Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе Брэнсон Ричард

Если вы умеете ими управлять

Реструктуризация – трудный процесс, верно? Даже если вы все делаете правильно, иногда необходимо повернуть в новом направлении, потому что изменились обстоятельства и появились новые возможности. Компании не защищены от будущего – ни одна из них не может существовать вечно.

За время работы Virgin мы закрыли или продали немалую часть из 600 созданных нами компаний – это регулярно отмечают наши критики. Но что в этом плохого? Часто наша стратегия заключалась в том, чтобы создать бизнес и в случае его успеха продать часть акций, чтобы высвободить средства для новых начинаний. Компании – это инструменты, каждый из которых выполняет определенную функцию. Если компания вытеснена с рынка или если мы в ней больше не нуждаемся, мы продаем или закрываем ее. Мы делаем все возможное, чтобы не потерять людей или ноу-хау, но не позволяем себе впадать в уныние по поводу самой компании. Когда Virgin обновляется, критики за опавшими листьями не видят деревьев.

Если вы планируете реструктуризацию в своей компании, прежде всего взгляните на ваш бизнес холодным и беспристрастным взглядом. Действительно ли вы готовы доверить вашим сотрудникам работу, которую предстоит выполнить? Вы можете столкнуться с немыслимыми трудностями, пытаясь изменить существующую корпоративную культуру. Об этом также стоит задуматься, если вы возглавляете команду, которая подумывает о приобретении бизнеса, – как часто этот процесс заканчивается катастрофой, когда руководство не может справиться с проблемами, возникшими из-за того, что сотрудники с разной корпоративной культурой должны совместно работать над решением общих задач.

В 2007 году мы оказались в очень сложной ситуации. Мы тогда занимались перезапуском компаний NTL, Telewest и Virgin Mobile под новым общим брендом Virgin Media. Мы создали самую большую компанию группы Virgin с 10 миллионами клиентов и 13 тысячами сотрудников в Великобритании.

До этого момента я всегда придерживался принципа «чем меньше, тем лучше». Сохранять небольшой бизнес «для своих» было легко в области звукозаписи, где мы регулярно открывали дочерние компании в момент, когда ассортимент становился слишком широким. Но к Virgin Media определения «маленький» и «хороший» не подходили. Например, потому, что часть бизнеса, относившаяся к NTL, находилась в плачевном состоянии. Нам предстояло в корне изменить клиентское обслуживание: персонал, занимавшийся жалобами (слишком многочисленными), был абсолютно не мотивирован и не заинтересован. И вскоре мы поняли, в чем причина: эти люди целый день зачитывали ответы по шпаргалкам!

Вот вам совет: руководители, занимающиеся любыми видами реструктуризации или слияния, должны найти способы вдохновить всех сотрудников на то, чтобы мыслить по-предпринимательски. Что бы вы ни делали, обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми людьми. Совесть работника – обычно самый требовательный начальник, и чем больше самостоятельности вы дадите сотрудникам, тем лучше они будут работать.

Так, в случае Virgin Media опостылевшие шпаргалки были отправлены прямиком в мусорную корзину. Мы поручили специалистам колл-центра решать все вопросы по возможности в рамках одного звонка.

Бывшие сотрудники NTL поначалу отнеслись к этому скептически. Что будет, если кто-то из отдела обслуживания клиентов перейдет рамки дозволенного? Что если они начнут предлагать клиентам слишком много «пряников»? Наш ответ был: «Живите и учитесь». Я не думаю, что человека стоит критиковать за излишнюю щедрость при решении проблемы огорченного клиента. Если один или два наших сотрудника сегодня не разобрались в ситуации, в следующий раз они сделают свою работу лучше. И Virgin Media продолжила развиваться, чтобы стать ведущим в Великобритании провайдером кабельного ТВ, интернета и услуг телефонной связи.

Урок, который я вынес из этой и следующей, еще более сложной реструктуризации: не плывите по течению. Если у сотрудников больше нет энтузиазма и целеустремленности, необходимых для перезапуска компании, может быть, лучше найти новую команду или прибегнуть к сокращениям.

Но что если расширение – не лучшее решение? Существует альтернатива, один из самых сложных вариантов, которые я описываю в этой книге: реструктурируйте вашу компанию так, чтобы она стала очень маленькой, очень специализированной и очень дорогой. Превратите ее в «бутик». Это инновация высокого калибра. Возьмите большую компанию и найдите способ масштабировать ее в меньшую сторону, установите новые цели и найдите новый рынок, постоянно повышая стоимость, чтобы оправдать увеличение цен. Это очень непросто, и не только потому, что это отнимает много сил.

Зачем это нужно? Если вы сможете выполнить реструктуризацию в сторону уменьшения компании и повышения ее специализации, ваши сотрудники станут управлять меньшей компанией, но каждому достанется больший кусок и он будет больше заинтересован в своей работе. Он будет гордиться своими успехами и быстро учиться на собственных ошибках.

Кроме всего прочего, настройте новый коллектив так, чтобы людям было интересно обмениваться идеями, помогать, заботиться друг о друге. И через какое-то время они начнут приходить к вам с новыми идеями и решениями.

Разве не здорово, если во вновь созданной вами компании работают мотивированные, внимательные, творческие люди? Подумайте, чего вы сможете достичь, и соберитесь с духом.

Если трудности продолжаются

В: Я в чем-то согласна с вами и даже в каком-то смысле беру с вас пример, но все же нахожу некоторые из ваших рекомендаций несколько нереальными, особенно те, что касаются самого начала бизнеса.

Я хотела бы сделать для своих сотрудников больше, но это очень трудно из-за нехватки ресурсов. Я не могу хорошо платить им, поскольку мой приоритет – зарабатывать деньги, чтобы мой бизнес был на плаву. Ну, а мои сотрудники хотят получать больше и работать в хороших условиях.

Несоответствие наших приоритетов заставляет меня контролировать каждый шаг моих работников, иначе я не могу добиться результатов. Пожалуйста, посоветуйте: что мне сделать, чтобы мои сотрудники были довольны?

Эмили Боско, Кения

О: Эмили затрагивает интересный и сложный для предпринимателя вопрос: можно ли позволить себе быть щедрым, создать атмосферу радости и заботы и предоставить сотрудникам свободу на шатком этапе запуска бизнеса?

Это не только реально, но и жизненно важно для долгосрочного успеха вашего нового бизнеса.

Когда мы только начинали издавать журнал Student, у меня не хватало денег ни на зарплату сотрудникам, ни на улучшение условий работы. Мы работали в подвальном помещении, в котором было лишь несколько кресел-мешков, столов и телефонов. Но волнение и предвкушение успеха объединяли нас и заставляли работать долгие часы в малопривлекательных условиях. Несмотря на низкую зарплату, никто не жаловался – каждый стремился, чтобы журнал получился хорошим.

То же можно сказать и о первой компании Virgin, занимавшейся продажей пластинок по почте, и о наших музыкальных магазинах. И снова мы стремились сохранить приятную атмосферу в наших небольших, простых и уютных офисах. Это решение окупило себя, позволив привлечь в команду выдающихся людей, которым нравились гибкий график и возможность получать удовольствие от работы.

Мы всегда стремились создать атмосферу командного духа и взаимоуважения. Например, в журнале Student мы устраивали вечеринку или просто выпивали за каждого нового рекламодателя, привлеченного кем-то из сотрудников, и праздновали выход каждого номера. Мы пытались сделать так, чтобы каждый получал удовольствие от работы, и результатом была сильнейшая лояльность сотрудников.

С тех пор моя философия не претерпела изменений: делай то, что тебе нравится, – и твой энтузиазм передастся другим, обеспечив тем самым создание заинтересованной и энергичной команды. На самом деле более чем за 40 лет в бизнесе я понял, что самая важная моя задача – привлекать и мотивировать прекрасных людей, которые искренне считают, что их работа важнее, чем просто деньги.

Озабоченность Эмили тем, что ей приходится контролировать каждый шаг своей команды, понятна. Сотрудники не станут брать на себя ответственность за свои действия, если будут ощущать, что начальник все время заглядывает через плечо. Они не возьмут на себя инициативу поработать лишний час, сделать лишний звонок или добиться немного большего на переговорах.

Заслугу в успехе Virgin часто приписывают мне, но на самом деле это заслуга людей, ставших первопроходцами в этих областях, и самих сотрудников. Моя самая большая заслуга в том, что я всегда стремился предоставить людям независимость, возможность почувствовать ответственность и был готов подталкивать их к тому, чтобы они брали на себя риск и добивались цели.

Когда наш музыкальный бизнес сильно разросся и им стало сложно управлять, мы разделили его на две части, чтобы сотрудники продолжали заниматься музыкой, а не внутрикорпоративной политикой. И мы поступали аналогично, пока у нас не оказалось 9 или 10 компаний, причем каждая в своем здании. Это помогло нам в 70-х и 80-х заключить великие сделки, в частности с Sex Pistols и Culture Club.

Если дела идут плохо, вы должны научиться слушать сотрудников и постараться воодушевить их на поиск решений. Если вы обеспокоены финансовым состоянием компании, поделитесь этим со своей командой и потом выслушайте предложения, как можно улучшить ситуацию. Ваши сотрудники должны чувствовать себя не наемными работниками, а вашими компаньонами по бизнесу.

И, наконец, складывается впечатление, что некоторые сотрудники Эмили не вписались в компанию. Если вы попали в такую ситуацию, обратите долгий и самокритичный взгляд на свой стиль общения с подчиненными. Затем рассмотрите команду менеджеров (рыба гниет с головы) и подумайте, могут ли эти люди быть эффективными лидерами. Увольнение должно быть последним рычагом управления, но, если кто-то демотивирует коллектив, к нему придется прибегнуть скрепя сердце.

Менеджеры не должны управлять, насаждая страх. Я считаю, что энтузиазм, открытость и атмосфера товарищества намного лучше. Успешные предприниматели обычно имеют отличные навыки общения с людьми, что многократно усиливает их способность добиваться поставленных целей.

Поэтому помните: нужно воодушевлять, заражать энтузиазмом, пытаться превратить работу в удовольствие. Тренируйте эти навыки в своем малом бизнесе; работайте над ними каждый день. Может быть, в один прекрасный день вы сможете продолжить практиковаться, но уже в большом бизнесе!

Даже главы компаний ошибаются

Признаю – я не всегда бываю прав. Ну вот, это написано здесь черным по белому – ни больше ни меньше! (Между прочим, выиграл несколько пари.)

На самом деле я признаю это без смущения, поскольку это справедливо для всех бизнес-лидеров и предпринимателей. Начальнику или менеджеру бывает трудно признаться в этом своим подчиненным, но неверные суждения (также известные как ошибки) случаются, и каждый, кто занимает должность руководителя, должен быть готов признавать их.

Ваши решения будут выполнены, ведь вы лидер. Но это не значит, что они всегда будут наилучшими или что назавтра изменившиеся обстоятельства не превратят верный шаг в неверный.

Сегодня я понимаю, что 2003 год был не лучшим для нашей группы. Примерно в то же время, когда Apple анонсировала свой музыкальный плеер iPod – это произошло в 2001 году, – пара очень умных ребят из Palm продала мне свой MP3-плеер и ряд аксессуаров к нему. Команда управленцев Virgin сильно возражала, поскольку финансовый анализ показывал, что нам придется продать слишком много этих устройств, чтобы затраты окупились. Но я настоял на том, чтобы мы выпустили собственный МР3-плеер – Virgin Pulse! Мне казалось, что этот продукт очень хорошо сочетается с нашим брендом, нашим музыкальным бизнесом и всей культурой нашей группы. И, возможно, я хотел превратить свою старую первоапрельскую шутку в реальность!

Мы потратили 20 миллионов долларов на разработку и вывод на рынок нашего МР3-плеера. И хотя этот продукт и его последующие версии были хорошо восприняты критиками в США, Virgin Pulse провалился, и нам ничего не оставалось, как только списать наши расходы.

Почему наш продукт не «выстрелил»? Просто у Apple была блестящая и непобедимая стратегия.

Для Apple 2003 год был значим еще и тем, что компания запустила свой магазин iTunes – и одновременно стала быстро снижать цены на iPod. Если компания снижает розничные цены на новый инновационный продукт, да еще такими темпами, никто не сможет за ней угнаться. Выпустив более дешевый и миниатюрный iPod Nano, Apple захлопнула двери перед носом всех, кто пытался получить существенную долю в цифровом музыкальном бизнесе. Я легко признал свою ошибку, и это помогло нам вовремя уйти с рынка, избавив от еще больших финансовых потерь.

Свою ошибку признать очень нелегко, особенно когда серьезные инвестиции вылетели в трубу и это исключительно ваша заслуга. Страх душевного дискомфорта не позволяет многим председателям советов директоров и другим руководителям правильно поступать и справляться с ситуацией, когда это нужнее всего. Если ваш бизнес терпит крах, вы должны встретиться с командой и попытаться понять, что происходит, – и чем раньше, тем лучше. Только покинув свой безопасный кабинет и испытав ваш продукт на себе, изучив предложения конкурентов и вообще перевернув все с ног на голову, вы доберетесь до дна и увидите, почему все пошло наперекосяк.

Обнаружив проблему, найдите правильных людей для ее решения. В такой ситуации честность – единственная возможная политика. Если вы открыто расскажете, почему надеялись, что стратегия сработает, почему этого не произошло и как вы с вашей командой пришли к решению изменить ее, то ваши сотрудники смогут лучше воплотить ваши идеи в жизнь. Это неподходящее время, чтобы утаивать информацию или перекладывать вину на кого-то другого. Возможно, это самый трудный момент в вашей карьере, но, взяв ответственность за проблему на себя и признав свои ошибки, вы сохраните веру и уважение людей. В своих лидерах люди хотят видеть тех, кто принимает обоснованные решения, а не обязательно тех, кто непогрешим.

Если вы обнаружили, что проблема в реализации продукта, не делайте ошибку начинающих бизнесменов: не увольняйте ответственных за провал сотрудников. Упреки и обвинения могут принести временное удовлетворение, но они будут губительны для вашей компании и только задержат выздоровление бизнеса или запуск нового. Маловероятно, что вам потребуется обсуждать с этими сотрудниками, в чем заключались их ошибки; если вы предоставите им всю необходимую информацию, они сами увидят, что сделали не так, и будут стремиться исправить ситуацию. Сохранив целостность своей команды, вы насолите конкурентам, которые хотели бы воспользоваться вашей ошибкой и нанять ценных сотрудников, только что усвоивших важный урок.

Настоящие инновации – это изменения, и, если порой ваши планы представить новый продукт не воплощаются в жизнь, следует приспособиться к меняющимся обстоятельствам, а не заставлять конкурентов играть в догонялки. Преодолейте препятствие и двигайтесь дальше. Если придется принять удар, пусть это будет удар в подбородок. И не стоит больше оглядываться. Просто двигайтесь вперед.

И все же давайте будем справедливы к Virgin Pulse. Ведь это не был обычный ответ давнему конкуренту – это был iPod! Откуда мне было знать?

Галстуки, которые больше не связывают

Недавно, гуляя по Лондону, я встретил группу школьников в форме, двигавшихся стройной колонной. Сзади и спереди шли учителя.

Вроде бы ничего необычного, если бы не одно обстоятельство, вызвавшее у меня улыбку: одинаковые галстуки. Или, точнее, то, что от них осталось. Больше половины школьников обрезали свои галстуки так, что остался только небольшой огрызок длиной три-четыре дюйма.

Заинтригованный, я спросил учителя, который замыкал колонну: «Что случилось с их галстуками?»

Учитель усмехнулся и сказал: «Они ненавидят галстуки, но обязаны носить их по школьным правилам. Но в правилах не говорится, какой длины должен быть галстук. Вот они и обрезают их!»

Почему, когда я ходил в школу, мне в голову не пришла такая инновационная бунтарская идея?

Я обратил внимание на эту выходку школьников потому, что Virgin как раз сейчас осваивает банковский сектор. Мы приобрели британский банк Northern Rock и постепенно проводим его ребрендинг. Немногое в британских банках пугает клиента так сильно, как перспектива общения с клерком в галстуке и костюме-тройке за огромным столом из красного дерева. Поэтому мы решили изменить облик банковских отделений.

В первую очередь мы убрали традиционные деревянные стойки, заменив их менее формальными гостиными уголками. Кроме того, мы решили, что излишне официальная одежда сотрудников банка – не менее непреодолимая преграда к дружеской атмосфере, чем эти стойки. Когда мы сказали нашим новым сотрудникам (здесь я требую аплодисментов), что отныне они могут носить все, что им нравится (в разумных пределах), первыми исчезли галстуки.

Я нечасто использую слово «ненавидеть», но я всегда ненавидел галстуки. Может быть, потому, что я никогда не понимал их назначения. Они неудобны и не выполняют никакой функции. К счастью, я всегда работал только на себя и поэтому никогда не был жертвой корпоративных дресс-кодов. Годами джинсы и свитер были моим деловым костюмом. Как-то один знакомый пошутил: если однажды я появлюсь в банке в костюме и галстуке, значит, у нас очень серьезные проблемы.

В последнее время я стал носить пиджаки. Они на самом деле удобны, поскольку я много путешествую, а погода бывает разной. Что касается галстука, я надеваю его только в исключительных случаях: если другого выхода нет. Обычно это какой-нибудь скучный клуб, куда без этой удавки не пускают.

Костюмы и галстуки в офисе – разновидность униформы, но здесь она не выполняет никакой полезной функции. Может быть, когда-то костюм показывал, что его владелец в состоянии хотя бы купить кусок дорогой материи. Сегодня за вас говорят ваши достижения. Костюм и галстук стали анахронизмами.

Раньше единственный мужчина в офисе с голой шеей (обычно это был я) чувствовал себя неловко (это уже не обо мне). Сегодня я с радостью замечаю, что все чаще именно мужчина в галстуке выглядит белой вороной.

Возможно, один из самых серьезных прорывов в деле постепенного свержения костюмно-галстучного дресс-кода произошел, как ни странно, в высоких политических кругах. Тони Блэр стал одним из первых британских премьер-министров (Маргарет Тэтчер не в счет), который начал появляться на публике без «необходимого» нашейного аксессуара (к вящему неудовольствию Daily Mail). Сейчас президент Обама в половине случаев появляется на публике без галстука.

Я всегда гордился тем, что легко отправлял в помойку руководства и инструкции, если они оказывались препятствиями для бизнеса или попросту были глупыми. Нет ни одного веского аргумента в пользу того, что «джентльмен» должен носить галстук. В лучшем случае вам скажут: «Так положено» или «Все будут в галстуках». Деловая культура меняется. Люди, с которыми я встречаюсь, первым делом спрашивают: «Вы не возражаете, если мы снимем галстуки?» Очевидно, они никогда не думали: «Если мы будем без галстуков, у нас будет меньше шансов заключить сделку». Зачем тогда вообще их надевать?

От имени всех угнетаемых носителей галстуков в мире вот мой призыв к тем корпоративным деспотам, которые до сих пор заставляют своих подчиненных мужского пола ежедневно надевать на шею удавку: «Подумайте еще раз, так ли это необходимо?»

Может завтра обернуться победой

Умение признавать поражение и восстанавливаться после ошибок – важный навык для любого предпринимателя. Недавно я получил несколько блестящих вопросов от читателей журнала Entrepreneur и из открытого форума American Express, которые подтолкнули меня к размышлениям о том, как я действовал в случае промахов в собственной карьере.

В: Я предприниматель уже четвертый год. Как понять, что пора «сделать ручкой» бизнесу, который идет плохо, и заняться чем-нибудь другим? Вы упоминали о финансовых трудностях в начале вашей карьеры, а также в тот период, когда Virgin замахнулась на все виды медиабизнеса. Что помогало вам решить, стоит ли упираться или лучше сменить направление?

Виктор Тэн, США

О: Надвигающийся крах бизнеса ощущается инстинктивно, но людям свойственно надевать розовые очки и не признавать поражение. Большинство компаний на стадии запуска испытывает недостаток средств, и позже они вынуждены хвататься то за одну соломинку, то за другую, пытаясь остаться на плаву. В такой ситуации предприниматель должен проявить волю, уверенность без бахвальства и решимость, которые необходимы, чтобы идея заработала, даже когда кажется, что всё против вас.

Я потерял счет тем случаям, когда слышал от противников, репортеров, банкиров и даже от собственных финансовых директоров: «Наше время ушло». Но я всегда продолжал двигаться вперед, может быть, по другой траектории, убеждал, что наше положение не такое отчаянное, как кажется. И мы продавали дома, гостиницы и даже основные бизнесы, чтобы собрать необходимые средства. Иногда мы находили выход, заказывая новые самолеты, вкладываясь в новые музыкальные группы и даже покупая новые ночные клубы.

Однако вы должны балансировать на этой перекладине, не теряя ощущения реальности. Иногда приходится признать, что, несмотря на все усилия, идею или бизнес не удастся спасти. В этом случае лучше закрыть компанию, чтобы она не мучилась сама и не мучила учредителя. Вообще говоря, если вы постоянно боретесь за своевременную оплату счетов, выплату зарплат, если нет взаимопонимания с клиентами, если вы не можете повысить узнаваемость своего продукта или бренда – вам пора уйти.

Среди лучших решений команды Virgin были решения о своевременном уходе с рынка, когда мы видели, что наш продукт, услуга или бренд не производят сильного впечатления на потребителей, явно не станут прорывом и не обеспечат массовых продаж.

Пользуясь случаем, я должен признаться: бывало, что мы удерживали бизнес на плаву слишком долго. Еще одним проектом, пострадавшим от загрузки МР3-файлов через интернет, был Virgin Megastores. Новые технологии вытесняли компакт-диски, заставляли сворачивать розничную торговлю по всему миру, и наш бизнес терял много денег. Мы не ушли с рынка сразу отчасти потому, что я противился закрытию этого бизнеса. Я боялся лишиться наших флагманских магазинов на Таймс-сквер и Оксфорд-стрит, ведь они так много значили для узнаваемости бренда и были частью нашего наследия. Однако масштаб потерь ясно говорил, что мы должны были продать бизнес и сфокусироваться на тех рынках, где могли совершить прорыв, а не стать жертвами прорыва конкурентов.

В: Как вы осуществляете перегруппировку сил, если поражение неизбежно? Вы устраиваете трехдневные поминки по погибшему бизнесу, а затем придумываете новый?

Даг Уоррен, США

О: Моя мама с раннего детства учила меня, что, снявши голову, по волосам не плачут. И я всегда старался следовать этому правилу. Многие годы наша команда делала все возможное, чтобы не позволить ошибкам и неудачам выбить нас из седла. Даже если наш проект терпел поражение, мы искали новые возможности капитализации, используя образовавшиеся пробелы на рынке.

Взять хотя бы нашу широко освещенную в прессе попытку купить в 2009 году проблемный британский банк Northern Rock. После месяцев напряженной работы Virgin Money создала сильный консорциум, способный, на наш взгляд, выкупить банк и финансировать его долги. Однако правительство во главе с Гордоном Брауном решило иначе, и банк был национализирован.

Я был потрясен. Я провел ночь с несколькими друзьями на острове Некер, пытаясь утопить свое горе в алкоголе. Но когда похмелье прошло, мы уже напряженно работали, планируя создание собственного банка, а затем и захват крупнейших британских финансовых институтов. В конце 2011 года нам было предоставлено право участия в аукционе на покупку национализированного на тот момент банка Northern Rock, и я рад, что в этот раз нам сопутствовал успех. Наши усилия не пропали даром, и сейчас мы занимаемся ребрендингом Northern Rock в Virgin Money. Упорство вознаграждается!

Предприниматели должны быть в первых рядах

Во втором десятилетии XXI века неутешительные финансовые новости из Европы и США, протесты на Уолл-стрит, в Лондоне и по всему миру, а также близкое к коллапсу состояние нескольких европейских экономик заставляет многих задуматься над тем, правильно ли мы делаем бизнес. Они считают, что наше общество запуталось, поощряет алчность и стремление к сиюминутной выгоде, которые процветают за счет неосуществленных инвестиций в будущее.

Не стоит забывать, что капитализм сделал наш мир лучше, создав рабочие места, став стимулом инноваций и вырвав миллионы людей из нищеты. Однако с ростом населения во всем мире пропорционально увеличивается спрос на товары и услуги, что приводит к дальнейшему истощению природных ресурсов. Одновременно с этим усугубляется экономическое неравенство.

Бизнес в своем традиционном понимании перестал быть разумным выбором. Люди во всем мире осознают необходимость найти такой способ запрячь лошадку свободного рынка, чтобы она везла телегу в нужном обществу и планете направлении.

Хорошо, что это новая многообещающая возможность для бизнеса. Бизнес может изменять мир – у него врожденное стремление к улучшению. Многие компании уже это доказали, и кое-какие из них начали приносить прибыль. Среди них – Participant Media[31], занимающаяся производством фильмов, и Barefoot Power[32], которая уже обеспечила полученной от солнца энергией первый миллион потребителей. Вместо того чтобы обеспечивать прибыль акционерам, многие такие организации вкладывают заработанные деньги в свое дальнейшее развитие. Посмотрите на Big Issue – английский журнал, предоставляющий работу бездомным, или Khan Academy, которая использует интерактивные методы обучения для распространения математических знаний во всем мире.

Мы в Virgin стараемся создавать прибыльные компании, которые одновременно помогали бы обществу и окружающей среде. Ведь мы всегда тесно взаимодействовали с потребителями и стремились предоставлять им услуги высшего качества. Вторым нашим бизнесом, запущенным после компании, занимающейся рассылкой пластинок по почте, стал консультационный центр для студентов, предоставлявший информацию о сексуальном здоровье. (Позже, в 1987 году, мы создали Mates Condoms в рамках программы по борьбе с распространением СПИДа.)

Подобная активность заметна в разных компаниях группы Virgin, и поэтому семь лет назад мы создали собственный некоммерческий фонд Virgin Unite, чтобы содействовать направлению позитивной энергии предпринимателей в нужное русло. Virgin Unite работает со всеми нашими компаниями, помогая им вносить свой вклад в перемены к лучшему. А не так давно Virgin Money основала Virgine Money Giving – благотворительный онлайн-ресурс, который уже собрал в Великобритании более 65 миллионов фунтов на благотворительные цели. В США Virgin Mobile работает со своими клиентами и общественностью, чтобы покончить с проблемой бездомной молодежи. Эта программа уже положительно повлияла на жизни более 35 тысяч молодых людей.

Virgin Unite также помогает найти партнеров для запуска независимых инициатив, направленных на поиск новых подходов к глобальному лидерству. Пример – Carbon War Room, которая работает над созданием рыночных методов решения проблем, связанных с изменением климата. Один из прорывов компании – привлечение инвестиций в размере 650 миллионов долларов для повышения эффективности энергосистем Флориды и Калифорнии. Со временем благодаря этой инициативе будет создано 17 тысяч новых рабочих мест.

Мы называем наш новый подход «Капитализмом 24902» и сейчас стремимся к тому, чтобы лидеры бизнеса по всей Земле (24 902 мили в окружности) подумали над тем, что мы можем сделать хорошего для человечества и для планеты. И это не выбор между социальными ценностями и прибылью – это попытка сделать социальные и экологические ценности движущей силой капитализма.

Многие новые компании с самого начала ориентируются на эти ключевые ценности. Кроме того, мы видим, как многие уважаемые предприятия реорганизуют свои производственные процессы и пожинают хорошие плоды. Производитель ковров Interface Global – хорошая иллюстрация эффективности нового подхода. В отрасли, где предприятия обычно наносят большой вред окружающей среде, Interface Global изменила способ получения сырья, производства ковров и утилизации отходов и в результате создала более прибыльный бизнес.

Среди других историй успеха – Marks & Spencer в Великобритании, реализующая с 2007 года «План А». Благодаря этому проекту, по отчетам компании, 94 % мусора, образующегося в результате деятельности ее магазинов, подвергается вторичной переработке, выбросы углекислого газа снизились на 13 %, а экономия в 2010 году превысила 100 миллионов долларов. General Electric запустила проект Ecomagination для создания новых продуктов и услуг, помогающих решать проблемы в области энергетики, водоснабжения и эффективного использования ресурсов. Вложив пять миллиардов долларов в исследовательские работы за пять лет, GE, по ее утверждению, получила доход в размере 70 миллиардов долларов. Как предприниматели и бизнес-лидеры, мы можем брать с этих организаций пример и пожинать сладкие плоды.

А в чем состоит уникальная особенность вашей компании, которая позволяет вам принести пользу обществу? Пусть каждый ваш сотрудник задумается над тем, что хорошего мы можем сделать для человечества и планеты. Дайте вашим людям шанс создать что-то новое, и они возьмутся за дело с энтузиазмом.

Моя предыдущая книга, которая называется «К черту стандартный бизнес»[33], посвящена историям о людях, которые на деле доказали, что бизнес может приносить добро. И я уже задумал продолжение, в котором расскажу о новых компаниях, проникшихся идеей того, что делать добро полезно как для общества, так и для самого бизнеса.

Я надеюсь, что вы станете одним из нас!

А не боссом

Долгое время школа родительского воспитания предписывала, чтобы детей было видно, но не слышно. Бесчисленные поколения детей выросли в семьях, где единственным обоснованием, которое родитель мог предложить по любому поводу, было: «Потому что я так сказал».

Неудивительно, что этот стиль управления перешел в школьные классы и на рабочие места. Учителя и начальство просто заменили родителей, и их слово было законом.

К счастью, в моей семье здоровые дискуссии приветствовались и, хотя обычно последнее слово принадлежало моей матери Еве (да и сейчас принадлежит), меня и сестер поощряли высказывать свое мнение по любому поводу.

В школе все было иначе, но сочетание дислексии и бунтарства ясно давало понять даже случайному наблюдателю, что у меня будет только один начальник: я сам. Или, как однажды выразился директор моей школы Stowe: «К 21 году, Брэнсон, ты либо станешь миллионером, либо угодишь в тюрьму».

Как оказалось, после ухода из школы мне сопутствовала удача: я стал начальником самому себе и ни разу не угодил за решетку – ну, может, всего однажды, и то очень ненадолго.

Может, поэтому и странно, что единственная фраза, которая гарантированно выводит меня из себя: «Хорошо, ты же босс!» Она меня бесит, потому что на самом деле в 90 % случаев человек хочет сказать: «Вообще-то я с тобой не согласен, но я сделаю это скрепя сердце, поскольку ты этого требуешь. И если дело не выгорит, я первый напомню всем, что это была не моя идея».

В нынешнем деловом мире классический образ начальника кажется мне безнадежно устаревшим. Он может быть эффективен в некоторых специфических сферах деятельности, например «глава организованной преступности», «профсоюзный лидер» или «директор казино», но статус ради статуса уже не привлекает менеджеров.

Вы можете возразить, что это вопрос терминологии, но я твердо убежден, что современное рабочее место выигрывает от подчеркнутого отсутствия традиционной иерархической системы ярлыков, которая начинается с «кабинета начальника в конце коридора», увековеченного в корпоративном сознании как нечто незыблемое.

Архитектура большинства офисных зданий способствует тому, чтобы подчеркивать структуру управления: начиная с кабинетов руководства на верхних этажах и далее к служащим более «низкого уровня» вплоть до подвальных помещений без окон.

Мы в Virgin старательно избегали штаб-квартиры из стекла и бетона, где в угловых кабинетах в концах коридоров сидят боссы. Я сам всю свою жизнь старался держаться как можно дальше от кабинетов и в основном работал в трех местах: дома, на яхте и в гамаке. Все наши компании тоже работают в собственных офисах, и наша штаб-квартира называется «Старая школа». Думаю, это название говорит само за себя: это может быть что угодно, только не корпоративная святыня.

Я всегда был сторонником офисов с открытой планировкой, в которых много общих пространств, пригодных для мозгового штурма, фойе, игровых площадок, бильярдных столов и кухонь, где сотрудники могут встретиться в неформальной обстановке и перекусить. Офисные стены, двери, столы и стойки – не что иное, как барьеры на пути общения.

Но вернемся к проблеме «начальника»: старый военный образ генерала, подгоняющего свои войска в атаку из-за линии фронта, вместо того чтобы вести их за собой, не так далек от образа традиционного начальника. Не путайте «лидера» и «босса».

Если вы постоянно не появляетесь на передовой, не ведете своих сотрудников в наступление, вы просто не можете быть в курсе реалий вашего бизнеса. Просиживание штанов в зале заседаний совета директоров и выслушивание даже самых полных отчетов с линии фронта никогда не сравнятся с личным присутствием и получением информации из первых рук.

Латынь никогда не была моим любимым предметом в школе – честно говоря, у меня таковых вообще не было, – но одно слово отпечаталось в моей памяти. Это глагол educere. Помню, я сильно удивился, когда узнал, что корень слова education («образование») на самом деле означает «вести вперед». До того момента я думал, что образование связано с «впихиванием внутрь», а оказалось совсем наоборот – «вывод наружу». Плохой школьный учитель или дурной босс учит или руководит путем вколачивания своего мнения в учеников или подчиненных, а хорошие учитель и корпоративный лидер поступают наоборот: они черпают мнения и идеи у своих учеников или коллег.

Поэтому, когда в следующий раз кто-то по пути из кабинета скажет вам: «Хорошо, вы же босс», остановите его словами: «Постойте, мы ведь оба в этом деле. Вернитесь и скажите, как бы вы поступили на моем месте?» А лучше в следующий раз подойдите к своим сотрудникам на их рабочем месте или присядьте вместе с ними в буфете и расспросите их о том, как идут дела. Хорошие примеры лидерства заразительны.

Думаю, новая корпоративная мантра должна звучать так: «Начальника должно быть видно, но не слышно».

Основа культуры, а не дополнительная услуга

Наверное, больше всего вопросов ко мне связаны с тем, как люди обслуживают людей (клиентов). Вот вопрос из Австрии.

В: В каждой компании, где я работал, рано или поздно возникала дискуссия о том, во что нам обходится обслуживание клиентов: какова их окупаемость? не тратим ли мы слишком много, обрабатывая жалобы и претензии? как мы оцениваем влияние инвестиций в качество обслуживания на наш бизнес?

И хотя вроде бы каждый сотрудник должен согласиться с тем, что нет ничего важнее обслуживания клиентов, работа в данной области не считается очень престижной. Как мотивировать работников, чтобы те обслуживали клиентов по высшему разряду?

Кристиан Сойка, Австрия

О: Преуспевающая компания никогда не должна забывать о клиентах и поддержании высоких стандартов. Культура обслуживания начинается сверху, поэтому руководство должно быть постоянно начеку и быстро реагировать в случае, если возникает даже намек на проблему в этой области. Благодаря интернету последствия того, что компания в Лондоне уделила недостаточно внимания некой жалобе, могут уже через несколько секунд стать предметом обсуждения в Австралии. Когда вопрос обслуживания встает ребром, качество отклика компании может серьезно повлиять на ее репутацию и успехи в долгосрочной перспективе.

Каждый член команды должен озаботиться вопросом обслуживания клиентов, а иногда импульс в этом направлении может исходить и напрямую от главы компании. В 2010 году на севере штата Нью-Йорк плохие погодные условия на несколько часов задержали пассажиров Virgin America на заснеженной взлетно-посадочной полосе. В небольшом аэропорту не хватало оборудования и персонала, на земле скопилось очень много самолетов, и просто не было возможности обеспечить безопасный выход пассажиров. Узнав о сложившейся ситуации, CEO Дэвид Каш ринулся в бой и начал лично обзванивать попавших в беду людей, принося извинения и предлагая билеты на будущие полеты. Его личное вмешательство произвело сильное впечатление на клиентов и даже стало предметом обсуждения в прессе.

Конечно, примеры общения с клиентами и их высококлассного обслуживания не должны ограничиваться лишь экстренными ситуациями. Оставайтесь постоянно на связи со своими клиентами и персоналом в торговом зале, и вы сразу узнаете, если бизнес вдруг двинется не в том направлении. Я всегда стараюсь читать как можно больше писем – плохих, хороших, безразличных, любых, – чтобы понять, как можно улучшить работу. Кроме того, я получаю большое количество отзывов от своих читателей в Twitter, Google+ и Facebook.

Финансовые директора могут с этим не согласиться, но я считаю, что затраты на повышение качества клиентского обслуживания стоит рассматривать не просто как одну из статей расходов, а как маркетинговые вложения. В конце концов, это ключевой элемент сарафанного радио – а это, как известно, лучшая реклама, ведь она пользуется высоким доверием, да к тому же бесплатная.

Начать совершенствование клиентского обслуживания можно с того, чтобы дать каждому сотруднику в компании возможность вносить предложения и идеи по улучшению метода поставки товаров клиентам. Попросите ваш персонал экспериментировать и делиться мыслями, сделайте так, чтобы они могли донести свое мнение свободно, не боялись выступать без регламента, не терялись перед коллегами – они должны быть уверены в том, что их выслушают. Мы в Virgin говорим: глупых идей не бывает! Идеи могут не сработать, но это станет понятно только после их внимательного рассмотрения. Как управленец я бы предпочел прореживать сорняки самых безумных идей, чем бороться за сохранение статус-кво.

Сотрудники нашей сети фитнес-клубов Virgin Active в Южной Африке приняли этот подход близко к сердцу. Эта команда стремится придумать 10 усовершенствований для каждого нового клуба. Одной из последних любимых «фишек» персонала стала установка в бассейнах лестниц с шестью ступеньками вместо традиционных четырех, что облегчает пловцам вход и выход из воды. Все это мелкие детали, но кумулятивный эффект от множества таких небольших изменений позволяет вашим клиентам почувствовать, что к ним относятся по-особому.

В долгосрочной перспективе постоянное внимание к обслуживанию клиентов может изменить ваш образ в глазах потребителей и сотрудников: они будут воспринимать вас не просто как работодателя или поставщика, но как часть сообщества. Недавно мне рассказали о нашем сотруднике Дэвиде Лиденберге, который работает в одном из фитнес-клубов в ЮАР. Когда один из членов клуба уезжал домой, Дэвид заметил, что в его машине не работает лампочка тормозного сигнала. В следующий раз, когда клиент приехал в клуб, там его уже ждала новая лампочка. Вот это и есть настоящий подход к обслуживанию клиентов!

Чтобы создавать и поощрять корпоративную культуру такого рода, руководителям следует вознаграждать асов клиентского обслуживания и сообщать об их достижениях всем в компании. Дэвид с женой вскоре после истории с лампочкой провели уик-энд в гостевом домике бесплатно, а управляющая команда Virgin Active включила этот эпизод в программу внутреннего обучения персонала.

Клиенты не должны воспринимать вашу компанию просто как очередное место покупки – это должно быть место, где приятно находиться!

Двусторонняя связь необходима

Возможно, предприниматель, расширив свою новую и успешную компанию, или CEO, переехав в еще больший кабинет в конце коридора, рано или поздно почувствует, что теряет связь со своими сотрудниками или клиентами.

Это происходит в силу разных причин. Большинство менеджеров предпочитают минимизировать поток плохих новостей в сторону вышестоящего руководства и подчеркивать только положительные достижения в своей области. Это, в свою очередь, заставляет высших руководителей читать между строк, а сотрудникам порой мешает решить проблему – и все из страха, что начальство забеспокоится. Вместо того чтобы действовать, они учатся не задавать вопросов, ходить вокруг да около проблемы, пользуясь тем, что руководитель не понимает всей ее глубины.

Поэтому, если вы чувствуете, что теряете связь, стоит потратить некоторое время и выяснить, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники. Понаблюдайте за работой сотрудника как минимум несколько дней и, если у вас хватит навыков, возьмите в руку его инструмент и выполните его задание. Или, если вы посещаете отдел облуживания клиентов, ответьте хотя бы на несколько звонков самостоятельно.

Наблюдая за работой своих сотрудников и подменяя их, спросите себя: как бы я себя чувствовал, если бы это было мое рабочее место? Достаточно ли в людях энергии и творческого духа? Спросите ваших сотрудников: все ли у них есть для того, чтобы хорошо выполнять свою работу? Какие проблемы они решили бы прежде всего, если бы у них была возможность выбора? Какие из их идей взяты на вооружение руководством? Могут ли они работать дома? Хотели бы они работать дома?

В каждой организации любой руководитель – от начальника отдела до топ-менеджера – время от времени должен снять свой костюм и испачкать руки. Доступность руководителя – ключ ко многому. Вы должны поощрять ваших сотрудников к тому, чтобы они постоянно обращались к вам со своими идеями и проблемами. И чем крупнее бизнес, тем важнее этот аспект.

Если вы теряете связь с сотрудниками, то, скорее всего, пора поработать и над созданием более тесных взаимосвязей с клиентами. Одни руководители и менеджеры частично пытаются решить вторую проблему с помощью опросов и других способов оценки клиентского опыта, таких как письма-жалобы. Другие, включая и меня самого, используют социальные сети, обращаясь к своим клиентам через Facebook, Twitter, YouTube и т. п.

Статьи или колонки в журналах – новый канал общения для меня. К моему удивлению и восхищению, я обнаружил, что не только начинающие предприниматели воспринимают мои советы и опыт, но и я, в свою очередь, получаю возможность по-новому взглянуть на деятельность наших компаний по всему миру. Сотни писем по электронной почте, которые я получаю каждую неделю, приносят много вопросов, в некоторых есть новые идеи, а иногда – впечатляющие комментарии (и хорошие, и плохие).

Вот один пример, который подчеркивает важность прямого отклика от клиента. Самолет Virgin Atlantic, выполнявший рейс из Кении в Лондон, отклонился от курса из-за сильного снегопада в Хитроу. Борт был вынужден приземлиться во Франции, где из-за строгих европейских иммиграционных законов многие кенийские пассажиры не смогли выйти из аэропорта, и им пришлось спать на раскладушках.

Неудивительно, что неудобства и недружелюбный прием расстроили многих пассажиров, и вскоре я получил множество гневных писем от кенийских читателей моей колонки, которые либо были пассажирами этого рейса, либо слышали об этом случае. Я написал статью с извинением, которая была опубликована в кенийской газете Nation. В ней мы обещали обратиться к французским властям с тем, чтобы подобное не повторилось.

Этот инцидент еще раз напомнил мне о необходимости не терять связь с сотрудниками и клиентами, как бы далеко они ни находились и чего бы мне это ни стоило. Используйте любую возможность для общения – ведь вы никогда не знаете, что вам предстоит услышать на этот раз!

Помните, что, когда вы устанавливаете или возобновляете отношения с клиентами – как внутренними, так и внешними, – вы можете услышать и неприятные новости. Но, как я уже говорил, хорошие менеджеры стремятся застать сотрудников за хорошей работой: дайте вашим людям новый заряд энергии, показав, что перемены возможны, а их работу ценят.

Если компания погрязла в рутине, пора показать сотрудникам, что их вклад в общее дело востребован. Бывает, что простая идея живет в веках. Когда сотрудники Virgin Active выразилижелание поработать в других филиалах, мы запустили программу обмена. Семь сотрудников из Африки сейчас работают в наших европейских отделениях, а результатом сопутствующего проекта стало создание усовершенствованного информационного пакета для новых сотрудников, позволившего добиться высокой лояльности с первых дней работы.

В святилище инвесторов

В момент запуска нового бизнеса предпринимателей больше всего интересует, как найти инвесторов и нужных партнеров.

Многим так и не удается никого найти, однако они все равно приступают к запуску, а потом у них заканчиваются деньги. Бывает, что инвесторы находятся, однако при неблагоприятном развитии ситуации (если бизнес растет медленнее, чем ожидалось) они отказываются предоставлять средства, невзирая на все обещания. Если вы можете финансировать свой новый бизнес самостоятельно – отлично. Но если нет, ваши шансы на успех будут во многом зависеть от того, найдете ли вы надежный источник стартового капитала.

В начале своей карьеры я сознательно старался не привлекать финансовых партнеров, поскольку хотел, чтобы все акции принадлежали мне. Мы с друзьями работали не жалея сил, стремясь обеспечить функционирование наших компаний только за счет их собственной прибыли. Когда мы издавали журнал Student, то делали все возможное, чтобы продать рекламу до того, как придется платить по счетам. Запустив Virgin Records, мы раздавали буклеты, чтобы люди узнали о нас и покупали наши записи.

В результате мы развивались несколько медленнее, чем хотелось, но зато я имел возможность вознаграждать коллег долями в компании. Кроме того, я был волен повернуть руль бизнеса в любом направлении, которое считал правильным. Не было необходимости попусту тратить время, клянча деньги или ожидая одобрения акционеров.

Наш смелый подход привлек новых сотрудников и партнеров, которым нравилась радостная атмосфера, царившая в наших компаниях. Сегодня я понимаю, что выбирал партнеров по музыкальному бизнесу исходя из практических соображений. Один имел самую большую коллекцию записей из известных мне; другой быстрее меня складывал и вычитал; третий, казалось, мог ответить на любой из мучивших меня наивных вопросов.

С годами структура моих бизнесов и партнерств усложнилась. Virgin за это время объединилась с многочисленными организациями разного рода – от крупных международных компаний до профессиональных инвесторов и команд менеджеров, которые хотят использовать наш бренд для выхода на рынок. Опыт показал, что, хотя платежеспособность вашего потенциального партнера важна, не она обеспечивает хорошие взаимоотношения и длительную рентабельность.

Оценивая предполагаемого инвестора или партнера, не ограничивайтесь размером капитала, необходимого для запуска компании. Спросите себя: предоставят ли они вам время и свободу, необходимые для создания успешного бизнеса? Помните, что если финансовый партнер – диктатор, то он может подавить на корню новаторский дух и энтузиазм сотрудников, загасить искру, которая и заставила вас начать этот проект и, вероятнее всего, будет отличать вашу компанию от конкурентов.

Я понял, что лучшие партнерства с группой Virgin были созданы, когда мы находили инвесторов, готовых стать владельцами небольшой доли компании, предоставить средства и поддержку, но оставить нам при этом свободу действий и назначения ключевых менеджеров.

Несколько очень эффективных партнерств нам удалось создать, когда Virgin обратила свой взор на отрасль мобильной связи. В большинстве случаев мы находили оператора, который хотел воспользоваться мощным брендом, чтобы занять новый сегмент рынка. Он предоставлял свою сеть и иногда капитал; мы – опыт, бренд и команду, необходимую для работы нового бизнеса.

Хочется думать, что в тех случаях, когда ситуация была обратной и Virgin устанавливала партнерские отношения с небольшими командами менеджеров, которые хотели войти в новые сегменты рынка или занять новые территории, нам также удавалось придерживаться своих принципов. Мы давали своим партнерам время, свободу действий и капитал, необходимые для создания бизнеса.

Virgin Active, сеть наших фитнес-клубов, была создана в партнерстве с управляющей командой Фрэнка Рида и Мэтью Бакнелла. За последние 12 лет мы совместно завершили несколько сделок по приобретению, и сегодня наша сеть представлена в шести странах. Сейчас Virgin Active лидирует в своем секторе с Мэтью во главе. В этот проект группа Virgin вложила ценность своего бренда, репутацию и необходимый капитал. Команда менеджеров – знание отрасли, местной специфики и, главное, энтузиазм и заинтересованность в том, чтобы бизнес работал.

Прежде всего, важно, чтобы ваши сотрудники были полны энтузиазма и имели возможность проявить творческий подход. Ведь успех всего бизнеса будет в конечном счете зависеть от главного партнерства – с вашими сотрудниками.

Если оно будет организовано правильно, шансы на успех существенно повысятся. Вам, чтобы развивать компанию в соответствии со своим видением, нужна свобода, а им потребуется возможность развивать собственные направления деятельности в соответствии с потребностями клиентов. От грамотного выбора партнера зависит, получат ли они эту неотделимую от вашего будущего успеха самостоятельность.

Поэтому помните: партнер, который просто вносит свой капитал, – это прекрасно. И все же стратегический партнер, который может предоставить вам и вашей команде пространство, время и свободу, необходимые для создания бизнеса, – настоящий друг, который, скорее всего, выдержит проверку временем.

И они будут вкладывать в вас

Отношения с клиентами часто становятся решающим фактором успеха. Великие компании – компании, которые хорошо это понимают, – умеют превращать своих клиентов в сторонников. Их маркетинговые усилия направлены на клиентское сарафанное радио и положительные комментарии на сайтах и в социальных сетях – на сегодняшний день это важнейшие инструменты влияния на поведение покупателей.

Многие из наиболее успешных компаний мира обеспечивают невероятно высокий уровень обслуживания клиентов. Фанатизм некоторых клиентов Apple – результат не только революционных инноваций, но и высочайшего уровня сервиса. Лишь очень немногие покупатели получали отрицательный опыт в магазинах компании. Большинство возвращаются за новинками.

Удержание потребителей важно для любой компании; в конце концов лучше строить хорошие отношения с имеющимися клиентами, чем постоянно охотиться за новыми. Компания, которая надеется достичь успеха в туристической отрасли, должна очень серьезно относиться к обслуживанию клиентов: приятного полета на самолете, поездки на поезде – а скоро, надеемся, и космического полета – без высококачественного обслуживания не бывает. Даже если компания найдет способы улучшить салоны своих самолетов и купе поездов, установив более комфортные сиденья и подавая блюда лучшего качества, дорогостоящие технологии и роскошный дизайн ничего не дадут, если качество обслуживания клиентов будет низким.

Вспомните, как часто вы жаловались на то, что с вами плохо обошлась та или иная компания, хотя на самом деле вам нагрубил один сотрудник. Недавно я получил напоминание о том, насколько важно обслуживание клиентов для любого нового или уже давно функционирующего бизнеса. Это случилось во время моего визита в Virgin America на церемонии открытия нового обучающего симулятора полетов в Берлингеме, недалеко от Сан–Франциско. Бренд Virgin обещает самое высококачественное обслуживание, и летные экипажи – наш самый ценный актив. Без них мы были бы просто еще одной авиакомпанией. Новый симулятор стоимостью в миллион долларов играет очень важную роль в наших планах по расширению бизнеса.

Не каждой компании необходим обучающий центр: во многих областях деятельности высокотехнологичные решения не нужны. Однако из той встречи с командой Virgin America (когда я увидел, как там проводят обучение новых сотрудников) я внес три важных урока.

1. Вложения в сотрудников – это вложения в компанию.

Любая авиакомпания должна проводить тщательное обучение каждого сотрудника, начиная с пилотов и заканчивая работниками наземных служб, всему: от основных навыков до техники безопасности и даже медицины. Но для Virgin America это только начало. Наш персонал ежегодно в течение двух дней проходит глубокое погружение в ценности бренда – так называемую ванну бренда, – которое в компании называют «обновлением». Цель семинара – подготовить сотрудников к тому, чтобы они могли улучшить потребительский опыт клиентов нашей авиакомпании.

Летные экипажи встречаются с сотрудниками других отделов и учатся решать конфликты, управлять эмоциями и быть гостеприимными. Программа призвана помочь сотрудникам взглянуть на обслуживание глазами клиентов: они учатся решать проблемы, а не спихивать их на соседа.

Как вы, предприниматель, можете объединить своих сотрудников для решения общих проблем и помочь им поверить друг в друга? В небольшом бизнесе или при запуске новой компании этого можно добиться без использования высоких технологий: достаточно сделать традицией совместный ланч в пятницу, на котором вы будете обсуждать, как прошла неделя.

2. Будьте на передовой.

Во время «погружения» СЕО Virgin America Дэвид Каш часто устраивает общие обсуждения. Это помогает ему быть в курсе проблем, которые волнуют его сотрудников. Это первый шаг в налаживании связей между персоналом на передовой и руководителями высшего звена: он помогает создать легкую и открытую атмосферу.

Руководители и менеджеры, которые хотят понять, как можно улучшить работу компании, должны встать из-за стола и познакомиться со своими подчиненными. Если ваша компания слишком велика для того, чтобы устраивать регулярные встречи, потратьте несколько часов на рассмотрение жалоб клиентов или поработайте на производстве – это поможет вам понять, что происходит на самом деле.

3. Убедитесь, что у ваших сотрудников есть инструменты, необходимые для достижения успеха.

Во время «погружения» сотрудники Virgin America учатся решать проблемы самостоятельно – иначе не добиться высококачественного обслуживания клиентов. Этот подход не общепризнанный, в большинстве компаний принято накладывать ограничения на сотрудников: им позволяют решать только определенный круг задач, наделяя соответствующими полномочиями. Наш опыт показывает, что лучше дать людям навыки и уверенность, необходимые для самостоятельного решения проблем, без шпаргалок (а не перекладывать с больной головы на здоровую).

Чаще всего не хватает информации. Если во время встречи с сотрудниками вы замечаете, что люди с трудом отвечают на вопросы, пора действовать. Снимите ограничения на доступ к базам данных; инвестируйте в новые информационные технологии; сделайте все необходимое для того, чтобы сотрудники смогли завладеть инициативой и начать действовать самостоятельно.

В трудные времена, когда конкуренты снижают затраты, у вас может появиться соблазн последовать их примеру и сэкономить, сократив расходы на обслуживание клиентов. Однако помните, что экономия – не единственное решение. Каждый клиент ценен; долгосрочный успех строится на отношениях, а не на строке «прибыль» в бухгалтерской отчетности.

День, когда музыка не умерла[34]

От винила к CD, МР3 и так далее…

Перемены в бизнесе иногда наступают быстрее, чем хотелось бы. Неожиданно на рынке появляются новые технологии, меняются вкусы, предпочтения и экономическая ситуация. Можно, конечно, сказать своим сотрудникам, что они должны принять изменения. Но это не избавит от опасений. Правда в том, что изменения обычно таят в себе угрозу, которая в будущем может разрушить ваш бизнес.

Посмотрим правде в глаза: ни одна компания не может существовать вечно. Но изменений, которые новые технологии привнесли в музыкальный бизнес, достаточно, чтобы голова закружилась быстрее, чем со скоростью 33 оборота в минуту. И если вы спросите: «А что это?» – то только подтвердите мою правоту!

Virgin имеет большой опыт работы в музыкальной индустрии, и я часто получаю вопросы от читателей о будущем этого бизнеса. Что будет дальше? Как можно запустить успешный бизнес в области, где изменения вызывают стресс даже у самых сильных игроков?