Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе Брэнсон Ричард

Это хороший бизнес

В: Как ваши сотрудники находят время на дополнительное обучение? Вы разрешаете учиться в рабочее время или они вынуждены тратить на это выходные? Мы стремимся к тому, чтобы персонал проходил обучение в рабочее время.

Ганс Кахлинг, Швеция

О: Обеспечить свою команду инструментами, необходимыми для успеха на высококонкурентном рынке, – такая же важная задача для стартапов и развивающихся компаний, как и создание и сохранение сильной и стабильной команды.

Но это непросто, поскольку компании, борющиеся за место на рынке, редко имеют возможность оторвать сотрудников от работы для обучения – у многих просто недостаточно персонала, чтобы заменить отсутствующих на рабочем месте. Однако экономия на обучении – ложная экономия. Развивая и совершенствуя бизнес, вы постоянно вкладываете средства в самые разные направления, и инвестиции в персонал должны возглавлять этот список.

Грамотное решение в области обучения персонала поможет вам укрепить свою репутацию в отрасли. Вашу компанию будут считать прогрессивной, заботящейся о сотрудниках и готовой проявлять гибкость. В нынешней экономической ситуации это непросто. Но это важнее любых временных трудностей: ведь так вы привлечете лучших специалистов в своей отрасли, которые помогут вам сохранить отрыв от конкурентов.

Во всех компаниях группы Virgin сотрудников поддерживают в желании брать дни для обучения и совершенствовать свои навыки в рабочие часы. Не стоит ждать, что подчиненные будут повышать квалификацию после работы или в выходные. Один из самых простых способов решить проблему обучения в рабочее время – пересмотреть свое отношение к условностям, диктующим, где и когда люди должны работать. Этот миф достался нам в наследство с тех времен, когда технологии коммуникации были так несовершенны, что все работники должны были находиться в одном и том же месте в одно и то же время. Я никогда не считал, что лучше всего работается в определенном помещении с 9:00 до 18:00. Возможно, и вы тоже.

В наши дни многие могут работать дома, это позволяет людям проводить больше времени с семьей. Сотрудники, желающие пройти дополнительное обучение, могут выиграть от свободы действий, которую вы им предоставите; работники будут учиться с большим удовольствием, если график присутствия в офисе станет более гибким. Еще один вариант для стартапов – обучение внутри компании, или внутренняя стажировка: сотрудники могут обучаться, при этом присутствуя на рабочем месте.

Когда Virgin была молодой компанией, она испытывала дефицит ресурсов. Но я стремился сделать все возможное, чтобы обеспечить равновесие между работой и личной жизнью. Я задавал тон своим примером: работал в своем плавучем доме, а затем и в обычном доме в Лондоне. Я многих приглашал поработать у себя. Мне хочется думать, что «семейная» атмосфера помогла укрепить имидж нашего бренда среди сотрудников и убедить их, что если им по душе работать дома, то так тому и быть.

Если сотруднику необходимо пройти углубленное обучение, которое потребует его отсутствия на работе в течение длительного времени, сделайте все от вас зависящее, чтобы он смог учиться. Переведите его на неполную ставку. Конечно, многие просто не могут себе позволить частичную занятость, но вы должны дать своим сотрудникам как можно больше вариантов. Например, можно предложить пожилым сотрудникам «поэтапный выход на пенсию»: они будут снижать свой трудовой вклад, но участвовать в обучении нового поколения, пришедшего им на смену.

Как только сотрудник завершил программу обучения, помогите ему найти применение своим новым знаниям. Мы поощряем переход сотрудников из одного подразделения в другое внутри группы. Если такой возможности нет, предложите временную должность, чтобы человек мог показать, на что способен.

Не паникуйте, когда перед вами встанет вопрос о дополнительном обучении персонала! Сделайте глубокий вдох и начните работать над решением. Ведь для вас это благоприятная возможность повысить квалификацию, лояльность и мотивацию сотрудников и, кроме того, сделать свою компанию лучшей в отрасли. Лучший работодатель и лидер рынка – неплохо!

И вот еще что. Обучение – не разовое мероприятие. Чтобы оставаться на передовой, необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников. Учтите это, когда будете планировать расходы.

За и против

В: Многие компании тратят на ребрендинг большие деньги. Нужно ли менять название компании, если сменился владелец? И хорошо ли, когда у всех компаний один бренд? Не начнет ли клиент сомневаться в качестве многочисленных продуктов и услуг одного и того же бренда?

Танга Рой, Кения

О: Вопрос в точку. Я только что провел три восхитительных дня, путешествуя по Великобритании в ознаменование запуска нашего нового банка Virgin Money. Это бывший Northern Rock – английский банк, национализированный в 2008 году, который мы купили у правительства в 2012-м.

Мы планируем провести ребрендинг 75 отделений Northern Rock, создав свой стиль, чтобы хорошенько встряхнуть умирающую банковскую отрасль Великобритании. Появятся новые вывески, новая мебель и более приятная обстановка – никаких стеклянных баррикад. Но это только первые шаги. Проникновение нового бренда должно быть более глубоким: он должен изменить саму культуру бизнеса, внушив дух лидерства, воодушевления и доверия двум тысячам служащих Northern Rock, которые только что стали сотрудниками Virgin Money и группы компаний Virgin в целом.

Конечно, мы долго думали, стоит ли менять название. Northern Rock – известный банк, особенно на северо–западе Англии. Мы опасались, что перемену примут в штыки постоянные клиенты и сотрудники, которые гордятся своим банком. Но, к счастью, во время мероприятий, приуроченных к запуску новой компании, мы ощутили неподдельный энтузиазм и восхищение, а команде Virgin был оказан очень теплый прием.

Решение о том, требуется ли приобретаемой нами компании ребрендинг и когда именно, зависит от множества факторов. Однако мы заметили, что расширение бренда не приводит к замедлению роста Virgin. Наше имя помогает организациям быстро набирать вес и приобщаться к необычной культуре, которая связывает воедино разнопрофильные компании нашей группы. Теперь Virgin Money будет использовать бренд Virgin как краеугольный камень своей маркетинговой кампании.

Наш подход к ребрендингу был успешен потому, что мы создавали группу Virgin на простой основе: мы стремились что-то изменить, улучшить потребительский опыт, а может быть, и жизнь клиентов. Вы должны ощущать отличительные черты Virgin и в самолете, и в поезде, и в фитнес-клубе, и в разговоре с другом, если пользуетесь услугами нашего мобильного оператора.

Клиенты, которых просят описать отличительные черты Virgin, могут отметить готовность нашего персонала помочь; простой, но продуманный дизайн; стремление во всем быть человечными; а также юмор. Все нацелено на т, чтобы клиенту понравился наш бренд и он вернулся к нам снова.

Сохранять доверие клиента – ключевая задача любого бренда. Поэтому, обдумывая ребрендинг компании, прежде чем передать ей наш известный красный логотип, мы внимательно изучаем ее предложения, качество сервиса и обучения сотрудников.

Когда в конце 90-х мы готовились к запуску Virgin Trains, гуру отрасли смеялись над нашими планами создать новый вагонный парк и обеспечить лучшие сервис и питание – не говоря уже о том, что мы собирались перевозить вдвое больше пассажиров. Нам говорили, что это невозможно. Несколько лет мы не могли получить новые поезда (это не тот товар, который всегда есть на складе), и у нас был единственный выход: перекрасить видавшие виды вагоны, доставшиеся нам от British Rail.

В первую очередь мы занялись обучением новых сотрудников, чтобы изменить их отношение к клиентам, и это оказалось нашим главным завоеванием в области ребрендинга. Наш великолепный персонал помог пассажирам преодолеть трудный период постоянных опозданий поездов и ремонтных работ. В последующие годы новый подвижной состав, модернизированные пути и сокращение времени поездок позволили нашим сотрудникам достичь еще большего, и мы получили один из самых высоких рейтингов в области обслуживания клиентов в отрасли. По сравнению с 2006 годом количество клиентов возросло более чем вдвое – с 14 до 30 миллионов.

Готовясь в 2006 году запускать Virgin Media, предоставлявшую услуги кабельного ТВ, интернета, а также мобильной и стационарной телефонной связи, мы выбрали более осторожный подход. Мы не стали сразу проводить ребрендинг. Сначала мы приняли меры, чтобы две компании, образовавшие NTL: Telewest, подняли качество своих новых продуктов и услуг до приемлемого уровня и закончили слияние с Virgin Mobile. Лишь затем мы начали ребрендинг новой структуры под названием Virgin Media. Мы не были уверены, что NTL: Telewest сразу сможет обеспечить обслуживание того уровня, которого ожидают от Virgin. Компания предоставляла широкополосный доступ в интернет, кабельное ТВ и телефонную связь более чем в пяти миллионах домов. Любые перебои или плохое обслуживание могли нанести вред другим нашим подразделениям.

Через год с небольшим мы преобразовали NTL: Telewest в Virgin Media. Четыре года спустя компания уже обучала персонал, выпускала на рынок новые выгодные предложения и совершенствовала свои продукты. Сейчас она активно инвестирует в свою «Virgin-ность»: например, запустила рекламную кампанию с Хусейном Болтом, самым быстрым спринтером в мире, который притворяется мною.

Наконец, раздумывая над тем, стоит ли присваивать свой бренд бизнесу, только что приобретенному вашей компанией, не забудьте поделиться своими планами с новыми сотрудниками. Встретьтесь с ними, расскажите о ваших целях и культуре компании, запишите их предложения и проследите, чтобы они были учтены. Благодаря их поддержке и энтузиазму вы сможете расположить к себе клиентов, повысить профессиональную компетенцию, активнее использовать ваши сильные стороны и тем самым получать максимальную выгоду от ребрендинга.

Вездесущая Virgin

За последние несколько лет я быстро освоил новый захватывающий мир Twitter и Facebook. И часто я получаю вот какие сообщения.

В: Мы пытались улучшить взаимодействие с нашими клиентами, но ни сайт, ни страница на Facebook не дают результатов. Что бы вы посоветовали?

Билли Лоаиза Ривера, Колумбия

О: Это один из тех вопросов, что заставляют руководителей и основателей компаний вскакивать среди ночи в холодном поту. Их тревожат мысли о том, как успевать за изменениями, происходящими в компьютерном мире.

Быстрое развитие новых каналов коммуникации, таких как Facebook и Twitter, заставило многих руководителей пересмотреть способы связи со своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом.

Отношения между компаниями и клиентами изменились кардинально и неожиданно. Люди больше не хотят, чтобы им продавали; они хотят, чтобы компании информировали их, как купить нужный продукт по разумной цене. Они по-прежнему смотрят рекламу, но чаще в интернете, чем по телевизору, и, скорее всего, обратят внимание на то, что им порекомендовали друзья. Они хотят, чтобы в компанию можно было обратиться немедленно, если с продуктом что-то не в порядке, и чтобы проблема была решена быстро.

Адаптация компании к этому энергичному и порой хаотичному миру определяет ее успех. Страница в Google+ или Facebook, блог и канал в Twitter больше не дополнительные расходы в бюджете компании: они должны стать опорными пунктами ее маркетинга.

Решая проблему, в первую очередь убедитесь, что ваш сайт – инструмент не только обработки заказов, но и общения с клиентами; и, когда потребители оставляют комментарии или посылают письма, ваша команда реагирует на них. Считайте каждый контакт возможностью создать более тесные связи с потребителями. Персоналу из отдела обслуживания клиентов может потребоваться помощь в освоении новых методов общения. Но даже когда они научатся ими пользоваться, вы сами не должны прерывать связь с клиентами.

Раньше я всегда просил клиентов Virgin писать мне о своих просьбах или идеях и часто сам звонил им, чтобы обсудить их проблему. Это отличный способ проверить качество и стандарты бизнеса. Однако большинство жаловавшихся были уверены, что их разыгрывает кто-то из друзей. До сих пор я по возможности отвечаю на электронные письма и призываю всех наших руководителей следовать моему примеру.

Нил Беркетт, CEO Virgin Media – нашей британской кабельной и телекоммуникационной компании, недавно рассказал мне, что каждый день получает 20–30 писем от клиентов и старается коротко, за несколько часов, ответить каждому. Это помогло ему повысить репутацию компании в области обслуживания клиентов – а после объединения NTL: Telewest и Virgin Mobile и создания Virgin Media в 2007 году это было действительно нужно.

Помимо обслуживания клиентов, вам, возможно, следует подумать о том, что разделение между рекламой, маркетингом и связями с общественностью уже не кажется убедительным и настало время проанализировать работу маркетингового отдела. Virgin Atlantic недавно создала команду по связям с общественностью, которая управляет комбинированным медиапространством и следит за тем, чтобы наши сайты оставались актуальными и интересными, сохраняли атмосферу дерзости и непочтительности, характерную для нашего бренда.

Мы всегда стремились усилить действие нашей рекламы за счет умного пиара, дерзких шуток и веселых медиакампаний. Развитие социальных сетей перевернуло все с ног на голову, поставило перед нами новые задачи и заставило пересмотреть устоявшиеся методы работы.

Мы запустили новую рекламу Virgin Atlantic по телевидению и в кинотеатрах – полную юмора, веселья и с оттенком гламура. У нее появилось много зрителей и в интернете, поскольку наши поклонники посылали ссылки своим друзьям. Таким образом охват кампании был расширен далеко за пределы традиционной аудитории. Распространение рекламы в интернете гарантирует, что люди увидят и услышат ее. Недавно я был в кино и обнаружил, что наша реклама там шла без звука. Я спросил работника кинотеатра, в чем дело, и получил объяснение: они часто убирают звук, чтобы люди могли поболтать перед фильмом. Я мягко возразил: «Но вы ведь заглушили два рекламных ролика Virgin». В следующий раз, когда я появился в этом кинотеатре, реклама была оглушительной!

Для успеха таких проектов нужна поддержка сверху. Я всегда очень серьезно относился к цифровым технологиям и сейчас, имея более пяти миллионов читателей в Сети, считаю, что это лучший инструмент для проведения кампаний на социальные темы (вроде борьбы с наркотиками или запрета на охоту за акулами), а также для распространения наших последних новостей. В Virgin America Дэвид Каш освободил менеджеров интернет-каналов от традиционной корпоративной рутины. Его команда, занимающаяся социальными сетями, насчитывает около 20 человек. По словам Дэвида, ребятам были даны только общие рекомендации, а в остальном предоставлена свобода.

Эти сотрудники, представители «цифрового поколения», поставили Facebook и Twitter в центр коммуникационной стратегии компании и представляют Virgin в Сети. Недавно Американское общество «Против жестокого обращения с животными» (ASPCA) обратилось к Virgin America с просьбой перевезти несколько собак породы чихуахуа из Калифорнии на Восточное побережье. Дело в том, что в приютах на Западном побережье скопилось очень много животных этой породы, и только переезд в другой регион давал им шанс обрести дом. Мы сразу согласились. Несколько представителей наших заботливых экипажей вызвались опекать бездомных собак во время полета, и они с большим шиком были переправлены из Сан-Франциско в Нью-Йорк.

Интернет-команда продвигала эту историю по всем каналам. Она мгновенно захватила аудиторию и привлекла интерес традиционных средств массовой информации как к ASPCA, так и к Virgin America. Позже мы использовали эту историю как основу для очень успешной кампании по онлайн-продаже перелетов в Мехико – подумать только, чихуахуа!

Чтобы преуспеть в мире цифровых технологий, предприниматели и бизнес-лидеры должны взглянуть на него свежим взглядом: только так можно найти в новых проблемах новые возможности.

А тот, кто противится новому, останется в проигрыше!

Соединим точки

Меня часто спрашивают: не слишком ли сильна вертикальная интеграция множества бизнесов, входящих в Virgin Group? Хорошо ли, когда множество компаний имеет одного владельца? Мой стандартный полушутливый ответ: мы предпочитаем рассматривать это как «вертикальную дезинтеграцию».

Не поймите меня неправильно! Я не намекаю на то, что наша группа распадается. Как раз наоборот! Мы продолжаем расти и быстро входить в новые секторы. И хотя кому-то может казаться, что сфера деятельности новых компаний слишком сильно отклоняется от генеральной линии (так было, например, когда, будучи студией звукозаписи, мы запустили международную авиакомпанию; или когда мы занялись услугами мобильной связи и фитнес-клубами), как правило, со временем синергия становится очевидна. Поэтому, если слово «дезинтеграция» сбивает вас с толку, лучше описать нашу философию роста как соединение линией точек на рисунке: от А к Б, затем к В и, наконец, к Г.

Это похоже на то, как дети в альбоме для рисования соединяют последовательно пронумерованные точки, создавая картину, которую поначалу трудно разглядеть. Соединить первые несколько точек обычно сложно, а затем, как и в бизнесе, картинка начинает принимать очертания и закончить рисунок намного проще.

Когда в 1984 году мы запустили Virgin Atlantic, очевидной связи между Virgin Records и отраслью авиаперевозок не было. В то время качество обслуживания авиакомпаний во всем мире было невероятно ужасным. И это открывало большие возможности для всех, кто был готов изменить ситуацию. Зная толк в индустрии развлечений, мы естественным образом привнесли то, в чем разбирались лучше всего (как развлечь наших клиентов), в отрасль, которая отчаянно именно в этом и нуждалась.

Мы оборудовали наши самолеты техникой, чтобы клиенты могли наслаждаться музыкой и видео; собрали жизнерадостные экипажи бортпроводников, которым действительно нравилось работать с клиентами; разработали удобный современный интерьер и потом продали этот наш опыт по весьма выгодной цене. Неожиданно точки соединились, и полеты с Virgin Atlantic стали новым крутым развлечением и предметом обсуждения в авиаиндустрии.

Когда мы начинали предоставлять услуги мобильной связи, то мало знали об этом бизнесе, но чувствовали возможность нарушить устои этого рынка, в частности, сосредоточившись на потребностях молодежи. В то время большинство крупных операторов занималось продажей месячных контрактов взрослой аудитории. Родители подростков и студентов неохотно разрешали им обзавестись мобильными телефонами: молодые люди превышали лимит на разговоры и SMS, а взрослым приходилось оплачивать внушительные счета.

Запустив Virgin Mobile, мы напомнили отрасли, что нужно заботиться о клиентах, а не только соревноваться, кто предоставит больше услуг за меньшие деньги. Мы предложили родителям возможность устанавливать кредитный лимит на телефон, чтобы гарантировать, что никто из них неожиданно не получит в конце месяца счет на несколько сотен фунтов. Как и в случае с авиакомпанией, мы увидели благоприятную возможность использовать свои навыки обслуживания клиентов и просто соединили точки – а также дали возможность звонить и посылать SMS.

Диверсификация – страшилка для руководителей компаний, которые обычно готовы рассказать вам парочку историй о том, «почему они предпочитают не лезть в чужие дела, а дальше заниматься своим вязанием». Обычно у всех этих историй один общий знаменатель: если вы лучший специалист по вязанию, то, входя в новую область, не связанную с пряжей, не стоит размахивать спицами, как мечом, и заявлять: «У нас делают так».

Смело бросаясь в новые, неизвестные области, мы всегда нанимаем людей, которые хорошо знают отрасль и, так же как и мы, понимают, что она готова к хорошей встряске. Правильные люди смогут соединить даже старые базисные точки таким инновационным способом, что в результате получится совершенно новая и выразительная картина.

Не секрет, почему мы запускаем новые проекты или входим в партнерства в областях, которые на первый взгляд не связаны с нашим бизнесом. Это непросто, но, сохраняя верность основным ценностям нашего бренда (обслуживание высочайшего качества, замечательный персонал и необузданное стремление к инновациям), мы поняли, что практически нет организаций, с которыми нельзя было бы построить отношения, у которых мы не могли бы чему-то научиться. Этот опыт укрепляет нашу группу в целом, позволяя создавать новые связи.

Оглядываясь назад, я всегда поражаюсь, насколько хорошо соединились все точки в компаниях Virgin. Мы знаем поклонников нашего бренда, которые летают нашими авиакомпаниями, занимаются спортом в наших клубах, пользуются нашей мобильной и широкополосной связью, ездят на наших поездах, пьют наши вина, смотрят наши фильмы, а теперь еще и ходят в наш банк.

Когда-то в составе Virgin была вязальная компания. Она называлась «Паршивая овца», руководила ею моя тетушка Клэр, и, как вы можете догадаться, мы решили от нее избавиться.

Не забывайте про точки: A-Б-В-Г! Соединив их, вы можете оказаться там, куда и не ожидали попасть!

Важно и то и другое

Недавно я получил интересное письмо.

В: Насколько далеко можно зайти, чтобы порадовать клиента? Иногда можно переусердствовать и поставить под удар свой бизнес. Как вам удается угождать клиентам без ущерба для компании? Наверняка для этого нужны специальные правила и инструкции?

Ли Босс, Кения

О: Отличные вопросы. Любая компания должна установить ясные ориентиры для сотрудников. Они должны быть изложены на бумаге в форме процедур и правил, особенно если речь идет о бухгалтерии. И все-таки иногда правила создаются, чтобы их нарушали: письменные инструкции не должны оправдывать плохое обслуживание или мешать повышению качества услуг. Почти каждый попадал в ситуацию, когда сотрудник какой-то компании обвинял служебные инструкции в том, что не может помочь вам. Обычно в таких случаях говорят: «Извините, но, согласно нашим правилам, я не могу…»

Если вы хотите выделяться из общей массы по–настоящему высококачественным обслуживанием, сотрудники должны рассматривать правила скорее как гибкие рекоменации, которыми следует руководствоваться в зависимости от ситуации. Клиент прав не всегда, но и правила тоже не всегда верны. Целью работника клиентской службы должно быть соблюдение равновесия между интересами клиентов и компании.

Вы достигнете этого, позволив персоналу, контактирующему с клиентами, при решении вопросов руководствоваться здравым смыслом. Также важна корпоративная культура, которая вознаграждает за инициативу и не отбивает охоту проявлять творческий подход.

Одна из мантр отдела обслуживания клиентов, которая мне всегда нравилась, звучит так: «Первым узнал, первым решил». Иными словами, как только проблема возникла, нужно решать ее не откладывая в долгий ящик. Один из прекрасных примеров такого подхода – история из практики Virgin America, связанная с задержкой рейса в Сан-Франциско. Пока пассажиры ждали вылета, бортпроводники привезли в зал ожидания тележку с напитками и предложили их клиентам. Несколько месяцев спустя я специально заглянул на общее собрание сотрудников компании, чтобы наградить команду премией Vammy, ежегодно присуждаемой лучшим сотрудникам Virgin America.

Подобная тактика очень полезна. Преимущества для клиентов очевидны: проблема решена или по крайней мере приняты меры для ее решения. Компания получает явные преимущества в виде пиара: вероятно, клиент расскажет своим знакомым о том, как хорошо разрешилась ситуация. Налицо также и существенная экономия; например, требуется меньше сотрудников бэк-офиса, которые тянут время, перекладывая с места на место формальные жалобы клиентов.

В Virgin есть традиция: мы с несколькими топ–менеджерами принимаем гостей на ежегодном «обеде звезд», чтобы отметить отличившихся сотрудников – которых номинировали их руководители – и отпраздновать их достижения. Я ни разу не пропустил это мероприятие. Мы ищем лучшие примеры обслуживания клиентов, инноваций, работы на благо общества и заботы об окружающей среде. Подобное мероприятие демонстрирует сотрудникам, что вы заботитесь о них, замечаете и высоко оцениваете их напряженный труд и инициативу.

Достаточно легко заслужить похвалу от руководителя, но реальным доказательством хорошей работы служит положительная оценка клиента. Только получив ее, вы можете быть уверены, что в вашей компании закрепилась правильная культура.

Мне было очень приятно услышать отзыв Фила Уильямсона, клиента Virgin из Кении. Он рассказал, как бронировал билет в Лондон для своей жены. Незадолго до назначенной даты перелета супруга Фила была в деловой поездке и прилетела в Лондон к мужу по билету, предоставленному ей партнером. Поэтому Уильямсоны решили воспользоваться забронированным билетом позже. Однако, попытавшись перенести дату, они обнаружили, что билет аннулирован из-за неуплаты сбора.

Представитель Virgin в Кении по имени Хава объяснила ситуацию Уильямсонов бухгалтеру, который, очевидно, сказал ей, что правила есть правила и авиакомпания не может сделать исключение в данном случае. Однако в конце концов Хава обратилась к другому руководителю, деньги за билет вернули, и был куплен новый.

«Хорошо все, что хорошо кончается, – сказал мне Фил. – И все же лучше бы бухгалтер продемонстрировал немного больше здравого смысла и не следовал так строго своей версии [правил]».

Эта история показывает, насколько компании могут быть близки к потере клиентов лишь из-за того, что несколько служащих торгового зала беспрекословно следуют инструкциям и не хотят чуть-чуть подумать. Помните о статистике: недовольный клиент расскажет о своей проблеме десятерым знакомым, а довольный поведает о своем положительном опыте только четырем.

Поэтому развивайте корпоративную культуру, благодаря которой вы будете «заставать сотрудников за хорошей работой», и поощряйте приверженность и инициативу. Расширение полномочий сотрудников и забота о них – лучший способ позаботиться о клиентах и заставить их возвращаться к вам.

Четыре самые распространенные ошибки

В разговорах со мной молодые предприниматели чаще всего задают вопросы о возможных подводных камнях. Каковы самые распространенные ошибки, подстерегающие их на старте?

Вопросы об ошибках – хороший признак. Хотя без них на старте не обойтись, очень важно научиться быстро от них отходить. Все это часть предпринимательского пути. Ошибки потребуют от вас всех ваших жизненных сил, задора и решительности.

И все же путь вперед – не всегда движение без руля и ветрил: заметив благоприятную возможность, которую никто до вас не увидел, вы должны предпринять определенные шаги, которые позволят вам воплотить ваши мечты в жизнь. Вы должны сформулировать инновационный бизнес-план, найти финансирование, нанять нужных людей, которые этот план реализуют, а затем отойти от управления компанией именно тогда, когда это необходимо.

Давайте остановимся поподробнее на этих шагах, а также на том, как избежать самых распространенных ошибок начинающих предпринимателей.

Шаг первый: не отклоняйтесь от цели

На этом этапе ошибка предпринимателя обычно заключается в том, что он не может ясно и лаконично сформулировать свою идею. На случай, если вы вдруг встретитесь с важным потенциальным инвестором, вы должны быть готовы буквально за две минуты рассказать ему о своих планах. Для этого вам нужно подготовить «речь для лифта». Попробуйте использовать формат Twitter и уложить свою главную мысль в 140 знаков. Потом вы можете немного удлинить свое послание, но так, чтобы оно все-таки не превышало 500 знаков. Помните: чем короче рассказ, тем он понятнее.

Другая ошибка, которая тем не менее связана с первой, – утрата цели. Если ваш стартап был заявлен как «новый технологический прорыв», то выброс адреналина, связанный с шумной кампанией по продвижению, может привести вас к поспешным решениям и потере цели. Многие предприниматели мечутся из стороны в сторону, вместо того чтобы решительно двигаться вперед. Ясно сформулируйте свои цели и стратегию, после чего разработайте план реализации проекта. Не позволяйте другим открывающимся возможностям или туманным перспективам отвлечь вас от главного.

Чрезмерная устремленность в будущее – тоже опасно. Если ваш продукт еще на стадии эскиза, не стоит пока задумываться о следующих версиях. В качестве общей рекомендации – лучше всего составлять план на два или три года вперед. Сущность вашего бизнеса и реакция инвесторов помогут вам точнее определить, насколько далеко вперед стоит заглядывать.

Сохраняйте гибкость: стремление слепо придерживаться плана, как и недостаток планирования, может привести к краху. Успешный предприниматель постоянно корректирует курс, не упуская из виду цель своего путешествия.

Шаг второй: реально оценивайте расходы

Не обманывайте себя, оценивая объем средств, необходимых для запуска вашего проекта: так вы уменьшите свои шансы на успех. Контролировать затраты необходимо, но не следует путать расходы и оборотный капитал. Поле боя усеяно трупами стартапов, которые имели недостаточный оборотный капитал и из-за этого были обречены с самого начала.

В планах, составленных начинающими предпринимателями, практически всегда заметно недооценены накладные расходы. Рассчитав их, не забудьте о непредвиденных тратах. Для этого мало прибавить 10 % к полученной цифре. Прибавьте 75 %, а то и все 100 %! Гарантирую вам, что при составлении бюджета вы не учли целый ряд скрытых расходов, выплат и налогов.

Об этом прекрасно знал Дэвид Нилман. В 1998 году он сказал мне, что ему нужно 160 миллионов долларов начального капитала на стартап, который впоследствии стал известен как JetBlue. Это была огромная сумма, превышающая стартовый капитал, который удавалось собрать любой другой начинающей авиакомпании. Большинство так называемых экспертов смеялись над его намерением найти эти деньги и запустить авиакомпанию-дискаунтер. Тем не менее он проявил настйчивость и собрал нужную сумму. В результате запуск JetBlue был самым успешным проектом в истории авиакомпаний. Новый перевозчик принес прибыль уже в 2000 году, всего через шесть месяцев после начала работы. (Между прочим, его чуть было не назвали Virgin Blue, но это уже другая история.)

Шаг третий: нанимайте тех, кто вам нужен, а не тех, кто вам нравится

Заманчиво нанять в вашу новую компанию друзей и родственников, однако, вероятнее всего, это будет серьезной ошибкой. Не справься они с работой, попросить их уйти будет очень трудно.

Начиная новый бизнес, мы всегда привлекаем в команду умных людей, разбирающихся в отрасли и ее скрытых рисках. Используйте все преимущества той базы знаний, которую вы создали; столкнувшись с проблемой, помните, что никто не знает всех ответов, включая вас самих.

Одной из ваших целей должен быть поиск менеджера, который действительно примет ваше видение бизнеса и которому однажды, решив сделать следующий шаг, вы сможете доверить бразды правления.

Шаг четвертый: нужно знать, когда следует покинуть пост главы компании

Хороший предприниматель знает, когда пришло время оставить пост главы компании. Это практически всегда сложно и все же необходимо: очень немногие предприниматели становятся еще и отличными менеджерами. Я, например, точно знаю, что ежедневное управление бизнесом не для меня (друзьям я говорю: «Да ни за что на свете!»).

Отойти от управления – не значит полностью отстраниться. Сам я всегда участвую в запуске нового бизнеса Virgin, после чего постепенно, по мере его развития, передаю управление новой команде. Но сколько бы времени ни прошло с тех пор, как я оставил штурвал, если мне что-то не нравится в работе компании, я не стесняюсь поделиться своими мыслями и задать несколько острых вопросов.

Основатели должны без колебаний возвращаться к управлению бизнесом, если это необходимо, – вспомните Ларри Пейджа, который вернулся в Google в качестве CEO. Должен сказать, меня очень повеселила эта новость. Я представил себе, сколько менеджеров в Virgin сказали: «Черт, надеюсь, Ричард не захочет последовать его примеру».

Не бойтесь, пока что нет!

В них и скрывается дьявол

Итак, у вас есть идея, которая, по вашему мнению, может полностью изменить отрасль. Вы сформулировали простые предложения для рынка, которые легко поймут потенциальные клиенты. Вы собрали необходимый стартовый капитал, команду и разрекламировали свою новую компанию всеми возможными средствами. Что дальше?

Теперь пришло время выполнять планы. И единственное различие между посредственным и отличным исполнением заключается в беспрестанном внимании к деталям. Даже самым незначительным!

Каждый, кто хочет стать лидером компании, должен выработать привычку делать заметки. Как я уже говорил, я повсюду ношу с собой блокнот, но можно использовать и iPad. Большинство моих записей похожи на эту, сделанную много лет назад во время полета на Virgin Atlantic: «Грязные ковры. Ворс. Оборудование: нержавеющая сталь, отвратительно. Меню разочаровывает – обратный рейс из Майами, креветки, затем лобстер (основное блюдо) в первом классе. Курица с карри безвкусная. Курица должна быть порезана на кусочки. Рис сухой. На сырной тарелке нет стилтона[36]».

Наиболее показательна последняя запись: «Персонал крайне нуждается в том, чтобы его выслушали. Убедиться, что по отчетам экипажа о полете НЕМЕДЛЕННО принимаются меры». Отрадно, что с тех пор так и происходит. Это действенный ключ к тому, чтобы выполнить все остальные пункты списка: предоставить сотрудникам возможность сообщать о проблемах и решать их – еще до того, как появлюсь я со своим блокнотом.

Принимая решение, как лучше всего донести продукт до потребителя, не забывайте о главных ценностях своей компании, краткосрочной и среднесрочной стратегии и долгосрочных перспективах отрасли. Принимайте решения на микроуровне, но не забывайте о картине в целом – и ваш бизнес будет двигаться в нужном направлении.

Владельцы и лидеры компаний, уже завоевавших авторитет на рынке, должны как можно чаще испытывать на себе свои собственные продукты. Многие руководители регулярно беседуют с сотрудниками различных уровней, однако не следят за тем, чтобы выявленные проблемы решались. Разумеется, сотрудники не верят, что глава компании придает большое значение деталям, и не понимают, насколько нужно и можно решать повседневные проблемы. Последствия корпоративной культуры, позволяющей сотруднику ждать, когда кто-то решит проблему за него, не замедлят проявиться.

Качественная поставка товара невозможна без хорошей коммуникации внутри компании. Сообщите работникам свой электронный адрес и номер телефона. Они не будут надоедать вам без повода, но ваши действия дадут им мощный психологический стимул: они будут знать, что, если решение проблемы потребует вашего участия, они могут обратиться к вам в любое время.

Особенно важно привить внимание к деталям всем сотрудникам, когда бизнес начнет вставать на ноги. Я всегда злюсь, когда представитель компании объясняет репортерам: мол, задержки или другие проблемы обусловлены тем, что организация «стала жертвой собственных успехов». Как будто это что-то из ряда вон выходящее.

Кроме того, меня выводит из себя такое объяснение медленного обслуживания: «Извините, но сегодня мы действительно очень заняты». Моя реакция всегда одинакова: «Отлично, продолжайте в том же духе, и скоро у вас уже не будет таких проблем».

И, наконец, вкусив успеха, когда новые компании начнут копировать вашу, сохраняйте спокойствие. Вы принесли на рынок перемены, и ваш успех, скорее всего, тяжелый удар по тем, кто занимался этим бизнесом раньше. Они сделают все, чтобы вы потерпели крах, и будут пытаться вас копировать. Поэтому надо двигаться вперед и совершенствоваться, а не почивать на лаврах – иначе можно утратить преимущество.

Ведите себя как спортсмен: старайтесь победить и при этом избежать грязной конфронтации с врагами. Поссорившись с партнером, коллегой или конкурентом, подождите, пока страсти утихнут, и позвоните с предложением вместе поужинать. Скорее всего, у вас много общего. Ведь недаром вы оба оказались в этом бизнесе.

Подумайте еще раз

Люди обычно считают предпринимателей чем-то вроде героев-одиночек, но в реальной жизни это не так.

Многие оправдывают свою репутацию любителей риска, кто-то остается аутсайдером, но, несмотря на образ «одинокого волка», для успеха предпринимателю нужна поддержка. Во многом мы похожи на пилотов «Формулы-1»: человек в шлеме получает все, а о команде, работающей на пит-стопе, и обо всех усилиях, которые были предприняты для того, чтобы двигатель работал и пилот оставался на трассе, поклонники обычно не вспоминают. Двигатель, который удерживает на трассе всю экономику страны, запускают предприниматели и владельцы небольших компаний. Они создают рабочие места, способствуют росту и в конечном счете меняют общество. Поэтому очень важно, чтобы правительства, инвесторы и образовательные институты как можно эффективнее использовали этот источник энергии. Кроме того, здоровая экономика должна подвигнуть предпринимателя начать все сначала, если его постигла неудача.

Так, предпринимателю, который с трудом восстанавливается после провала, может потребоваться наставник, который напомнит ему, что его идеи «на будущее» и есть самое ценное. Мои родители с раннего детства учили меня, как важно сохранять оптимизм и отвечать за свои действия. Два этих бесценных кирпичика легли в основу моей карьеры.

Моим первым учителем была мама. Ребенком я хватался за любую возможность попробовать себя в чем-то новом – дома, на спортивной площадке и даже в школе. Когда у меня что-то не получалось (а чаще всего так и было!), мама всегда говорила мне, что не стоит жалеть о былом, нужно двигаться вперед. Я думаю, что такой подход необходим ля успеха в бизнесе. Создание бизнеса может быть очень тяжелым одиночным испытанием – многие стартапы не доживают до зрелости, – но предприниматель не должен считать неудачу отрицательным опытом: это просто участок на обучающей кривой.

Чтобы изменить мир к лучшему, мы должны воспитать молодых людей, которые интересуются бизнесом, и развить в них дух предпринимательства. Задача не из легких. Университеты и колледжи могут привить некоторые навыки, но мне кажется, что наиболее перспективные предприниматели будут полагаться на неформальных лидеров и наставников, которые обладают опытом (или «шрамами») и знаниями, необходимыми, чтобы убедить их двигаться вперед. Я сам опираюсь на удивительную команду советчиков, менеджеров и предпринимателей, которые помогают мне управлять Virgin Group, – да, и моя мама до сих пор не стесняется выражать свое мнение о том, как мне следует поступать! Именно ради создания такого окружения наставников мы учредили Центры предпринимательства Брэнсона в Йоханнесбурге и на Ямайке. Это не столько школы, сколько инкубаторы талантливых бизнесменов. Здесь увлеченные молодые люди с великолепными идеями смогут освоить практические навыки бизнеса, встречаясь с успешными предпринимателями со всего мира и учась у них.

В 2011 году особое внимание уделялось созданию рабочих мест в малоимущих сообществах ЮАР и Ямайки. Курс состоял в основном из предпринимателей, которые надеялись вывести свой уже существующий бизнес на новый уровень.

Один из прекрасных примеров бизнеса, созданного южноафриканским Центром, – игровая зона, расположенная в Совето, неподалеку от Йоханнесбурга. Ее основали Муза Мафонгване и Амос Мцолонго, которые использовали списанные транспортные контейнеры, чтобы оборудовать безопасное и недорогое заведение для своих клиентов – местных детей, которые могут играть здесь в самые современные видеоигры. Муза и Амос очень гордятся своим детищем и планируют расширить бизнес до «нескольких сотен помещений», а также предоставлять еженедельные бесплатные классы обучения работе с компьютером для всех желающих.

Это прекрасный пример бизнеса, который может расти и одновременно влиять на сообщество. Ему сможет подражать следующее поколение южноафриканских предпринимателей.

Я думаю, что, собираясь участвовать в решении глобальных проблем, таких как голод, нищета и изменение климата, мы должны проявить больше готовности к сотрудничеству и обмену знаниями. Поэтому я много времени уделяю встречам с предпринимателями по всему миру в поисках прекрасных бизнес-идей, которые можно реализовать. И моя деятельность не сводится только к финансированию стартапов; мы многое делаем для того, чтобы помочь начинающим предпринимателям найти финансирование самостоятельно.

В бизнесе ничто не заменит личный опыт. Если вы предприниматель – набирайтесь его. А если вы уже достигли успеха в бизнесе, подумайте о том, чтобы отдать свой долг обществу и передать свои знания нескольким перспективным новичкам. Кто знает, может, это будущие Муза и Амос.

И планетарные возможности

При нынешнем состоянии мировой экономики предпринимателям и лидерам бизнеса может казаться, что перспективы для их стартапов и солидных компаний довольно мрачны. Экономика нескольких европейских стран неустойчива из-за долгового кризиса, в Конгрессе США идет борьба за поднятие потолка государственного долга, и на горизонте маячит очередное замедление экономического роста. Поэтому некоторые руководители принимают консервативные решения, готовясь к еще более трудным временам.

Но сейчас не время перестраховываться: никогда не позволяйте господствующему мнению о состоянии рынка влиять на ваши идеи новых проектов. Смутные времена – часто лучший момент для создания новых компаний: талантливым сотрудникам не терпится опробовать новые идеи, а поставщики готовы снижать цены, стремясь завоевать новых клиентов и обеспечить продажи. Секрет в том, чтобы найти такой продукт или услугу, которые выживут, потому что сделают жизнь людей лучше.

Меня часто спрашивают, на какие отрасли промышленности предпринимателю следует обратить внимание при таком экономическом климате. Раньше Virgin искала идеи там, где лидеры рынка работали недостаточно хорошо и не предоставляли клиентам качественного обслуживания, – как я уже отмечал, мы добились успехов в авиации, мобильной связи и финансовом секторе. Но сегодня мы сосредоточились на экологии: стремимся использовать возобновляемую энергию, поставлять ее потребителям, инвестируем в производство чистой воды и ищем возможности сбережения и того и другого. Мы считаем, что в наше время эта область предоставляет самые благоприятные возможности.

Сегодня наше общество сталкивается со сложными практическими задачами, требующими инновационного, подчас даже революционного мышления. Задача как раз для предпринимателей. Как обеспечить растущее население во всем мире достаточным количеством энергии, пищи и воды? Как вывести миллиарды людей из-за черты бедности и в то же время не остаться без ресурсов? Можем ли мы одновременно восстанавливать и защищать естественные системы жизнеобеспечения, от которых зависим?

Если вы собираетесь войти в этот сектор, попробуйте оценить, где в вашем регионе имеются структурные возможности. Они есть практически везде: по оценкам Международного энергетического агентства, мировое потребление энергии в следующие 20 лет увеличится почти на 40 %; чтобы удовлетворить свои потребности в 2035 году, мы должны будем инвестировать в инфраструктуру энергообеспечения 33 триллиона долларов.

Крупные производители нефти утверждают, что запасы этого ископаемого топлива достаточны, чтобы удовлетворить потребность человечества в энергии на многие годы вперед. Но даже если это так – что довольно сомнительно, – вопросы изменения климата и озабоченность политической стабильностью стран – производителей нефти означают, что правительства во всем мире должны обратить внимание на альтернативные возможности. До цунами 2011 года, которое разрушило атомные электростанции в Японии, этот вид энергии считался самым перспективным. Государственные агентства и частные компании инвестировали в эту область. Однако озабоченность ядерной безопасностью привела к тому, что все больше внимания уделяется другим возобновляемым источникам энергии.

Действительно, аналитики предсказывают, что доля возобновляемой энергии (солнечная, ветровая, водная и биотопливо) скоро составит 25 %. Последний прогноз исследовательской компании Clean Edge говорит, что в целом продажи солнечной энергии, энергии ветра и биотоплива вырастут со 188,1 миллиарда долларов в 2010 году до 349,2 миллиарда долларов к 2020-му.

Если ваш регион страдает от нехватки чистой воды, вы можете рассмотреть эот вопрос. Дефицит воды будет только увеличиваться; согласно прогнозам ООН, к 2030 году более 60 % мирового населения – пять миллиардов человек – будет жить в городах. Через наш фонд Virgin Green Fund мы инвестировали в бизнес опреснения воды, который назвали Seven Seas Water («Вода семи морей») и который имеет целью создание запасов чистой воды в местах, где потребность в ней особенно велика, например на Карибских островах. Поставки пресной воды социально ответственными, экологически чистыми методами стали сложной технической задачей: готова ли ваша команда взяться за это захватывающее дело?

Еще одна область, предлагающая большие возможности, – эффективное использование энергии и воды: от электрических лампочек до изоляционных материалов и кухонных кранов. Решения в этой области – наиболее экономически эффективные способы уменьшить выбросы CO2 и в то же время продлить срок, на который хватит наших ресурсов. Недавнее исследование McKinsey показало, что, если следующие девять лет вкладывать 170 миллионов долларов в год в эффективное использование энергии, рост ее потребления сократится вдвое – это большой шаг на пути сокращения выбросов углекислого газа и борьбы с глобальным потеплением. Если вы и ваша команда ищете для себя полезную и осмысленную работу, подумайте о том, чтобы поучаствовать в защите будущего нашей планеты!

Не так уж важно, что сейчас у вас на повестке дня: поиск финансирования для нового продукта или путей развития уже существующих. Возможно, сейчас самое время попробовать что-то новое. В зависимости от вашего местонахождения и сферы деятельности ваше будущее может лежать в одной из областей защиты природы. В разных странах люди столкнулись со сложнейшими проблемами, связанными с дефицитом воды и энергии. Пора предложить им свои решения.

Теперь позовите юристов

В: Было время, когда для заключения сделки достаточно было пожать друг другу руки. А в современном бизнесе рукопожатия еще имеют вес?

Уинфред Кагве, Кения

О: Что ж, Уинфред. Думаю, ответ такой: «Да, но…» Рукопожатие все еще имеет вес в бизнесе, поскольку без доверия невозможно построить отношения. В идеальном мире для заключения сделки с партнером, инвестором, компанией или клиентом достаточно рукопожатия – в конце концов, в жизни, как и в бизнесе, нет ничего важнее репутации. Ваше слово должно быть нерушимо. Если вы нарушите его, ваша репутация может серьезно пострадать.

Однако, пожав руки, вы лишь начинаете процесс создания рабочих отношений. За очень короткое время рыночная конъюнктура – от состояния экономики до потребительских вкусов и отклика конкурентов – может кардинально измениться. И истолковать вашу сделку в новых условиях можно будет по-разному.

Кроме того, со временем меняется и восприятие ситуации. Когда много лет спустя стороны пытаются вспомнить условия сделки, память услужливо начинает играть с ними в «испорченный телефон» – детскую игру, в которой хорошо известная фраза передается от одного игрока к другому и в конце всегда оказывается совершенно не похожей на оригинал. Отчасти это объясняется тем, что люди склонны к излишнему оптимизму в начале сделки, а затем, когда сталкиваются с реальностью, память становится избирательной, особенно если на кону крупные суммы. И вы, и ваш партнер можете выйти из игры. Так что советую вам, скрепив соглашение рукопожатием, заключить еще и понятный, простой договор, в котором будут прописаны все условия.

Я научился этому рано: в первые дни Virgin Records мы договорились с несколькими группами о сотрудничестве, лишь пожав друг другу руки, и позже обнаружили, что письменное соглашение с конкурентом перевесило наше рукопожатие. Так мы потеряли группы Dire Straits и 10cc. (Основная проблема заключалась в том, что здесь в процесс было вовлечено много сторон – участники группы, агенты и консультанты, у которых были очень разные цели и точки зрения.)

В случае особо успешных сделок нам следовало бы пересмотреть условия контрактов. Когда Майк Олдфилд пришел к нам с Tubular Bells, мы сильно рисковали, решив финансировать производство и распространение альбома. Он принес невероятный, продолжительный успех и помог запустить нашу новую компанию. Со временем мы заключили с Олдфилдом новый контракт, но, оглядываясь назад, я понимаю, что мы могли бы пересмотреть условия гораздо раньше, и тогда обе стороны получили бы более достойное вознаграждение.

В спорных ситуациях полагаться на рукопожатие рискованно. Поэтому наши простые юридические соглашения позволили мне быстро решать проблемы и в некоторых случаях быть немного щедрее, чем подразумевал контракт. Когда мой друг и соучредитель Ник Пауэлл решил уйти из Virgin, у нас было базовое соглашение, которое помогло нам решить, как расстаться быстро и полюбовно. Я рад, что мы были достаточно дальновидны и совместно подготовили этот документ: расстались мы друзьями и дружим уже 40 лет.

Многие предприниматели, создавая свои первые компании, не заключают подробных соглашений просто из-за того, что, как известно, это долгий, напряженный и дорогостоящий процесс, а работать часто приходится в спешке.

Юристы должны предусмотреть любые случайности. Это может вылиться во многие страницы оговорок. Чтобы избежать этой ситуации, заключая сделку, вы с партнером должны вместе составить основу вашего соглашения и затем передать документ юристам. Вы поймете, что если проконтролируете первые шаги, то будет проще разбираться в проектах договоров – и счетах от юристов, которые вы вскоре получите.

Репутация справедливого и последовательного человека важна не только для предпринимателей, которые создают свой бизнес: каждый в вашей компании, от руководителей до работников торгового зала, должен доводить дело до конца, развивая отношения, начало которым положено заключенными соглашениями. Полная отдача в этом деле может существенно повлиять на репутацию вашей компании. Однако для этого ваши люди должны знать условия соглашения, и многим из них также будет нужно прочитать контракт. На этот случай очень неплохо иметь «краткое содержание» – документ, который можно прочесть и понять за несколько минут, а не часов.

Итак, вернемся к той части моего ответа, в которой я говорю «да». Во время заключения сделки необходимо пожать друг другу руки. Но затем попросите юристов зафиксировать детали. Возможно, это самые полезные расходы для вас!

Щекотливая тема

В начале 2012 года я несколько дней путешествовал по всей Великобритании и встречался с сотрудниками банка Northern Rock в их офисах. Как я уже говорил, Virgin купила этот банк у британского правительства и скоро он будет переименован в Virgin Money.

«Новый хозяин» никогда не может быть уверен в том, какой прием ему окажет персонал вновь приобретенной компании. Но в нашем случае все прошло очень хорошо. Я приехал поприветствовать новых членов семьи Virgin, и мне было приятно отметить, что семейный дух уже царил в стенах банка.

Я постоянно встречал не только жен и мужей, работавших в одном отделе; иногда дети трудились вместе с родителями. Не могу придумать более блистательного свидетельства в пользу сотрудника, чем его желание заманить в свою компанию ближайших родственников.

Через несколько дней после этой поездки я обедал со старым другом из Нью-Йорка, который, немного смущаясь, спросил меня, какова политика Virgin в отношении того, что называется «служебными романами». Оказалось, его 28-летний сын работает в компании, где это строго запрещено, и он с трудом пытается скрывать, что уже три месяца встречается с коллегой. Даже за стенами офиса молодые люди боятся, что их засекут вместе офисные «стукачи», и живут в постоянном напряжении.

До того момента я не думал об этом. Насколько я знаю, у нас никогда не было проблем со служебными романами. Конечно, в наших компаниях нет смехотворных запретов, заставляющих людей скрывать свои эмоции. Честно говоря, в наши дни люди проводят на работе больше времени, чем раньше, и вступают в брак в более зрелом возрасте, и влюбленность в коллегу кажется скорее неизбежностью, чем проступком.

Мое любопытство разгорелось, и вскоре я задал этот вопрос главам нескольких компаний, которые считал прогрессивными. Их ответы помогли мне составить несколько рекомендаций, благодаря которым работодатель и сотрудники смогут избежать проблем, не стреляя в Купидона.

Лучшая рекомендация в данном случае – использовать принцип БПД (будь проще, дурак), причем несколькими способами. Если не состоящим в браке сотрудникам сказать, что они вольны заводить отношения с любым согласным на то не состоящим в браке коллегой – ключевые слова здесь «не состоящий в браке» и «согласный», – то ни компания, ни работники не останутся внакладе.

Не заставляя людей скрывать свои отношения, но установив несколько практичных и простых правил, вы завоюете уважение и лояльность работников.

Очевидно, в идеале один из влюбленных не должен быть начальником другого. Кроме того – хотя нет двух похожих компаний и ситуаций, – лучше, чтобы они не работали в одном подразделении. Слишком близкое общение на работе, независимо от того, насколько осмотрительна и щепетильна пара, может повлечь проблемы. Поэтому для обоих будет лучше, если они будут разделены перегородками.

Вот одно интересное предложение: «На работе они должны вести себя как супруги и открыто не проявлять влечение». Это мудрый совет, хотя на первый взгляд он кажется плоской шуткой.

Я слышал разумное предложение не пользоваться корпоративной электронной почтой для передачи того, что мы в детстве называли «любовными записками». Помимо прочего, одним неудачным нажатием на клавишу вы можете растрезвонить об отношениях, которые лучше держать при себе, всей компании!

Как бы то ни было, часто служебный роман кончается, когда один из его участников начинает искать другую работу. Дело может завершиться свадьбой или разрывом, но, как ни странно, по сути, конец один.

Итак, любая дальновидная компания должна дважды подумать, прежде чем запрещать служебные романы. Вместо того чтобы принимать меры, которые (как в случае с сыном моего друга) приводят к расстройству, гораздо разумнее принять правила, которые помогут сотрудникам справиться со своими отношениями.

Я всегда считал, что хорошая компания должна быть как большая семья. Каждый, у кого есть дети, знает: решение таких проблем – обычная составляющая семейной жизни.

И они будут лояльны

В: Недавно мы с моим братом начали свой бизнес. Мне нравится то, чем мы занимаемся, но нам достаточно сложно привлекать внимание к нашей компании и завоевывать доверие клиентов. Что, по вашему мнению, определяет успех бизнесмена и предпринимателя?

Рэндалл де Фрейтас, Тринидад и Тобаго

О: Поздравляю с новым делом! Работа на себя и свою семью приносит большое удовлетворение.

В то же время начать свой бизнес непросто и многие новые компании разваливаются в первый год – обычно из-за того, что не следуют своему бизнес-плану, не могут привлечь внимание потребителей и/или им не хватает денег. В начале своей карьеры я всегда старался решать первые две проблемы путем предложения великолепного продукта или услуги, а также широкого освещения в прессе и нахальной рекламе.

Я считал, что, если мы решим эти две основные проблемы, нам будет проще справиться с третьей: собрать достаточно денег, чтобы бизнес мог двигаться вперед. В целом этот метод работал, и по мере роста Virgin мы запускали новые проекты, когда чувствовали, что у нас есть прекрасный бизнес-план и мы можем с успехом потеснить ленивых лидеров рынка в том секторе.

Анализируя области, в которых Virgin не добилась успеха, я видел четкую закономерность: наши проекты проваливались, когда клиентам было сложно понять, в чем состоит отличие Virgin, особенно если мы брались за напитки, косметику и одежду. Наши компании были ограничены в средствах на маркетинг и каналы распространения по сравнению со своими серьезными конкурентами. А из-за отсутствия уникальных характеристик продукта было сложно создать осведомленность о нем и сформировать интерес аудитории.

Цифры никогда не были для меня мерилом успеха, поэтому я не оценивал достижения новых бизнесов по тому, сколько денег они заработали. В первые дни Virgin Music мы хотели создать уголок, где люди будут слушать музыку и встречаться с друзьями. Мне казалось, что если магазины понравятся нашему персоналу, то у нас есть все шансы заманить туда клиентов. В случае с Virgin Records мы думали так же. Мы принципиально занимались лишь теми исполнителями, с которыми нам было приятно работать, – подписывали контракты с такими группами, как Sex Pistols и Rolling Stones. А потом устраивали вокруг них шумиху.

Секрет продолжительного успеха – в завоевании доверия клиентов. А для этого вашему бизнесу необходимы уникальные черты и маркетинговые мероприятия. Мы в Virgin сначала делали это ненамеренно, полагаясь на открытость и простоту в общении с клиентами. Создав компании, которыми гордился каждый наш сотрудник, мы все заботились о высоком качестве обслуживания, и наши маркетинговые послания был сосредоточены на том, почему наш бизнес такой необычный.

Связь моего имени с брендом Virgin также помогла создать ощущение надежности. Когда я готовился к запуску Virgin Atlantic Airways, сэр Фредди Лейкер объяснил мне, как важно быть заметным. Он сказал, что, поскольку у Virgin нет средств на конкуренцию с крупнейшими брендами, приключения – например, попытки установить мировые рекорды на скоростных лодках и воздушных шарах – помогут придать облик нашей авиакомпании.

Эта стратегия сработала. Нас часто упоминали в заголовках газет, мы тратили на маркетинг намного меньше, чем конкуренты. Выходит, мы с самого начала создали лицо нашего бренда. Я просил клиентов писать мне лично, того же требовал от наших СЕО, и это помогало укрепить связи с потребителями.

Это защитило нас от многих пороков больших корпораций. Нацеленность на обслуживание, чувство юмора и отношение сотрудников к компании как к собственному детищу помогли нам построить отношения с клиентами. Все эти годы мы завоевываем их доверие, и их уверенность в нас дает нам дополнительный стимул работать с полной отдачей.