, которая со временем приносит дивиденды. Техника требует обслуживания и комплектующих – и то и другое впоследствии обеспечит заказами CAT и ее дилеров. В период Великой рецессии 2008–2009 гг. этот неиссякаемый источник доходов был жизненно важным и для CAT, и для ее дилеров, поскольку продажи отдельных видов техники упали на целых 62 %.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Вопреки распространенному мнению, продавать продукцию потребителям напрямую не всегда выгодно. При осуществлении деятельности на общенациональном или международном уровне скорректированные с учетом риска затраты на формирование клиентской базы можно снизить, если не продавать товар напрямую. Дилерская сеть приумножает фактическое число работников, при этом компания не должна им платить. Система оплаты труда в компании не усложняется, количество кадровых ошибок минимизируется, а обслуживание клиентов меньше зависит от политики компании.

Дилеры Caterpillar и их капитализация

Не будет преувеличением сказать, что дилеры Caterpillar разбросаны по всему миру. На графике 7.1 показано размещение основных дилеров, представительств, дистрибьюторских и дилерских центров, занимающихся распространением небрендовой продукции различных брендов семейства Caterpillar (за исключением самого CAT). Компании в рамках семейства CAT, действующие под другими брендами, включают Perkins – одного из ведущих поставщиков дизельных и газовых двигателей мощностью от 4 до 2000 кВт (от 5 до 2800 л. с.) – и Solar Turbines, которая производит мощные газовые турбины (от 1590 до 30 000 л. с.), газовые компрессоры, газотурбинные компрессорные комплексы, блоки машинного привода и генераторы.

Цель развития Caterpillar до глобального уровня очевидна: она стремится размещать производственные, дистрибьюторские и дилерские площадки там, где находятся потребители, уделяя внимание источникам производственных ресурсов, доступности рабочей силы и транспортной логистике. Создавая партнерства с дилерами, нужно проявлять терпение и выбирать только те компании, которые имеют исключительную репутацию, налаженные деловые связи и положительное сальдо баланса.

Более 74 % из 189 дилеров Caterpillar в 2012 г. (табл. 7.1) находились за пределами Соединенных Штатов. Ситуация существенно изменилась с 1980 г., когда только 62 % дилеров компании располагались за границей США. Этот факт отражает современную картину поступления прибыли от продаж Caterpillar.

Неясно, почему количество дилеров Caterpillar снизилось в течение последнего десятилетия. Caterpillar считает, что Великая рецессия, начавшаяся осенью 2008 г., имеет мало отношения к падению числа дилеров, и утверждает, что компания не пыталась сознательно сократить их количество. Тем не менее с 2000 г. эта цифра уменьшилась на 10 %. Будет справедливо заметить, что сегодняшний дилерский состав как никогда надежен и стабилен.

Получить точную информацию о деятельности дилерских центров Caterpillar сложно, поскольку лишь некоторые из них являются открытыми акционерными компаниями. К числу таковых, однако, принадлежит Finning International, которая считается крупнейшим дилерским центром по объему ежегодных продаж (в 2012 г. он составил $6,785 млрд). Finning обслуживает различные расширяющиеся рынки, в том числе фирмы по добыче сланцевых нефти и газа в Западной Канаде, а также активно работает в Латинской Америке, Великобритании и Ирландии. Она продает и сдает в аренду оборудование и двигатели Caterpillar, финансирует их покупку и предоставляет по ним клиентскую поддержку. Рыночная капитализация этой компании в октябре 2012 г. составила $3,948 млрд.

Еще одним открытым акционерным обществом среди дилерских центров Caterpillar является Toromont. Принадлежащая Toromont группа компаний Equipment Group состоит из Torоmont CAT – одного из крупнейших дилерских центров Caterpillar – и Battlefield, которая оказывает услуги аренды оборудования CAT. Toromont работает в Онтарио, Манитобе и частично в Ньюфаундленде, Лабрадоре и Нунавуте. Ее выручка в 2012 г. оценивалась в $1,536 млрд, а рыночная капитализация на октябрь 2012 г. достигла $1,528 млрд. С 2000 г. ее ежегодные дивиденды на акцию увеличились по совокупному годовому показателю более чем на 16 %. Практически по всем показателям Toromont является стабильно развивающейся, процветающей компанией.

Рентабельность оборота Toromont (прибыль до уплаты процентов и налогов, разделенная на общую выручку) составила в конце 2012 г. 13,7 %. На графике 7.2 показана рентабельность оборота по четырем дилерам Caterpillar, акции которых обращаются на рынке. Finning International, хотя и является самым крупным дилером по своему размеру, показывает наименьшую рентабельность оборота.

Finning International и Toromont – крупные компании с хорошей капитализацией, но это относится к большинству дилеров Caterpillar. График 7.3 показывает, что чистая стоимость активов дилеров CAT выросла с $4 млрд в 1990 г. до $21,3 млрд в 2012 г., что соответствует 7,9 % совокупного годового роста. Процветание Caterpillar выгодно ее дилерам, и наоборот.

Таблица 7.2 содержит дополнительную информацию о дилерах Caterpillar в глобальном масштабе. В среднем дилерский центр имеет более чем сорокалетнюю историю отношений с компанией; такие центры расположены в 182 странах. На конец 2011 г. в их управлении находились – сложно поверить – 1981 дилерский офис и 1332 дилерских пункта проката. Это значит, что у обычного дилера более 17 филиалов и торговых площадок, не считая головного офиса. Объемы их годовых продаж в 2012 г. варьировались от $1,5 млн до $5,8 млрд.

Долгосрочные отношения, рукопожатия и доверие

Многие дилерские центры Caterpillar находятся в собственности и под управлением одних и тех же семей в течение нескольких поколений. Мы побеседовали с Питером Холтом из Holt CAT в Сан-Антонио. Он представляет четвертое поколение семьи, руководящей дилерским центром Caterpillar, и именно его предки одобрили в 1925 г. слияние Holt Manufacturing Company с C. L. Best Tractor Company, которое дало начало Caterpillar.

Дилеры Caterpillar известны своей настоящей, почти нерушимой преданностью. Почему? Потому что они делают деньги. В конце концов, это бизнес. Однако мы заметили, что, когда речь заходила о CAT, ответы собеседников часто касались не таких уж материальных аспектов. Одним из таких ответов, бесспорно, является слово «отношение». Питер Холт отмечает: «Моего прадеда звали Бенджамин Холт. Он надевал гусеничные ленты на тракторы еще в 1904 г. И у его фирмы, и у Best Tractor Company были свои дилерские системы еще до того, как появилась корпорация CAT. Эти системы основывались на взаимном уважении и добросовестности изготовителей и их дистрибьюторов. Честность, добросовестность, уважение, стремление к обоюдному успеху – эти факторы всегда были важнейшими составляющими отношений». Блэйк Куинн из Quinn Group, которая владеет дилерскими центрами Caterpillar в центральной и южной Калифорнии, – дилер CAT в третьем поколении: «Мой дед был дилером Holt. Одной из главных целей моего отца было передать бизнес следующему поколению».

Если все это ошибочно может показаться цитатой из вольтеровского «Кандида» – «лучшим из возможных миров», то лишь потому, что дилеры Caterpillar – действительно очень счастливая каста. Они счастливы «до пожелтения», как и люди из Пеории.

В отличие от многих существующих в мире вариантов отношений «изготовитель – дилер», содружество Caterpillar и ее дилеров не является односторонним и обычно представляет собой самое настоящее партнерство. Дилер Caterpillar Джим Паркер из Carter Machinery в Виргинии и Западной Виргинии, бывший вице-президент Caterpillar, рассказал нам, что его отношения с компанией основаны скорее на рукопожатиях, чем на обширном своде правил. Дилеры компании и Caterpillar зависят друг от друга. CAT не может продавать или обслуживать свою продукцию без дилеров. Дилерам же необходимы от CAT продукция, детали и технологии, а в периоды экономических трудностей некоторые из них нуждаются в финансовой помощи и понимании со стороны Caterpillar. Дональд Файтс в 1996 г. заметил: «То доверие, которое существует между Caterpillar и ее дилерами, можно построить только в течение нескольких поколений».

Доверие – это нематериальный актив, который трудно монетизировать напрямую, но который является очевидным стимулом к повышению прибыли; это фактор, обеспечивающий важное преимущество Caterpillar по сравнению с ее конкурентами. Подобное доверие не так легко завоевать, поэтому оно становится серьезным препятствием для выхода на рынок конкурентов, желающих как продавать определенную продукцию, так и развиваться в конкретных географических регионах. Если конкурент вроде Komatsu решит создать такую же дилерскую сеть, как у CAT, ему потребуются годы, если не десятилетия, чтобы собрать эффективную группу дилеров, обеспечить им позиции в их рыночных сферах и завоевать необходимый уровень доверия.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Значение «основанной на рукопожатиях», устной природы договоренностей Caterpillar со своими дилерами не стоит преувеличивать. Более склонное к судебным тяжбам общество и принятие закона Сарбейнза – Оксли открыли эпоху строгого надзора над деятельностью совета директоров и огромного количества механизмов законодательного, внутреннего и внешнего контроля. Однако когда существует необычайно высокий уровень доверия, рукопожатие все еще играет важную роль в бизнесе, обеспечивая прибыль, которая превосходит ожидания.

Чего Caterpillar ожидает от своих дилеров

Поддержка со стороны дилеров критически важна для Caterpillar в таких направлениях, как реклама, продажа, аренда и лизинг ее продукции, сервисное обслуживание и продажа комплектующих. Поскольку дилеры – это передовики компании, именно они в первую очередь участвуют в создании, защите и укреплении репутации бренда CAT. Caterpillar понимает это и поддерживает своих дилеров и потребителей, развертывая более обширную сеть полевых представителей, чем любой из ее конкурентов. Эти представители выслушивают потребителей, связываются с дилерами, помогают оптимизировать поток техники и комплектующих и обеспечивают головной офис разведданными о том, что происходит «в полях».

Эдвард Раст, генеральный директор State Farm Insurance Company и председательствующий член совета директоров Caterpillar, рассказал нам, что дилерская сеть обеспечивает компании первоклассную цепочку обратной связи. В случае возникновения проблем дилеры CAT, как они это уже не раз демонстрировали, без колебаний сообщают о трудностях головному офису, поскольку у них для этого есть положительный стимул (их собственная рентабельность). Действительно, компания ожидает от дилеров, что они будут сообщать о происходящем вне зависимости от того, хорошими будут новости или плохими, и поощряет откровенность. Если бы Caterpillar продавала даже небольшие объемы продукции напрямую тем же потребителям, столь высокий уровень доверия был бы невозможен. Благодаря этим правилам и уверенности в том, что для заключения договоренности достаточно рукопожатия, CAT имеет постоянный поток важнейшей информации от своих дилеров и знает все о привлекательности дизайна продукции, ее долговечности, издержках в течение срока службы, стратегии ценообразования, финансовых условиях рынка и поведении конкурентов.

Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию президент группы Caterpillar, рассказал нам о встрече с клиентом CAT, который поделился своими идеями относительно того, что «мы» (подразумевая не только Caterpillar, но и его дилера, и себя самого) должны сделать, чтобы успешно конкурировать с Komatsu. Клиент был бесконечно предан Caterpillar. Такую преданность и верность нельзя купить за деньги. Умение произвести «первое и последнее впечатление» – истинное счастье для любого специалиста в сфере продаж. CAT рассчитывает, что ее дилеры создадут такой позитивный климат «первого и последнего впечатления».

Предполагается, что дилеры не станут продавать продукцию конкурентов и будут избегать аффилированных отношений со своими потребителями, чтобы исключить обвинения в фаворитизме. От них ожидается, что они будут поддерживать политику CAT, работать на высоком профессиональном уровне, эффективно взаимодействовать с клиентами, предоставлять им полный комплекс услуг, поддерживать и повышать качество, действовать в качестве глаз и ушей CAT и смогут гибко реагировать на изменение ситуации и адаптироваться к ней.

Между Caterpillar и ее дилерами существует мало секретов. Компания требует, чтобы дилеры предоставляли ей свои финансовые данные и показатели деятельности. В свою очередь, дилеры имеют доступ к базе данных Caterpillar и могут легко отследить наличие продукции, процесс доставки или уровень удовлетворенности потребителей, а также получить другие важные сведения.

Независимо от того, где находятся дилеры, Caterpillar полностью рассчитывает, что они будут соблюдать Всемирный кодекс корпоративной этики. Том Гэйлс, вышедший на пенсию вице-президент, был президентом и генеральным менеджером Caterpillar Mexico и Caterpillar France, а также руководил латиноамериканским подразделением CAT. Он утверждает: «С принятием наших ценностей не возникает никаких межкультурных проблем. Наше видение по сути своей не имеет границ. По всему миру дилеры с готовностью представляют его».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Лучше потерять в масштабе, чем рисковать главными ценностями. Эти ценности помогают создать основу для устойчивого конкурентного преимущества и отделить лидеров отрасли от аутсайдеров.

В конечном счете настойчивость Caterpillar в том, что ее Кодекс должен соблюдаться, часто вызывает уважение с нотками зависти даже в тех странах, для которых стандарты вроде Кодекса необычны. «Люди ценят наше железо, но именно в Кодексе корпоративной этики – нашей системе ведения бизнеса – скрыта причина, по которой нами восхищаются», – заметил дилер из Бразилии Педро Эстева.

Чего дилеры ожидают от Caterpillar

Дилеры Caterpillar рассчитывают, что компания обеспечит им постоянную поставку высокоэффективной передовой техники, которая будет работать как минимум не хуже техники, производимой такими конкурентами, как Komatsu, Deere, Cummins и Joy. Дилеры первыми узнают о недостатках продукции CAT, и в таких случаях они быстро обращают внимание компании на проблему, желая, чтобы та ее решила. Они выстроили долгосрочные отношения со своими клиентами и не хотят их испортить из-за поставок продукции, функционирующей не так, как было показано в рекламе.

Дилеры также ожидают, что компания будет в состоянии поставлять им детали, которые понадобятся клиентам, и будет делать это почти мгновенно. С этой точки зрения дилеры весьма нетерпеливы. «Эти детали нам нужны еще вчера», – так выразился один из дилеров Caterpillar. Дилер CAT Питер Холт сообщил нам, что может немедленно удовлетворить около 90 % всех клиентских запросов в отношении запчастей на своей площадке в Сан-Антонио, и далее заявил, что в 98 случаях из 100 предоставляет необходимые детали в течение одного дня – даже учитывая, что в системах CAT используются более 500 000 различных деталей. По словам Холта, стоимость имеющихся у него запасов продукции оценивается в $600 млн. Такие финансовые обязательства задают высокую планку, обескураживая конкурентов.

Дилеры Caterpillar также ожидают, что их будут держать в курсе дел. И, действительно, большую часть информации они могут получить собственными силами, подключившись к базе данных компании. Там они могут узнать, что хорошо продается, с каким товаром (если таковой имеется) могут возникнуть проблемы, сколько продукции имеется в наличии и так далее.

Почему конкуренты Caterpillar не поступают так же?

Бесспорный успех дилерской сети Caterpillar, естественно, вызывает очевидный вопрос: если это такая хорошая вещь, то почему конкуренты CAT не повторяют такой опыт? Этот вопрос мы задали и руководителям компании, и ее конкурентам. В ответ (от обеих сторон) мы услышали: для этого потребовалось бы очень много времени и ресурсов. Как можно видеть на графике 7.3, чистая стоимость активов дилеров Caterpillar увеличилась к 2012 г. до $21,3 млрд. И хотя не все дилеры CAT являются «денежными мешками», многие все же имеют большой объем средств. Финансовый успех, наряду с надежной репутацией и преданностью Caterpillar, делает их крепкими орешками. Один из конкурентов Caterpillar (который, по очевидным причинам, просил не упоминать своего имени) рассказал нам: «У нас уйдет 20 лет на то, чтобы собрать дилерскую сеть наподобие той, которая есть у Caterpillar». Напрашивается вывод о том, что текущий объем дисконтированной прибыли с поправкой на риск, связанный с попыткой воссоздать дилерскую сеть CAT, просто не настолько велик, чтобы сподвигнуть ее конкурентов на масштабные действия.

Таким образом, выражаясь простым экономическим языком, дилерская сеть Caterpillar и ее примерно 140 000 работников обеспечивают серьезное конкурентное преимущество Caterpillar (среди ее конкурентов нечто подобное есть только у Deere). Ее участники повышают объемы продаж, обеспечивают лояльность клиентов и создают завидный поток прибыли. В то же время дилерская сеть представляет собой главный барьер, препятствующий выходу на рынок новых конкурентов. Такие фирмы, как Komatsu и Sany, должны тщательно взвешивать, когда и где они будут биться с Caterpillar, учитывая, что CAT укрепилась на основных мировых рынках при помощи имеющих высокую репутацию, хорошо известных дилеров с хорошей капитализацией. Однако Sany, похоже, готова принять этот вызов. Она опубликовала рекламу во всю полосу в Wall Street Journal, где утверждает, что имеет 12 дилерских центров в Соединенных Штатах, хотя многие из них находятся пока еще на ранних этапах развития.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Аналогичный товар можно произвести, клиентов и работников можно переманить, благосклонность чиновников может иссякнуть, а интеллектуальную собственность могут украсть. Однако долговечную преданность и лояльность дилеров со сложившейся репутацией и хорошей капитализацией воссоздать не так просто – они представляют собой серьезное конкурентное преимущество и препятствие для выхода других производителей на рынок.

Мысли в заключение

В 1926 г. команда менеджеров Caterpillar затронула тему отношений «компания – дилер» в небольшой книге под названием «По ту сторону стола» («Across the Table»). Они описали отношения, основанные на «взаимном уважении», утверждая, что «если дилер получает прибыль – то мы тоже получаем прибыль». Исходя из наших собственных наблюдений за Caterpillar и ее дилерами, можно утверждать, что эта характеристика до сих пор актуальна. Мы практически не сталкивались с какими-либо конфликтами из серии «компания хочет, чтобы мы сами решали проблемы», которые сегодня кажутся характерными для столь многих отношений «компания – франшизополучатель» или «компания – дилер». Компания и дилер по-настоящему уважают друг друга и понимают, что благосостояние одной стороны этих отношений зависит от другой. Они просто не могут существовать по отдельности.

В конечном счете, можно утверждать, что глобальная дилерская сеть Caterpillar – это крупнейшее преимущество компании перед нынешними и будущими конкурентами (некоторые из них, по всей видимости, придут из Китая). Большинство других преимуществ компании – например, технология, внедренная в их оборудование, – могут быть получены конкурентами в течение нескольких лет. Но это не касается дилерской сети, на воссоздание которой могут уйти десятилетия. Так что продуманные решения CAT в 1980–1990-х гг., касавшиеся взращивания этой сети даже за счет сокращения свей прибыли, лишь бы ее прокормить, в ретроспективе представляются очень мудрыми.

Caterpillar заставляет сомневаться тех, кто имеет твердые убеждения относительно набора качеств, необходимых успешному генеральному директору. Начиная с Джорджа Шефера и заканчивая действующим главой CAT Дагом Оберхелманом, компанией руководили успешные генеральные директора с самыми разными особенностями характера и сильными сторонами. Джордж Шефер, Дональд Файтс, Глен Бартон, Джеймс Оуэнс и Даг Оберхелман – все они обладали выдающимися личными качествами и стилями руководства. Кроме того, каждый из них шел своей дорогой и приобретал разносторонний опыт по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в CAT. Фактически, единственным общим знаменателем для этих успешных лидеров было то, что каждый из них, несомненно, «насквозь пожелтел».

«Каждый привнес что-то свое», – вспоминает член совета директоров Дэвид Гуд. «Каждый оказался нужным человеком в нужном месте». Как мы убедились, Дон Файтс оказался человеком, способным справиться с реструктуризацией, вызовами и сложностями в трудовых отношениях 1990-х гг. Джим Оуэнс, кандидат экономических наук, имел склонность к оценке явлений в международном масштабе и отличался умением видеть события в перспективе. Именно он ускорил продвижение Caterpillar на растущие рынки за пределами Соединенных Штатов. Даг Оберхелман, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, – решительный и энергичный руководитель, который сделал Caterpillar еще более упорной в достижении целей. Вы никогда не услышите из его уст словосочетания «второе место». Он лично знаком с работниками, клиентами и дилерами и постоянно прогуливается по производственным помещениям. В то же время он смело защищает Caterpillar перед чиновниками и официальными лицами любого уровня вплоть до президента Барака Обамы.

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.

Если оглянуться назад, то окажется, что совет директоров Caterpillar инстинктивно понимал, что требовалось компании в конкретный момент времени, и потому выбирал такого человека, который мог проявить свои лидерские таланты, чтобы повести CAT в нужном направлении. В 1999 г., закончив очень сложное десятилетие, они выбрали «человека продукции» – Глена Бартона.

Перейдем к вопросу о выборе руководства

В том, что касается выбора собственных председателей/генеральных директоров, совет директоров Caterpillar ведет беспроигрышную серию. Все без исключения, кого он выбирал, были высокопрофессиональными деятелями, каждый из которых стал важнейшей составляющей истории успеха компании. Этот выдающийся факт, однако, приводит к очевидному вопросу: совет директоров действовал мудро или ему просто везло? Насколько мастерские решения совета в плане выбора руководителей в течение последних тридцати лет были результатам удачного стечения обстоятельств и насколько они были обусловлены тщательно выверенным, взвешенным анализом, целью которого было найти наилучший способ удовлетворить актуальные на тот момент, по мнению совета, нужды компании?

Отдадим удаче должное. Никакой совет директоров и никакой профессионал не может быть всеведущим. Советы директоров не могут ни предвидеть все аспекты будущего компании, ни точно предсказать поведение руководителя. Относительно второго утверждения – взгляните на внезапное впадение в немилость генерала Дэвида Петреуса из-за его недальновидных поступков и на то, как эта история сказалась на других людях. Среди наших кумиров нередко встречаются колоссы на глиняных ногах.

Ни один совет не застрахован от таких ситуаций. Однако что совет может сделать, так это наблюдать за перспективными лидерами в сложных ситуациях в течение долгого времени. Председательствующий член совета директоров Caterpillar Эдвард Раст рассказал нам, что на заседаниях совета директоров большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы. Таким образом, члены совета могут увидеть, что движет этими руководителями, что они ценят, как они реагируют на трудности и критику, как действуют в неожиданных ситуациях, насколько хорошо они ориентируются в цифрах, как они справляются с выступлениями, общаются с представителями средств массовой информации, взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными, каково их видение организации, и прочие их качества. В этом состоит преимущество выбора следующего лидера организации из числа «инсайдеров». Советы директоров чаще всего хорошо себе представляют, что они получат, назначив того или иного «инсайдера» руководителем.

Самой очевидной опасностью, связанной с «инсайдерским» подходом к выбору лидера, является то, что в результате культура организации может стать закоснелой, превратится в ограничивающий фактор и средство самоутверждения. Точно так же, как существует «Путь Caterpillar», существовал и «Путь Kodak», однако вариант Kodak не стал успешным, потому что компания сопротивлялась изменениям и всячески избегала столкновения с реальностью. Или взгляните на Motorola — пионера в сфере сотовых телефонов, занимавшего 24 место в рейтинге Fortune 500 в 1995 г. «Инсайдеры» Motorola игнорировали угрозы со стороны конкурентов вроде Nokia, и к 1999 г. компания вынуждена была объявить о банкротстве. В 2012 г. она перешла в собственность Google. Волны созидательного разрушения Йозефа Шумпетера продолжают гулять по американской промышленности.

Эти примеры должны заставить нас быть осторожными, когда мы анализируем и восхваляем выдающуюся культуру компании, дающую силы Caterpillar. Эта культура пропитана чувством гордости; CAT работает под лозунгом «Мы можем сделать это», и подчас возникает ощущение, что компания смеется над финансовыми титанами с обоих берегов океана, находящимися в тысячах милях от Пеории, штат Иллинойс.

В результате проведенных бесед мы пришли к выводу, что совет директоров Caterpillar рассматривает вопрос о лидерстве «инсайдеров», действуя сознательно, осторожно, продуманно и с расчетом на долгосрочную перспективу. По мнению совета, лучшие кандидаты на должность председателя совета/генерального директора должны проходить «прослушивание» в течение нескольких лет кряду. Совет может «из первых рядов» наблюдать за образом действий каждого потенциального кандидата и оценивать его. Кроме того, продуманная до мелочей система оценки деятельности сотрудников в Caterpillar и подход «у каждого свой номер» при определении эффективности бизнес-подразделения и его руководителя позволяют членам совета получать информацию эмпирическим путем, что привносит здоровую долю реальности в дискуссии по вопросам руководства.

Существует ряд эмпирических данных, подтверждающих правильность инсайдерского подхода к выбору генерального директора в коммерческих организациях. В недавнем обширном исследовании профессора Энг и Нэйджел привели общие показатели финансовой деятельности всех открытых акционерных компаний США в период между 1985 и 2005 гг. и проверили, кто руководил этими фирмами – генеральные директора, нанятые из числа собственных сотрудников или приглашенные извне. Они обнаружили, что генеральные директора, ранее занимавшие в компании другие должности, существенно превзошли по показателям эффективности приглашенных, и это превосходство с течением времени становилось все заметнее. Любопытно, что эмпирические данные, касающиеся выбора вузовских руководителей и их эффективности, указывают на противоположную тенденцию.

Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.

Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.

Ассортимент продукции Caterpillar

Великие компании знают, что ассортимент и качество их продукции имеют важнейшее значение для их процветания. В производстве не так легко заработать значительную прибыль от чего-то, что вы не продаете, не передаете в аренду или лизинг и не обслуживаете. В некоторых корпорациях это понимание порождает склонность производить широкую линейку продукции, поскольку (по крайней мере, как кажется на первый взгляд) большая линейка продукции позволяет компании получить большую выручку и прибыль. «Вы не можете продавать то, чего у вас нет», – уверял нас в интервью генеральный директор одной производственной компании средних размеров.

Тем не менее, как убедилась Caterpillar, когда реорганизовывалась и создавала бизнес-подразделения в начале 1990-х гг., не все ее товары были рентабельны, а некоторые из них производились и обслуживались не на максимальном уровне качества. Потому в последние годы Caterpillar всегда понимала, что иметь обширную линейку продукции – это не обязательно хорошая идея, поскольку большой ассортимент влечет за собой не только прибыль, но и издержки. Это относится не только к производителям, но и к дилерам и дистрибьюторам, которые продают, сдают в аренду, лизинг и обслуживают эту продукцию.

После реорганизации в 1990-х Caterpillar научилась лучше отслеживать доходы и издержки, связанные со своей продукцией. То есть теперь она способна определить, какой вклад в конечный результат деятельности компании вносит каждый вид продукции. Хотя может показаться, что так логично было бы поступать любой крупной компании, многие недостаточно серьезно относятся к этому важнейшему вопросу. Такая компания, как Caterpillar, вкладывает в производственные процессы сотни тысяч единиц ресурсов. Нужно измерять десятки тысяч косвенных издержек и учитывать их, чтобы скорректировать потоки поступления доходов. И, конечно, общекорпоративные накладные расходы («расходы ГО») должны распределяться по соответствующим потокам поступления доходов.

Если премии для отдела или группы рассчитываются исходя из рентабельности оборота или показателей прибыли, возникает естественная тенденция среди тех, кого затрагивает эта система, при малейшей возможности избавляться от косвенных издержек, относимых на счет их подразделений. В таких крупных компаниях, как Caterpillar, работают тысячи менеджеров, ищущих способы перенести на другие подразделения ответственность за те или иные затраты. Нет нужды говорить, что процедуры распределения издержек в компании могут со временем становиться весьма запутанными и приводить к определенной степени разобщенности. Тем не менее ставки высоки, и поэтому крайне важно разработать точную систему отчетности по затратам. Если издержки распределяются некорректно, то менеджеры неверно истолковывают сигналы, и компании в итоге принимают неудачные решения, поскольку двигаются вслепую.

Важнейшей основой для создания эффективной системы операционной отчетности является понятная для пользователя схема организации информационных технологий (ИТ). Высококлассная организация ИТ позволяет собирать и выводить информацию в таком виде, который дает компаниям возможность оценить свою деятельность и интерпретировать результаты этой оценки так, чтобы обеспечить принятие более продуманных и основанных на фактических данных решений. В этой области Caterpillar просто блистает. Она правильно вложила ресурсы, необходимые для разработки и внедрения высококлассной ИТ-системы. Представители других компаний нередко посещают CAT, чтобы познакомиться с этой системой: она известна тем, что является одной из лучших в отрасли. Офисы CAT по всему земному шару используют высокоскоростные каналы связи типа T1, позволяющие им отслеживать собственную деятельность и затем принимать дальновидные решения на основе полученных данных. Эффективная ИТ-система компании вносит существенный вклад в прибыль и рост. С ее помощью контролируются логистика CAT, вся ее цепочка снабжения, товарные запасы, финансовая деятельность, операции на производственных площадках и даже работа с потребителями. Отдача очевидна. Стоимость CAT выросла с $20 млрд до 40 млрд, а затем – до 60 млрд, и это еще не предел.

CAT с осторожностью относится к внедрению новых видов продукции и делает это, только если они укрепляют «ядро» компании: это означает, что новый товар будет дополнять существующую линейку продукции, делая ее более востребованной. В этом отношении Caterpillar совершенно не похожа на динамичные многопрофильные корпорации вроде LingTemco-Vought, Textron или Litton. Если CAT производит новый продукт, она убеждена, что благодаря новинке выиграет и существующий ассортимент, и это будет выгодно дилерам, а значит, сама компания также получит прибыль.

Сравните товарную политику Caterpillar и Apple, которая получает более 70 % доходов всего от двух продуктов – iPhone и iPad. И хотя никто не предрекает крах Apple, ее доля на рынке по обеим этим товарным категориям значительно сократилась, что сделало ее позиции уязвимыми. 12 июля 2013 г. курс акций Apple упал на 36 % по сравнению с их стоимостью на сентябрь 2012 г.

Руководители Caterpillar, особенно после 2000 г., пришли к заключению, что позиции компании на рынке и продуктовая линейка слабы и малоэффективны. И хотя лидеры CAT прекрасно знали о проблемах, связанных с масштабной диверсификацией многопрофильных компаний, они решили, что таким образом можно будет повысить общекорпоративную эффективность. Для этого CAT должна была обратиться к рынкам и компаниям, тесно связанным с ее ключевым бизнесом – производством землеройно-транспортной техники. Это решение основывалось на трех причинах. Во-первых, руководители пытались ускорить проникновение компании на растущие рынки, такие как горнодобывающий и энергетический секторы. Во-вторых, предлагая относительно более широкую линейку продукции, они надеялись сократить зависимость продаж и доходов CAT от перепадов бизнес-цикла. В-третьих, они верили в возможность экономии за счет разнообразия (в дополнение к экономии за счет масштаба) на уровне дилеров и в то, что дилеры ухватятся за возможность расширить предлагаемый потребителям ассортимент.

В период с 2000 по 2012 гг. Caterpillar добавила множество товарных единиц в свою линейку продукции. Компания приобрела Progress Rail Services, что позволило ей выйти на рынок обслуживания и ремонта локомотивов, вагонов и железнодорожных путей. Progress Rail, в свою очередь, приобрела Electro-Motive Diesel, которая является одной из двух действующих в Соединенных Штатах ОЕМ-компаний, производящих дизель-электрические локомотивы (второй OEM-производитель – General Electric).

В таблице 8.1 представлены наиболее важные приобретения Caterpillar с 2000 по 2012 гг. Очевидно, что компания полагается на поглощения в деле расширения своей продуктовой линейки и завоевания рынков за пределами Соединенных Штатов. Это расширение проводится решительно и обдуманно, хотя иногда приходится проявлять определенную гибкость. Все эти характеристики относятся к поглощению Electro-Motive Diesel (EMD). CAT первоначально хотела купить EMD в 2005 г., но проиграла Greenbriar Equity Group. Greenbriar, зная о неизменной заинтересованности Caterpillar в товарном ассортименте, тесно связанном с деятельностью ранее приобретенной Progress Rail, продала ее CAT в 2010 г.

В то же время Caterpillar выводила на рынок ряд других новых продуктов, начало производства которых не было связано с поглощениями, – например, прицепные скреперы и первый в своем роде гусеничный трактор с электроприводом – D7E, а также первую гибридную машину компании – гибридный гидравлический экскаватор 336E (это случилось в 2012 г.).

Совершенствование продукции также было важным элементом истории компании. В 2001 г. Caterpillar значительно усовершенствовала свои двигатели посредством внедрения технологии ACERT, которая позволила снизить токсичность и объемы выбросов. К 2003 г. все двигатели CAT для шоссейных грузовых автомобилей и автобусов были оснащены системой ACERT, которая соответствовала все более ужесточающимся требованиям Агентства охраны окружающей среды США.

В 2004 г. компания существенно увеличила объемы деятельности по модернизации собственной продукции и продукции других производителей. Модернизация существующего оборудования и двигателей в тяжелые экономические времена привлекательна для многих потребителей. Она включает переоснащение, ремонт и замену изношенных деталей и оборудования. Цель – создать продукт, который, может, и не так хорош, как новый, но, возможно, прослужит так же долго. Это было великолепное управленческое решение. Доходы от сервисного обслуживания, ремонта и замены комплектующих высоко ценятся на Уолл-стрит и являются стимулирующим фактором для стоимости акций Caterpillar благодаря той стабильности, которую они обеспечивает потокам прибыли компании на любой стадии бизнес-цикла.

По стечению обстоятельств 2004 г. был годом столетнего юбилея первого гусеничного трактора, остававшегося главным продуктом Caterpillar на протяжении большей части истории компании. И хотя гусеничные тракторы, применяемые в строительстве, до сих пор превалируют среди других товарных линеек и источников доходов CAT, финансовые аналитики, помимо строительства, все чаще ассоциируют компанию с мировым горнодобывающим и энергетическим сектором.

Вызов качеству

Мы уже говорили о приверженности Caterpillar системе «шести сигм» в области обеспечения качества. Председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Глен Бартон ухватился за этот метод, «будто движимый божественным провидением» (по выражению бывшего руководителя CAT). Бартон описывал «шесть сигм» как «непрестанное стремление к совершенствованию через упорядоченное использование методологии принятия решений на основании фактов и данных». Для него и для компании это было не просто преходящим увлечением. «Шесть сигм» стали инструментом, который позволил CAT одолевать иностранных конкурентов, проводить стратегию высоких цен, удерживать удовлетворенных клиентов и четко позиционировать компанию как лидера в своей отрасли. На счет этой системы также относят тот миллиард долларов, который Caterpillar за пять лет сэкономила на операционных издержках.

Без «шести сигм» или иного подобного подхода к качеству продукции Caterpillar не смогла бы стать великой компанией. Вместо этого она была бы просто еще одним производителем на нескольких высококонкурентных рынках. Стандарты качества «шесть сигм» стали тем фактором, который позволил Caterpillar значительно опередить конкурентов. Это нововведение повысило статус бренда и принесло богатые плоды в двадцать первом веке. Однако, как мы увидим, приверженность системе «шести сигм» в обеспечении качества также привела к любопытному набору новых трудностей, которые компании предстоит преодолеть.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хотя существуют компании, которые сознательно решают не производить или не продавать продукцию высочайшего качества на своих рынках, такие компании обычно хороши в большинстве других аспектов своей деятельности. Яркий пример этому – компания Costco. Это признанный мастер продажи ничем не примечательных товаров. Более солидные фирмы, однако, сочетают высокий уровень качества с профессионализмом в производстве, продажах и обслуживании. Caterpillar – одна из очень немногих фирм, которые могут обеспечить безупречное качество во всех отношениях.

Логическим предшественником стандартов качества «шесть сигм» в Caterpillar в 1980-х и 1990-х гг. была инициатива «Завод с большим будущим» (PWAF), в рамках которой компания переоснастила свои предприятия и приготовилась конкурировать на равных со своими противниками – как на национальном, так и международном уровне. Благодаря сочетанию PWAF и «шести сигм» CAT получила качественное преимущество, которое сослужило службу компании в последние два десятилетия. В совокупности эти программы «отполировали» репутацию Caterpillar и позволили компании проводить стратегию высоких цен.

Серьезные расходы Caterpillar на новые заводы и оборудование в последние годы позволяют предположить, что ее руководители считают необходимым предпринять очередное серьезное вмешательство в собственную деятельность – такое же масштабное, как инициатива PWAF, – чтобы сохранить лидирующие позиции CAT. Конкуренты Caterpillar не стояли на месте и «в последние годы во многом сократили отрыв по качеству, который еще недавно имела CAT», – говорит Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners. То есть «качество Caterpillar великолепно, однако техника Komatsu сегодня, возможно, так же хороша, как и у CAT», – полагает Вертхаймер.

Boeing, одной из компаний «большой десятки», о которой мы говорили в главе 7, есть чему поучиться у Caterpillar. Если рассматривать объемы продаж, 2012 г. выдался для Boeing великолепным – но с качеством продукции все оказалось с точностью до наоборот. Пассажирский самолет компании 787 Dreamliner погряз в проблемах, больших и малых, включая отказы электрооборудования, пожары и утечки топлива. В январе 2013 г. Федеральное агентство гражданской авиации запретило полеты самолетов Dreamliner по всему миру.

Качество продукции, конечно, не статичный показатель: со временем наши представления о приемлемом качестве меняются. Нет смысла обменивать новый автомобиль на «форд» 1950 г. выпуска или даже на «шевроле» 2000 г., если только вы не коллекционируете раритетные автомобили. Эффективность и качество автомобилей значительно повысились. То же самое касается рынков товаров и услуг, предлагаемых Caterpillar. Оставаться на месте – это проверенный временем путь к постепенному угасанию и, в конечном счете, гибели организации. Великие компании вроде Caterpillar понимают это и знают, что должны совершенствовать свое мастерство постоянно. Мы расцениваем щедрые капиталовложения CAT в последние годы как признак того, что она не хочет быть захваченной врасплох.

Вызов бренду

Страницы: «« « 12345678 » »»