Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Ташмен Майкл
Если культура – одно из основных условий успешной реализации стратегии, то каким образом руководитель может диагностировать нормы и ценности, существующие в организации? Подумайте о том, как донести до новых сотрудников в организации, что представляет важность и чего от них ожидают. Во-первых, есть официальные ожидания, выражаемые в должностных обязанностях, политике компании, руководствах и инструкциях для персонала. Новичкам рассказывают, каков график работы, каковы системы оценки результатов деятельности, этические нормы, требования техники безопасности и какие льготы предлагает компания. Обычно новички понимают, что все это – только введение в культуру организации. То, что происходит в компании на самом деле, часто не совпадает с ее официальной политикой. Поэтому, учитывая формальности, новички стремятся понять, как на самом деле принято действовать в компании. Для этого они обращают пристальное внимание на вербальные и невербальные «подсказки» в действиях коллег и начальства. Чтобы понять организационную культуру, новичку нужно, явно или неявно, получить ответы на следующие вопросы.
• Что мне нужно делать, чтобы вписаться в культуру компании?
• Что здесь действительно важно?
• Что считают важным мои новые коллеги?
• Что мне нужно говорить и делать, чтобы почувствовать себя полноценным членом группы?
• Что мне нужно делать, чтобы привлечь внимание руководителя (позитивное и негативное)?
• Что и как здесь принято делать?
• Что нужно, чтобы сделать карьеру в этой компании?
Ответы на эти вопросы помогают новичку вписаться в организационную культуру и стать полноправным членом группы. Принятие или непринятие группой оказывает большое влияние на нашу самооценку. Часто мы можем понять, что действуем успешно, только сравнивая себя с другими. Когда другие нас принимают и ценят, наша самооценка растет. Но сначала нам нужно узнать, что считается важным с точки зрения ценностей, установок и поведения. Слова и действия работников и руководства помогают нам ответить на вопросы, приведенные выше. Мы пристально наблюдаем за тем, какое поведение вознаграждается, и формально, и неформально, что одобряется или не одобряется коллегами и начальством.
Поощрение и наказание со стороны коллег часто оказываются важнее, чем со стороны формальной системы вознаграждений организации. Каждый день мы общаемся с коллегами и из такого общения узнаем, любят ли нас, уважают ли, ценят ли наш вклад в работу группы, поступаем ли мы правильно или неправильно. На наши установки и поведение в огромной степени влияют окружающие, особенно если эти люди важны и значимы для нас. Уважение со стороны коллег может мотивировать больше, чем ежегодное повышение зарплаты, особенно если качество нашей работы зависит от сотрудничества и хороших отношений с коллегами.
Это не значит, что нам совсем нет дела до того, о чем говорит руководство компании. Конечно, это важно. Мы наблюдаем за поведением высшего руководства и замечаем, соответствуют ли их слова их поведению и действиям. Сигналы от тех, кто выше нас, формальные системы оценки и вознаграждения, интерпретация тех или иных событий и ситуаций коллегами – все это помогает нам понять, что действительно важно в данной организации.
Диагностика организационной культуры
Процесс, описанный ниже, помогает провести диагностику культуры группы или организации. Этот процесс, состоящий из шести этапов, можно использовать для диагностики культуры в команде, подразделении или на корпоративном уровне. Результаты диагностики будут разными в зависимости от уровня анализа, но сам процесс остается одинаковым.
Шаг 1: Определение основных стратегических проблем.
Шаг 2: Объединение стратегии решения этих проблем с актуальными задачами, необходимыми для ее реализации.
Шаг 3: Определение норм и ценностей, которые помогают в выполнении актуальных задач.
Шаг 4: Диагностирование норм, которые характеризуют текущую корпоративную культуру.
Шаг 5: Определение пробелов между желаемыми и существующими нормами.
Шаг 6: Разработка программы действий, которая позволит устранить эти пробелы.
Шаг 1. Как мы уже говорили в третьей главе, первый шаг в диагностике соответствия – выявление стратегических проблем подразделения. Чтобы определить конкурентное преимущество своего бизнеса, ответьте на следующие диагностические вопросы:
• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?
• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?
• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?
• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?
• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?
• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?
Независимо от того, какой уровень занимает менеджер в иерархии организации, приступая к диагностике, ему нужно прежде всего превратить ответы на эти вопросы в ясные, конкретные цели.
Шаг 2. После определения стратегических проблем нужно обозначить актуальные задачи, необходимые для достижения каждой цели. Опишите эти задачи как можно более ясно, ответив на следующие вопросы:
• Каковы пять или шесть конкретных задач, которые необходимо выполнить для реализации стратегии?
• Какой уровень взаимозависимости между подразделениями необходим для координации этих задач?
• Понимаю ли я потоки операций?
• Насколько полон и внутренне последователен этот список?
Шаг 3. Перечислив актуальные задачи, нужно определить нормы, которые в будущем помогут эффективно решать эти задачи. Это определенные установки и модели поведения, способствующие выполнению актуальных задач (оговоримся, что такие установки и модели должны быть общепризнанными). Например, общие нормы, необходимые для некоторых задач, могут включать сервис, качество и гибкость, но эти нормы слишком неопределенные и поэтому не помогут сотрудникам понять, как именно им нужно себя вести. Нормы должны быть обозначены с точки зрения определенных, конкретных установок и моделей поведения. Для этого руководителю нужно продумать, каковы реальные ожидания и четко их описать, избегая модных словечек, в виде конкретных примеров того, что означает данная норма в контексте рабочего места.
• Какая из общепризнанных ценностей может способствовать выполнению актуальных задач? (Ответьте на этот вопрос для каждой из пяти-шести перечисленных задач.)
• Какие установки и модели поведения могут соответствовать этим ценностям и обеспечивать выполнение актуальных задач?
• Разумно ли ожидать таких установок и моделей поведения в рамках существующих систем вознаграждения?
Очень важно понимать, какие нормы необходимы для выполнения актуальных задач. Рассмотрим это на примере одной успешной технологической компании из Силиконовой долины. Исторически ее стратегия состояла в том, чтобы первой разрабатывать инновационные продукты, не имеющие аналогов на рынке. Но, думая о перспективах развития компании, руководство понимало, что ей все сложнее оставаться флагманом новых технологий. Ее продукты были успешными, но не слишком надежными. Более того, клиенты считали компанию высокомерной и безразличной. Высшее руководство компании видело, что ее будущий успех зависит и от способности творчески развивать новые технологии, и от способности увеличивать надежность своих продуктов и качество обслуживания клиентов.
Проблема, по мнению руководства, состояла в том, что, если компания хочет успешно конкурировать в следующие несколько лет, акцент с технологий нужно сместить в сферу сервиса. Качество, надежность и обслуживание клиентов, как и творчество, должны стать общими ценностями компании. Вместо того чтобы просто говорить о том, что творчество должно стать частью организационной культуры, руководство компании предложило конкретное определение творчества: «Акцент на поисках новых способов действий. Постоянное стремление создавать новые продукты и процессы. Мы всегда поощряем новые идеи». Были также разработаны конкретные определения других необходимых норм, например обслуживания клиентов и качества.
Эти определения были известны всем, но сотрудники компании не совсем понимали, что означают новые нормы и какое поведение от них ожидается. «Качество» означало, что сотрудники будут делать все возможное, чтобы обеспечить высокое качество продуктов и сервиса, даже если это может нарушить производственный график и потребовать дополнительных затрат. Точно так же сотрудники поняли, что творчество не ограничивается сферой технологий. От менеджеров ожидалось, что они будут искать новые методы работы и поощрять к этому подчиненных. Это, в свою очередь, позволяло руководству компании вознаграждать и выражать признательность тем, кто оправдывал его ожидания. Более общие и более размытые определения были бы не столь эффективными.
Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:
• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в вашу организацию. Если бы он спросил вас, что ему нужно делать, чтобы его считали хорошим работником, что бы вы ему посоветовали?
• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?
• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?
• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?
Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.
Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.
• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?
• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?
• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?
Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.
Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.
• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?
• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?
• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?
• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?
• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?
• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?
Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных задач, персонала (мотивация и навыки), формальной организации (системы вознаграждения, продвижение по службе, структуры, системы) требованиям актуальных задач (взаимозависимость, поток операций). Это помогает выявить нормы, которые им не соответствуют, или нормы, существующие в настоящий момент, которые нужно устранить или ослабить в будущем.
Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.
Глава 6
Формирование организационной культуры
В то время как розничные гиганты Federated, Macy’s и Carter-Hawley-Hale отчаянно пытались избежать банкротства, компания Nordstrom росла и развивалась: в 1983 г. у нее было 36 супермаркетов и 9000 сотрудников, а в 1995 г. – 76 супермаркетов и более 35 000 сотрудников. Средние объемы продаж на квадратный метр вдвое превышали средние показатели по отрасли. В чем же конкурентное преимущество Nordstrom? Оно не связано с такими обычными факторами, как барьеры для выхода на рынок, возможность оказывать влияние на поставщиков и клиентов или отсутствие конкуренции на рынке. В сфере розничных продаж очень высокая конкуренция, покупатели и поставщики легко переходят от одной компании к другой. Это не расположение супермаркетов, не их дизайн, не ассортимент и даже не наличие пианино в фойе. Все это легко может перенять любая другая компания. Как знает любой, кто хоть раз делал покупки в Nordstrom, главное отличие этой компании – первоклассное обслуживание. Что в нем особенного? Вот две истории, рассказанные одним покупателем.
Несколько лет назад мы спросили участников нашей обучающей программы, приходилось ли им бывать в Nordstrom. Почти все участники программы приехали из других стран, и мы не думали, что они посещали супермаркеты этой компании. Но один участник, Дэнни Хальперин, менеджер сервисной компании из Южной Африки, сказал, что недавно потратил два дня на шопинг в Nordstrom (кстати, он заметил, что приехать в США и принять участие в нашей программе его побудила не тяга к знаниям, а желание посетить супермаркет Nordstrom и посмотреть, действительно ли сервис компании так хорош, как о нем говорят). Во-первых, он слышал о политике возврата товаров в Nordstrom и решил ее проверить. Он взял с собой брюки, купленные в Южной Африке, зашел в отдел мужской одежды и сказал продавцу, что приехал из Южной Африки и привез с собой брюки, но оказалось, что они не того размера. Можно ли их вернуть? Он сам работает в сервисной компании, поэтому ожидал обычных отговорок. И очень удивился, когда продавец спросил его, сколько стоили брюки, открыл кассу и просто отдал ему деньги. Он не стал вызывать администратора и даже не попросил показать чек.
Но это еще не все. Дэнни пришел в себя и попросил продавца помочь ему купить колготки для жены. Продавец молча провел Дэнни в отдел женской одежды и остановился перед стойкой с колготками. Затем он спросил Дэнни: «Какой размер носит ваша жена?» «Я не знаю», – сказал Дэнни. В обычном магазине этим бы дело и кончилось. Но здесь продавец нашел трех девушек-продавщиц с разными фигурами, выстроил их в ряд и спросил Дэнни, чья фигура больше всего похожа на фигуру его жены.
Как Nordstrom добивается от сотрудников такой инициативы? Что нужно сделать в организации, чтобы создать и поддерживать уровень обслуживания, отличающий ее от конкурентов? Ответ можно найти в руководстве для сотрудников компании Nordstrom, которое выдают всем новичкам. Оно состоит из одной страницы. На ней написано:
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!Мы рады, что Вы работаете в нашей компании.
Наша главная цель – первоклассное обслуживание клиентов.
Ставьте перед собой достойные личные и профессиональные цели.
Мы верим, что Вы сможете их достичь.
Правила Nordstrom:
Правило № 1. В любой ситуации думайте самостоятельно.
Других правил нет.
Пожалуйста, не стесняйтесь задавать любые вопросы начальнику своего отдела, управляющему супермаркетом или генеральному менеджеру.
В Nordstrom существуют тщательно разработанные политика и процедуры. При этом компания доверяет сотрудникам и поощряет их думать. Нормы, характеризующие данную культуру, и обеспечивают контроль. Скептик мог бы спросить: «А что будет, если сотрудник примет неверное решение или клиент попытается смошенничать?» Тот же вопрос можно задать и компании FedEx: как ей удается преуспевать, поощряя все 40 000 своих сотрудников быть «белыми воронами» и постоянно рисковать? На первый взгляд, такой подход должен был бы создать хаос, но это не так. Для координации действий сотрудников перед лицом постоянных изменений Nordstrom и FedEx полагаются на корпоративную культуру. Нестандартные требования есть истинный тест на функционирование. Задача каждого сотрудника – предложить клиенту то, что ему нужно, а не то, что написано в инструкции.
Как мы говорили в пятой главе, чтобы эффективно управлять культурой организации, руководителю нужно понять, какие нормы и ценности помогут организации реализовать ее стратегию и четко их сформулировать. Затем руководитель должен решить, как он будет подкреплять необходимые нормы и устранять нежелательные.
Есть три важных метода, которые может использовать руководитель, чтобы повлиять на систему социального контроля в своем подразделении: формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности сотрудников, собственный пример, чтобы показать сотрудникам, какие установки и модели поведения важны для компании, и всесторонние системы вознаграждения и поощрения, подкрепляющие важные для успеха компании установки и модели поведения.
Формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности
Чтобы лучше понять, как руководители в организациях с сильной корпоративной культурой добиваются от сотрудников личного участия и чувства вовлеченности, придают определенный смысл тем или иным действиям и ситуациям, давайте рассмотрим результаты необычного эксперимента, в котором участников попросили добровольно съесть земляного червя. Интуиция подсказывает, что желающих нашлось бы немного; возможно, согласились бы лишь те, в ком слишком силен дух приключений, или те, кто хочет произвести впечатление на других. Но на самом деле результаты этого эксперимента оказались весьма неожиданными: съесть земляного червя согласились около 0 % его участников [Comer, Laird, 1975; Tomsho, 1992].
Почему? Благодаря особым условиям, созданным в ходе эксперимента. Испытуемым «помогали» съесть червя, постепенно и последовательно добиваясь от них обещаний о выполнении своего намерения в присутствии других людей. Если мы уже что-то пообещали, а тем более несколько раз, нам становится все труднее отступить. Поведение приводит к установкам. Делать – значит верить. Дон Петерсен, бывший генеральный директор компании Ford, отмечает, что если вам удалось добиться от сотрудников определенного поведения, значит, удалось добиться серьезной вовлеченности.
Точнее, чтобы добиться серьезной вовлеченности, нужны три характеристики личного участия: выбор, или возможность личного участия; публичность, то есть когда мы делаем выбор в присутствии других, значимых для нас людей; окончательность, или ощущение того, что мы перешли некую границу, и отменить принятое решение уже невозможно. Обратите внимание, личное участие – это не демократия, не полная свобода. Людям предоставляется несколько определенных альтернатив. В NUMMI у членов команды множество возможностей выбора относительно организации своей работы, но они не могут решать, будет ли их завод производить легковые автомобили или микроавтобусы.
Каждая из этих характеристик делает решение более серьезным. Решения, принятые при отсутствии давления извне, увеличивают ощущение личной ответственности, не позволяют искать оправдания, указывая на другой мотив (например, деньги) или внешнее давление (например, со стороны менеджера), и вызывают позитивные чувства (если я сам решил это сделать, значит, оно того стоит; иначе зачем бы я стал это делать?). Публичность побуждает нас выполнять обещания. Наконец, окончательность решения не позволяет рассматривать альтернативные варианты и помогает следовать выбранным курсом[26].
Поощрение вовлеченности посредством выбора
Для поощрения вовлеченности сотрудников руководители компаний используют психологию выбора посредством:
• разработки систем и процедур, которые поощряют людей постоянно делать выбор;
• акцента на «внутреннем», а не только внешнем вознаграждении при выполнении задачи;
• постепенного выбора – выбора шаг за шагом;
• помощи в обозначении реальной ситуации до того, как сотрудники сделают выбор, а также в предотвращении «сюрпризов» в будущем.
Давайте посмотрим, что происходит, когда руководители разрабатывают и используют системы, которые поощряют людей активно участвовать в принятии решений и делать самостоятельный выбор. В NUMMI члены команды сами несут ответственность за подбор новых сотрудников, и это вполне оправданно, ведь именно команда отвечает за результат. В психологическом отношении это еще более оправданно. Новые сотрудники понимают, что их оценивают и что им нужно вписаться в культуру команды, чтобы получить работу. Поэтому для них очень важно мнение членов команды. А опытные члены команды чувствуют себя ответственными за правильный выбор.
На старом заводе GM во Фремонте было 80 мастеров цеха. В NUMMI нет ни одного. Если команда сама организовывает свою работу, она сама несет ответственность за результат. Например, члены команды решили, что не стоит тратить 120 000 долл. на ремонт эскалатора. При этом все знают, что это решение приняли сами члены команды и они готовы отвечать за его последствия. NUMMI, как и многие другие компании с сильной культурой, также широко использует систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора персонала. В течение трех дней кандидаты бесплатно работают в центре оценки персонала, и в это время его сотрудники оценивают, насколько те вписываются в культуру компании. Кандидата просят принимать самостоятельные решения, ясно показывая при этом, каковы ожидаемые установки и желаемые модели поведения[27].
Другие компании с сильной культурой также используют систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора и ориентации персонала. Один менеджер рассказал нам, что в компании Marriott в первые три месяца работы отсеивается 90 % кандидатов на новые вакансии. До введения новых методов отбора персонала в первые три месяца уходили 40 % новых сотрудников. А сейчас процессы отбора и ориентации персонала подчеркивают эмоциональный аспект работы, а также основные нормы и ценности [Henkoff, 1994]. Начальник отдела управления компании Disney говорит: «Главный секрет – моделировать поведение сотрудников и увековечивать корпоративную культуру компании в сказках». При этом в течение года Disney теряет всего около 15 % контактного персонала, хотя средние показатели текучки кадров в ее отрасли составляют около 60 %. В сфере услуг особенно важно принимать на работу тех, кто разделяет ценности организации, ведь именно от сотрудников, непосредственно входящих в контакт с клиентами, и зависит удовлетворенность последних.
Такие напряженные, длительные процессы отбора и оценки имеют четкую цель. Усилия и время, которые затрачивает кандидат, четкие сигналы об ожидаемых установках и моделях поведения, эмоциональное напряжение во время интервью, публичная демонстрация интереса и энтузиазма, возможность самому принять решение о том, хочет ли кандидат продолжать процесс отбора, и постоянные психологические «вклады» с его стороны – все это уже говорит о том, что кандидат согласен работать в этой компании. Невозможно не испытать ощущение успеха, если вы прошли через такой сложный процесс отбора. Когда новый сотрудник получает работу, у него уже есть реальные представления о том, что от него требуется, он находится среди коллег-единомышленников и психологически намерен работать в компании. Один сотрудник компании Cooper Tires сказал: «В эту компанию очень сложно попасть. Я получил предложение о работе только через полгода после первого разговора с менеджером по персоналу. Зато те, кто приходит работать в Cooper, почти никогда не увольняются» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 72].
Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.
Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. <…> Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием, мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.
Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.
Поощрение вовлеченности посредством публичности
Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:
• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;
• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;
• поощрения публичного выражения преданности делу в присутствии клиентов, на встречах, в общении с друзьями и членами семьи;
• поощрения развития социальных отношений между членами группы;
• использования методов групповой оценки и одобрения.
Психологические основания для каждого из этих действий, намеренны они или нет, состоят в том, чтобы использовать преимущества чувства вовлеченности, возникающего благодаря публичному выбору, особенно если об этом выборе знают значимые для сотрудника люди, например друзья и члены семьи.
Так, в компании Haworth, которая производит офисную мебель, программа ориентации новых сотрудников распространяется и на членов их семей. А президент завода Honda в Мэрисвилле сам объясняет философию компании, и не только новым сотрудникам, но и их домочадцам. В Cypress Semiconductor существует традиция: менеджер компании делает предложение о работе у новичка дома. Также есть специальная программа найма супругов высокопрофессиональных сотрудников. Другие компании тоже часто пытаются укреплять социальные связи среди новых сотрудников и усиливать важность публичных действий. Это могут быть очень простые методы, например альбомы с фотографиями каждого сотрудника, датой прихода в компанию и именем супруги или супруга, либо более сложные, укрепляющие глубокие и долгосрочные отношения среди сотрудников.
В компании Tandem Computers почти все вакансии распределяются между «своими», и «тандемисты» – как называют себя сотрудники компании – могут рекомендовать на новые вакансии друзей и членов семьи. У каждого нового сотрудника есть «спонсор», который представляет его другим и становится его наставником. Мы спросили бывшего исполнительного директора Tandem Джимми Трейбига, почему Tandem уделяет столько внимания вечеринкам, пикникам и так далее, и он ответил, что он хотел, чтобы сотрудники хорошо относились друг к другу и проводили вместе много времени, чтобы члены их семей могли ходить в спортзал компании по выходным. Благодаря таким совместным действиям люди становятся друзьями и начинают прислушиваться к мнению друг друга.
Во многих компаниях, например в консалтинговых и инвестиционных фирмах, настолько напряженный график работы, что их сотрудники оказываются изолированными от других социальных групп. Поэтому мнение коллег становится здесь очень важным. Формальный процесс оценки (например, оценка «360°», когда сотрудника оценивают его руководители, коллеги и подчиненные) в таких компаниях, как Goldman, Morgan Stanley, Merck и 3M, показывает сотрудникам, что их действия известны всем и являются объектом оценки. Такие процессы обеспечивают реальное преимущество, но помимо этого они имеют важные психологические последствия. Публичное подтверждение своей вовлеченности в присутствии коллег, с которыми у нас сложились хорошие отношения, мы воспринимаем серьезнее, чем обещания незнакомцам.
В компании Mary Kay есть старая добрая традиция: новый директор по продажам дает торжественную клятву в присутствии других сотрудников. С одной стороны, это хороший способ выражения признательности. С психологической точки зрения эта клятва имеет более глубокий смысл. Участники такой церемонии, и подобных церемоний в других организациях, дают публичное обещание следовать определенным стандартам поведения и стремиться к определенным целям. Каждый раз, когда дистрибьютор Mary Kay садится в свой розовый «кадиллак» или «бьюик», поступает определенный сигнал – и ей самой, и другим[28]. Если спросить группу сотрудников компании Tandem, как на их предприятии должна действовать корпоративная философия, по их мнению, получим ответ: сотрудники должны взять на себя публичное обязательство следовать определенным ценностям, установкам и моделям поведения.
Руководители и исследователи до сих пор пытаются понять, от чего зависит успех программ всеобщего менеджмента на основе качества. Они выявили два фактора успеха, и оба они связаны с чувством вовлеченности. Группы обеспечения качества действуют более успешно при соблюдении двух условий:
1) члены команды участвуют в ней добровольно (а не «добровольно-принудительно»);
2) деятельность команд известна тем, чье мнение представляет важность для их участников.
Членов таких команд часто побуждают дать публичное обещание следовать тем или иным стандартам: например, подписать заявление, которое затем будет распространено среди сотрудников компании, или заявить о каком-либо намерении на общем собрании.
Еще один метод – личная ответственность за качество продукта. Например, в компаниях Cooper Tires и Lincoln Electric рабочие ставят свое клеймо на каждом изготовленном изделии. Такой подход помогает установить личный контакт с клиентами. Помимо ценной информации, которую можно при этом получить, общение с клиентами лицом к лицу подразумевает публичное принятие ответственности за качество продукта или услуги. Личная встреча с клиентом, особенно если позже он сможет рассказать об этой встрече другим людям, увеличивает личную ответственность и мотивирует сотрудников выполнять свои обязательства. Если люди заботятся о клиентах так же, как о коллегах или друзьях, их личная заинтересованность растет.
Есть и другие способы для поощрения вовлеченности с помощью публичности. Например, в командах NUMMI есть специальные фонды для социальных мероприятий, но ими можно воспользоваться, только если в мероприятии участвуют все члены команды. Поэтому, если команда отправляется на рыбалку, пикник или каток, это укрепляет социальные связи в команде. В авиакомпании Southwest Airlines похожая политика: команды, работающие в местных аэропортах, могут воспользоваться небольшим бюджетом для проведения социальных мероприятий. Таким образом, системы или процедуры, которые способствуют публичности, могут усиливать влияние системы социального контроля.
Поощрение вовлеченности посредством окончательности
Третий элемент личного участия, поощряющий вовлеченность, – это окончательность принятого решения, когда в определенный момент принятое решение нельзя отменить. В психологическом смысле это снижает когнитивный диссонанс, который может возникнуть после того, как выбор сделан. Таким образом, руководители:
• показывают, что процесс принятия решений – серьезное дело;
• сообщают группе о том, какие решения важны;
• вовлекают сотрудников в процесс принятия решений;
• делают акцент на «карьере», «перспективном вкладе», а не на «работе»;
• информируют людей, что их личная ответственность будет иметь долгосрочные последствия и потребует определенных действий.
Показывая, что личная ответственность – это серьезно, что решения важны, сотрудников побуждают думать о последствиях своего выбора. Например, если высшее руководство принимает участие в процессе отбора сотрудников, кандидаты видят, что их решение работать в компании важно. В компании Cypress Semiconductor только 18 топ-менеджеров имеют право предлагать кандидату работу, и менеджеры отвечают за отбор своих непосредственных подчиненных. Такая политика может быть весьма обременительной, добавляя еще одну обязанность к другим задачам менеджера, но она показывает, что отбор новых сотрудников слишком важен, чтобы поручать его отделу персонала.
Другие методы включают участие сотрудников в отборе новых кандидатов, делая акцент на развитии карьеры и долгосрочном вкладе в сотрудников. В компании Home Depot говорят так: «Куда идти, если нужна работа? В Sears! А куда идти, если нужно сделать карьеру? В Home Depot!» [Sellars, 1993]. С одной стороны, такой девиз едва ли помогает формировать желаемые установки или модели поведения, но, с другой стороны, он показывает сотрудникам Home Depot, что компании нужны постоянные работники. Чтобы это была для них не работа, а карьера. Это сообщение подкрепляется и другими способами. Например, сотрудники посещают еженедельные занятия, посвященные тем или иным продуктам. Работников, занятых неполный рабочий день, в компании нет, потому что их профессиональных знаний и практических навыков недостаточно; компания подчеркивает, что ценит сотрудников и готова вкладывать в их развитие средства и время.
Об одном из самых необычных методов использования окончательности намерений рассказал нам менеджер компании Bell. После реорганизации компании ему поручили открыть филиал. Ему нужно было превратить больше тысячи сотрудников, привыкших к стабильности и предсказуемости, в агрессивных, ориентированных на рынок предпринимателей, способных успешно конкурировать на свободном рынке. Он ввел множество методов планирования и организации, требовавших от людей личного участия. Наконец, после нескольких месяцев подготовки он собрал всех сотрудников на последнюю общую встречу перед официальным открытием филиала. Перед перерывом на обед, нарисовав яркую картину новых возможностей и рисков, которые ждут их впереди, он сказал участникам встречи, что сейчас у них будет возможность принять окончательное решение о том, хотят ли они работать в компании. Он сказал, что, если кто-то считает, что риск слишком велик, он может не возвращаться на встречу после обеда. Этим людям предложат работу в других подразделениях компании. Те, кто после обеда вернулся на встречу, публично взяли на себя новые обязательства. Несколько человек не вернулись, но все остальные подтвердили свою готовность двигаться вперед. И когда некоторые новые проекты стали «буксовать», сотрудники почти не жаловались. Они знали, что добровольно взяли на себя новые обязательства.
Во всех этих примерах психология одна и та же. Менеджеры разрабатывают процессы, в которых принимаются важными те или иные решения, вовлекают людей в обсуждение того, что и как нужно делать, побуждают их сделать определенный выбор и обеспечивают, чтобы этот выбор стал известен тем, чье мнение имеет вес. В целом такие методы личного участия способствуют чувству вовлеченности, повышению ответственности, а также уверенности в положительном результате такого выбора. (Кстати, интересно отметить, что японцы не используют термин «личное участие» (sanka). Вместо этого они используют слова «согласие» (nattokusei) или «личное руководство» (kobetsushido), чтобы обозначить активное участие сотрудников в процессе принятия решений).
Формирование организационной культуры с помощью символических действий
Как уже говорилось в пятой главе, каждый из нас всегда опирается на свое собственное поведение и поведение других. Это помогает нам придавать смысл тем или иным ситуациям. Мы очень восприимчивы к последовательным сигналам, особенно от тех, чье мнение для нас важно. Слова руководителя и топ-менеджеров могут оказывать очень сильное влияние на наши представления о том, что важно и как следует себя вести. Поэтому менеджера можно назвать «генератором сигналов». Сознательно или нет, в своих словах и действиях он постоянно отправляет «сигналы» о том, что важно. Это помогает подчиненным сосредоточиться на тех или иных аспектах работы и определенным образом интерпретировать те или иные события и ситуации.
Чтобы понять, чем этот подход отличается от традиционных представлений о лидерстве, рассмотрим диаграмму на рисунке 6.1. В 1981 г. Джеффри Пфеффер обратил внимание на важные различия между лидерством и менеджментом как символическим действием [Pfeffer, 1981]. Традиционные концепции менеджмента подчеркивают формальную власть руководителя, а символические действия связаны с тем, как люди интерпретируют свое собственное поведение и что они чувствуют по этому поводу. Так, например, если руководитель решает перераспределить финансовые ресурсы, изменить должностные обязанности подчиненных или организацию работы, скорее всего, так и будет. Однако важно понять, что люди чувствуют по этому поводу. Время покажет, было решение правильным или нет, но интерпретация тех или иных действий оказывает влияние на их принятие, а также на то, насколько эффективно они будут выполняться.
Пфеффер считает, что в момент принятия решения невозможно понять, правильное оно или нет. Можно сказать лишь одно: на последствия наших решений мы тратим гораздо больше времени, чем на их принятие. По его мнению, важнее не само решение, а то, как мы с ним обходимся. Для организации важно, чтобы менеджер, который вводит изменения, помогал подчиненным определенным образом интерпретировать смысл и цель этих изменений. Без общего согласия по поводу смысла изменений внедрить их будет очень сложно. В этом смысле основная задача менеджера – помочь людям интерпретировать решения и события так, чтобы это повышало шансы на успех. Менеджеру нужно осознавать и формальный, и символический аспекты своего лидерства и добиваться определенных, общих для всех интерпретаций.
Менеджеру необязательно обладать харизмой, хотя красноречие и умение убеждать – безусловно, полезные качества. Но исследования показывают, что в долгосрочной перспективе последовательность и честность сообщения важнее, чем его формулировка. Исследования также подтверждают, что, если сообщения противоречивы (причиной этого часто является просто неверное толкование), люди начинают обращать больше внимания на невербальное поведение. В компании Disney невербальные сигналы считаются очень важными. Одна из первых инструкций руководства «Деловой этикет компании Disney», предназначенного для сотрудников тематических парков, гласит: «Ваша поза, жесты, выражение лица, манера общения и общие установки в сочетании помогают создать позитивную, теплую и дружественную атмосферу». Новых сотрудников обучают различным приемам невербального общения. Чтобы управлять подчиненными на символическом уровне, менеджерам нужно обращать пристальное внимание на свои слова, свое поведение и на то, о каких ценностях они сигнализируют другим.
Символическая сторона менеджмента включает такие действия, как создание четкой концепции развития подразделения, с которой его сотрудники могут идентифицировать себя и эмоционально, и интеллектуально; обеспечение гарантий того, чтобы слова совпадали с действиями, устранение противоречивых интерпретаций с помощью соответствующих символов, слов и церемоний; разработка систем вознаграждения и поощрения, подчеркивающих «внутреннюю» ценность работы.
Менеджмент как поведение
Действия руководителя – мощное средство формирования культуры организации. Его поведение сигнализирует о том, какие ценности и какие установки и модели поведения действуют в компании. Независимо от того, осознает или нет руководитель, какие сигналы он отправляет, сотрудники все время за ним наблюдают и на основании этого принимают решения о том, что ценно и важно. Чтобы сотрудники правильно интерпретировали поступки руководителя, он должен быть последовательным в своих словах и действиях. Тогда люди увидят, каким нормам соответствует его поведение, и им будет проще следовать этим нормам. Руководитель может задать себе несколько вопросов о своем собственном поведении и подумать, о чем оно «сигнализирует» сотрудникам.
• Где и как я провожу рабочее время? Какие мероприятия записаны в моем календаре?
• Какие вопросы задают чаще всего? А о чем никогда не спрашивают?
• Какие решения выполняются? О каких забывают?
• О чем говорят в публичных заявлениях? Каковы темы выступлений?
• Что считается достаточно важным поводом для встречи? А что считается не слишком важным?
• Что входит в повестку дня? Что обсуждается в первую очередь? А что в последнюю?
• На чем делается акцент в отчетах заседаний?
• Какие праздники отмечают в организации? Какие символы используются? Какой язык используется?
• Как используются неформальные встречи? Кого на них приглашают? Где их проводят?
• О чем сигнализирует физическое окружение?
Когда Пол О’Нил стал генеральным директором компании Alcoa, он сразу же стал говорить о таких ценностях, как качество, цена и безопасность. Но сотрудники Alcoa много раз видели, как одного генерального директора сменяет следующий. Так что О’Нилу нужно было убедить их, что он настроен серьезно. Он ввел некоторые изменения в заработной плате, уравняв рабочих и менеджеров, и заморозил зарплаты высшего руководства. Он отказался от служебного автомобиля и стал ездить на работу на своей личной машине. В первый рабочий день он провел встречу с Чарльзом Димассио, директором по безопасности, и сообщил ему, что хочет полностью устранить производственный травматизм. Это при том, что показатели компании по технике безопасности и так были одними из лучших в отрасли [Stewart, 1990; Kolesar, 1993].
Чтобы подчеркнуть важность качества, он обязал всех топ-менеджеров пройти 28-дневную программу повышения качества, в ходе которой они посещали другие компании. Он проводил личные встречи с сотрудниками. В первый год работы он налетал больше 175 000 миль и провел вне центрального офиса 137 дней. Во время этих визитов он постоянно спрашивал менеджеров: сколько часов в сутки ваше предприятие действует по графику и с полной мощностью? Он также просил их оценить безопасность, качество и затраты своего предприятия. Вслед за Джеком Уэлчем О’Нил говорил: «Если вам не удастся убедить людей, что они важнее, чем объемы производства или производительность труда, у вас нет шансов». О’Нил делал все, чтобы его слова не расходились с делами, и сотрудники Alcoa не могли не видеть, насколько последовательно и серьезно он относится к своей работе.
Язык и символические действия как средство управления
Как и О’Нил, многие руководители своими действиями формируют информационный контекст, в котором работают люди. Осознанно или нет, они используют психологические приемы, описанные выше. Они управляют символическими методами. Язык также содержит в себе определенную символику. В Mary Kay нет продавцов, а есть «консультанты по красоте». В других компаниях прямых продаж, как и в Mary Kay, нет иерархического языка, указывающего на статус. В них говорят о «семейных группах», «семейных союзах» и «родственниках». Даже в компании Xerox самые маленькие рабочие группы называют «семьями». В компании Disney есть целый словарь. Сотрудников здесь называют «труппой», клиентов – «гостями», локации, где члены «труппы» общаются с «гостями», называются «сценой», а энтузиазм – «волшебной пылью». Партнеры компании McKinsey говорят о «Фирме» и «обязательствах», а не о «компании» или «работе».
Сам по себе корпоративный сленг может показаться глупым или банальным, но в сочетании с другими стратегиями и действиями руководителя он подкрепляет сообщение о том, как важны люди. Роберт Чепмен, редактор «Нового словаря американского сленга», отмечает: «Сленг играет двойную роль: укрепляет связь человека с группой и отделяет его от стального общества» [Chatman, Barsade, 1995]. При грамотном использовании язык может укреплять чувство принадлежности и равенства. Если не обращать на него внимания, он может тонко и незаметно отчуждать группы и людей друг от друга.
Об этом же говорят и другие действия руководителя. В Intel, NUMMI, TDIndustries, Mars и HP все офисы представляют собой кабины с перегородками. Когда Джерри Бенефилда, президента представительства компании Nissan в Смирне, штат Теннесси, спросили, почему он одевается как простой рабочий, он ответил: «Если я приду на завод в костюме за 400 долл., люди не смогут свободно со мной общаться» [Kraar, 1989]. Он понимает, как важна символика одежды и как она может препятствовать коммуникации.
Суть не в том, что ко всем сотрудникам, от президента до рабочего, нужно относиться одинаково или что сотрудники не должны знать, какова иерархия в компании. Все сотрудники Intel понимают, что Энди Гроув – босс, даже если в офисе он сидит за такой же «перегородкой», как и все остальные. Важна символика сообщения информации, его последовательность или противоречивость. В FedEx и Southwest Airlines и Смит, и Герберт Келлехер, как и их команды, добровольно сократили себе зарплаты, когда начался кризис в сфере авиаперевозок. Смит сказал: «Первой под удар должна попадать верхушка» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 125]. Это значит, что, когда приходит время «затянуть поясок», это должны сделать все, а не только рядовые сотрудники. И начинать нужно сверху. А теперь вспомните скандал, разразившийся в GM, когда топ-менеджеры получали большие премии, увольняя при этом тысячи сотрудников. Менеджеры утверждали, что заработали свои премии. Возможно, так и было, но они полностью игнорировали важный символический смысл ситуации.
Из всего этого можно извлечь несколько важных уроков. Во-первых, действия руководителя должны показывать, что является существенным для компании. С учетом сложившихся норм и ценностей, необходимых для социального контроля, именно действия являются наглядным примером того, что значимые сотрудники (в данном случае руководство) действительно заботятся о ценностях компании. Чтобы передать важный смысл, нужна серия ярких и последовательных сообщений. Когда такие лидеры, как Смит в FedEx и Барневик в АВВ, делают что-то необычное, чтобы подчеркнуть, насколько серьезно они относятся к ценностям компании, люди это видят. И такие действия влияют на поведение сотрудников на подсознательном уровне.
Во-вторых, сигналы должны быть последовательными, и их нужно постоянно повторять. Высшее руководство компании Southwest Airlines считает, что каждый сотрудник принимает участие в обслуживании клиентов. Удовольствие от полета пассажиру может испортить и агент центра бронирования, и пилот самолета. Это сообщение отражено в многочисленных письменных документах. Но о том, что написано, как бы четко это ни было выражено, легко забыть. Поэтому руководство компании снова и снова предпринимает действия, которые отражают это убеждение. Например, раз в квартал топ-менеджеры Southwest проводят целый рабочий день, выполняя функции сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Символика этого действия ясна всем.
Психологические реакции на противоречивые сигналы хорошо известны. Мы стремимся к последовательности. Перед лицом непоследовательного, противоречивого поведения люди обычно начинают перекладывать ответственность на «удачу» или какие-то другие внешние причины. Чтобы к лидеру относились серьезно, его действия должны быть системными. В приведенных выше примерах яркие, последовательные действия подкрепляют сообщение. Стабильность сокращает неопределенность. Заметив непоследовательность или расхождение, мы тут же начинаем сомневаться, серьезен ли человек. Противоречивые сигналы порождают бездействие: необходимо понять, что на самом деле имеется в виду.
Формирование организационной культуры с помощью системы вознаграждения и признания
Третий метод формирования норм – использование всесторонних систем вознаграждения и признания. Время от времени мы все поступаем правильно, даже если за это нас не вознаграждают, а наказывают. Но в долгосрочной перспективе мы знаем, что именно поощрение формирует поведение. Создавая системы вознаграждения, нужно помнить о разных его типах и понимать, как они влияют на поведение. Менеджеры часто переоценивают важность финансового поощрения и не замечают более простых методов мотивации, формирующих поведение. Citibank ввел специальную программу для сотни своих служащих, по которой они могли покупать фондовые опционы банка и на которую было потрачено 100 млн долл. Оказалось, что эта программа никак не повлияла на их мотивацию и поведение. Джон Рид, генеральный директор Citibank, пришел к выводу, что «деньги не являются эффективным фактором мотивации». Заработная плата, во многих ее формах, не помогает формировать желаемые установки и модели поведения. Вряд ли кто-то из нас стал бы работать бесплатно или там, где нам недоплачивают, но одной материальной компенсации для мотивации недостаточно; алгоритм финансового подкрепления слишком длинный и предсказуемый.
Удивительно, что зачастую руководство не вознаграждает того, что хочет. Мы то и дело жалуемся, что сотрудники утаивают от менеджеров плохие новости или не спешат предлагать рационализаторские идеи. В одной компании, производящей детское питание, была обычная система заработной платы для продавцов с составлением ежегодного плана продаж. С каждым годом этот план становился все более жестким. Региональный менеджер по продажам заметил, что во Флориде годовой план выполняют почти все продавцы. Он понял, что они нашли какой-то собственный метод повышения продаж. Но они отрицали это и отказывались выдать свой секрет. С большим трудом ему удалось выяснить, в чем дело: они стали продавать детское питание детским приютам и частным санаториям. Эта идея оказалась ценной для всей компании. К сожалению, продавцов из Флориды наказали за новый подход: план продаж на следующий год стал еще более жестким. Оказалось, у них были веские причины, чтобы никому не говорить о своем «открытии». К сожалению, руководство компании не понимало, какую систему вознаграждения оно создало. Оно утверждало, что хочет одного (инновации, новые идеи, обучение), а поощряло совершенно другое (защиту своей сферы влияния и секретность).
Чтобы эффективно сформировать организационную культуру, менеджеру нужно создать систему поощрения, соответствующую стратегическим целям и желаемой системе социального контроля. Для этого нужно учитывать пять ключевых факторов.
Продуманная система поощрения
Во-первых, нужно выяснить, что ценят подчиненные. Типичная сотрудница компании Mary Kay – домохозяйка из юго-западного округа со средним образованием, мать нескольких детей. Для таких женщин часто важны семья и религия, и по большей части они не имеют признания. Поэтому компания разработала системы, которые поддерживают ценности ее «консультантов по красоте», и подчеркивает их важность с помощью постоянного признания. Глория Мэйфилд, магистр бизнеса Гарвардского университета, работающая в Mary Kay, говорит: «В IBM я не имела особого признания. В Mary Kay, если вы успешны, вы точно знаете, что получите признание. Это не вопрос соотношения сил» [Farnham, 1993].
У сотрудников компании 3M – другие ценности. Инженеров не мотивируют цветы и броши в виде пчелок. Но они тоже хотят получить признание коллег. Поэтому в 3M есть специальные награды: «Золотой шаг», «Первооткрыватель» и возможность вступить в Общество Карлтона. Бывший генеральный директор Лу Лер описывает, как «зажигается свет, звонят колокола и на экране появляются кадры, посвященные успеху команды»[29]. Боб Свонсон, основатель биотехнологической компании Genentech, знает, что мотивирует его ученых. Он помогает им публиковать их научные статьи в ведущих журналах, благодаря чему они чувствуют, будто проводят исследования в главных университетах. В Швейцарии, Японии и других странах с коллективистской культурой не принято публично выражать признание. Но это не значит, что здесь признание меньше мотивирует людей. Просто методы вознаграждения и признания должны соответствовать традициям национальной культуры.
Подчеркивать внутреннее поощрение
Руководители могут также использовать внутреннее поощрение, связанное с самой работой, а не только с ее результатами. Это признание за хорошую работу, личное внимание и небольшие символические награды. Методы внутреннего поощрения доступны всем менеджерам, в отличие от внешних, которые могут быть доступны только высшему руководству. В сфере прямых продаж менеджеры трансформируют экономические функции (продажи) в социальные, связанные с поддержкой и обучением других. В таких организациях дистрибьюторы не продают продукт, а помогают другим людям и заботятся о них. В таких компаниях очень плоская иерархия, и у менеджеров почти нет формальной власти. Поэтому для них очень важно помочь сотрудникам увидеть истинный смысл и значение их работы.
Например, в компании Levi Strauss сотрудники могут поощрять друг друга за хорошую работу, соответствующую ценностям компании. Раз в год каждый сотрудник получает купоны, которые может отдавать другим. Каждый купон можно обменять на 25 долл. или подарочный сертификат. Дона Гойя, вице-президент Levi’s по управлению персоналом, говорит: «Удивительно, как много люди готовы сделать, чтобы получить признание коллег» [Waterman, 1994]. Зарплата – это право, но признание – это подарок. Формальное вознаграждение ожидаемо. Вопрос в том, справедливо ли оно. Признание за какие-либо заслуги, если оно не воспринимается как обычное или неискреннее, – всегда неожиданность.
Создать четкую связь между вознаграждением и результатами
Третий урок связан со временем и частотой вознаграждения. Если поощрение отсрочено, эффективность обучения падает и для человека, претендующего на награду, и, что не менее важно, для тех, кто наблюдает ситуацию со стороны. Признание и небольшие, но более частые вознаграждения помогают формировать желаемое поведение в краткосрочной перспективе.
Использовать социальное обучение
Влияние сильной организационной культуры проявляется и тогда, когда сотрудники понимают, что важно для компании, видя успех других. Здесь нужны конкретные действия, а не абстрактные лозунги. Например, сервис в Nordstrom – не какая-то туманная концепция, а ряд определенных установок и моделей поведения, которые вознаграждаются совершенно конкретным образом[30].
Та же логика относится и к наказанию; отсутствие адекватных санкций в глазах сотрудников равнозначно поощрению нежелательного поведения[31]. В NUMMI существуют строгие нормы относительно прогулов, в то время как в GM уровень ежедневных прогулов превышал 18 %. 85 % рабочих NUMMI пришли на этот завод со старого предприятия GM. Чтобы разорвать порочный круг, была создана следующая система: любой рабочий, у которого по каким-либо причинам было больше трех прогулов за три месяца, получал «предупреждение». Четыре «предупреждения» в год – и сотрудника увольняют. Эта система плюс работа в команде, когда все видят, кто и сколько прогуливает, подкрепляет норму о недопустимости прогулов. Хорошие руководители понимают, что обучение в организации основано прежде всего на наблюдении за другими людьми.
Избегать рутины
Любое вознаграждение или признание, даже самое уместное и заслуженное, может быть обесценено, если оно воспринимается как неискреннее, ожидаемое или не связанное с определенными нормами и результатами (например, очередная программа стоматологического обслуживания). Новизна и искренность – важнее всего; и те, кто получает вознаграждение, и те, кто наблюдает со стороны, должны чувствовать, что оно заслужено. Когда признание искусственно или ожидаемо, его начинают воспринимать как манипуляцию. Когда люди чувствуют, что ими манипулируют, подрывается доверие к лидеру. Когда доверие утрачено, его очень сложно восстановить.
Возьмем, например, что-то очень простое, скажем, благодарственное письмо. В одной небольшой технологической компании генеральный директор отправляет каждому сотруднику личное письмо в годовщину его прихода в компанию. В принципе, это хорошая идея, но такие письма могут стать рутиной (ведь их получают все), и тогда в них нет никакой ценности. Но в этой компании они действительно представляют значимость. Два сотрудника, которые пришли работать в компанию в один день, получили такие письма. Сравнив их, оказалось, что каждое из них по-настоящему личное. Генеральный директор нашел время, чтобы написать каждому именно то, что было для него важно. Эта социальная конструкция была не очередной попыткой убедить сотрудников, что руководство заботится о них, но сигналом о том, что это действительно так.
Результаты исследований в области систем вознаграждения и опыт компаний с сильной организационной культурой вполне однозначны. Во-первых, руководителю необходимо провести системный анализ методов поощрения в организации. Во-вторых, вознаграждение нужно рассматривать в широком смысле. Это не только деньги, продвижение по службе и возможность повысить свой статус в иерархии, но и менее очевидные вещи, например личное внимание от значимых сотрудников, публичное признание за хорошую работу, дополнительные выходные или отпуска и т. д. Признательность, чувство принадлежности, успеха, собственного достоинства – универсальные мотиваторы, которыми могут воспользоваться менеджеры на всех уровнях организации.
Создание всесторонней системы социального контроля
Организации, которые успешно используют системы социального контроля, – то есть организации с сильной культурой – обладают тремя общими характеристиками: строгая система отбора, интенсивная социализация и всесторонняя система вознаграждения и признания.
Строгая система отбора
Такие организации начинают с жесткой системы отбора сотрудников, имеющей несколько стадий и делающей акцент на основных ценностях и четких ожиданиях относительно установок и поведения. Компании с сильной корпоративной культурой, как правило, отбирают кандидатов, которые скорее всего смогут поддерживать нормы организации или почти не имеют опыта работы в других компаниях и поэтому будут более восприимчивы к ее культуре. В процессе отбора кандидат постепенно «входит» в организацию, и часто это связано с некоторой личной психологической «отдачей». Первые впечатления – самые сильные, и в этот период новичку много раз говорят о том, каковы основные ценности организации и преимущества работы в ней, и показывают, что вписаться в ее культуру могут только люди определенного склада[32].
Интенсивный период социализации
Как только новый сотрудник получил работу в компании, начинается период интенсивной социализации: его знакомят с основными ценностями, убеждениями, правилами поведения и установками организации. Такой процесс ориентации обычно включает:
• внимание и поведенческие «сигналы» от высшего руководства, которые показывают, что для компании важны определенные нормы и ценности, к ним нужно относиться серьезно;
• четкие, последовательные сообщения, системы оценки и модели с акцентом на том, какие установки и модели поведения являются приоритетными и поощряются;
• формирование группы сотрудников, разделяющих те или иные цели и ценности и способных стать примером для подражания и оказать новому сотруднику социальную поддержку;
• непрерывное поощрение и похвала, когда поведение и действия нового сотрудника соответствуют основным убеждениям компании;
• возможности для непрерывной социализации с помощью тренингов, встреч и корпоративных мероприятий.
«Посвящение» и обучение новичков иногда происходят в учебных лагерях, например в тренинговом центре компании Arthur Andersen в Сан-Клауде, в Kwik Kopy University (трехнедельный учебный лагерь недалеко от Хьюстона), в Hamburger U. (учебный центр компании McDonald’s) или в корпусе морской пехоты США на острове Пэррис. Сплоченность и тесные межличностные связи среди новичков способствуют восприятию новых норм. В компаниях с сильной корпоративной культурой знают, что таких учебных программ мало, и поэтому дополняют их другими методами обучения – теми или иными специальными мероприятиями или системой наставничества, когда новичок работает под руководством более опытного сотрудника. Идентификация с компанией поощряется и вознаграждается, обеспечивая возможность для публичного выражения личной ответственности.
Всесторонняя система вознаграждения и признания
Третий механизм, характерный для компаний с сильной организационной культурой, – наличие универсальных систем вознаграждения и поощрения, которые обеспечивают быструю ответную реакцию в отношении соблюдения или несоблюдения норм организации. Эти системы:
• подчеркивают установки и модели поведения, соответствующие нормам и ценностям, а не просто производительности труда;
• обеспечивают быструю ответную реакцию от коллег, менеджеров и высшего руководства;
• обеспечивают не только непрерывную обратную связь, но и социальное одобрение тех, кто следует основным нормам и ценностям, а также ясно указывают на нетерпимость к тем, кто этого не делает.
Для каждого из этих механизмов роль руководителя не меняется: он «генерирует сигналы», постоянно информируя сотрудников о том, какие нормы и ценности важны для компании; создавая видение, вовлекающее эмоции сотрудников; выбирая стиль руководства, который поощряет личное участие; показывая, что его слова и действия заслуживают доверия, и постоянно подкрепляя основные нормы и ценности компании. Руководителю также нужно сформировать определенный контекст, чтобы сотрудники могли видеть, что компания действительно о них заботится, – с помощью социализации и программ обучения, создавая команды и группы, поддерживающие идентификацию, или разрабатывая методы обучения и управления персоналом.
Диагностика и формирование культуры организации крайне важны для ее краткосрочного успеха. А для ее долгосрочной адаптации важно управлять разными, часто конфликтующими культурами, существующими в рамках подразделения. В седьмой главе мы вернемся к тем концепциям, о которых говорили во второй главе: потоки инноваций, универсальная организация и разные культуры, необходимые для поддержания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Глава 7
Управление потоками инноваций в универсальных организациях
С 1958 по 1985 г. датская компания Oticon господствовала на рынке слуховых аппаратов Европы и США. Под руководством Бенгта Симонсена, Торбена Нильсена (вице-президента по технологии и продукции) и еще двух директоров фирма поддерживала традицию производства высококачественной продукции в соответствии с техническими требованиями. Заушный слуховой аппарат имел два преимущества: грамотная технология и разумная цена.
К сожалению, по мере роста рыночного и финансового успеха Oticon в компании – и в ее руководстве, и в корпоративной культуре – укреплялся дух изоляционизма и высокомерия. Поскольку в компании правили технари, при разработке очередного продукта упор был сделан именно на техническое превосходство. Руководство Oticon предполагало, что высокотехнологичный продукт сам найдет покупателя, а инженеры компании предпочитали общаться друг с другом, а не изучать свою разнообразную, распространившуюся по всему миру клиентуру. Да, менеджеры прекрасно справлялись с задачей модернизации, но из-за въевшегося в корпоративную культуру изоляционизма и высокомерия они не обратили внимания на вроде бы несущественную инновацию, разработанную небольшой американской компанией Starkey: она изменила конфигурацию заушного слухового аппарата так, что он превратился во внутриушной прибор. Качество звука у нового прибора оказалось несколько ниже, зато он был меньше и не бросался в глаза. Starkey ориентировалась на моду, а не на врачей и больницы, как Oticon.
В 1985 г., когда Starkey впервые предложила рынку внутриушные слуховые аппараты, команда Симонсена и руководители производственного направления Oticon отреагировали на новинку агрессивно и активно противились продвижению этого товара. По их мнению, новинка от Starkey с технической точки зрения уступала их продукции и, главное, не годилась для массового производства: каждый аппарат приходилось индивидуально подгонять под размер уха покупателя. Опыт Oticon, труды, вложенные в усовершенствование своей продукции, внезапно обернулись против самой же компании: принятые здесь процедуры, структура компании, ее корпоративная культура – все мешало ей всерьез воспринять инновации, не совпадавшие с укоренившимися представлениями фирмы о рынке слуховых аппаратов и его потребностях.
Однако на рынке начался настоящий бум внутриушных аппаратов. Уже в 1986 г. они заполнили 80 % американского рынка. Производственный стандарт сместился от заушных слуховых аппаратов к внутриушным, и эра процветания Oticon трагически завершилась. За один год доля компании на мировом рынке сократилась с 15 до 9 %, заметно упала выручка, Симонсен вместе с командой уволился, на смену ему пришел Ларс Колинд и привел с собой новых людей. Новой команде пришлось работать в кризисном режиме, совершать революционные перемены, чтобы от привычной для Oticon продукции перейти на новый, признанный рынком стандарт. Помимо прочего, новая команда отказалась от прежней иерархической структуры и культуры, заменив ее сильными взаимодействующими командами. Вместо офисов появились мобильные рабочие станции, всячески поощрялось сотрудничество и обучение через прямой диалог с коллегами и клиентами. Перемены пошли во благо. К 1995 г. прибыль Oticon выросла в десять раз по сравнению с 1990 г., компания разработала поистине революционный продукт – цифровой слуховой аппарат – и получила все шансы вытеснить с рынка прежние аналоговые слуховые аппараты.
Чего не учла команда Симонсена? Руководство Oticon в тот период отказывалось признавать, что долговременный успех зависит от умения управлять различными видами возникающих со временем инноваций и одновременно разрабатывать в компании целый ряд различных новинок. Эти принципиально различные типы инноваций мы называем инновационными потоками и хотим показать, каким образом руководство может создать компанию, поощряющую одновременно постепенные, архитектурные (рекомбинацию существующих технологий, например, как в случае с внутриушным слуховым аппаратом компании Starkey) и радикальные инновации. Постепенные инновации могут осуществляться внутри существующей организации, но архитектурные и революционные перемены сами по себе не произойдут – для них требуется радикальная перестройка организации. У многих компаний хватило бы технологических ресурсов для потока инноваций, но собственные консервативные силы мешают полноценному использованию таких ресурсов.
При Симонсене компания Oticon не обновлялась, не могла предвосхищать и инициировать потоки инноваций, опираясь на уже разработанные технологии: компания не решалась испытывать эти технологии и подталкивать их дальше, к новым прорывам. Фирма застряла на производстве привычной продукции, совершенствуя функциональность и качество и не видя, что успех в ближайшем будущем определяется решимостью уничтожить ту самую продукцию, которую она столь любовно совершенствовала. Oticon не обладала «философией, призывающей ликвидировать наш товар нашей же новой технологией», как выражался Лео Платт, генеральный директор HP [Zellner, 1995, p. 66].
Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.
Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.
Управление инновационными потоками