Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности Вейсингер Хендри
Концентрация
Когда доисторический человек впервые почувствовал голод, инстинкт выживания побудил его сконцентрировать свое внимание на процессе поиска пищи. Возбуждение сужает сферу нашего внимания. Это происходило и с нашими предками. Они избирательно подходили к оценке окружающей действительности. Некоторые тропы, по которым они ходили, позволяли приносить больше добычи, чем другие. Чтобы выбрать их, доисторический человек переключался на поиски малейших признаков: экскременты животных, несколько примятых травинок и т. д. Тот, кто обнаруживал эти признаки быстрее, увереннее достигал своей цели. Концентрация внимания в итоге давала им преимущество в добывании пищи.
В наше время слово «концентрация» используется для обозначения способности фокусироваться на том, что помогает добиваться целей, и игнорировать то, что этому мешает. Поэтому умение концентрироваться так важно в напряженной ситуации. Внимание и концентрация – это как свет фонаря в темной комнате. Когда его включают, вы можете осмотреть комнату, однако чтобы выйти из нее, нужно сконцентрироваться именно на луче света. С точки зрения эволюции концентрация – наш путеводный механизм. Это важное умение позволяет предпринимать действия, необходимые для достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей. То есть концентрация – это умение контролировать направление наших мыслей.
Многочисленные исследования доказывают: успехи студентов напрямую зависят от их умения концентрироваться. Отсутствие упорства в учебе и слабые результаты зачастую объясняются именно недостаточной концентрацией. Солдаты спецназа морской пехоты, преуспевающие руководители и спортсмены подтвердят: способность к длительной концентрации в психологически напряженные моменты – важнейшее условие для достижения высоких результатов. Возможно, вы и по собственному опыту знаете, что утрата концентрации часто ведет к неудаче, даже к беде. Попробуйте потерять концентрацию во время управления автомобилем на оживленной трассе, и исход может быть ужасным.
Вот как один альпинист описывал восхождение на Эверест:
На горе вы не можете отвлечься ни на секунду… Вы все время должны быть в высшей степени сконцентрированными.
Я всегда мысленно представляю себе каждый свой следующий шаг. Конечно, вас тянет думать о вершине. Но вы должны концентрироваться не на этих мыслях, а на том, что происходит вокруг вас ежедневно. Именно в этом ключ к успеху.
Хотя концентрация всегда играла важнейшую роль в достижении успеха, сегодня и в доисторические времена механизм ее действия различается. Наши предки не строили далеко идущих планов. Высшим приоритетом был поиск пищи. То возбуждение, которое вызывал этот процесс, давало энергию гнаться за добычей, перепрыгивать через бурные потоки, ямы и т. д. Древние представители человеческого рода должны были реагировать на изменения окружающей среды очень быстро. Требования, которые выдвигала эволюция, например спасение от хищников, принуждали их к решительным действиям. Промедление было равноценно смерти. Эволюционный тип мышления наших предков можно охарактеризовать как интуитивный, импульсивный, автоматический, основывающийся на рефлексах. Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман называл это быстрым мышлением. Быстрое, или инстинктивное, мышление происходит в глубокой части мозга, которую еще называют «древний мозг». Его реакции в основном связаны с задачами выживания.
По мере того как само существование перестало быть вопросом каждодневного выживания, наши физические и ментальные цели все сильнее различались. Концентрация внимания, которая необходима для строительства надежного убежища, – это совсем не то же самое, что энергия, нужная для охоты на опасную добычу. Чтобы достигать долгосрочных задач, нужно прикладывать больше психологических усилий. Это сохраняло нацеленность на более отдаленную перспективу. В процессе эволюции у человека начал развиваться «новый мозг» и прежде всего его кора, которая помогала сформировать особый тип мышления для адаптации к новым условиям – осознанный и свободный. Он помогает нам обучаться новому, осваивать неизвестные ранее навыки. Профессор Канеман называет это медленным мышлением.
Это мышление требует затраты определенных усилий. Те задачи, которые возникают в результате медленного мышления, требуют напряжения для их решения. Осознанное, или медленное, мышление нужно для того, чтобы принимать здравые решения, планировать стратегические вопросы, выявлять трудности, готовиться к возникновению препятствий и разрабатывать способы их преодоления. Чтобы сформулировать какое-то решение или стратегию, необходима умственная энергия, а для воплощения идеи в жизнь нужны поведенческие усилия.
Те, кто генерирует такие мыслительные и поведенческие усилия в течение продолжительных периодов времени, имеют преимущество в достижении своих долгосрочных целей. Они способны концентрироваться на проблеме дольше, чем другие.
Эти люди – настойчивые, мотивированные и, конечно, упорные. Они находятся в состоянии пролонгированной концентрации, что позволяет им решать специфические задачи. Это необходимо для достижения долговременных целей. Метод 4 по разрешению напряженных ситуаций («Сконцентрируйтесь на своей миссии») – отображение этого важного постулата.
Продолжительность времени, в течение которого мы можем сохранять высокую концентрацию, зависит от многих факторов. Некоторые из них наследственные (именно генетика считается причиной такого расстройства, как синдром дефицита внимания). Один из факторов – уровень нашего возбуждения, который мы можем поддерживать. Инстинкт самосохранения (страх) генерирует моментальное возбуждение и усилия по его преодолению. Но долгосрочные цели редко приводят к физиологическому возбуждению, поэтому требуют постоянных умственных и физических затрат, чтобы поддерживать их. Эти затраты могут исчерпать запас наших сил и ослабить концентрацию.
Усталость от решений
Вспомните, как вы покупали автомобиль. Вы можете восстановить в памяти решения, которые принимали в процессе покупки? Как вы начали разговор – с названия какой-то определенной марки? Изучали ли предварительно информацию при помощи интернета? Подумали ли о тех параметрах, с которыми следует определиться заранее, – производителе, модели, цвете, количестве дверей, объеме двигателя, защите от коррозии, пакете опций, способе приобретения (оплата наличными, лизинг, кредит), расширении гарантии, сервисном плане и т. д.?
Покупая машину или принимая другие бытовые решения, мы всегда платим некую «биологическую цену», потому что в этот момент переживаем небольшой шок. Каждое наше решение в течение дня требует энергии. Со временем ответственная за решения часть нашего мозга, прежде всего префронтальная лобная доля, устает и начинает терять выносливость. Когда ментальной энергии не хватает, мы начинам сокращать процесс принятия решений, используя «короткие» пути. Мы перестаем в полном объеме продумывать возможные последствия и утрачиваем концентрацию на целях.
Исследования, проведенные концерном Audi, показали, что пока люди совершают покупку нового автомобиля, они очень устают. Поэтому постепенно начинают делать выбор в пользу того, что предлагает дилер, вопреки своим предпочтениям. По существу, они поступают импульсивно, чтобы поскорее завершить процесс принятия решения.
Автопроизводители хорошо знают об этом явлении, и некоторые беспринципные продавцы (речь не идет о концерне Audi) используют это в своих интересах. Сначала они предлагают дешевые и простые варианты, чтобы замучить покупателя. Позже, когда дело дойдет до выбора литых дисков и дорогого пакета технического обслуживания, клиент уже неспособен отличить свои желания от предложений дилера. И это не пустяк, покупателям может дорого обойтись желание использовать «короткий» путь, вместо того чтобы настаивать на своем варианте.
Точно так же и мы ежедневно подвергаемся массированным атакам. На наши головы выливаются такие потоки информации, от нас требуется делать столько ежеминутных выборов, что возможность принимать решения и самоконтроль снижаются. Мы начинаем сдаваться на волю обстоятельств или соглашаемся на то, что нам предлагают. Это мешает нам оставаться настойчивыми, но многие об этом не знают. Почему же на нас обрушивается такая усталость?
Рой Баумейстер и группа немецких ученых раздали участникам эксперимента пейджеры и каждые тридцать минут просили отмечать те элементы психоэмоционального состояния, которые они в данный момент контролировали или которым сопротивлялись. Исследователи обнаружили, что в среднем люди тратят более четырех часов в день на самоконтроль, то есть на то, чтобы сопротивляться своим импульсам. Их самоконтроль подразделяется на контроль мыслей, эмоций и желаний, возникших импульсивно, и стремление сохранить концентрацию на стоящей перед ними задаче. Таким образом, все они старательно «истощали свои ресурсы самоконтроля». Это впоследствии повлияло на процесс принятия решений.
Последствия спадов в запасах мыслительной энергии на первый взгляд кажутся не такими уж серьезными. Однако в Израиле при проверке системы судопроизводства обнаружили шокирующие проявления несправедливости.
Трое израильских заключенных представали перед судебной комиссией, которая решала вопрос об их условно-досрочном освобождении. В ее состав вошли судья, социальный работник и криминалист. Все заключенные отсидели две трети назначенного срока, но освобожден был только один.
Как оказалось, решающим фактором, определявшим, получат ли заключенные УДО, был не состав преступления и не поведение в тюрьме. Первый заключенный предстал перед комиссией в 8:50 утра. Этот израильтянин арабского происхождения был обвинен в мошенничестве и осужден на 30 месяцев тюрьмы. Дело второго было заслушано в 15:10. Это был израильтянин-еврей, которого обвинили в разбойном нападении и которому назначили наказание в виде 16 месяцев лишения свободы. Третьим был также гражданин Израиля арабского происхождения, осужденный за мошенничество на 30 месяцев. Его дело рассматривалось в 16:25 на другой день.
Кто из них получил условно-досрочное освобождение? У вас есть вся необходимая информация, чтобы догадаться. Может быть, комиссия руководствовалась национальностью осужденных, тяжестью их преступлений, статьей приговора и назначенным сроком? Нет. Освободили того, чье дело рассматривали утром. Изучение более 11 000 таких решений, принятых в течение года, показало, что наибольшие шансы на условно-досрочное освобождение имели именно те, чьи дела рассматривались первыми. В 70 % таких случаев заключенные были освобождены. Показатель для тех, чьи дела рассматривались во второй половине дня, составил только 10 %. В приведенном примере шансы были у первого заключенного. И они оправдались. А остальные? Они просто оказались не в то время не в том месте.
Джонатан Левав из Стэнфордского университета и Шай Данцигер из Университета имени Бен-Гуриона, проводившие это исследование, отметили, что они не усматривают никакого злого умысла. Просто результаты работы комиссии определяются естественным явлением, которое называется «усталость от решений». Долгое заслушивание дел, несомненно, утомляло членов комиссии. Примерно в таких же условиях рефери принимают ошибочные решения в конце матча, руководители компаний и политики – по вечерам, а родители после тяжелого трудового дня часто теряют над собой контроль и кричат на детей. Многие из них либо не знают, либо забывают о синдроме усталости от решений. Ученые продолжают изучать этот феномен, чтобы лучше понять причины и механизм его проявления и разработать методы противодействия.
Приведенные сведения позволяют сделать общий вывод: когда люди устают от принимаемых решений, они испытывают склонность к «короткому пути», который чреват ошибками. Когда мы устаем, мы теряем способность тщательно контролировать поступление внешней информации. Нас начинают посещать нежелательные мысли и эмоции. Когда мы устаем, нам значительно труднее общаться с окружающими и находить компромиссы. Мы склонны принимать неправильные решения, поскольку в состоянии усталости не в силах рассматривать все возможные варианты.
Низкий уровень сахара в крови и упорство
Хотите – верьте, хотите – нет, но наша способность проявлять упорство и стойкость зависит от содержания глюкозы в крови. Той самой глюкозы, которая является топливом для мозга. Когда уровень сахара в крови понижается, мы менее способны к принятию сложных решений и самоконтролю. Именно поэтому израильские судьи оставляли дела в прежнем состоянии и не освобождали осужденных перед обедом и в конце дня. Скорее всего, именно в это время уровень сахара у них понижался.
Во время одного из экспериментов Баумейстер предложил одной группе школьников только половину завтрака, а другой вообще не дал еды. Те ученики, которые остались голодными, вели себя более импульсивно, чем школьники из первой группы. Они демонстрировали меньше терпения и упорства, быстрее сдаваясь при решении трудных задач.
Когда вторую группу все же накормили, поведение детей вернулось к норме и они сравнялись с школьниками из первой группы. Они стали лучше сосредотачиваться на заданиях. Другими словами, они снова стали усидчивыми.
Надежда
Давайте мысленно вернемся во времена наших предков. Представьте себе влияние неудачи на группу охотников. Усталость и плохая погода истощили их волю к продолжению охоты. Что может воодушевить их? Тот же вопрос можно задать сегодня школьнику или студенту, которому нужно сдавать очередной экзамен, а в его зачетке в основном тройки и даже двойки. Чего им ждать? Что может заставить их собраться и сконцентрироваться, хотя другие уже выбросили белый флаг? Ответ – надежда.
В мифах Древней Греции рассказывается о том, что Зевс был страшно разгневан поступком Прометея, который украл у богов огонь, чтобы передать его людям. Желая отомстить человечеству, Зевс создал и послал на землю женщину по имени Пандора, снабдив ее ящиком с приданым. Он предупредил Пандору, чтобы та не смела открывать ящик и заглядывать в него (это, видимо, был один из самых ранних примеров психологической уловки). Конечно, как и ожидал Зевс, прибыв на Землю, Пандора первым делом открыла крышку ящика и заглянула внутрь. Этим поступком она навлекла на человечество все злые силы: болезни, физические мучения, озлобление, зависть, месть. Все это пряталось в ее ящике. Ужаснувшись тому, что натворила, Пандора бросилась закрывать крышку. В ящике осталась только надежда.
Если посмотреть, как с веками менялось отношение к надежде, можно с уверенностью сказать, что она тоже ускользнула из ящика Пандоры. На ранних стадиях развития цивилизации люди рассматривали надежду как еще одну недобрую силу. Платон считал надежду «глупым советчиком», а Софокл полагал, что она только продлевает человеческие страдания. Бенджамин Франклин говорил, что люди, которые живут надеждой, умрут голодными. Другие утверждали, что надежда – это только иллюзия и она не может существовать долго.
Многочисленные исследования подтверждают то, что наш доисторический предок обнаружил десятки тысяч лет назад: если человек испытывает чувство надежды, то он получает в свое распоряжение значительные психологические преимущества.
Взрослые и дети, которые верят в надежду, 1) показывают более высокий уровень удовлетворенности, самооценки, оптимизма, понимания смысла жизни и счастья; 2) лучше переносят травмы, болезни и физическую боль; 3) обычно хорошо учатся в школе и вузе; 4) демонстрируют более высокие достижения в спорте. В последних двух пунктах особенно важно то, что достижения детей в целом оказываются выше того уровня, который можно было предсказать, основываясь только на их природных данных. То есть наличие надежды – более точный индикатор результатов в учебе, чем природный ум, и более верный предсказатель успехов в спорте, чем природные данные.
Что делает спираль надежды вечной? Это происходит благодаря ее эволюционной функции: она усиливает в нас желание позитивного результата. Ключевое слово – «желание», которое в других случаях приобретает иное звучание – мотивация. Наши предки надеялись на то, что найдут пищу. Получив таким образом мощную мотивацию для своих действий, они сосредотачивались на поиске троп, которые вели к желанной цели. Те, кто надеялся, добивались успеха в поисках чаще тех, кто надежды не имел.
Эта мысль подтверждается концепцией, которую сформулировал Шнайдер – бывший директор отделения клинической психологии Канзасского университета. Рик, как называли Шнайдера его аспиранты, был тонким знатоком человеческой природы, и его концепции оказались правильными.
Рик беседовал со своими студентами, которые принимали участие в исследовании причин, заставляющих людей оправдываться. При этом его интересовало, почему и как мы дистанцируемся от мыслей о негативных результатах. Во время этих бесед Шнайдер обнаружил общую для всех опрашиваемых тему (он назвал ее «другой стороной» оправданий) – «желание связать себя с позитивными результатами». Это желание Шнайдер и назвал надеждой.
По существу, теория надежды утверждает, что все люди ориентированы на достижение какой-то цели. Они ведут себя так, чтобы помочь себе добиться чего-то (например, пытаются отыскать пищу или воду). И здесь появляются две составляющих надежды, которые можно условно назвать средством и дорожной картой ее реализации. Средство (или «воля») – это мотив, который движет людьми, находящимися на пути к желаемому. Средство отражает понимание того, что можно достичь данной цели, а также самооценку человека с точки зрения настойчивости. Хотя мотивация при достижении цели всегда важна, ее роль особенно возрастает, когда возникает препятствие. Когда люди утверждают: «Я это сделаю» или «Ничто меня не остановит», они показывают уровень своей надежды, или «умственную прочность» (стойкость).
Если средство – это воля, необходимая, чтобы эффективно добиться своей цели, то дорожная карта – обозначение путей, по которым можно к ней прийти. Этот компонент реализации надежды абсолютно необходим для успеха.
Дорожная карта – это виртуальный план, по которому мы направляем свои действия и мысли. В нее могут входить такие ресурсы, как личные связи, способные помочь в движении к цели, финансовые структуры, которые могут спонсировать ваши усилия, или социальное окружение, где есть эксперты. В этой дорожной карте могут быть предусмотрены конкретные инструменты, например программное обеспечение. Дорожная карта иногда содержит детальную стратегию с пошаговыми действиями в том или ином направлении.
Чем больше путей намечаем мы для движения к цели, тем сильнее нас переполняют надежды, которые дают мотивацию для движения вперед. Люди часто говорят: «Там, где есть воля, есть и путь решения». Но теория надежды формулирует это по-другому: «Там, где есть путь, есть и воля». Другими словами, дорожная карта + средство = надежда.
Результаты многочисленных исследований, проведенных в разных странах с различными культурными традициями, показывают, что мышление категориями надежды может развиваться.
Во время одного эксперимента группа взрослых людей, страдавших клинической формой депрессии, повышала свои способности определять приоритеты. Одновременно они учились прорабатывать пути достижения поставленных целей и возможности для самомотивации. Те, кто удачно прошел этот тренинг, почувствовали существенное уменьшение симптомов депрессии.
В другом исследовании пациенты местного центра психического здоровья ознакомились с общими принципами теории надежды до того, как начали проходить курс лечения. И они лучше восприняли курс, чем остальные. Во время третьего эксперимента видеоролики, подчеркивающие значение надежды в нашей жизни, показали девушкам, которые в детстве пережили инцест. Они сообщили, что у них существенно возросли надежды на будущее. Этого не произошло с девушками, которым показывали обычные документальные фильмы.
Ученые из Университета штата Небраска обнаружили, что надежда повышает производительность человека. Группу менеджеров попросили дать своим подчиненным задания, которые были для сотрудников важны и интересны и имели точные временные границы. После выполнения задания менеджеры выслушали от сотрудников рекомендации, как можно было бы улучшить результаты каждого, а также подготовиться к возможным препятствиям. Все это повысило у людей понимание роли надежды. Те сотрудники, которые прошли тренинг, стали эффективнее в достижении целей, а их труд признали более производительным.
Преодоление
Даже самые оптимистично настроенные люди обязательно столкнутся с препятствиями. Это только вопрос времени. Для некоторых такие препятствия оказываются непреодолимыми, и они сдаются. А те, кто доверяет надежде, лучше контролирует эмоции и ищет решения, все-таки преодолевают препятствия и достигают целей.
Так уж мы устроены, что проблемы вызывают у нас стрессы и волнения. Чтобы их преодолеть, нужно уметь побеждать беспокойство.
Наш мозг стремится избегать неприятных ощущений. Еще наши доисторические предки придумывали методы борьбы с дискомфортом. Те из них, кто умел справляться со стрессом эффективнее, получали преимущество с точки зрения выживания.
Современные психологи считают, что многие наши решения по преодолению проблем ориентированы на рациональную оценку. Эти решения базируются на оценках, позволяющих нам рассматривать проблемы не как угрозы, а как рядовые неприятности. Например, студенты, которые воспринимают экзамены как очередную проблему, а не причину для страха, сообщают, что испытывают меньше волнений. То же самое относится и к спортсменам, воспринимающим очередные соревнования как вызов, а не судьбоносную ситуацию, где они могут потерпеть крах.
Рациональную оценку событий мы применяли в рамках многих методов борьбы с психологическим напряжением, которые изложены в части 2. Например, метод 1 («Подружитесь с психологическим напряжением») позволяет легче переносить напряженные моменты. Это помогает не только достигать наилучших результатов, но и избавляться от стрессов и тревог.
Однако только рациональной оценки напряженных ситуаций недостаточно. Еще доисторический человек открыл и другие методы преодоления. Теперь их называют методиками релаксации. К ним относятся, в частности, привычка спокойно посидеть и глубоко подышать в тени дерева, опершись спиной о ствол, громкое пение или произнесение заклинаний, которые отвлекали от страха (и сегодня музыка – очень действенный инструмент), и т. д.
Психологи называют эти способы преодоления проблем ориентированными на эмоции. Они включают в себя контроль страха при помощи медитации и релаксации. Все методы борьбы с психологическим напряжением, которые мы приводим в части 2, ориентированы на эмоции.
Когнитивные методы преодоления имеют свои пределы. Например, супруги, которые больше не могут не замечать эмоциональный дискомфорт в браке, думают о супружестве как о препятствии к счастью. В результате кто-то из них скажет: «Я больше так жить не могу». Или адвокат, торговый агент, учитель, медсестра, муниципальный служащий, которые больше не считают, что их работа увлекательна или способствует саморазвитию. Те, кто сочтет свою жизнь слишком наполненной стрессами, скажут себе: «Все, я устал».
Многие из нас, достигнув предельной точки, ищут поддержки у других людей – психотерапевтов, психологов или группы сочувствующих. Другие справляются с проблемами сами, внося существенные изменения в свое поведение и создавая новые оптимистические перспективы. Торговый консультант, который видит, что его способ добиться успеха не работает, может поискать новый. То же самое относится к компании, маркетинговая стратегия которой оказывается неэффективной, к преподавателю, чьи ученики плохо усваивают материал.
Психологи называют такие методы преодоления трудностей ориентированными на проблему. Этим подчеркивается, что в идеале они должны воздействовать на ее причину, изменить ее или уничтожить. Методы, ориентированные на проблему, помогают узнать о ней больше и приобрести навыки преодоления. Эта логика определяет, например, метод 16 («Меньше концентрируйтесь на себе»).
Мы обнаружили, что лучший способ борьбы со стрессом и волнениями – это комбинация из тех методов, которые мы вам предлагали. Она позволит быстро восстановиться после неудачи и продолжить движение к цели. Комбинация наших методов даст вам стойкость, чтобы справиться с любым вызовом.
Постарайтесь запомнить, что упорство и стойкость – это не статичные, а развивающиеся качества человека. От нас зависит, располагаем мы ими или нет. Процесс воспитания в себе настойчивости начинается с постановки жизненно важных целей, которые воодушевляют нас, придают нам силы, а нашей жизни – смысл. Именно воодушевление помогает поддерживать в себе эти качества на протяжении длительного времени, концентрировать внимание на насущных задачах, эффективно искать возможности их решения. Вместо того чтобы пасовать перед неудачей, мы адаптируем наше мышление и действия к необходимости достичь цели.
Как воспитать в себе упорство и настойчивость
Итак, как сделать упорство вашим личным качеством? Какие шаги можно предпринять, чтобы стать более жизнестойким?
Шаг 1: правильно оценивайте свои силы
Упорство требует от человека мотивации и усилий. Поэтому первый шаг должен заключаться в том, чтобы обеспечить себя достаточными ресурсами для движения вперед.
Поставьте перед собой цель, которая воодушевляет вас, которую вы считаете достойной и значимой.
Как создать значимую цель? Объединяя ваши интересы с оптимальным уровнем сложности цели.
Прежде всего точно определите свои интересы. Когда вы работаете над достижением целей, которые связаны с будущим успехом, интересами и жизненными ценностями, вы вероятнее проявите упорство при столкновении с трудностями и разочарованиями.
Марк Хиз, бронзовый олимпийский призер по пляжному волейболу, говорил: «Постановка целей всегда была важнейшей частью моей программы действий. Цели действуют как движущие стимулы в моей повседневной жизни. Без них невозможно добиться должной интенсивности тренировок и обеспечить себе достаточно сил и энергии.
Мой первый опыт постановки целей весьма необычен: он приходится на тот момент, когда лучшая команда Канады обыграла нас. Я был совсем юным новичком, и они буквально разгромили нас с партнером. Я был так расстроен, что пошел домой и записал на бумаге свою первую большую цель: победить Эда Дракича (он был лидером той команды, которой мы проиграли). Ни одного дня в моей жизни не проходило без того, чтобы я не вспоминал об этой цели. Через год на национальном чемпионате мы с партнером отомстили… Мы выиграли у команды Дракича с разгромным счетом. Та цель придала мне силы и помогла осознать важность умения правильно ставить задачи».
Многие недавние выпускники вузов попадают в одну и ту же ловушку: они полагают, что их цели должны определяться некоей «одержимостью». На самом деле значимые цели не обязательно лежат на поверхности. Они могут появляться не сразу и определяться тем опытом, который не всегда очевиден. Например, тот же Марк Хиз нашел для себя важные цели, глядя на окружающих. «Другие цели сформировались у меня через год после той победы. Тогда я стал внимательнее присматриваться к выдающимся качествам некоторых спортсменов, с которыми тренировался раз в неделю во время подготовки к Олимпийским играм. Я решил также изложить на бумаге несколько особенно привлекших меня черт. Я начал размышлять, как развить такие качества в себе и применять их на площадке и вообще в жизни. Вскоре стало понятно, что работа над собой положительно сказалась на мне. Я буквально расцвел и на игровой площадке, и за ее пределами. Моя уверенность в себе усилилась, потому что я стал не только отличным спортсменом, но и таким человеком, которым всегда хотел быть. Цели помогли мне сформироваться как спортсмену, мужу и отцу».
Когда вы определите цели, приближая их к своим интересам, сделайте их оптимально сложными для себя. Разработчики компьютерных игр и офицеры в армии знают, что ключ к достижению максимальных результатов – в создании ситуаций, в которых личные возможности человека совпадают со сложностью предлагаемой задачи. Когда это происходит, мы приобретаем опыт, позволяющий нам развиваться дальше. Не нужно ставить перед собой задачи, которые вызывают у вас лишь скуку и беспокойство. Это только подорвет настойчивость. Те люди, которые попадают в зону своих интересов, испытывают «состояние потока» (термин выдающегося психолога Михая Чиксентмихайи). Человек полностью погружен в себя, и окружающее для него не важно. Это состояние приносит огромное удовольствие. Поскольку изначально мы запрограммированы на поиск радости, «поток» – это желаемое состояние, которое помогает нам в достижении цели.
Как можно узнать, что поставленная цель «оптимально сложна»? Конечно, все зависит от самой цели. Постарайтесь точно оценить то, чего может потребовать от вас выполнение той или иной задачи, и те навыки, которыми вы обладаете для того, чтобы ее решить.
Например, студент, который выбирает для себя математику, покажет все, на что способен, если этот курс ему интересен и по сложности соответствует его возможностям. А учащийся, который записывается на курс высшей математики, не имея достаточной подготовки, скорее всего, испытает разочарование.
Шаг 2: тренируйте концентрацию внимания
Эффективный метод по развитию длительной сосредоточенности – это формирование навыка краткосрочной концентрации. Канатоходец сначала должен научиться балансировать на проволоке в течение хотя бы нескольких секунд, прежде чем пытаться удержаться на ней минуту.
Развитие краткосрочной концентрации помогает лучше управлять вниманием и достигать краткосрочных целей. Концентрация на долгосрочных целях позволяет видеть отдаленные объекты и прокладывать, а также менять курс движения к конечной точке. Краткосрочная перспектива дает возможность видеть то, что расположено рядом, а долгосрочная – то, что вдалеке. Чтобы научиться концентрироваться на близких целях:
• Сосредоточьте свои мысли на текущем моменте. Часто потеря концентрации связана с «путешествиями во времени»: вы начинаете думать о будущем, о результатах предстоящего дела или вспоминаете прежние неудачи. Любое из этих «путешествий» выводит вас из состояния «здесь и сейчас», где должны находиться ваши мысли.
• Развивайте «мышцу концентрации» на краткосрочных делах. Выполняйте в течение двух минут упражнения на концентрацию, затем сделайте небольшой перерыв и повторите все снова. Делайте это пять раз в день в течение недели.
1. Выберите какой-то предмет – книгу, рисунок или фотографию – и расположите его перед глазами.
2. Сядьте на стул, ноги опустите на пол. Сконцентрируйте свой взгляд на какой-нибудь части объекта.
3. Дышите спокойно. Обращайте внимание на то, как воздух наполняет ваши легкие и выходит наружу.
4. Внимательно следите за теми моментами, когда ваша концентрация ослабевает, а темп дыхания меняется.
Закончив выполнение этого упражнения, перейдите к следующему.
1. Положите выбранный вами объект на телевизор.
2. Сядьте на достаточном расстоянии от него, чтобы видеть и объект, и весь экран.
3. Включите телевизор (звук сделайте тихим) и настройте его на канал, который редко смотрите.
4. Теперь выполните приведенное выше упражнение, сконцентрировав внимание на выбранной вами точке и дыхании. Помните, что вам необходимо возвращать взгляд в эту точку каждый раз после того, как вы будете отвлекаться на экран или звук.
Если регулярно практиковать эти простые упражнения (делая двухнедельный или месячный перерыв), то это поможет развить способность к концентрации («мышцу концентрации»). Вскоре вы заметите, что ваша способность фокусировать внимание улучшается.
Выберите постоянный промежуток времени (от двадцати минут до часа) и попросите, чтобы коллеги или члены семьи вам не мешали. Во время этого «перерыва» поставьте перед собой задачу на концентрацию. Например, сосредоточьтесь на воспоминании о разговоре с трудным клиентом или сложном теннисном матче. Визуализируйте это воспоминание. Разумеется, лучше, если это будет задача, решение которой приближает вас к цели. В первом случае цель – это установление оптимальных отношений с клиентом. Во втором – победа в теннисном сете. И в том и в другом случае вы концентрируетесь на задачах, которые помогают вам продвинуться к цели.
Шаг 3: лучше адаптируйтесь – ищите дополнительные пути решения
Для настойчивого человека характерно твердо верить в то, что он добьется поставленных целей. Для этого следует определить способ действий и знать, как найти необходимые ресурсы и методы. Чем больше у вас путей, чтобы следовать к цели, тем крепче будет ваша вера в успех.
Определение своего пути включает в себя «предварительное преодоление» – поиск возможностей обойти барьеры. Перед нами всегда будут появляться препятствия. Умение лавировать между ними – важный фактор настойчивости, которую следует проявлять в достижении цели. Наличие нескольких вариантов достижения укрепит надежду на то, что вам все удастся, и поможет сохранить мотивацию.
Предлагаем эффективный метод.
• Разделите крупные цели на несколько небольших, которых легче достичь.
• Определите разные пути продвижения к ним.
1. Составьте список путей достижения каждой цели.
2. Мысленно представьте себе, что вы будете делать в случае столкновения с препятствием.
3. Поделитесь своими целями и намеченными путями их достижения с другими. Исследования показывают, что это поможет вам отыскать новые варианты.
4. Используйте мнение других людей. Свое движение вперед начинайте с самых легких шагов, чтобы добиваться небольших успехов, которые помогут укрепить уверенность в себе.
Например, выпускник университета, терзающий себя мыслью «Я должен найти работу», добьется только одного – будет испытывать беспокойство и психологическое напряжение. Но если он начинает с маленького практического шага – составит список интересующих его компаний и вакансий, то, скорее всего, сохранит мотивацию и уверенность в себе, поскольку будет иметь возможность выбора. У него возникнет надежда. Разделение большой цели на несколько небольших задач дает ощущение контроля над ситуацией. Это настраивает на трудный и долгий процесс поиска работы и помогает лучше подготовиться к напряженному собеседованию.
Шаг 4: превратите препятствия в возможности
Настойчивые люди обычно стараются представить препятствия в качестве дополнительных возможностей. Привыкайте использовать позитивные слова или фразы вместо негативных, которые возникают при столкновении с препятствиями. Это воодушевит вас. Это подскажет, что препятствия временны и они могут быть преодолены. Переформулирование – отличный пример применении когнитивных методов преодоления. Все это может изменить образ вашего мышления.
Ленни, успешный ресторатор из Норуолка, с которым мы познакомились на конференции по ресторанному делу, рассказал нам, как он понимает упорство в достижении цели. «Это когда не проходит ни одной минуты, чтобы я не думал о своей главной цели – открытии большого и прибыльного ресторана. Вы понимаете меня? Ни одной минуты. Или, во всяком случае, мне так кажется. Я всегда думаю о своих целях. Мой отец тоже содержал ресторан. Так что я вырос в этой атмосфере и с детства любил кормить и обслуживать посетителей. Я чувствовал, что это часть достояния моей семьи. Конечно, у меня много других целей, например проводить больше времени с семьей, поддерживать себя в хорошей физической форме и т. д. Но наибольшее упорство я проявляю в отношении бизнес-целей. Держать ресторан – это огромное психологическое напряжение. Всего несколько неудачных дней или плохо приготовленных блюд – и ваш бизнес может сильно покачнуться. А если вы потеряете клиентов, то вернуть их обратно будет трудно… Я всегда думаю, как сделать мой ресторан лучшим в городе. У меня в голове все время мысли о том, что я могу усовершенствовать, – сделать разнообразнее меню, поменять столовые приборы, поставить новые красивые солонки и перечницы. Для всего у меня свои мини-цели – для еды, напитков, интерьера. И все они ведут к общей цели. Во время бури у нас пропало электричество. Я предпринял меры и теперь готов к таким ситуациям. Я постоянно сосредоточен на желании не допустить чего-то плохого. Я стараюсь больше общаться с клиентами, всегда интересуюсь их замечаниями и предложениями. Я учусь у своих посетителей. Было время, когда бизнес ухудшился, но я не сидел сложа руки в ожидании, что все наладится само собой. Я экспериментировал с новыми блюдами, скидками и различными льготами… И это помогло. Думаю, дело в том, что я все время помню о своих целях, о том, как преодолеть возникающие проблемы, особенно в моем бизнесе».
Разве нельзя назвать Ленни упорным? У него есть большая цель, он сосредоточен на ней и полон энтузиазма. Он движется к этой цели, постоянно придумывает дополнительные пути преодоления препятствий. Особенно важно то, что осознанная концентрация на краткосрочных и долгосрочных целях стала для Ленни частью его независимого мышления. Неудивительно, что ему сопутствует успех.
Конечно, помимо прочего в действиях Ленни присутствует энтузиазм. Многочисленные исследования в области позитивной психологии указывают на важность этого фактора.
Энтузиазм
Каждое утро в 7:45 Элисон Поделл отправляется на работу в Санта-Монику, в дом престарелых, чтобы вызывать энтузиазм у тех, с кем она работает. Там живут люди, нуждающиеся в помощи. Дом окружен ухоженным садом, беседками и прогулочными террасами и находится в десяти кварталах от Тихого океана.
Элисон, в прошлом актриса и певица, начинает день с того, что раздает своей аудитории, которая состоит из людей в возрасте от 78 до 94 лет, песенные сборники и просит их рассаживаться поудобнее. Большинство участников своего хора она знает хорошо, но сегодня среди них появились новенькие. «Какие ваши любимые песни?» – спрашивает Элисон Мела и Сару. Мелу почти восемьдесят, и он пришел сегодня первый раз. У него целый букет возрастных болезней. Саре чуть больше семидесяти, она недавно овдовела. Зал наполняется разговорами, которые постепенно становятся все громче. В 8:15 Элисон начинает занятия, попросив своих подопечных: «Откройте сборники и внимательно следите за моими движениями». Следующие сорок пять минут она дирижирует хором, исполняющим композиции из «Вестсайдской истории». Она руководит им с большим вдохновением. Элисон задает ритм (от медленного до быстрого) и громкость звучания (от тихого до громкого). Это вовлекает участников в музыку, они оживляются и выглядят очень заинтересованными. Ее жесты настолько привлекают внимание собравшихся, что они чувствуют себя чуть ли не загипнотизированными. Элисон меняет высоту своего голоса. Он звучит то высоко, то низко. Это актерская техника, направленная на то, чтобы вызывать подсознательные изменения в настроениях слушающих. Затем она просит всех встать и повторять за ней движения. Она все время улыбается. Пожилые люди поднимают вверх руки и встряхивают ими, они танцуют с упоением. Ученые называют это «потоком». Чувство радости не оставляет их и после занятия. «Новенькая» Сара, уходя, говорит Элисон: «Я чувствую себя прекрасно! Просто прекрасно!»
В 19:45 того же дня за пять тысяч километров от Санта-Моники группа студентов Университета Дьюка, одетых в голубые фирменные рубашки, собирается на трибуне спортивного зала Cameron Indoor Stadium в ожидании баскетбольного матча их команды с командой Университета Северной Каролины. Эти студенты вот-вот начнут заниматься тем же, чем и обитатели дома престарелых на другом конце страны. Молодые люди очень разные, но на несколько часов они превратятся в единое позитивное целое, известное под названием «сумасшедшие фанаты Кэмерона» (Cameron Crazies). Эта группа точно знает, как ей заставить своих членов почувствовать энтузиазм. Все начинается с шума – это минута гудения, которое достигает своего пика и взрывается криками как раз в тот момент, когда звучит свисток арбитра к началу матча. В отличие от других фанатов, группа стоит на протяжении всего матча. Когда игрок команды Университета Дьюка исполняет штрафные, все ее болельщики поднимают правую руку, и если бросок был удачным, резко опускают ее с громоподобным криком. Члены группы «сумасшедшие фанаты Кэмерона» никогда не замолкают. Просто уровень производимого ими шума то возрастает, то ослабевает. Темп их криков тоже разный. Если их команда ведет, он медленный. Если команда Университета Дьюка отстает, темп поддержки становится быстрее. Производимый группой шум, их специфические и зачастую очень синхронные движения, включая удары в ладоши, – все это взаимно подпитывает болельщиков энергией. Интенсивность поддержки «сумасшедшими фанатами» своей команды не снижается ни на минуту. Они остаются предельно воодушевленными на протяжении всей игры. Если посмотреть на статистику побед, которых баскетболисты Университета Дьюка добились у себя дома, то можно смело сказать: «сумасшедшие» очень помогают своей команде.
Эти примеры раскрывают перед нами всю правду об энтузиазме.
• Во-первых, это состояние определенной аффектации. Что вы ощущаете во время прилива энтузиазма? «Я наполнен энергией» или «Чувствую себя возбужденным» – так обычно звучит ответ.
• Во-вторых, энтузиазм – это состояние повышенного возбуждения. Обратите внимание на свое физическое состояние в те моменты, когда вы чувствуете прилив энтузиазма: у вас учащается дыхание и увеличивается частота сердечных сокращений.
• В-третьих, энтузиазм обычно сопровождается позитивными мыслями. Люди, чувствующие воодушевление, думают: «Я способен на это» или «Мне это нравится».
• В-четвертых, энтузиазм – это манера поведения. Немногие могут усидеть на месте, испытывая воодушевление. Энтузиазм стимулирует двигательную активность. Это могут быть движения ног, рук, лица.
• В-пятых, некоторые проявления энтузиазма одинаковы в разных странах – смех, хлопанье в ладоши. Толпа болельщиков в Бразилии подбадривает свою футбольную команду точно так же, как и «сумасшедшие фанаты Кэмерона» – своих баскетболистов.
• В-шестых (самое важное) – ощущение энтузиазма передается окружающим в виде радости, интереса, позитива. Энтузиазм заразителен. Эта информация позволит вам понять, как стать более воодушевленным и заражать своим энтузиазмом всех вокруг.
Корни энтузиазма
Слово «энтузиазм» образовано из греческого префикса «эн» (что означает «в») и корня «теос» («бог») и означает «воодушевление, восторг». Так же как и уверенность, оптимизм и упорство, энтузиазм привлекал внимание лучших умов человечества. Виктор Гюго писал: «Энтузиазм – это страсть логики». Луи Пастер восклицал: «Энтузиазм – это размышления внутреннего Бога».
Можно спорить о том, когда люди впервые испытали энтузиазм, но с точки зрения эволюционной психологии существуют два его естественных генератора: достижение цели и влечение людей друг к другу.
Представьте: небольшое, но выносливое племя в течение многих дней ищет источник воды. Люди идут цепочкой, возможно, в ста метрах друг от друга. Наконец один из них находит ручей со свежей проточной водой. Этот человек взволнован: он нашел! Возбужденный, он подает сигнал соплеменникам, возможно, голосом, чтобы все могли услышать. А может быть, он машет им рукой. Когда подходят другие члены племени, они тоже испытывают возбуждение. Люди начинают прыгать, размахивать руками и кричать, обозначая свои позитивные эмоции.
То же самое происходит и сегодня. Когда программист решает сложную задачу, которая держала в напряжении всю группу, или когда спортивная команда зарабатывает победное очко, раздается радостный возглас. Достижение цели – первый естественный источник энтузиазма.
Другой источник этого психоэмоционального состояния – ощущение влечения людей друг к другу. Исследования в области человеческой сексуальности и социальной психологии показывают, что взаимное влечение усиливает возбуждение. Поскольку интересующий нас человек (объект) привлекает, испытываемое нами возбуждение становится позитивным и приятным. Энтузиазм двух людей мотивирует их на контакт. Точно такое же чувство приятного возбуждения мы испытываем, когда смотрим любимый фильм или идем в любимый ресторан. Другими словами, наши естественные влечения, интересы и привязанности – это еще один источник энтузиазма.
Уже у наших предков проявлялась эволюционная функция энтузиазма: мотивирование привязанности к людям и объектам и формирование интереса к ним. И в наши дни есть много позитивных человеческих качеств, которые связаны с увлеченностью. Даже в доисторические времена энтузиасты имели преимущество в выживании. То же самое происходит и сегодня.
Эффект позитивных эмоций
Психологическое напряжение мешает нам думать, принимать верные решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Оно уменьшает наш творческий потенциал.
Один из важных эффектов позитивных эмоций и энтузиазма заключается в том, что они освобождают нашу креативность, усиливают связи в коллективе и укрепляют жизнестойкость. Барбара Фредриксон – ученый-психолог из Мичиганского университета – внесла значительный вклад в изучение влияния позитивных эмоций на человека.
Фредриксон считает, что «наша теория развития и созидания раскрывает эволюционную важность позитивных эмоций. В некотором смысле она лучше понятна по контрасту с тем, как мы обычно понимаем негативные эмоции. Их эволюционная значимость состоит в том, что они заставляют людей действовать совершенно определенным образом – “сражаться или убегать”.
Эффект от позитивных эмоций лучше заметен в долгосрочной перспективе. Он накапливается со временем. Его практическая польза проявляется позже, когда люди сталкиваются с новыми вызовами и напряжением.
Позитивные эмоции не обязательно ограничивают людей в их действиях, как негативные. Они расширяют количество тех целей, к достижению которых стремится человек. Они расширяют сферу нашего привычного мышления и накапливаются в мозгу. Это позволяет людям делать новые открытия и учиться новому. Позитивные эмоции позволяют людям меняться, делают их креативными, знающими, жизнестойкими и социально интегрированными».
Энтузиазм увеличивает рабочую память, что позволяет перерабатывать больше информации. Это дает нам возможность лучше видеть взаимосвязь и вероятные комбинации идей, порождая креативность. Энтузиазм усиливает интерес к людям и объектам. Мы внимательнее относимся и адаптируемся к тому, чем приходится заниматься, а также к ситуациям, в которых оказываемся. Мы становимся более энергичными. И, в свою очередь, это влияет на других людей, с которыми мы контактируем.
Исследования Барбары Фредриксон позволяют сделать вывод, что позитивные эмоции в долгосрочной перспективе помогают накапливать различные внутренние ресурсы. «Ресурсы, которые накапливаются при позитивных эмоциях, существуют долго. Они значительно переживают те позитивные эмоциональные состояния, в результате которых формируются. Эти ресурсы разноплановы. Они помогают людям стать стойкими и выжить. Позитивные ощущения также нейтрализуют эмоции негативные. Это означает, что с ними людям легче переживать сложные ситуации и восстанавливаться после них».
Действие позитивных эмоций, которые усиливают жизнестойкость и расширяют сферу нашего внимания, особенно важно в процессе длительной и напряженной работы. Ведь в подобных случаях часто случаются временные неудачи и конфликты.
Сила энтузиазма – киностудия Pixar в сложной ситуации
Эд Кэтмелл в 1998 году испытывал острые негативные эмоции. Вместе с Элви Рэем Смитом он был сооснователем анимационной студии Pixar. Долгое время это была маленькая компания по разработке микропроцессоров и других компонентов для компьютеров, которая просто боролась за выживание. Но в один прекрасный день ее руководителей осенила гениальная идея – сделать первый компьютерный анимационный фильм. Многое из того, что сегодня вы видите на экранах компьютеров, было создано этими двумя специалистами в области высоких технологий. Кэтмелл и Смит основали небольшую студию в Нью-Йорке, вложив в дело всю свою любовь к компьютерам и анимации. Многие считают их Полом Маккартни и Джоном Ленноном эры цифровой графики.
Но их путь был непростым. В 1998 году, через двенадцать лет после основания, студия Pixar попала в очень напряженную ситуацию. Кэтмелл называет это поворотным моментом в ее истории. За три года до этого они получили награду Киноакадемии за известный фильм «История игрушек». В 1998 году на экраны вышел их второй анимационный фильм «Приключения Флика». Он получил восторженные отзывы критики и имел огромный кассовый успех. Однако качество следующего фильма Pixar, сиквела под названием «История игрушек–2», оказалось не на высоте. Студия сделала стратегическую ошибку, предназначив фильм не для показа в кинотеатрах, а для прямого распространения на видео и DVD. Изобразительный ряд в таких фильмах обычно слабее, чем в лентах для кинотеатров. Он соответствует фильмам категории «В» и «С». И бюджет у них значительно ниже, чем у полноэкранных картин. «Приключения Флика» были именно полноэкранной картиной с большим бюджетом. Пока первый состав киностудии (более двухсот человек) заканчивал «Приключения Флика», второй занимался «Историей игрушек–2».
Через неделю после выхода в свет «Приключений Флика» руководство Pixar осознало проблему, а также стратегическую ошибку, допущенную при создании «Истории игрушек–2». Но в таком состоянии фильм не мог выйти на экраны, он не подходил для этого по своим техническим параметрам. А до объявленного срока выпуска оставалось девять месяцев. В 1998 году студия не могла перенести выпуск картины на более позднее время (как это произошло позже, когда они передвинули сроки окончания «Хорошего динозавра» с 2014 года на ноябрь 2015-го). Пока все даты определялись только контрактом, иначе фильм не поступил бы в продажу.
Эду и руководству киностудии нужно было принять трудное решение – уничтожить уже сделанный материал. «Мы просто выбросили его и решили переделать весь фильм для экранов кинотеатров. Но девяти месяцев для этого было явно мало».
В анимации напряжения хватает на весь период работы над фильмом, но к окончанию процесса оно резко возрастает. Партнеры по маркетингу полагаются на киностудию, поскольку сами проводят большую работу по подготовке выхода фильма на экран. Они тоже зависят от даты премьеры, фильм ждут кинотеатры. Выход блокбастера – это сложнейший процесс, где расписывается буквально каждая деталь.
«Мы заново начали работу над проектом и трудились в режиме нон-стоп, – вспоминает Кэтмелл. – Порой это было мучительно. Мы поставили своих людей в условия жесточайшего цейтнота. Работали дни и ночи напролет. Одни случай заставил меня подумать: “Все, хватит!” Среди сотрудников была супружеская пара с маленьким ребенком. Они трудились с таким напряжением, что однажды отец пришел на работу, оставив ребенка на заднем сиденье автомобиля. Он забыл завезти его в детский сад. В полусонном состоянии пришел с парковки в офис. Когда позднее утром жена спросила его, завез ли он малыша в сад, сотрудник вскрикнул и стремглав выбежал на парковку, где нашел малыша в машине без сознания – стояла жара. Испуганные до смерти родители побежали с ним в больницу. Там ему оказали необходимую помощь, и все окончилось хорошо (сейчас ребенок полностью здоров). А ведь он мог и погибнуть».
Напряжение, связанное с созданием «Истории игрушек–2» и стремлением студии добиться успеха, не было кратким, похожим на то, которое мы испытываем во время выступления на публике, спортивного состязания и т. д. Это было очень долгий и изматывающий процесс, который буквально замучил людей. Фильм выходил сразу же после трехлетних мучений с «Приключениями Флика», которые были в десять раз труднее, чем оригинальная серия «Истории игрушек». Аниматоры создали образы более двух тысяч сцен. Художники нарисовали более трехсот отдельных рисунков.
В случаях, когда чудовищное напряжение длится очень долго, необходимо то, что поможет успеху.
Наука энтузиазма
В 1998 году студия Pixar находилась в очень трудной ситуации. Чтобы добиться успеха, ее сотрудники должны были креативно мыслить и принимать бесчисленное множество правильных решений, находясь в условиях высокого психологического напряжения.
В течение последнего десятилетия Алекс Пентленд, профессор Массачусетского технологического института, входил в советы директоров нескольких компаний из сферы высоких технологий. Он много раз становился свидетелем того, как ведут себя очень талантливые люди и сильные команды под прессом сильного психологического напряжения, и был поражен. «Люди начинают себя вести совершенно иррационально, а ведь все они обладают блестящим умом. Что же с ними происходит?»
Пентленда заинтересовало, как индивидуумы и коллективы работают и общаются друг с другом, добиваясь того или иного результата в напряженных ситуациях. Его особенно интриговало то обстоятельство, что некоторые люди способны воодушевлять других. Но как они это делают? «Как могут быть очень убедительными люди, если их слова таковыми не являются?»
Пентленд и его команда занялись вопросами общения с эволюционной точки зрения. Хотя многие из нас при мысли об общении сразу вспоминают о языке, на протяжении многих тысяч лет человеческие существа использовали и сложную систему невербальных сигналов. «Мы совершенно напрасно игнорируем эту сигнальную систему, – говорит Пентленд. – Невербальный фактор может сделать даже нелогичные с виду аргументы на удивление убедительными. Люди верят им из-за того, как мы их излагаем. Если эти факторы правильно использовать, то коллективные обсуждения различных вопросов могут стать намного продуктивнее».
Для изучения древней сигнальной системы группа Пентленда, получившая название «Лаборатория изучения поведения человека», разработала новую технологию, известную как «социометрический бейджик».
Исследователи называют эту технологию еще проще – «социометр». Это электронное приспособление, которое носят с собой, и оно автоматически измеряет параметры межличностного общения. Сюда входят продолжительность разговора, физическая приближенность человека к собеседнику, уровень его физиологических проявлений в ходе общения: голос, жесты и поза. Пентленд и его команда сконструировали несколько сотен таких «социометров», используя их в различных организациях для изучения индивидуального и коллективного поведения людей.
«Мы обнаружили, что в команде важен один конкретный человек, – говорит Пентленд. – По нему можно предсказать успех. Этот человек выслушивает собеседника, задает вопросы, а затем обращается к следующему человеку, заражая его энтузиазмом».
Согласно исследованиям группы Пентленда, этот человек заражает всю группу энтузиазмом и позитивными эмоциями. «От него больше, чем от любого другого фактора, зависят результаты работы команды». В журнале Harvard Business Review Пентленд описал, как энтузиазм раскрепощает производительность команд в напряженных ситуациях. Это касается, например, таких специфических коллективов, как отделения реанимации, колл-центры крупных компаний и инновационные команды. «Люди используют много разновидностей сигналов, но те, что мы называем подлинными сигналами, отличаются от других: они вызывают изменения в принимающей системе объекта. Подлинные сигналы – это биологический термин, которым обозначаются невербальные сигналы, при помощи которых индивидуумы взаимодействуют между собой: жесты, выражение лица, тон голоса и т. д. Если я провожу время с каким-то человеком и испытываю радость, то этот человек тоже будет счастлив. Наши невербальные сигналы передаются через биологические функции организма. Если я счастлив, то это буквально переносится на другого человека».
Команде Пентленда удалось измерить не только энергию энтузиазма, но и заразительную силу эмоций. Когда люди общаются между собой, эмоции передаются через нейронные цепочки от одного человека к другому. Такие сильные эмоции, как радость или беспокойство, могут передаваться от человека к человеку буквально мгновенно. Это явление называется «эмоциональное заражение». В нем сильные чувства выступают в качестве социальных вирусов, которые заражают всех, с кем их разносчик вступает в контакт.
«Наши устройства измеряют эти параметры, а также то, сколько времени вы смотрите в лицо собеседнику, как близко к нему стоите и сколько позволяете ему говорить. Чем люди успешнее, тем они энергичнее. Они больше говорят, но и больше слушают. Они больше находятся в зрительном контакте с окружающими, лучше воспринимают советы и рекомендации, умеют разговорить собеседника и вызвать его на откровенность. Харизматичными их делает не только то, что они говорят, но и то, что выражают эмоциями. Чем больше таких харизматичных, энергичных людей вы включаете в состав команды, тем выше результаты ее деятельности».
Когда Пентленд и его сотрудники взялись за инструментальное фиксирование того, что происходит в эффективно работающих командах в напряженных ситуациях, они сразу же отметили «фоновый шум» энтузиазма в межличностном взаимодействии в группе, даже не представляя себе, о чем в реальности говорили ее члены. Поэтому можно сделать вывод, что ключ к высокой производительности группы находится не столько в содержательности дискуссий, сколько в манере общения ее участников. Группа исследователей под руководством Пентленда работала с командами, действующими обычно в очень напряженных условиях – в инновационных подразделениях компаний, реанимационных отделениях больниц, клиентских службах банков, финансовых компаний, колл-центрах и т. д. Ученые при помощи социометров собирали объективные данные о поведении членов этих групп в процессе общения: тоне голоса, жестах, а также о том, с кем именно и как долго они разговаривали. Исследователи обнаружили, что люди часто не помнили содержания разговоров. «Мы постоянно сталкивались с тем, что именно атмосфера общения – главный фактор, по которому можно предсказать успешность работы того или иного коллектива. Конечно, для этого есть и другие параметры: уровень интеллектуального развития каждого участника, его личностные качества, навыки и умения, суть дискуссии в группе и т. д. Но атмосфера общения оказывается важнее, чем все другое, вместе взятое».
Именно фактор атмосферы общения объяснял полученные Пентлендом данные о значительном отличии результатов равных на первый взгляд команд. Более того, эта атмосфера оказалась важной и за пределами формального общения. Заинтересованность и энергия составили «не менее одной трети различий в производительности между командами».
В ситуациях высокого эмоционального напряжения решающими становятся не ум или характер членов команды и даже не содержание дискуссий. Главное – уровень энтузиазма, который проявляется и за пределами формального общения. Исследования ученых показали, что в Национальной баскетбольной ассоциации только один этот фактор позволяет одержать шесть лишних побед в год. Так же было и в сфере фармацевтики: командная работа позволяла повысить продажи на 13 %.
Источник энтузиазма в студии Pixar
Если вы спросите киноманов, кто самый успешный кинопродюсер и кинорежиссер за последние пару десятилетий, то услышите в ответ имена Стивена Спилберга, Мартина Скорсезе или Клинта Иствуда. Но правильный ответ – Джон Лассетер, креативный директор студии Pixar.
Когда мы расспрашивали людей, которые изучали историю этой киностудии, постоянно возникала одна и та же тема – энтузиазм Джона Лассетера. Это главный залог успеха команды Pixar. Дэвид Прайс, автор книги The Pixar Touch, пишет: «В процессе создания всех фильмов Джон излучал постоянную уверенность. Он заражал своим необыкновенным энтузиазмом всю команду. Он ходил по студии, смеялся, шутил и действовал на людей успокаивающе. Это был тот решающий 1998 год, когда напряжение достигло апогея. У него была вера в то, что все удастся. И что нет оснований для паники».
Как писала газета The New York Times, «Лассетер излучает какое-то очень земное дружелюбие и позитивность… свежесть, любовь к людям и молодость сердца. Это материализуется в успехе каждого фильма студии. Все эти качества, помимо способности Лассетера вносить в работу инновации и колоссальное воображение, также составляют успех Pixar».
Лассетер, знаменитый своей гавайской рубашкой и организацией импровизированных «хвостов» из людей под названием «анаконда», – живое воплощение энтузиазма, который был так необходим студии Pixar.
«Когда они решили переделывать фильм, то Джон и вся группа сценаристов исчезли на выходные и привезли новый сценарий, который заразил всю студию, – пишет Прайс. – Лассетер действовал очень выразительно и позитивно. Есть люди, которые мало говорят, скупо используют слова и жесты. Это ни в коем случае не относилось к Джону. У него всего было много. Широкие жесты. Большие цели. Он всегда занимал много места и говорил очень энергично. Например, при встрече вместо рукопожатия он всегда обнимал вас и похлопывал по плечу. Но все это сплачивало людей вокруг проекта. Работа на студии очень тяжелая и кропотливая. Каждое движение персонажей, каждая сцена требуют многих часов проработки. Если вы не верите в свой фильм и у вас нет энтузиазма в работе, то ничего не получится. Джон всегда верил в то, что его фильмы будут самыми лучшими, – это и отличало работу всей команды».
Эд Кэтмелл говорил: «“История игрушек–2” – определяющий момент для нашей студии… Люди и их умение работать вместе важнее, чем идеи. Другие студии могли повторить нашу технологию, но не могли скопировать работу нашей команды».
Невероятно, но Лассетер и его товарищи уложились в девять месяцев. «История игрушек–2» имела большой кассовый успех (450 млн долларов). Это один из немногих сиквелов, который затмил оригинал. Всего же студия Pixar выпустила подряд четырнадцать блокбастеров, которые стали номером один в киноиндустрии, получила пятнадцать премий «Оскар», девять «Золотых глобусов» и одиннадцать наград «Грэмми».
Такой уровень креативности непривычен для Голливуда и других киноконцернов. И роль Джона Лассетера в творческом успехе студии Pixar неоценима.
Развитие энтузиазма
Многие убеждены, что энтузиазм – это то, с чем человек рождается или что вызвано внешними обстоятельствами. Несомненно, некоторые люди от рождения обладают более высокой склонностью к позитивному мышлению, а определенные обстоятельства вносят свой вклад в возникновение такого настроя. Но мы можем контролировать энтузиазм гораздо сильнее, чем кажется. Мы предлагаем специальные методики по усилению оптимистического настроя. Они помогут и отдельному человеку, и целой группе. Благодаря им вы получите дополнительные энергетические ресурсы и повышенную заинтересованность накануне напряженных моментов или перед тем, как ваша команда попадет в условия длительного психологического напряжения. Все это поможет добиться успехов.
Прежде всего следует помнить, что, хотя энтузиазм возникает у людей вполне естественным путем, он всегда остается одним из вариантов. Мы можем в любой момент выбрать либо позитивную оценку ситуации, либо негативную.
Более того, наш выбор заражает окружающих. Выполняя сложный проект, мы можем внести в него позитивные элементы и свой энтузиазм. Мы также можем заразить своим энтузиазмом команду, которая благодаря этому сосредоточится на главном и проявит высокую творческую активность.
Используя приведенные далее методики, вы сумеете проявлять свой энтузиазм чаще и сделать его более глубоким по содержанию. Первые из них – цель и сопричастность – применяются в долгосрочном плане. Остальные позволят проявить энтузиазм по отношению к краткосрочным ситуациям.
Сила цели
Команда Buffalo Bills проигрывала Houston Oilers со счетом 3:28. Это происходило 3 января 1993 года. Была первая игра в серии плей-офф. Матч проходил на стадионе Rich Stadium в Баффало. Победитель должен был играть с командой Pittsburgh Steelers. Команда Bills и ее тренерский состав к моменту перерыва были полностью деморализованы. «Нас унизили», – сказал тренер Марв Леви.
В принципе, в этом не было ничего удивительного. В последней встрече регулярного сезона Oilers выиграли у Bills со счетом 27:3. Этот матч казался повторением той игры. Как нарочно, квотербек Джим Келли в последнем матче сезона был серьезно травмирован. Также из-за травмы Bills в самом начале игры потеряли Тёрмана Томаса.
Не будем повторять те слова, которые тренер Леви сказал своим игрокам в раздевалке и которые сотворили чудо. На самом деле третью четверть Buffalo Bills начали неудачно. Бабба Макдауэлл из команды Oilers перехватил пас команды соперника, ракетой промчался по полю и сделал классический тачдаун[32]. Bills оторвались в счете – 35:3.
Что бы вы сделали, если бы ваша команда уступала тридцать два очка в напряженной игре серии плей-офф, когда присутствующие на матче 80 000 ваших болельщиков потеряли всякую надежду?
Не правда ли, многие из нас бывали в положении проигрывающей команды, независимо от того, в каких единицах выражался счет? Именно в таких ситуациях необходимы дополнительные силы, чтобы избежать катастрофы и остаться в игре.
К счастью, в рядах Bills был игрок, который обладал скрытыми источниками силы. Он почерпнул из них энтузиазм и суметь вдохновить команду. Речь идет о Фрэнке Рейче.
Когда Фрэнк играл в команде Университета Мэриленда в 1984 году, он столкнулся с такой же ситуацией. На старшем курсе университета во время четвертой игры сезона он получил травму. «Я сильно вывихнул плечо. Тогда мне казалось, что моя жизнь кончилась. Травма не была настолько ужасной, чтобы я не смог снова играть. Проблема состояла в том, что парень, который занял мое место, играл замечательно. И когда я поправился, тренеры не захотели ставить меня обратно».
Однако позднее в игре против Университета Майами команда Фрэнка проигрывала 0:31. Разъяренный тренер убрал новичка и снова взял Фрэнка. Тот хорошо играл, и матч закончился со счетом 42:40. Это был рекорд камбэка в истории университетского футбола.
Через девять лет Фрэнк Рейч оказался в такой же ситуации с командой Buffalo Bills – минус тридцать два очка в игре плей-офф национального чемпионата. Во время второго перерыва команда находилась в раздевалке в полном унынии. Было стыдно перед болельщиками. Как изменить ситуацию?
«Тренер Марв Леви сказал, что разница между ста и девяносто восемью процентами больше, чем два процента», – рассказывает Рейч. По его мнению, у них еще оставался шанс.
В течение третьей четверти Рейч повел Buffalo Bills в атаку. После двух тачдаунов болельщики, собравшиеся на стадионе, стали скандировать слова поддержки в адрес Bills, и спортсмены почувствовали воодушевление. В спорте многое держится на эмоциях и уверенности. Удача на глазах переходила к команде Фрэнка. «После тех двух тачдаунов все поменялось. Стадион сошел с ума, был на нашей стороне, и игра перешла в наши руки», – говорит Рейч. За оставшиеся три минуты Bills догнали Oilers и победили в овертайме 35:32. Это тоже была не просто волевая победа. Фрэнк Рейч возглавил игру, которая стала выдающейся страницей в истории Национальной футбольной лиги. Команде удалось отыграть такое преимущество и победить. Что это было, случайность или результат настроя, который Фрэнку удалось передать команде? Чему мы можем научиться на этом примере? Что сделал Рейч?
Рейч рассказывает: «На пресс-конференции журналисты обычно засыпают вопросами. Но я предупредил их: “Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я расскажу вам о песне, которая вдохновила меня на сегодняшний матч”». За неделю до матча Фрэнку позвонила сестра и рассказала о песне, которую только что услышала. «Она сказала, что эта песня напоминает ей обо мне и что она хочет, чтобы я послушал ее. Песня называлась “Богом единым”. В течение трех или четырех дней до матча я слушал ее каждую свободную секунду».
На пресс-конференции Рейч поразил всех, прочитав слова песни. «У меня было такое впечатление, что песня написана специально для этой игры», – сказал он журналистам.
Во время пресс-конференции Фрэнк также подчеркнул важность цели, которая вызывала бы позитивные эмоции и энтузиазм. Соединяя себя с большой целью, мы как бы поднимаемся над текущим моментом. Это те редкие ситуации, когда не нужно находиться «здесь и сейчас», хотя большинство концепций преодоления психологического напряжения (включая и нашу) требуют как раз обратного.
«Я знаю, что футбол – это не самое главное в жизни», – говорит Рейч. Он смог это понять, подняться над ситуацией и связать себя с большой целью, которая помогла не поддаться негативным эмоциям.
Понимание цели формирует позитивные эмоции и энтузиазм, потому что это вызывает наши скрытые силы для решения самых важных задач.
Для одной из наших клиенток – успешной бизнесвумен – ситуация сложилась весьма неудачно. И по ее рассказам, только сосредоточенность на большой и позитивной цели помогла ей пережить трудные времена. В такие моменты она думает о том хорошем, что ее бизнес дает обществу, о его миссии. Сотрудница некоммерческой организации, которая обычно задерживается на работе, иногда трудится по ночам и редко видит материальные результаты своего труда, рассказывает, что пока она испытывает воодушевление, связанное с особой миссией ее организации, позитивный настрой не покидает ее.
Спросите себя, есть ли высокая цель в том, что вы сейчас делаете? Воодушевляют ли вас ваши усилия? Ведь это дано не каждому. Но если вы сможете связать свою работу с более высокой целью, то сразу ощутите перемену. Вы почувствуете прилив энтузиазма, который поможет справиться с трудными задачами.
Если вы руководитель, то подумайте, как сделать так, чтобы ваши подчиненные гордились миссией вашей организации. Исследования в области поведения персонала ясно указывают на то, что люди хотят испытывать связь между своей работой и высокими целями компании. Если это происходит, то энтузиазм обеспечен.
Предлагаем несколько упражнений, которые помогут лучше осознать свои цели.
1. Возьмите чистый лист бумаги.
2. Напишите вверху «Для чего я работаю?»
3. Запишите первый ответ, который придет вам в голову. Не подвергайте себя самоцензуре. Просто пишите то, что думаете. Помните, что в этом случае неправильных ответов не бывает.
4. Повторяйте шаг 3 до тех пор, пока у вас не иссякнут мысли на эту тему. Весь процесс может занять от десяти до пятнадцати минут.
5. Затем проанализируйте свои записи. Обратите внимание на две темы. Первая – мысли, связанные с тем, чего хотят от вас и ваших действий другие люди, например родители или супруг. Это самые ненадежные причины, потому что они никогда не пробуждают энтузиазма. А потом просмотрите пункты, которые значимы для вас лично. Может быть, они имеют отношение к тому, как ваша работа влияет на других. Или касаются ваших жизненных ценностей. Обведите эти пункты.
6. Обдумайте эти наиболее важные для вас записи. Опишите, почему они так много значат для вас. Почему волнуют? Когда ваша работа и другие занятия соответствуют этим пунктам?
7. Наконец, опишите, как вы планируете связать вашу деятельность с этими важными пунктами. Как вы будете контролировать выполнение этого плана?
Сопричастность
Просто делай то, что тебе говорят. Если не хочешь, то запомни – есть много желающих занять твое место.
Двумя предложениями он разбил мои мечты. Он заставил меня разлюбить фильм, над которым я работал, и студию. Всего двумя предложениями.
Читать бесплатно другие книги:
