Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями Ташмен Майкл
Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.
В этот период Ciba не прекращала работу с «Тилтом»: менялись дозировки и формы упаковки, препарат покорял новые регионы, в том числе Японию и Бразилию, усовершенствовалась формула для применения на большем количестве культурных растений, включая ячмень, бананы и рис. Этот поток инноваций укрепил положение «Тилта» на рынке. Сравнительно недавно, столкнувшись с растущей конкуренцией, основанной на генной инженерии, отдел защиты растений вложил средства в создание замены для «Тилта» – разработку продуктов, которые со временем вытеснят «Тилт» с рынка. В том числе разрабатываются генетически модифицированные семена, из которых вырастут не болеющие и потому не нуждающиеся в «Тилте» растения. Как говорят сами Уреч и Никсон, если Ciba не подберет замену своему продукту, это сделают Bayer или DuPont. Они также решили разрабатывать эти семена подальше от той области, где применяются химикаты Ciba, – в Швейцарии, – и, если созданные биоинженерами семена выйдут на рынок, компании придется провести серьезные структурные изменения в отделе защиты растений.
Такие организации, как отдел защиты растений Ciba или Microsoft, обнаруживают способность и к постепенным изменениям (например, разработка версий «Тилта» или DOS), и к радикальным инновациям (генетически модифицированные семена, Windows), которые изменяют стандарты в отрасли или вытесняют уже существующую продукцию. Так, Microsoft выиграл битву за рынок персональных компьютеров, параллельно развивая новые поколения DOS и Windows и предлагая им на замену Windows 95. Внутреннее многообразие обеспечило команде Гейтса свободу и возможность идти на риск, формируя рынок операционных систем.
В качестве примера компании, успешно справляющейся с инновационными потоками, можно назвать и Seiko среди производителей часов. Эта компания участвовала в конкуренции не только в нише механических часов, то есть в традиционно доминирующих технологиях, но и с готовностью шла на эксперименты с кварцевым и камертонным осциллятором. В конце 1960-х гг., опираясь на опыт, полученный в результате экспериментов, руководство Seiko приняло дерзкое решение заменить механический ход в своих часах кварцевым. Это привело к кардинальному изменению условий конкуренции на рынке часов. Стоимость хороших часов резко упала, из ювелирного изделия они превратились в модный аксессуар.
Великие компании борются за первенство, управляя инновационными потоками. Эти потоки включают в себя и постепенные изменения (например, механические часы становятся все тоньше), и архитектурные инновации (например, непрерывный прицельный огонь, внутриушной слуховой аппарат, часы Swatch от SMH), и радикальные инновации (кварцевые часы Seiko вместо механических). Активно управляя потоками инноваций, компании покоряют принципиально новые рынки, с опережением находят замену своей продукции. И хотя при этом приходится отказываться от прежнего успешного производства, создаются новые рынки и задаются иные правила конкуренции[33].
Чтобы понять, каким образом руководители справляются с противоречивыми требованиями инновационного процесса и направляют потоки инноваций, нужно вникнуть в технологический цикл, в ход технологических изменений, внутри которого первоначальный вариант продукта (например, различные версии пропиконазола) сменяется обязательным для отрасли стандартом (например, EC250 для фунгицидов), и затем следует период постепенных усовершенствований, после чего наступает новый технологический прорыв (например, генетически модифицированные семена). Поняв природу технологического цикла, мы лучше осмыслим своевременность и насущность разных видов инноваций и поймем, какие «окошки» возможностей открываются благодаря действиям руководства, направляющего инновационные потоки.
Технологические циклы
Технологический цикл начинается с прорыва – достаточно редкого и непредсказуемого события, внезапного продвижения науки или техники (например, в часах вместо пружин появляются батарейки). Технологический прорыв отметает действующие схемы постепенных инноваций, и с него начинается период технологической ферментации – вторая фаза цикла (см. рисунок 7.1).
В период ферментации различные варианты новых технологий, каждая со своими функциональными особенностями, борются за выход на рынок. Разворачивается соревнование между уже зарекомендовавшими себя и новыми технологиями (к примеру, между камертонами, кварцевым механизмом, электронной индикацией и т. д. в часовой индустрии) и между вариантами новой технологии. Фаза ферментации отличается неопределенностью, сбивчивостью, она дорого обходится и поставщикам, и продавцам, и клиентам, и регулирующим органам.
С появлением какого-то доминирующего дизайна (нового стандарта для отрасли) период ферментации заканчивается и начинается третья фаза технологического цикла. Например, в США частота переменного тока 60 Гц сделалась стандартной вместо прежних 120 Гц, общепринятым форматом видеокассет стал VHS, а не Beta, среди операционных систем первенствует Windows, а не МАС или OS2[34]. Как только появляется доминирующий дизайн, фирмы-конкуренты тоже переходят на новый стандарт, в противном случае они рискуют вылететь с рынка. Но каким образом появляется этот диктатор? Если речь не идет о самых простых, не имеющих составных частей продуктов, вроде цемента, рождение нового доминирующего дизайна определяется не технологиями – дизайн-победитель возникает в результате состязания различных технологий, выдвигаемых конкурентами, группами компаний, государственными регулирующими органами, причем каждый из участников этой игры преследует собственные политические, социальные и экономические цели. Поскольку ни одна технология не может оказаться лучше одновременно по всем критериям, выбор доминирующего дизайна определяется не невидимой рукой рынка и не естественным отбором, но политическим, организационным и маркетинговым состязанием между имеющимися альтернативами. В такой борьбе Windows 95 берет верх над OS/2 и операционной системой Mac, а предложенный JVC формат VHS берет верх над Beta от Sony – не потому, что Windows 95 и VHS заведомо лучше с технической точки зрения, но потому, что их вовремя и удачно лицензировали и применили успешные стратегии распределения.
Появление доминирующего дизайна отмечает рубеж технологического цикла. До этого момента соревнование между технологиями способствует технологическому прогрессу; с этого момента технологические изменения будут происходить благодаря инерции движения, накопленной вышедшей «в дамки» технологией. Поставить не на ту технологию весьма рискованно, последствия могут быть катастрофическими, особенно если этот продукт критически важен для всей компании (так, IBM утратила контроль над микропроцессорами в пользу Intel, а над операционными системами – в пользу Microsoft).
На четвертой стадии технологического цикла инновации смещаются от усовершенствования основной продукции к усовершенствованию основного процесса, а затем инновации становятся постепенными – постоянное усовершенствование продукции, подчас и довольно заметное, но в рамках принятого дизайна. В этот период происходят также архитектурные инновации, то есть новые связи или сочетания уже имеющихся технологий. Так, адмирал Скотт и лейтенант Симс попросту изменили конфигурацию уже существовавших пушек, прицела и прочего оснащения и добились непрерывного огня, подобно тому, как Microsoft попросту интегрировал некоторые свои приложения в Office. Зачастую такие рекомбинированные продукты предлагаются на новом рынке. Так Starkey вышла на рынок модных слуховых аппаратов. Хотя с технологической точки зрения архитектурные инновации не так уж сложны и дают заметную прибыль, уверившиеся в своем положении фирмы часто пренебрегают ими.
И, наконец, вновь происходит технологический прорыв, опять новый продукт вытесняет старые, и начинается очередной цикл технологических вариаций, отбора, постепенных усовершенствований. Например, отдел защиты растений Ciba продолжал разработку новых химических фунгицидов одновременно с тестированием генетически модифицированных семян. Если один из этих вариантов оправдает себя, он вытеснит «Тилт».
Технологический цикл легче проследить на простых продуктах, в которых мало составных частей (лыжи, теннисные ракетки, стекло, химикаты). В нише фунгицидов Ciba-Geigy предложила пропиконазол и тем самым бросила вызов продукции Bayer и BASF. С этого начался период ферментации: химические компании производили множество вариантов этого соединения. После того как в этой гонке победил «Тилт», Ciba осуществила сотни небольших усовершенствований этого продукта и приспособила варианты первоначальной формулы к различным рынкам. Позднее Ciba занялась разработкой продуктов, предназначенных потеснить и в конечном счете уничтожить пропиконазол. С этих продуктов, идущих на смену пропиконазолу, – радикально новых продуктов в сфере защиты растений – начнется затем новый технологический цикл на рынке пестицидов и других средств защиты растений.
У более сложных, составных продуктов (например, часов) и у систем (радио, голосовой почты и т. д.) технологические циклы происходят на уровне подсистем. Часы – это составной продукт, состоящий как минимум из пяти подсистем: источника энергии, маятника, трансмиссии, корпуса и циферблата. Каждая подсистема проходит собственный технологический цикл. Например, штифтовый анкерный спуск занял господствующее положение в маятниковой системе часов под конец XIX в. Спуск усовершенствовался благодаря постепенным улучшениям одного и того же основного дизайна – и так вплоть до конца 1960-х гг. Но затем в промежуток между 1968 и 1972 гг. у старой технологии появилось сразу два соперника: камертон и кварцевый механизм. Фаза конкуренции между этими устройствами завершилась на том, что победителем был признан кварц[35]. В период с 1970 по 1985 г. все подсистемы часов, от источника энергии до циферблата, прошли собственный технологический цикл – проверки множества вариантов, отбора доминирующего дизайна и последующих постепенных улучшений.
Далее стратегическая роль каждой подсистемы увеличивается или уменьшается по мере развития отрасли. Например, в начале 1970-х гг. основная борьба в часовой индустрии разворачивалась вокруг осцилляционного механизма, но как только доминирующим дизайном был признан кварц, стратегические инновации сместились в другие области: меняется циферблат, источник энергии, система передачи. Чтобы обеспечить себе стратегическое преимущество, нужно сохранить контроль над стратегически важными подсистемами продукции на фоне развивающегося рынка.
Эти технологические циклы наблюдаются в любых категориях продуктов. Единственное отличие между высокотехнологичными и низкотехнологичными производствами заключается в длительности периода от появления господствующего продукта до его очередной замены. С точки зрения инноваций за всем известной S-образной кривой жизненного цикла продукта стоят принципиально разные инновационные требования: период ферментации связан с инновационным прорывом, созданием абсолютно нового продукта; доминирующий дизайн – с кардинальной инновацией процесса, а фаза постепенных усовершенствований – с постепенными и структурными инновациями (см. рисунок 7.2).
Связь между технологическим циклом и инновационными потоками
Устойчивое преимущество перед конкурентами не обеспечивается ни постепенными, ни структурными инновациями, ни даже инновационным прорывом. Нужен инновационный поток (см. рисунок 7.3). Руководству компании следует переключить внимание с конкретной инновации или конкретного направления инноваций (например, сосредоточенность на продвижении товара на рынке в противовес разработке технологий, постепенные перемены в противовес революционным) и заняться одновременно целым спектром разнообразных инноваций, поставив задачу осуществить их в пределах отведенного срока. Управление инновационным потоком подразумевает контроль над ключевыми подсистемами продукции, выработку доминирующих дизайнов, архитектурные инновации и подготовку новых продуктов на замену своему нынешнему товару. С опережением занявшись разработкой новых доминирующих дизайнов, осуществляя архитектурные инновации, предлагая новую продукцию взамен старой, руководство компании получает возможность направлять технологическую эволюцию и тем самым менять условия конкуренции себе в прибыль.
Инновационные потоки представляют собой многочисленные виды инноваций, посредством которых компания может получить выгоду в период постепенных перемен, одновременно повлиять на темп и направление революционных прорывов и сформировать новый стандарт отрасли.
Walkman от Sony – прекрасный пример того, как можно управлять инновационными потоками. Как только Sony выбрала для Walkman платформу WM-20, компания принялась за дело и разработала более 30 близких друг к другу версий все той же WM-20. Всего за 10 лет Sony породила четыре семейства Walkman, а в совокупности – более 160 небольших инноваций в этих семействах. Постоянная готовность к технологическим прорывам на уровне подсистем (например, плоский мотор и миниатюрная батарея), выбирать ограниченное количество платформ в качестве стандарта и осуществлять постепенное почкование продукта позволило Sony контролировать стандарты в своей отрасли и превзойти вех соперников в Японии, Америке и Европе [Sanderson, Uzumeri, 1995]. Так, с опережением формируя инновационные потоки, руководители компании развивают зрелые технологии и обеспечивают базу для новых прорывов.
Построение универсальных организаций
Организации могут повысить свою конкурентоспособность, действуя одновременно на многих фронтах, – добиваясь сиюминутной эффективности, обеспеченной стабильностью и контролем, и развивая долговременные инновации через риск и извлеченные из риска уроки. Такие организации можно назвать универсальными – они вмещают множество внутренне противоречивых структур, компетенций и культур: с одной стороны, проявляют способность к эффективности, постоянству и надежности, с другой – к эксперименту, импровизации и риску [Duncan, 1976; Eisenhardt, Tabrizi, 1995].
Для каждого вида инноваций требуется особый вид «аппаратного обеспечения» организации – структуры, системы, поощрение – и особый вид «программного обеспечения» – человеческие ресурсы, связи, культура (см. рисунок 7.4). В период постепенных перемен организациям требуются отделы с четко выраженной ролью и ответственностью, централизованные процедуры, единая функциональная структура, ориентированная на эффективность корпоративная культура, сложные технологические процессы, сильные ресурсы производства и продаж, а также опытные, близкие по взглядам квалифицированные сотрудники. Такие ориентированные на эффективность команды функционируют сравнительно недолго, они обычно уже слишком крупные и старые, со приевшимися взглядами и навыками, которые принимаются за единственно верные. В них царит инерция на фоне прошлого успеха (например, SSIH, Oticon, IBM, Philips). Эта культура опирается на эффективность, слаженную командную работу и постепенные улучшения.
И совсем другое дело – революционная инновация, которая рождается в период ферментации, как правило, в маленьких предприимчивых и самостоятельных командах. Тут все обстоит наоборот: команда маленькая, структура производства децентрализована, рабочие процессы свободные, сильны предпринимательские и технические навыки, служащие – молоды, несхожи во взглядах. Предпринимательские отделы набираются опыта, выстраивают новые системы знания, проводят эксперименты, ошибаются, пробуют все варианты, чтобы руководство получило возможность отобрать среди них вероятных кандидатов в победители или сформировать новые революционные технологии. В отличие от больших и зрелых команд, маленькие предпринимательские группы не нацелены на сиюминутную эффективность, не приносят прибыли и не имеют славной истории, зато они могут сознательно нарушать нормы, которые ценятся в других отделах той же организации.
Каким образом существование столь различных отделов внутри единой конфигурации служит на пользу инновациям, показывает пример японских компаний. Дзиро Нонака попробовал разобраться, каким образом большие консервативные японские компании внедряют прорывные инновации, и обнаружил в этих фирмах одну и ту же характерную схему: когда возникает необходимость заняться новыми технологиями, внутри компании формируются команды из молодых людей во главе с почтенными старцами, и им поручается создавать революционный продукт. Чтобы новаторам не мешали существующие в компании традиции, их отселяют в другое помещение, подальше от штаб-квартиры. Членов группы поощряют действовать вопреки корпоративной культуре, идти на все, лишь бы получить новый продукт. К этому методу прибегали и Canon, и Honda, и другие известные компании, уравновешивая таим образом недостатки крупных консервативных систем [Nonaka, 1988, 1990, 1995].
Отдел защиты растений Ciba использовал похожую процедуру, развернув двойную стратегию: компания одновременно проводила постоянные обновления своего наиболее удачного продукта – пропиконазола – и создавала принципиально новые продукты. С этой целью были созданы разные, отдельные друг от друга производства: в Швейцарии и США, одно для фунгицидов, другое для генно-модифицированных семян. Во главе каждого производства стояла автономная команда, отличались и структуры, и процессы, и культура.
Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.
Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда успешными и ныне приносящими деньги и молодыми, рисковыми, выбрасывающими деньги на ветер. Поскольку власть, ресурсы, да и традиции компании оказываются на стороне ее старых подразделений, те обычно стараются не замечать предприимчивых коллег, а то и пытаются их задавить или вовсе уничтожить. Руководству компании приходится не только легализировать и защищать такие новаторские группы, но и заботиться об их поной автономии – физической, культурной и структурной [Brown, Eisenhardt, 1995; Cooper, Smith, 1992; Nadler, Tushman, 1997; Tushman, Nadler, 1986].
Управление универсальной организацией – роль высшего руководства
Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.
Четкая эмоционально привлекательная цель – стратегический маяк, позволяющий сориентироваться в инновационных потоках и противоречивых требованиях. Будь то «Путь HP», призыв GE стать номером один или по крайней мере два, лозунг 3M «Будьте новаторами и постарайтесь удовлетворить клиентов», наличие простой, четкой цели дает ту ясность, благодаря которой одни отделы компании могут наращивать эффективность и заниматься постепенными усовершенствованиями, в то время как другие разрабатывают продукт, призванный погубить этот эффективный бизнес. Работники понимают, что могут «подсидеть» друг друга, ведь для выживания компании необходимо, чтобы она сама ликвидировала свою продукцию новыми открытиями прежде, чем это сделают конкуренты.
Большая ответственность при выполнении задач своего отдела – даже когда цели и стратегии меняются – укрепляет сотрудников в работе над этими задачами. Противоречащие друг другу перспективы развития разных отделов подкрепляются единством программы высшего руководства, постоянной поддержкой с их стороны. Например, формула Motorola «Лучшие в классе портативных коммуникационных устройств» или формула отдела защиты растений Ciba – «Лучшее средство для защиты урожая во всем мире» – воплотились в реальность благодаря тому, что руководство компаний оказывало им постоянную поддержку. Ясность и постоянство цели позволяет руководству поддерживать внутренне противоречивую структуру компании и выглядеть в глазах подчиненных последовательным и заслуживающим доверия.
Сам состав руководства, в том числе демографический, и взаимодействие внутри команды топ-менеджеров также играют важную роль в интегрировании. В эффективной команде высшего руководства идут внутренние процессы, благодаря которым удается усвоить большое количество информации, проверить разные варианты решений и преодолеть конфликты, двусмысленность, порождаемую внутренними противоречиями в структуре.
В пятой главе мы отмечали, что инновации (как постепенные, так и революционные) происходят в результате двух составных процессов: с одной стороны – структуры, сотрудники, стимулы и культуры, которые способствуют творческому подходу, с другой стороны – те, которые способствуют реализации идей. На командном уровне креативность повышается благодаря разнообразию ее состава – это питательная среда для альтернативных подходов. Однако существенные различия между членами команды препятствуют реализации идей: труднее достигнуть консенсуса, нарастает отрицательная динамика отношений внутри команды. Можно выстроить команду и на иных основах – по принципу гомогенности. Гомогенные команды быстрее приходят к согласию и начинают воплощать решения в жизнь, зато они не обладают творческими способностями, столь необходимыми для инноваций.
Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации[36].
Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.
Управляя инновационными потоками, руководители компании, словно жонглеры, должны удерживать в воздухе одновременно несколько шаров: предоставить своим подчиненным четко сформулированную цель и при этом допустить формирование различных структур внутри компании так, чтобы не показалось, будто они в замешательстве или, хуже того, лицемерят. Большинство управляющих хорошо справляется с одной задачей, но для того, чтобы одновременно работать с несколькими задачами, требуются дополнительные навыки (см. рисунок 7.6).
Инновационные потоки и революционные изменения в организации
Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).
Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.
После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить, продвигать и продавать опробованный вариант пропиконазола, но эта структура подлежит радикальным преобразованиям после получения устойчивых к заболеваниям семян.
Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.
К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.
Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок[37].
Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает момент, когда требуются радикальные перемены, чтобы подняться на уровень выше. Упустишь момент – и начнется упадок. <…> Психологически легче, разумеется, начать что-то менять, когда уже истекаешь кровью» [Sherman, 1993]. В самом деле, управление инновационными потоками – это управление и переменами, и технологиями. Поскольку опережающие перемены мало кому даются, обычно их затевает новая команда руководства уже в ситуации кризиса.
Принятие противоречий и универсальное управление
Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.
Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.
Даже если в период перемен организационная инерция возрастает, компания все же может перейти от этой сильной позиции к другой. Разнообразие, присущее универсальным организациям, позволяет пробовать те и иные варианты перемен, среди которых руководство выбирает те, которые складываются в инновационные потоки. После этого организация может начать обновления, проактивно проводя стратегическую переориентацию и одновременно занимаясь поиском доминирующего дизайна, структурных инноваций и/или замены продуктам. Период постепенных перемен, как умирающая виноградная лоза, удобряет почву для своих же семян – ее новинки расцветают в период ферментации, а затем в свой черед проходят через постепенные перемены.
Управлять инновационными потоками, побеждать с помощью инноваций – это и новаторство, и исполнение обязательств. В мире много хороших технологий, прекрасных инноваций, которые либо так и не осуществились, либо отстали от конкурентов. Чтобы встать во главе инновационных потоков, надо возглавить революционные перемены в организации. Глава 8 научит, как эффективно проводить системные реформы.
Глава 8
Внедрение стратегических изменений
До 1991 г. компания Sears была главным предприятием розничной торговли в США, в компании работало более 500 000 человек. К середине 1980-х доля компании на рынке сократилась на 15 % по сравнению с 1970 гг., и цена акций рухнула. Эд Бреннан, бывший на тот момент генеральным директором, попытался изменить стратегию компании, но без особого успеха. По словам одного наблюдателя, Sears «бежала марафон в армейских ботинках с 20-килограммовым рюкзаком за спиной» [Caminiti, 1996, p. 90]. Обслуживание не устраивало клиентов, и те дружными рядами перебегали к конкурентам, в основном в Wal-Mart. Один покупатель в 1991 г. после визита в Sears жаловался: «Все равно что зайти в советский магазин: продавцы неприветливы, очередь в кассу тянется бесконечно» [Diamond, 1991].
С такой проблемой столкнулся Артур Мартинес, вошедший в руководство Sears в 1992 г. С тех пор цена акций этой компании возросла вдвое, коэффициент рентабельности – на 400 %, административные расходы заметно сократились, и в 1994 г. операционная прибыль составила 890 млн долл. (в 1992 г. убыток составлял 2,9 млрд долл.). Каким образом Мартинес повернул все вспять? Прежде всего он увидел, что стратегия и структура компании совершенно не соответствуют требованиям розничной торговли 1990-х, и радикально изменил стратегию, структуру и организационную культуру Sears. Мартинес полностью сосредоточился на основном бизнесе, распродал страховые и финансовые службы, закрыл убыточную торговлю по каталогам, продал даже здание, где располагалась штаб-квартира. Он закрыл более ста магазинов, уволил более 50 000 сотрудников, израсходовал 4 млрд долл. на переоборудование магазинов. И все же он понимал, что одних только стратегических перемен недостаточно. «Полагаю, основной проблемой для нас была и останется проблема эффективного исполнения обязательств», – сказал он [Strom, 1992].
Понимая важность стоящей перед ним цели, руководитель начал простым и доступным языком объяснять новые задачи всем уровням своей организации. В новой Sears важно одно: «Нельзя разочаровывать клиента». Как это делать, каждый сотрудник решает сам. В прежней Sears политика компании и рабочий регламент занимали 29 000 страниц, теперь хватает одной брошюры толщиной три миллиметра под названием «Права и обязанности», а суть сводится к трем М: «Идеальное место для магазина, идеальное место для работы, идеальное место для вложений». Лиам Стронг, прежде работавший в British Airways, а ныне руководящий Sears в Великобритании, говорит: «Люди усваивают лишь самые простые идеи» [Buckley, 1994]. Делясь новыми идеями, Мартинес все время показывал служащим тот самый номер Fortune, в котором Sears объявили динозавром в области торговли – это послужило стимулом к перевороту [Loomis, 1993, p. 36–42].
Для достижения своих стратегических целей Мартинес провел радикальную перестройку организационной структуры Sears. В том числе была создана программа «Свободная торговая среда», наполнившая сотрудников энтузиазмом и пониманием неотложности задач. В рамках этой программы были сформированы дискуссионные группы, группы целевого назначения, курсы учебной подготовки с приглашением профессоров из университета, новые должностные инструкции, новые процедуры, полномасштабная система оценки, новая система зарплат, согласно которой половина зарплаты работника зависела от удовлетворения клиента. Всех сотрудников осведомляли о состоянии финансов компании, чтобы они принимали информированные решения. Один обозреватель охарактеризовал эти инициативы так: «Подобной культурной революцией, полным переобучением гордился бы и Мао» [Dobrzynski, 1996]. Все усилия направлены на то, чтобы сотрудники усвоили присущие новой культуре отношения и поведение, почерпнули в этом силы и приняли новую культуру.
Однако Мартинес осознавал, что не все сотрудники Sears согласятся с необходимостью перемен. «Чтобы вновь привести компанию в движение, нельзя обесславливать ее прошлое – нужно хвалить в ее прошлом то, что пригодится в будущем» [Sellars, 1995, p. 98]. Следует обратить внимание также на то, что новая Sears устраивает не всех. Кто не может, не хочет меняться, волен уйти. Вся работа начинается с высшего эшелона. Чтобы порвать с прежними бюрократическими методами, Мартинес даже запретил менеджерам использовать прежнее обозначение отделов – по номерам – и даже ввел за это штрафные санкции. Из 100 руководителей высшего звена пришлось сменить 40.
Принесет ли революция Мартинеса добрые плоды? Некоторые скептики сомневаются, стоило ли так сосредоточиваться на более дорогой и модной одежде. Другие опасаются, что в сфере торговли возникает нечто вроде нового доминирующего дизайна – такие сети, как The Home Depot и Staples, приходят на смену прежним магазинам с дополнительными услугами. И хотя в этой критике имеется доля истины, она упускает из виду самое главное: при Бреннане сеть Sears не работала. Не важно, правильная у него была стратегия или нет: бюрократия блокировала любые перемены. Мартинес разработал единый план, который позволил перевести Sears на новую стратегию. Он сумел донести до каждого и цель, и стратегию компании, он сразу взялся за корпоративную культуру. Всем сотрудникам Мартинес наглядно продемонстрировал, с каким кризисом столкнулась компания, и увлек всех за собой на революционные преобразования. Оправдает себя новая стратегия или нет – по крайней мере революция Мартинеса не осталась на словах.
Возглавить революцию
Чтобы победить с помощью инноваций, нужно возглавить революцию. Любые перемены вызывают в организации потрясения. Будь то события в американском флоте, о которых рассказывает Моррисон, или перевороты в Sears и Philips, инновации, перемены, в особенности те, которые работают на опережение, непременно сталкиваются с сопротивлением. Под них нужно осознанно выстраивать политику внутри организации. Скольких бед компаниям удалось бы избежать, если бы они умели правильно реализовывать свои блестящие стратегии и революционные инновации.
Конкурентоспособность в значительной мере обусловливается умением осуществлять перемены. В этой области проделана немалая научная работа, испытанная на практике. Существуют четкие модели, отличающие успешные попытки осуществить перемены от обреченных на провал. Мы обсудим роль руководителя и его команды в формировании и направлении перемен, а затем разберем конкретные действия, с помощью которых менеджеры могут формировать политику перемен, стимулировать поведение отдельных лиц, смягчать противодействие переменам и сохранять контроль в бурный переходный период[38].
Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).
В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.
По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.
Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.
Стратегически мыслящие лидеры
Видение, то есть умение заглядывать в будущее, помогает руководителю в мобилизации сил подчиненных и поддержке активности организации на высоком уровне. Дальновидные руководители – не те, кого показывают по телевизору, и необязательно великие ораторы. Харизматичность тут ни при чем. Способность наладить эмоциональный контакт с сотрудниками на любом уровне – вот что отличает стратегически мыслящих лидеров. Такие руководители, как Хубер в Гренцахе, Чоу в BOC Gases, Барневик в ABB, формируют ценности свои коллег, цели, потребности, надежды, неукоснительно указывая им на общие задачи и помогая в построении правильной интерпретации [Ancona, Nadler, 1989; Barnard, 1938; Collins, Porras, 1994; Hamel, Prahalad, 1989; House, Spangler, Wyecke, 1991; Hurst, 1995; Nadler, Tushman, 1990; Tichy, Sherman, 1993].
Дальновидные руководители побуждают организацию к действию, стимулируют сотрудников к достижению общей цели. Эти люди способны проявить сочувствие, выслушать, понять, разделить чувства коллег. Они уверены в своих способностях и в способностях других. Они организовывают мероприятия, чтобы отметить пройденный этап, помогают сотрудникам справиться со стрессом, вызванным резкими переменами, укрепить новое видение и новую культуру.
Действия стратегически мыслящих лидеров определенно влияют на инновации и перемены. Такой руководитель предусматривает некий психологический центр, куда направлены энергия, надежда и устремления всех членов организации. Он служит им ролевой моделью: его поступки, его энергетика – образец желаемого поведения, тот стандарт, к которому все должны стремиться. Своей преданностью, эффективностью и постоянством дальновидные руководители скрепляют союз между собой и организацией в целом.
Команды высшего руководства
Осуществить перемены в одиночку не под силу даже самому сильному лидеру. Управление переменами требует согласованной работы команд высшего руководства. Такие команды – мощнейшие генераторы перемен в организации. Они осуществляют руководство, управление инновациями и переменами. Для создания эффективных динамичных команд можно воспользоваться следующими способами.
Наделение команды полномочиями. Команда высшего руководства должна с самого начала восприниматься как продолжение главного руководителя. Все члены команды должны обладать достаточной независимостью и ресурсами для эффективной работы (реальное наделение полномочиями), а также на основании должностей и ролей, которые эти люди играют в реформе, понимать, что они говорят и действуют от имени главного (символическое наделение полномочиями). Так, команда Чоу стала той самой группой, которая осуществляла преобразование BOC Gases. Каждый член команды играл вполне определенную роль в планировании преобразований, а затем в их осуществлении.
Подготовка членов команды. Бессмысленно наделять членов команды полномочиями, если они не в состоянии выполнять руководящую роль. Главная проблема любых преобразований заключается в том, что большинство членов руководства порождены теми системами, структурами, ценностями, которые они должны изменить. Сами руководители должны меняться на личном уровне, а это значит, что лидеру придется учить, направлять и поддерживать каждого, помогая ему оттачивать собственные лидерские качества. Члены команды высшего руководства отнюдь не должны (да и не могут) быть клонами своего лидера, но должны руководить каждый в своем стиле. Если кто-то в команде не поддается обучению или призыву к личному развитию, лидеру следует провести кадровые перестановки, пока эта ситуация не ухудшилась.
Корректировка состава команды. Как только руководство осознает необходимость перемен, первым под удар попадает состав высшего эшелона. Для управления организацией в переходный период и по его окончании требуются новые навыки, иной стиль работы и другие ценности. Высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, какие именно качества понадобятся для осуществления перемен, и должно столь же отчетливо представлять себе, в какой мере этими качествами обладают члены их команды.
Обеспечение сплоченности команды. Руководство должно научиться управлять изменениями. Один из ключевых парадоксов заключается в том, что команду нужно сплотить, но при этом избежать ее изолированности от организации целом[39]. Потенциальный риск того, что команда высшего руководства может отгородиться от остальных сотрудников, порождает дисфункциональный конформизм, и со временем в организации складываются модели внедренной некомпетентности.
Один из способов поддержать силы руководства и его связь с организацией в целом – создание гетерогенной команды путем подбора людей разного возраста, стажа, происхождения. Такого разнообразия можно добиться и путем ротации внутри самой команды, и приглашая в нее новых членов. Такие сдвиги внутри команды высшего руководства позволяют сохранять накопленный опыт и вместе с тем омолаживать группу. Другой способ повысить эффективность команды – постоянно прислушиваться к информации и идеям извне. Например, в Southwest Airlines ежегодно проводится неделя «новых вызовов».
Разработка стратегических ожиданий. Осуществление стратегических перемен требует от руководства способности предвосхищать основные внешние события. Опережающие перемены происходят потому, что руководство организации осознает конкурентное преимущество в создании перемен. Как группа, команда высшего руководства успевает отслеживать больше событий и теоретически может проявить большую креативность при анализе своей рабочей среды, чем главный руководитель в одиночку. Поэтому нужно развивать виды деятельности, которые учат думать на опережение: анализ окружающей среды, эксперименты, зондирование внутри организации (в том числе на периферии), постоянный контакт с внешним окружением. Дэвид Кирнс из Xerox и О’Нил из Alcoa провели ориентированную на повышение качества реорганизацию компаний с помощью команд высшего руководства. Чтобы отточить навыки членов своей команды и укрепить готовность к преобразованиям, они посылали их в японские компании и в другие организации, обладающие необходимым опытом, вовлекали членов команды в широкомасштабную работу по повышению образования и решению задач, как в специальных группах, так и в собственных отделах. Каждый из этих людей стал примером для подражания и провозвестником перемен в собственном секторе компании.
Развитие лидерства в организации. Эффективный способ расширить сферу влияния команды высшего руководства при осуществлении стратегических изменений – включить в нее большее число людей из верхнего эшелона, в том числе тех, кто находится на несколько уровней ниже в иерархии. При этом удается достигнуть двух целей: 1) убедиться, что все руководящие сотрудники разделяют стратегическую перспективу организации, не ограничиваясь узкими функциональными представлениями о будущем компании, и 2) расширить кадровый ресурс, из которого можно в дальнейшем воспитать новых лидеров организации. Так, в Corning Джейми Хьютон создал две группы – группу корпоративной политики (из 35 руководителей высшего звена) и группу корпоративного управления (в нее вошло около 120 топ-менеджеров) – и таким образом существенно расширил верхний эшелон управления. В самых разных компаниях – ABB, BOC, PepsiCo и GE – такие расширенные группы управления считаются одним из существенных преимуществ и залогом успешного будущего.
Расширенные группы управления должны обладать новыми навыками, их нужно побуждать использовать новые подходы в работе, иначе они будут полагаться на успешные в прошлом структуры, системы и культуры, от которых не предвидится пользы в будущем. Герстнер из IBM отмечает: «Я понимал, что в IBM осталось немало людей, готовых продолжать сражение, которое мы уже проиграли» [Sager, 1995a, p. 142]. Если расширенная группа высшего руководства не принимает активного участия в преобразованиях, они чувствуют себя лишенными всяких прав ввиду того, что высшее исполнительное руководство присвоило все себе, особенно если оно составлено из специально приглашенных, новых для организации людей.
Осуществление организационных преобразований
При осуществлении радикальных перемен любое руководство сталкивается с тремя типичными проблемами: распределение полномочий и политические аспекты; борьба с личной тревогой и сопротивлением сотрудников; сохранение контроля во время переходного периода. При умелом подходе все три фактора становятся мощными рычагами успешного осуществления перемен, но если этими факторами пренебречь, они в корне подорвут даже самые разумные попытки реформирования.
Управление политической динамикой перемен
Практически невозможно проводить преобразования, не затрагивая внутриорганизационную политику, так что люди, осуществляющие перемены, должны быть готовы к подобной динамике и уметь с ней справляться. Не замечать этого – значит закрывать глаза на неизбежное и без всякой на то нужды подрывать свои же реформаторские усилия[40]. Руководители могут напрямую влиять на внутриорганизационную политику, снижать сопротивление, использовать привычки сотрудников на благо реформирования и выстраивать зоны стабильности вокруг не подлежащих изменению аспектов организационной жизни.
Формирование коалиций, поддержка со стороны ключевых фигур. Ключевыми фигурами преобразований становятся те, кто играет политически важную роль (как в самой организации, так и за ее пределами) и кого реформа затрагивает лично. Не все сотрудники имеют одинаковые полномочия. Некоторые в состоянии провести изменения или помешать этому, другие – лишь пассивные наблюдатели. Руководитель должен провести политический анализ как внутри отдела, так и в организации в целом (например, ключевые сотрудники того же уровня), по вертикали (что скажет начальник) и за пределами организации (ключевые поставщики, клиенты и т. д.).
Чтобы выделить ключевые фигуры и разобраться с их отношением к преобразованиям, ответьте на вопросы: кто обладает полномочиями провести изменения или помешать их проведению? Кто контролирует необходимые ресурсы, обладает ценным опытом? Затем продумайте, каким образом отразятся перемены на этих людях и как они отреагируют на них. Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет? Какие отношения связывают этих заинтересованных лиц? Не образуют ли они блоки в поддержку реформы или против нее? И, наконец, определите, какую модель поведения стоит выбрать, чтобы свести к минимуму оппозицию и укрепить мотивацию потенциальных союзников. Чтобы провести преобразования, нужно создать коалиции. Мы предлагаем руководителям выделять, анализировать и в свою очередь формировать в своих организациях сети связей и коалиции в поддержку перемен.
Надо также понять, какие рычаги помогут повлиять на ключевых игроков. Среди этих факторов (перечисляются в порядке возрастания рисков) можно назвать следующие.
Участие, вовлечение, кооптирование. Лучший способ привлечь к себе влиятельных лиц – попросить их участвовать в планировании и реализации преобразований. Чем больше сотрудников вовлекается в работу, тем больше они влияют на характер реформы, а значит, охотнее ее принимают и решительнее отстаивают. В североамериканском отделении Jaguar вице-президент Дейл Гэмбрил и президент Майк Дейл поступали именно так: выбирали из оппозиции самых шумных и ставили их во главе. Один из кооптированных таким образом в команду вспоминал: «Я был полон подозрений и сопротивлялся… но все и вправду изменилось» [Fisher, 1995, p. 124]. Интересно не то, что руководство в чем-то поменяло свои планы, а то, что противник реформы поменял свою точку зрения! Также и Кирнс в Xerox, О’Нил в Alcoa, Чоу в BOC Gases старались вовлечь ключевых игроков в процесс преобразований. Процессы могут быть разные, но психология одна: кто участвует, тот берет на себя ответственность. Делать – значит верить.
Стимулы. Поощрение и наказание – тоже хороший способ формировать желательное поведение. Если члены организации не видят стимула поддержать перемены (или, хуже того, видят в этом для себя только проблемы), они, естественно, будут сопротивляться. Вот почему жизненно важно четко обозначить, за что награждали раньше и за что будут награждать теперь. Чоу постоянно измерял и оценивал поведение, которое требовалось для работы его команды в Раннимиде. Сотрудничество, работа в команде, быстрая смена технологий – все проверялось и формально, по пересмотренной шкале, и неформально: Чоу со своими помощниками непрерывно курсировал по всей организации. Поскольку Чоу четко обозначил формальные и неформальные награды, ключевые лица быстро сообразили, что перемены начались всерьез, и поддержали его усилия. Но если сохраняется прежняя система поощрения, поверить призывам руководства к перестройке гораздо труднее.
Обмен. Как всякая политическая система, любая организация пронизана товарно-денежными отношениями: я окажу услугу тебе, а ты мне. Этот принцип работает повсюду, и со временем баланс взаимных одолжений выравнивается. Каждому руководителю требуется запас долгов, по которым он может взыскать по мере необходимости – особенно в период перемен.
Если на счету менеджера пусто, это может стать серьезным препятствием для преобразований. Так, в Гренцахе Хубер напомнил одному из самых упорных противников перемен, сколько раз он его выручал, – и менеджер перешел на его сторону.
Изоляция. Если ключевые лица продолжают противиться переменам, их можно изолировать – социально или даже физически. Так, в Anaquest один из ключевых сотрудников отказывался признавать реформу, даже когда этого человека пригласили к участию, и система поощрения изменилась. Мартин Макглинн взялся за него всерьез: «обрабатывал» его за обедом и ужином, вызывал для бесед с глазу на глаз, пока не добился сотрудничества. Иногда полезно прервать сообщение с единомышленниками, чтобы у «упрямца» не было возможности противиться инновациям.
Увольнение и перевод. Главных антагонистов, которых не удается привлечь на сторону реформы, можно устранить. Если политически влиятельным оппонентам позволить и дальше активно или пассивно тормозить перемены, они и других поднимут на сопротивление, начнут формировать оппозиционную коалицию. Успешные реформаторы понимают необходимость быстрой нейтрализации оппозиции. В Scott Paper новый генеральный директор для спасения компании уволил девять руководителей высшего звена из одиннадцати; Пфайффер уволил шестерых топ-менеджеров из Compaq. К тому времени, как завершилось преобразование Philips, руководство сменилось почти полностью. Увольнение или перевод сотрудника – серьезное решение, его нельзя принимать поспешно, однако, если после всех попыток привлечь этого человека на свою сторону лидер, осуществляющий перемены, так и не избавляется от упорствующего оппозиционера, сотрудники могут усомниться в необходимости перемен. Реформаторы часто медлят с «устранением» заслуженных сотрудников организации, но, долго провозившись с ними, порой замечают, что меры следовало принять раньше.
Особая ситуация в политике перемен возникает, когда ключевым противником реформы оказывается непосредственный начальник человека, затеявшего переустройство. Если начальника не удастся привлечь на свою сторону, велики ли шансы на успешное преобразование? В таком случае единственная надежда – управлять снизу вверх, повлиять на поведение начальника, подобрав себе союзников среди других руководителей компании. Но если и другие ключевые фигуры откажутся поддержать реформу, она попросту не осуществится. Иными словами, управляя стратегическими переменами, следует проводить анализ и управлять по всем направлениям: вниз, вдоль и поперек, вверх и за пределами своего сектора.
Эти представления об организационной политике и коалициях огорчают людей, которые привыкли проводить изменения, опираясь только на факты. Ученые и технари зачастую презирают управление через коалиции. Но сами по себе факты не произведут должных изменений. Питер Друкер заявляет: «Любой взрослый человек подбирает факты в пользу своей позиции» [Pfeffer, 1992a, p. 248]. Успеха достигают те реформаторы, которые убеждают сотрудников не только фактами, но и формируют коалиции и блоки, чтобы провести свою реформу.
Подкрепление намерения повседневными действиями. Слова и поступки руководства имеют огромное значение: от них зависит, встанут ли сотрудники на сторону реформы или повернутся против нее. Речь идет о бытовом, повседневном поведении, но слова и поступки дают ясные, безошибочно понятные сигналы, тем самым в организации укрепляется определенность, а внутренняя политика становится конструктивной.
Широкомасштабные изменения порой срываются из-за непоследовательности слов и поступков: генеральный директор настаивает на важности каких-то моментов, но поведение его помощников свидетельствует о другом. Произносятся новые речи, но вознаграждаются старые типы поведения. Сторонники перемен начинают смотреть на изменения с долей цинизма. В скором времени даже самые пылкие приверженцы реформы начинают осторожничать. Если руководство посылает в массы противоречивые сообщения и дела их расходятся со словами, в организации растет скептицизм, начинаются интриги против реформы. Руководители должны неукоснительно подкреплять слова делами, а дела – словами, не только символическими действиями, но и повседневным поведением, которое мы обсуждали в шестой главе. При этом руководители могут использовать следующие приемы.
Составление графика работы. Самый ясный сигнал – то, как руководитель распределяет свое время. На что тратится больше всего времени и внимания, то и сочтут наиболее важным; чем руководство не занимается, то, стало быть, не имеет особого значения. Например, в Anaquest Макглинн проводил раз в месяц собрание инновационной команды. Он непременно присутствовал на каждой встрече, являлся вовремя и хорошо подготовленным, оставался до конца, отменял любые другие мероприятия, лишь бы попасть на это. Непосредственные подчиненные Макглинна тут же поняли, насколько важна для него работа инновационной команды, а другие дела (те, которые он отменял ради этих встреч), следовательно, не так важны. Когда Motorola вступила в столь прославляемую ныне борьбу за качество, ее главный исполнительный директор Боб Гэлвин подчеркнул приоритет качества, потребовав, чтобы любой отчет начинался именно с этого показателя. Он приходил на собрания, выслушивал отчет о показателях качества, дискуссию по этому вопросу, а затем уходил – так он показывал, что и в самом деле придает первостепенное значение задаче повышения качества. Проанализируйте историю любой успешной реформы, и вы обнаружите там похожие сигналы.
Вопросы. Вопросы, которые задает начальство, тоже ясно показывают, что для руководства важно, а что нет. Стратегические изменения в Alcoa и Xerox прошли столь благополучно в том числе и потому, что О’Нил и Кирнс всюду, куда бы ни явились, постоянно задавали вопрос, как продвигается реформа. Упорное внимание к деталям, постоянные вопросы ясно давали понять, какое отношение и какое поведение руководство считает необходимым.
Обратная связь. Если прямые вопросы руководства свидетельствуют о его интересе к делу, то обратная связь подчеркивает важность общего дела. После встречи в центре развития Уэлч просит участников собрания в письменном виде сообщить ему, чему они научились на этой встрече. Уэлч с изумлением отмечает, как часто аудитория слышит то, о чем и речи не было, особенно что-нибудь для нее неприятное. Единственный способ бороться с избирательным слухом – упорно повторять и разъяснять. Тут не поможет ни харизма, ни красноречие – нужна четкая последовательность слов и дел, которая будет способствовать ясности, и тогда политическая возня утихнет.
Контроль повестки дня. Как уже говорилось, сотрудники таких компаний, как DuPont и Marriott, дают понять, насколько важны для них безопасность и удовлетворение клиентов: они ставят эти пункты первыми в повестке дня. О чем на собрании говорится подробно, чем пренебрегают? Сотрудники достаточно быстро сообразят, какие вопросы важны, а какие нет, и ориентироваться они будут не на речи и не на передаваемые из штаб-квартиры записи видеовыступлений.
Обеды, ужины, мероприятия. Стоит использовать любую возможность, чтобы и материально, и символически поощрять усилия в пользу перемен. Например, заслушав отчет спецгруппы, Макглинн с командой Anaquest спонсировал ралли «Спартак» – в такой форме он поблагодарил людей за работу и стимулировал их на новые подвиги во имя перемен. На заводе в Гренцахе Хубер проводил обеды и ужины во всех цехах и отделах, выслушивал вопросы и демонстрировал личную преданность радикальной реформе. Поначалу такие мероприятия могут показаться искусственными, но вскоре в них различают сигнал о важности перемен. К тому же эта прекрасная возможность для сотрудников отпраздновать свои достижения вместе с супругами.
Подведение итогов и интерпретация. Под конец заседания руководитель обычно подводит его итоги, выделяя основные моменты. Это дает ему возможность подчеркнуть и прокомментировать основные положения, помочь коллегам понять суть перемен и их насущную необходимость. Одна из важных задач руководства – снизить турбулентность переходного периода, а для этого нужно комментировать происходящее и помогать всем в осознании сути перемен. Президент Anaquest как-то раз выступил с докладом о будущем компании в целом. К сожалению, он сам не очень ясно себе представлял будущее Anaquest. Чтобы избежать неопределенности, смягчить тревоги и сопротивление, Макглинн с командой принялись активно разъяснять эту речь, помогая сотрудникам понять, о каких именно переменах в отделе идет речь.
Создание героев, легенд, мифов. Во всех организациях имеются свои герои, легенды и мифы. Например, Ангус Макдональд в былом AT&T, Уилсон в Xerox, Уотсон в IBM, Мэри Кей Эш в Mary Kay. Рассказы об этих выдающихся людях – простой и наглядный способ передать, что важно для компании. Рассказы о подвигах во имя клиентов в FedEx и Nordstrom, об упорстве новаторов в 3M и J&J подтверждают стандарты поведения и работы. В переходный период руководителям нужно позаботиться о создании новых героев и сюжетов, которые проиллюстрируют новый путь и новые стандарты.
Барневик из ABB говорит: «Нужно использовать историю успеха организации для подавления сопротивления. <…> Если вы решили изменить направление, людей нужно встряхнуть – не угрожая, а показывая, как поступать в схожей ситуации» [Schares, 1993, p. 208]. Героев нужно чествовать – люди увидят, что казавшееся несбыточным возможно и уже имело место и было вознаграждено.
Использование слов и символов. Руководители не снимают копии, не проводят чеки через бухгалтерию, не поставляют газ, не торгуют продуктами, не осуществляют исследования. Они работают с символами, информацией, структурами, организационными процессами. Руководство может формировать поведение сотрудников и направлять их внимание именно с помощью символов. Где человек сидит, как называется его должность, различные официальные события – это мощные орудия символического управления. Если Xerox, компания копировальных аппаратов, превращается в Xerox – компанию, работающую с документами, то смена концепции предполагает и смену корпоративного видения. Точно так же переезд Ciba Vision из штаб-квартиры в Базеле в Атланту свидетельствует о том, что компания стала представлять себя по-новому – как более независимую, предпринимательскую. В меньшем масштабе любое повышение или понижение, смена кабинета, закрытие корпоративной столовой – не такие громкие, но явственные сигналы о будущем. Назвать всех сотрудников своими союзниками или членами команды вроде бы пустяк, но если повторять эти обозначения постоянно, то постепенно оборот речи скажется на том, как люди видят самих себя и других.
Управление повседневным поведением – самое дешевое и вместе с тем самое сильное средство формирования организационной политики. Сами по себе будничные поступки едва ли замечаются руководством, но, если эти поступки осознаны и согласованы, они очень даже способны привлечь внимание и склонить сотрудников к определенным интерпретациям. Сами по себе поступки незначительны, тем удивительнее и мощнее их кумулятивный эффект.
Укрепление стабильности. Вот что еще требуется, чтобы противостоять политическим интригам в организации: нужно укреплять стабильность даже перед лицом перемен. Чтобы смягчить деструктивность политических интриг, руководители могут в первую очередь подготовить к переменам ключевые фигуры, заранее обеспечив их детальной информацией, говоря с ними честно и откровенно и самой своей последовательностью смягчая неприятное чувство неопределенности. В том числе важно дать понять, что именно останется в неизменном виде, за что можно уцепиться при переходе в будущее. Если какие-то аспекты культуры, географического размещения, какие-то кадровые принципы не будут меняться, эти якоря стабильности следует сразу выделить и всемерно укреплять. В Alcoa даже в разгар широкомасштабной реформы О’Нил и его команда ясно давали понять, что славное инженерное наследие компании и ее высококачественная работа с алюминием есть нечто неизменное. Когда переориентировалась Kodak, Джордж Фишер подчеркивал традиционную преданность рынку фотооборудования и отказ от диверсификации. Чем лучше люди понимают, что остается неизменным, тем меньше страх перед будущим.
Управление индивидуальным сопротивлением
Еще одна вполне вероятная головная боль для руководства, затеявшего полномасштабную реформу, – сопротивление, вызванное индивидуальными тревогами. Психологические последствия тревожности и стресса хорошо известны (см. рисунок 8.2). Стресс вынуждает человека закрыться и воспротивиться переменам – активно или пассивно. Как сформулировал один руководитель, всякий раз пытаясь затеять перестройку в организации, он слышал девять вопросов: «Почему? Почему? Почему? Когда? Когда? Когда? Почему я? Почему я? Почему я?» Предлагаем четыре практических шага по устранению дисфункциональной тревожности и стимулированию конструктивного поведения: во-первых, нужно пробудить недовольство существующим положением вещей, затем привлечь к соучастию, отмечать и награждать новые виды поведения и предоставить людям время и возможность проститься с прошлым.
Пробуждение недовольства нынешним положением дел. Первый, самый важный шаг к стимулированию конструктивного поведения – добиться, чтобы люди поняли необходимость перемен на эмоциональном уровне, а не только на интеллектуальном. Большинству из нас свойственно пугаться при столкновении с незнакомой ситуацией. Мы цепляемся за статус-кво, продвигаемся вперед еле-еле, избегая скачков веры, которых порой требуют подобные революционные перемены. Но истории организационных провалов, которые мы так подробно обсудили, предостерегают: если настало время перенаправить инновационные потоки, постепенное усовершенствование уже не поможет.
Каким образом успешные реформаторы сообщают сотрудникам эмоциональную энергию, необходимую для перемен? Они убедительно доказывают, что наступил кризис, – и в том случае, если компания и в самом деле стала хуже работать, и кризис уже очевиден, и в том случае, когда дела идут хорошо, но кризис поджидает впереди. Роберто Гойзуэта, генеральный директор Coca-Cola, помнит старую хитрость: «Если у вас нет врага – придумайте его» [Fortune, 1995, p. 98]. Брайан Думейн предлагает некоторые варианты действий, с помощью которых руководитель, готовящий реформу, может вызвать нужный ему кризис [Dumaine, 1993, p. 123–130].
• Поищите факты, указывающие на неизбежность кризиса (текущие результаты, отзывы клиентов и т. д.).
• Представьте этот кризис как можно убедительнее.
• Используйте простые средства сообщения, чтобы донести до всех угрозу кризиса.
• Покажите сотрудникам картинку, вызывающую эмоциональную реакцию.
• Предложите план и средства выхода из кризиса.
• Убедитесь в преданности всех членов своей команды (нужна единая концепция развития и много миссионеров).
• Будьте готовы столкнуться с сопротивлением и продумайте план, как справиться с ним.
Несколько лет назад, когда руководство Boeing затеяло серьезные преобразования, оно было разочаровано тем, как мало сотрудники понимают необходимость перемен. В ту пору авиакомпания процветала и ее служащие не испытывали ни малейшего желания что-то менять. Чтобы эмоционально вовлечь в этот процесс всех сотрудников, руководство пригласило телекомментаторов с местного канала (дело было в Сиэтле), которые подготовили «выпуск новостей»: якобы в Boeing грядет серьезное сокращение штатов. В видеосъемке промелькнули кадры закрытых ангаров, обсуждалось, как сокращение скажется на местной экономике. Эти кадры (картинка, как известно, стоит тысячи слов) помогли продемонстрировать людям реальность надвигавшегося кризиса.
Реформаторы должны и убедить в необходимости перемен, и направить тревожность в конструктивное русло. Избыток тревожности мешает человеку сосредоточиться и слушать, поэтому объяснять необходимость перемен нужно просто, в красках и лучше лишний раз повторить. Без этого люди будут ждать и надеяться, что кризис пройдет. На ранних стадиях преобразования ABB Барневик не жалел времени, повторяя свои апокалиптические речи во всех отделах компании. Он заставил людей понять: интеграция Европы приведет к обрушению половины, а то и двух третей крупных европейских компаний. Мысль проста: нужны перемены или ABB ждет провал. Барневик понимал, что люди смирятся с широкомасштабными преобразованиями лишь тогда, когда эмоционально осознают тяжкие последствия отказа от перемен.
Привлечение к участию. Если бы из всех исследований по управлению реформами потребовалось выделить один наиболее ясный итог, то вот он: личное участие сотрудника в реформах повышает индивидуальную заинтересованность и кладет конец личному сопротивлению преобразованиям. Чем глубже сотрудник вовлечен в процесс, тем убежденнее считает эту реформу своей. Когда человек видит, какое будущее он себе обеспечивает, у него вырастают крылья.
Как полезно личное участие, мы можем проследить на примере трех крупных успешных преобразований последнего десятилетия – Xerox, GE и Philips. В Xerox инициатива «Лидерство благодаря качеству» исходила сверху, но охватила всю организацию, и энтузиазм сотрудников был очень велик. Команды борьбы за качество, спецгруппы, команды, ведущие учет, консультанты по качеству – все излучали энергию и желание меняться. Немногочисленных оппонентов либо привлекли на свою сторону, либо они ушли. Подобным образом и обязательные в GE городские собрания, и выездные сессии вовлекали всех и каждого в процесс – генерировать скорость, простоту и уверенность в себе. В Philips Ян Тиммер осуществил примерно такую же процедуру – «Операцию Центурион», которая начиналась сверху и всеми возможными способами распространялась на всю организацию. Тиммер был уверен, что прежние попытки провести изменения провалились именно потому, что руководство думало о системах и процедурах, а не о том, как увлечь сотрудников.
Чтобы оценить успешность таких мер, пойдите от противного: представьте себе попытку реформы без участия сотрудников. Такая инициатива будет полностью осуществляться сверху и полагаться исключительно на формальные параметры и систему вознаграждений. Штука полезная, но нечего и рассчитывать, что удастся привлечь силы, идеи, энтузиазм работников. Все зависит только от ума и мудрого управления высшего эшелона – а это шаткий фундамент. Уэлч говорит: «Я вижу только один способ повысить продуктивность: ангажировать людей, заставить их переживать за свое дело» [Tichy, Sherman, 1993b]. И соучастие отнюдь не предполагает вседозволенности. Служащие не допускались к принятию стратегических решений – начинать ли борьбу за качество в Xerox или Alcoa, реорганизацию в BOC или в Гренцахе. Руководство задает цель и определяет стратегию, оно же вовлекает широкие круги сотрудников в реформу, концентрируя их усилия на достижении задуманного.
В целом чем шире масштаб вовлеченности, тем лучше. Но нужно принимать во внимание еще два фактора: грозит ли организации кризис на данном этапе? Кто в компании обладает необходимой компетенцией? Если руководство столкнулось с реальным кризисом и если необходимыми знаниями обладает только оно, нужно действовать авторитарно. Когда горит дом, не хочется услышать от начальника пожарной команды: «Ребята, у нас проблемы, давайте поговорим». В экстремальных обстоятельствах руководство (пожарная бригада) должно действовать, а не совещаться. Приглашать к участию неинформированных лиц опасно, да и люди не поверят, что к ним обращаются всерьез. Но подобный контекст кризиса случается не так уж часто.
С одной стороны, вовлеченность смягчает беспокойство и усиливает доверие сотрудников к преобразованиям, их чувство ответственности, но, с другой стороны, за эти преимущества тоже приходится платить. Чтобы вовлечь подчиненных, руководству приходится тратить время, а также делиться с ними своей властью. Когда становится ясным то будущее, к которому стремится компания, широкое участие сотрудников в осуществлении планов повышает их чувство ответственности и устраняет сопротивление переменам. Так, генеральный директор Ford Алекс Тротман пришел к выводу, что многие реформы исполнялись неудачно, потому что как раз те люди, которые осуществляли перемены, не понимали, зачем это нужно. Чтобы в его компании подобного не произошло, он вовлек сотни сотрудников разного уровня в обсуждение и осуществление очередного переворота. Но сколько бы ни говорили и ни писали обо всех преимуществах вовлеченности, при осуществлении стратегического преобразования организаций этим инструментом очень часто пренебрегают.
Признание и поощрение новых, желаемых моделей поведения. Третий способ стимулировать конструктивное поведение – разработать и применять систему вознаграждений, направленную в первую очередь на те формы поведения, которые требуются в переходный период. Люди охотно делают то, за что их награждают. Когда они замечают, что новые виды поведения поощряются, они будут вести себя именно так. Например, пока в лаборатории Torrance платили за эффективные технологии, сотрудники не были мотивированы разрабатывать новые коммерчески выгодные продукты и они изо всех сил противились переменам. И наоборот, когда в BOC Gases Чоу пересмотрел систему заработной платы и стал награждать руководство, принимая во внимание и общие, и местные достижения, новая система наград побудила менеджеров BOC принять глобальную матричную организацию.
Как создать систему вознаграждений в поддержку перемен? Можно двинуться в обратном направлении: сначала определить цель, затем – шаги к этой цели и таким образом понять, какое именно поведение принесет успех в преобразованной организации. Когда руководство придет к согласию относительно важных и нужных форм поведения, останется решить, по каким параметрам их оценивать и как поощрять.
Помимо официальной премиальной системы руководство может использовать неформальные и символические поощрения конструктивного поведения. Личное признание, внимание начальства, дополнительно уделенное сотрудникам время, специальные мероприятия для успешных сотрудников – все это служит неформальным поощрением (или наказанием) и ясно дает понять, что важно, а что нет в переходный период и в перспективе развития. Понимая важность символических наград (тем более что он не располагал особыми ресурсами для материального поощрения), Хубер щедро прибегал к личной похвале, поощрял званиями, приглашал к себе на обеды и ужины и таким образом отмечал усилия работников на заводе в Гренцахе. Подобным образом и генеральный директор компании Boeing Фрэнк Шронц, повышая кого-нибудь из топ-менеджеров в ранге, рассылал всем сотрудникам письма с уведомлением об этом назначении с разъяснением, почему именно этот человек получил продвижение по службе. Таким образом, он доносил до каждого, какие навыки и ценности компания ставит превыше всего.
Предоставление времени и возможности освободиться от прошлого. Руководители также должны помочь сотрудникам освободиться от нынешнего своего состояния. Поскольку люди на протяжении долгого времени вкладывались в определенные формы работы и ставили на определенный результат, они психологически преданы этому своему прошлому. Гордость не позволяет им отречься от традиций во имя перемен. Стратегическая реорганизация вызывает у них острое чувство утраты. Им нужно расстаться с прежним порядком и оплакать его, прежде чем они будут психологически готовы принять будущее своей компании. Руководство может облегчить этот психологический процесс, предоставив сотрудникам время и возможность отметить свои славные достижения и попрощаться с ними, признав новые возможности и обещания будущего.
Для расставания с прошлым не нужно нанимать штатных психологов. Достаточно таких простых мер, как официальные обеды, какие-то церемонии, мероприятия, которые в переходный период позволят сотрудникам почтить свое прошлое, а также укрепить новые отношения и модели поведения, необходимые для успеха в будущем. В BOC каждый тренинг, посвященный расширению маркетинга и приобретению новых навыков, использовался Чоу для разговора о том, почему BOC Gases пора меняться. Чоу со своей командой дал сотрудникам время и возможность почтить прошлое, вместе с тем быстрым темпом продвигаясь к созданию обновленной компании BOC Gases.
Сохранение контроля в переходный период
Переходный период всегда отличается беспокойством, неопределенностью и хаотичностью хотя бы потому, что будущее во всей полноте еще не настало, а нынешнее состояние уже разбирается на части. Руководство должно активно управлять процессом перехода, уделяя ему ничуть не меньше внимания, чем любому стратегически важному проекту. Для этого требуется следующее: необходимо показывать всей компании отчетливый образ будущего, использовать различные рычаги для поощрения перемен, продумывать структуры управления на период перехода и измерять прогресс, опираясь на ответную реакцию.
Отчетливый образ будущего состояния компании. Если служащие слабо себе представляют цель перемен, задачи своего отдела и новую структуру организации, то начинают расползаться слухи, обостряются политические интриги и сам переход оказывается под угрозой. По этой причине менеджер по реорганизации вместе со своей командой должен создать и неустанно показывать сотрудникам как можно более подробную картину будущего, даже если для него самого это еще «движущаяся мишень».
Например, Federal Express заказала телерекламу форм обслуживания клиентов, которые планировалось ввести. Этот наглядный образ представил и работникам компании, и ее клиентам вожделенное будущее. Также Чоу и его команда подробно обрисовали будущее BOC Gases и обращались к каждому подразделению с конкретными ответами – когда, где, как и почему компания должна меняться. Такая ясная, последовательная и детализованная картина помогает сотрудникам не сбиваться с траектории перемен.
Средства для поощрения перемен. Для постепенных усовершенствований обычно требуется скорректировать один-два элемента в организации (например, поменять систему поощрения), но революционные перемены одновременно сдвигают все компоненты системы – меняются задачи, штат, корпоративная культура и формальная структура. Исследования радикальных перемен постоянно подтверждают, что тут постепенными или частичными поправками не обойдешься. Сосредоточиться на одном компоненте – например, только на замене технологий или введении иных форм обучения – значит не добиться ничего. Шансы на успех повышаются, если осуществляются комплексные перемены: структурные реформы сопровождаются новыми видами обучения, вводится новая корпоративная культура, меняются производственные процессы.
Так, «Операция Центурион» в Philips началась с того, что руководство признало стоявшую перед компанией серьезную проблему и согласилось с тем, что нужно делать для спасения компании. Затем был предпринят целый ряд инициатив, направленных на оздоровление всех элементов организации. Был проведен широкомасштабный тренинг по обучению сотрудников новым навыкам, и в компанию пригласили новых людей. Многие сотрудники ушли, потому что либо не согласились с новыми задачами, либо не смогли усвоить новый опыт. Одновременно вводились новые структуры, процессы, системы поощрений и наград. Началась погоня за качеством параллельно с радикальным преобразованием структуры и технологий. Одновременно предпринимались шаги по выявлению и утверждению норм, которые необходимы для успеха в будущем, и по устранению старых норм, мешающих прогрессу. Успех этой всеохватывающей инициативе Тиммера обеспечило именно применение множества разных инструментов. Предшествующая его реформе попытка преобразовать Philips провалилась из-за сопротивления топ-менеджеров, а также из-за того, что реформу проводили медленно, дав оппозиции время сплотиться и сорвать преобразования. Успех зависит не от стратегического намерения, а от его эффективного осуществления.
Структуры управления в переходный период. Управление переходным периодом должно осуществляться столь же четко, как запуск нового продукта. Поскольку нынешние функции, структуры и процессы могут уже не понадобиться, а новые, рассчитанные на будущее, еще не вполне укрепились, менеджеры по реорганизации должны внимательно обдумать, какие функции, структуры и процедуры понадобятся в период перемен.
Менеджеры переходного периода. Как личная ответственность за введение в строй нового продукта возлагается внутри организации на конкретного человека, так и управление переходным периодом должно совершаться под руководством определенного лица. Деятельность этого сотрудника оценивается и награждается, исходя из эффективности процесса обновления. Чем выше занимаемый этим человеком пост и чем большим доверием он пользуется, тем лучше. Опыт показывает, что эффективнее всего перемены проводятся в том случае, когда менеджером переходного периода становится глава организации. Пусть трудно одновременно контролировать текущее состояние, строить будущее и осуществлять перемены, но символическое значение непосредственного вмешательства высшего руководства, принятия им на себя полной ответственности за реформу невозможно переоценить. Если же это будет не глава компании, то менеджер переходного периода должен все же обладать достаточной властью – формальной и неформальной – и нужными ресурсами. В BOC и на заводе Ciba в Гренцахе такими менеджерами оказались соответственно Чоу и Хубер. В Alcoa и в Xerox О’Нил и Кирнс назначили на эту позицию пользовавшихся всеобщим уважением руководителей высшего звена.
Команды переходного периода. В одиночку ни один менеджер не сможет осуществить перемены. Ему нужна команда, которая разделит с ним ответственность за реализацию реформы. Эта команда также оценивается, исходя из успехов преобразований. Поскольку вся организация будет присматриваться к их усилиям, пытаясь понять, насколько всерьез затевается перестройка, необходимо, чтобы члены команды сохранили к себе доверие. Эффективность перемен в BOC Gases, на заводе в Гренцахе и Alcoa по крайней мере отчасти обусловлена тем, что их осуществляли мощные, пользовавшиеся доверием команды переходного периода.
Боб Уотермен изучил роль команд в проведении преобразований в организации и предложил практические меры для повышения эффективности их работы [Waterman, 1991].
1. Оказание команде видимой поддержки.
2. Выбор подходящих людей.
3. Задача тона: все делается срочно и с энтузиазмом.
4. Жесткий, ориентированный на реальность подход.
5. Нацеленность на результат, а не формальный отчет.
6. Систематический мониторинг прогресса.
7. Отчеты с разных уровней и с разных сторон.
8. Смягчение противопоставления «мы» – «они».
9. Укрепление доверия к себе и борьба с мелочами.
Планы переходного периода. Команда переходного периода должна подготовить реалистичный, осуществимый план, по возможности изначально предусматривающий разные сценарии. Один сценарий перехода может, к примеру, звучать агрессивно и требовать максимально ускоренной реализации, другой будет более консервативным. У каждого подхода свои недостатки и преимущества (например, можно пожертвовать темпом, но выиграть в степени вовлеченности сотрудников). На основе анализа преимуществ и недостатков команда переходного периода выбирает лучший вариант и реализует его.
В точности как с новой продукцией, переходный план должен предусматривать параметры и критерии, задачи, систему контроля, бюджет, распределение функций и стандарты исполнения. В Xerox команда переходного периода разработала подробную систему тренинга и коммуникации. Она также разработала систему параметров, поощрения, процедуры обратной связи и процесс внедрения реформы во все отделы компании. Такой всеохватывающий и подробный план перехода и сопутствующие ему описания функций, систем и процессов разрабатывались неделями, если не месяцами, в плотном сотрудничестве членов команды с другими менеджерами компании. И напротив, многие организационные провалы можно объяснить недостаточной продуманностью планов на переходный период.
Ресурсы переходного периода. Крупные перемены дорого обходятся. Командам переходного периода нужны время, ресурсы, личная поддержка, зачастую помощь и опыт других людей. В Alcoa руководство переходного периода даже отправилось в совместное путешествие, чтобы в благоприятных условиях расписать свой план перехода, а затем члены команды не пожалели времени на то, чтобы подробно разработать план перехода для каждого отдела компании. Команде выделили ресурсы на специальный тренинг и обучение 100 топ-менеджеров, а также всех менеджеров среднего звена. В Boeing преобразования начались с того, что генеральный директор отправил 200 членов руководства в двухнедельную кругосветную командировку – собирать информацию и определять параметры работы. «Операция Центурион» в Philips предусматривает ежегодный «день клиента», когда все 250 000 сотрудников прекращают обычную работу и собираются для обсуждения новых способов обслуживания клиентов. На подобные инициативы требуются огромные средства, но без щедрых затрат времени и денег переходный период не обратит на себя должного внимания. А провал попытки стратегической реформы может стать роковым.
Этапы и параметры прогресса. Последнее орудие контроля – систематическое измерение прогресса в переходный период. Опять же, как в случае с новым продуктом, переходная команда должна быть готова собирать данные и оценивать эффективность. Например, Майк Плакстон, занимавший руководящую позицию в страховой компании, в 1990 г. получил задание – преобразовать работу британского отделения, в котором отмечалась низкая продуктивность работы, плохое обслуживание и отсутствие внимания к клиентам. Майк разработал новую концепцию развития: высокоэффективные команды, глобальная перемена структуры и организационной культуры компании. Свою роль он видел в том, чтобы «держать эту картину будущего перед глазами руководства, взять на себя коллективную ответственность за провалы, а за успехи поощрять лично».
Он не жалел времени, насаждая новую культуру, и вместе с тем понимал, что для благополучного перехода нужно как-то оценивать прогресс и следить за траекторией перемен. Для этого Майк с командой проводили анонимные опросы и оценивали, в какой мере успела измениться корпоративная культура. Вопросы в анкете свидетельствуют о том, какие формы поведения закладывались в новую культуру. Этот опрос проводился регулярно среди всех служащих, а по результатам судили о прогрессе реформы. Поступали ободряющие сведения: с 1990 г. организации удалось на треть сократить расходы, на 12 % расширить объем своей деятельности, на 15 % повысить уровень обслуживания и сократить штат, не понеся моральных издержек. Обратную связь и оценку конкретных форм поведения Плакстон считает непременными атрибутами успешной реформы.
Руководство переходного периода обязательно должно использовать различные формы обратной связи, чтобы отслеживать прогресс. Опросы, систематические беседы (в том числе и не со служащими компании), фокус-группы, различные виды личного контакта – все может быть полезным. В Anaquest команда Макглинна быстро обнаружила, что прогресс тормозит технологический отдел. Проследили источник сопротивления – это был глава отдела, и его пришлось сместить. В BOC Gases после года работы Чоу почувствовал, что менеджеры среднего звена слишком долго присматриваются к реформе и не спешат ее признавать. Он собрал нужные сведения и разработал программу обучения и поощрения именно для этой прослойки компании.
Оценка исполнения
Планирование и оценка эффективности преобразований строятся на четырех четких и жестких критериях. Первый и главный: действительно ли организация приближается к тому будущему, которое она для себя наметила? Проведенное в Гарвардской школе бизнеса исследование 93 крупных корпоративных реформ показало, что в 74 % случаев возникали непредвиденные проблемы, которые тормозили перемены. В 76 % случаев процесс перехода растянулся на более длительный срок, чем планировалось [Jick, 1991; Kanter, Stein, Jick, 1992].
Во-вторых, допустим, что переход в будущее осуществился. Функционирует ли организация так, как было запланировано? Трудно считать перемены успешными, если в результате не удалось добиться эффективной работы. Вряд ли Хубер обрадовался бы переводу завода на новые рельсы без сокращения расходов и достижения поставленных целей. Лишь когда обновленный завод стал во всем соответствовать его требованиям – по качеству, надежности и системе ценностей, – он счел реформу успешной.
В-третьих, как сократить лишние расходы на реформу? Стратегическое обновление обходится недешево. На него нужно время, оно сбивает с толку и поставщиков, и клиентов. До нуля расходы не свести, но успешной реформой можно считать ту, которая сводит затраты к минимуму. Когда руководство Jostens, расположенного в Миннесоте производителя перстней и календарей, под конец 1980-х гг. решило заняться еще и компьютерными программами, оно вскоре утратило контроль над процессом реформы и уничтожило результаты 34-летнего роста продаж и доходов.
И, наконец, в какой мере удается предотвратить личную психологическую травму сотрудников, которые остаются в компании, и тех, кто в итоге уходит? Стратегические преобразования всегда непосредственно затрагивают людей. Эти проблемы тоже невозможно свести к нулю, но можно минимизировать. При оздоровлении Salomon Brothers Уоррен Баффетт и Дерек Моэн предусмотрели компенсационные выплаты трейдерам. Они ввели такую систему выплат, которая увязывала награду с риском. Эту систему работники компании одобрили, и вряд ли против нее можно было что-то возразить, однако внедрение этой системы наткнулось на общее сопротивление, и служащие начали увольняться. Встревоженные стремительной утратой интеллектуального капитала компании Баффетт и Моэн вынуждены были пересмотреть свой план.
Из этих четырех критериев первые два можно считать относительно объективными, но третий и четвертый в чистом виде субъективны. Разные руководители применяют разные критерии, прикидывая минимальную цену проведения реформы для компании и для сотрудников. Одни менеджеры по реорганизации готовы нести значительные расходы, лишь бы поскорее привести компанию в будущее, другие на это не решаются. Тут многое зависит и от личного подхода, и от условий конкурентной среды. Но с учетом того, как скажется реформа на организации в целом и на отдельных людях, нельзя забывать о главном: нужно провести изменения так, чтобы компания с гарантией перешла в запланированное новое состояние и работала по плану. Надо постараться, чтобы организации и людям это обошлось малой кровью.
Универсального рецепта управления переменами нет, но есть модели, отличающие успешный переходный период от неуспешного. Мы установили, что революционные перемены, разумеется, трудны и сложны, но с ними можно справиться. И хотя труднее всего даются реформы на опережение, они приносят огромные стратегические преимущества. Для того чтобы эффективно осуществить глобальные перемены, нужно эмоционально и интеллектуально вовлечь в них коллег и сотрудников. Возможно, понадобится смоделировать кризис или создавать коалиции, преодолевать тревожность и сопротивление, устранять тех, кто ставит реформу под угрозу. В одиночку дальновидный мыслитель не справится с такой задачей, нужна преданная команда высшего руководства и расширенная система управления во всей организации. Джек Стэк из Springfield ReManufacturing весьма убедительно заявляет: «Одиночку остановят, но с сотней не справятся» [Stack, 1992, p. 2].
Глава 9
Победить с помощью инноваций
В 1981 г. Ciba Vision занимала 27-е место в рейтинге на рынке контактных линз США. Благодаря продуманной стратегии слияний, географического распространения и инноваций компания быстро росла. К 1995 г. в ней работало 6000 человек, и компания вступила в борьбу с Bausch and Lomb и Johnson & Johnson за лидерство на мировом рынке контактных линз, а с Alcon, Allergan и MSD – за первенство на рынке офтальмологических препаратов. Под руководством Глена Брэдли (генеральный директор), Лузи фон Биддера (начальник лекарственного отдела) и Адриана Хантера (начальник отдела оптических НИОКР) компания являет прекрасный пример того, как победить с помощью инноваций, построения универсальной организации, управления инновационными потоками и сочетания инноваций со структурной реформой.
Под лозунгом «Мы помогаем людям сохранять и улучшать зрение» компания быстро росла, ставя себе достаточно агрессивные задачи по объемам производства и прибылей, но Брэдли понимал, что нынешний уровень не обеспечит завтрашнего роста. Чтобы занять лидерские позиции на рынке и удержать их, Ciba Vision требовались и постепенные, и радикальные инновации.
Ciba Vision инвестировала средства в постепенное усовершенствование своих сложных продуктов – таких как мягкие линзы и средства ухода за ними, а также налаживала процесс производства. Эти меры способствовали росту и сохранению присутствия компании на рынке, а также помогали зарабатывать средства на исследования и создание новых видов контактных линз и офтальмологических препаратов. Так, сегодняшний продукт помогал заработать деньги на переход к завтрашнему дню. И пока одни отделы компании занимались постепенными инновациями, расширением производственной линии, усовершенствованием процессов и продукции, две автономные команды готовили революционный прорыв. Одна команда разрабатывала принципиально новый процесс производства, позволявший существенно сократить затраты на производство мягких контактных линз. Другая команда разрабатывала принципиально новый вид контактных линз, которые можно безопасно носить, не снимая, днем и ночью.
В эти автономные команды вошли представители разных функциональных отделов компании: НИОКР, клинического, регуляционного, технологического, производственного, маркетингового и финансового. Этих людей собрали в одно место, поставили во главе сильных руководителей проектов и позволили им работать автономно от всей организации. Перед каждой командой поставили цель и дали мотивацию к поиску решений сложной технической задачи, таким образом повысив шансы инновационного прорыва. Революционные продукты и инновации производственного процесса могут вытеснить нынешние продукты и процессы Ciba Vision. Как и прежде, с переходом от работы на станках к заливке линз в форму смена инновационных потоков должна сопровождаться проактивными организационными изменениями.
Брэдли, фон Биддер и Хантер отмечают, что основные препятствия на пути инноваций вырастают внутри самой компании и поэтому главное – не столько придумать новые идеи, сколько суметь уйти от старых. При построении своей универсальной организации команда Брэдли продолжала бороться с сегодняшними конкурентами, одновременно подготавливая будущее с помощью революционных инноваций. Понимая, что на этом пути успех Ciba Vision отнюдь не гарантирован, автономные команды сумели все же осуществить прорыв и открыли перед Брэдли и руководством возможность преобразовать инновационные потоки на рынке контактных линз. За 15 лет Ciba Vision прошла через ряд постепенных улучшений и радикальных обновлений, период постепенных организационных реструктуризаций, а также через революционные перемены, но со стороны кажется, будто компания все эти годы переживала ничем не нарушаемый процесс неуклонного роста.
Победить с помощью инноваций: наши тезисы
Свое исследование парадокса успеха мы начали с рассказа о том, как сто лет назад американский флот воспротивился инновациям. Затем мы подробно проиллюстрировали, как менеджеры 1990-х оказались в такой же ловушке былых успехов, поговорили о том, как избежать этой западни. Устойчивое преимущество перед конкурентами и умение вырваться из ловушки былого успеха возможно в универсальных организациях – нужно уметь строить такие организации и руководить ими. Такие компании, как Ciba Vision, побеждают конкурентов, выстраивая технологические циклы и направляя потоки инноваций. Универсальные компании справляются с текущими задачами, не забывают о постепенных усовершенствованиях, о согласовании стратегий и имеющихся структур, опыта, корпоративной культуры, но в то же время они заботятся и о завтрашнем дне, сочетают постепенные инновации со структурными и революционными. Ciba Vision подает пример того, как изменение инновационных потоков сопровождается решительными переменами в самой организации.
Способность сочетать заботы сегодняшнего и завтрашнего дня, разнонаправленные потребности людей, структур, культуры и процессов – ключ к долговременному успеху. Анализируя историю успешных компаний – таких как BOC, Seiko, HP и Ciba Vision, – мы видим, что хорошие руководители поощряют одновременно и малые, и революционные инновации, следят и за краткосрочной, и за долгосрочной перспективами. «Инновация и стабильность», – утверждает ДеСимоне, нынешний генеральный директор 3M [Stewart, 1996, p. 94]. Ему вторит генеральный директор HP Платт: «Мы должны быть готовы пожертвовать тем продуктом, который производим сегодня, чтобы обеспечить себе первенство завтра» [Deutschman, 1994, p. 90]. В этой заключительной главе мы сведем воедино стратегию того, как победить с помощью инноваций.
Можно учиться на деятельности тех руководителей, о которых мы рассказали. Мы видели, например, как Пьер Уреч начал в Швейцарии производство продукции базового уровня, как Хубер и Джон Торранс управляли отделами крупных компаний соответственно в Германии и в Соединенных Штатах. Мы рассказывали о том, как руководители управляют подразделениями компаний: Мартин Макглинн в Anaquest, Чоу в ВОС Gases, Глен Брэдли в Ciba Vision; или возглавляют большие корпорации: Пол О’Нил – Alcoa, Джек Уэлч – GE, Перси Барневик – ABB и Алекс Кроер – Ciba-Geigy. Вне зависимости от конкретной страны, отрасли или уровня проводимого анализа обнаруживалось, что все эти руководители имеют дело с той же проблемой, над которой сто лет назад бился лейтенант Симс: как проактивно возглавить инновации и перемены, как от сегодняшних преимуществ перейти к завтрашним.
На всем протяжении этой книги мы подчеркивали: даже компании с хорошим руководством начинают тормозить, упуская либо стратегические возможности, либо случай осуществить стратегические перемены. Мы кое-что поведали о злоключениях Oticon, SSIH, Philips, Sears и IBM, продемонстрировав, каким образом компании с сильной позицией на рынке, хорошим финансовым запасом, отличными технологиями и вроде бы неплохим руководством могут нежданно-негаданно угодить в беду. Мы также показали, как компании превращаются в универсальные организации и тем самым обеспечивают себе выживание и успех. Теперь, чтобы еще лучше понять динамику управления инновациями и переменами, мы вернемся к прежним примерам и покажем, как возродилась, к примеру, Philips, в то время как другие известные компании все еще переживают трудные времена. И мы снова подчеркнем, что долговременный успех требует сочетания стабильности и перемен.
Победители и проигравшие – проигравшие и победители
В 1990 г. Кор ван дер Клугт был уволен с должности генерального директора голландского производителя электроники Philips. Четыре года он пытался остановить падение компании, однако, по мнению совета директоров, не преуспел. Его сменил Ян. Как Мартинес в Sears (см. главу 8), Тиммер затеял глобальные перемены. Его «Операция Центурион» началась с того, что Тиммер вынудил сотню менеджеров высшего звена честно всмотреться в работу компании, выявить истоки проблем и выработать стратегию их решения, а также цель, к которой надо стремиться. Он опирался на простую формулу: предъявите людям факты, убедите их в реальности проблем и вместе решайте, как теперь быть.
Выявив проблемы производительности, Тиммер вовлек более четверти миллиона служащих компании в работу по преобразованию Philips. Как Уэлч в GE и Мартинес в Sears, он привлек к участию в реформе все уровни организации. Руководство определило стратегию, уточнило бизнес-процедуры, сократило более 100 000 человек, закрыло более 350 предприятий и заменило 12 из 14 высших руководителей. Так Тиммер одновременно сменил стратегию, структуру, штат и организационную культуру. Как и в Sears, никто не давал гарантий, что переворот приведет к успеху. Некоторые наблюдатели до сих пор сомневаются, но пока что получены обнадеживающие результаты. После потери 2,3 млрд долл. в 1990 г. Philips получила без малого 1 млрд долл. прибыли в 1994 г. Компания успешно вступила в новую деятельность и сократила производственный цикл новой продукции. Главный урок заключается в том, каким образом Тиммер переориентировал Philips и вышел за рамки постепенных инноваций и перемен.
В то время как Sears, Philips, IBM, GM и Kodak учатся управлять одновременно и революционными, и постепенными переменами, другие, вполне успешные фирмы, порой спотыкаются. В четвертом квартале 1995 г. 3М израсходовала на 600 млн долл. больше, чем заработала, и объявила о глобальной реструктуризации, сократив 5000 сотрудников. Rubbermaid, компания, которой так восхищался журнал Fortune в 1993 и 1994 гг., тоже споткнулась, и на том закончился 15-летний период непрерывного роста доходов. Поскольку высшее руководство сосредоточилось исключительно на показателях прибыли, они чересчур расширили компанию, оттолкнули от себя крупнейших розничных покупателей и не заметили появления конкурентов. Им следовало снижать планку прибыли, ведь стоимость сырья возросла, а Rubbermaid принялась задирать цены, распугала покупателей, и конкуренты не упустили свой шанс. «Почивали на лаврах», – ворчал один из крупных розничных дилеров [Schiller, 1995]. Даже такие серьезные компании, как Wal-Mart и Motorola, сталкиваются с подобными проблемами: меняется рынок, сдвигается баланс между постепенными и революционными инновациями.
Полученные уроки
Из этих и других приведенных в книге примеров можно извлечь ряд полезных уроков.
• Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами.
• Инновация – это действие. Ее нужно реализовывать.
• Внедрение инноваций невозможно без пробела эффективности.
• Основа диагностики – согласованность.
• Инерция убивает. В пренебрежении остается культура, а ведь она – главный инструмент стимулирования инноваций и перемен.
• Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации.
• Технологические циклы регулируют инновационные потоки.
• Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра.
• Управление инновационными потоками подразумевает управление революционными переменами.
• Инновации – командный вид спорта.
Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами. Руководители и их команды должны научиться вырабатывать и ясно представлять цель, стратегию и задачи своего отдела. Если эти ожидания не сформулировать со всей четкостью, неопределенность помешает усилиям создать универсальную организацию и управлять инновациями и переменами. Увлекательная цель захватывает людей эмоционально, отвечая на главный вопрос: зачем мы этим занимаемся? Но такое видение само по себе абстрактно, а ожидания нужно увязать с конкретной стратегией каждого отдела, с определенными задачами (например, прибыль, возврат инвестиций, коэффициент роста, степень удовлетворенности клиентов). Отчасти своим постоянным успехом Ciba Vision обязана сочетанию четкой цели с конкретными задачами.
Инновация – это действие. Ее нужно реализовать. Недостаточно определить стратегическую цель. У конкурентов цели и стратегии едва ли сильно отличаются. Успех зависит не от того, как вы сформулируете цель, задачи, стратегии, а от того, как вы их реализуете. Чтобы добиться успеха, руководители должны создать организацию, которая будет выполнять стратегические задачи быстрее, чем конкуренты. Для этого нужно выполнять более эффективно сегодняшнюю работу, а также предвосхищать радикальные перемены, которые произойдут завтра. Инновация – это успешное воплощение креативных идей. Преимущество перед конкурентами дает не столько стратегия, сколько реализация перемен.
Едва ли удастся осуществить инновации, если не выявить нынешние проблемы. Одна из основных задач руководителя – выявить главные среди текущих организационных проблем. С этим пришлось иметь дело лейтенанту Симсу и американскому флоту: если даже не подступаться к проблемам, организация погружается в самодовольство, и никакие перемены ей не по нраву. Руководители могут выявлять как реальные проблемы, так и потенциальные разрывы между стратегическими задачами и реальной работой компании. Когда организация сталкивается с кризисом, проблемы становятся очевидными, а вот предвидеть кризисы и действовать на опережение, когда компания еще вполне преуспевает, труднее. Герстнер из IBM именует это проклятием победителя и добавляет: «Чтобы сосредоточиться на реформах, нужен кризис. Мне повезло, я смог заявить всем вокруг: мы только что потеряли 17,8 млрд долл., 150 000 человек осталось без работы, СМИ поливают нас помоями. Похоже, наша работа никуда не годится. С этим никто не спорит? Тогда попробуем что-то новенькое» [Sager, 1995b, p. 120]. Способность обнаруживать проблемы и возможности, пока компания еще вполне преуспевает, позволяет наиболее успешным руководителям использовать во благо и постепенные, и революционные инновации.
Основа диагностики – согласованность. От выявления проблем переходим к систематической диагностике в поисках источника проблем. Систематическое решение проблем позволило Хуберу начать преобразование на заводе в Гренцахе, Чоу – в BOC Gases, Уэлчу затеять свою инициативу в GE, а Тиммеру приступить к «Операции Центурион». Наша модель соответствия предполагает согласованность четырех основных элементов организации:
1) задачи и потоки операций;
2) человеческие ресурсы;
3) организационные структуры и системы;
4) организационная культура.
Исходя из этого, можно напрямую диагностировать проблемы. Эти базовые компоненты представляют собой «аппаратное обеспечение» (задачи и структура) и «программное обеспечение» организации (штат и культура). Используя эти рычаги, менеджеры могут развивать возможности организации и управлять переменами.
Читать бесплатно другие книги:
