Всемирная история рекламы Тангейт Марк

Каждое Рождество я нахожу у дверей своего дома упаковку размером со шляпную коробку, внутри которой – сделанные из шоколада, соединенные друг с другом буквы A и T. Это логотип ведущего итальянского креативного агентства Armando Testa. Шоколадный подарок – напоминание о моем визите в агентство семь лет назад. За прошедшие годы я бывал у них неоднократно, однако я уверен: если бы я пришел к ним только один раз, ничего бы не изменилось. Можно совершенно точно сказать, что подобной щедрости рекламный мир еще не знал. Однажды я написал лестный отзыв об Armando Testa, и с тех пор они меня усыновили.

Возможно, тот факт, что Armando Testa – итальянское агентство, заставит многих вспомнить о слове «семья». Что ж, агентство Armando Testa и есть семья – в полном смысле этого слова. Туринский графический дизайнер Армандо Теста основал агентство в 1946 г. Он умер в 1992 г., когда агентством уже руководил его сын, Марко, поднявший Armando Testa на новые ступени развития. Марко вступил в должность управляющего директора в 1985 г. Агентство упорно сохраняет свою независимость, отказываясь войти в состав какой бы то ни было американской корпорации.

Именно семейная атмосфера в агентстве способствовала тому, что Армандо Теста стали называть итальянским Лео Барнеттом. Агентство работает с такими компаниями, как Pirelli, Lavazza, San Pellegrino и Fiat-Lancia. В его стенах были созданы такие популярные персонажи, как голубой дружелюбный бегемотик Пиппо (реклама одного из брендов подгузников), знаменитые Кабальеро и Карменсита для рекламы Сafe Paulista.

Но в полной мере неповторимый талант Армандо Теста проявился в области графического дизайна. Его агентство оставило после себя настоящее наследие работ по графическому дизайну. Достаточно вспомнить прекрасные рекламные плакаты для кофейного бренда Lavazza – роскошные фотографии, снятые такими мастерами, как Давид Ла Шапелль, Жан-Батист Мондино и Эллен Вон Унверт. Наружную рекламу многие считают излишеством, уродующим фасады зданий, но к рекламным шедеврам Armando Testa это не относится. Подобно кузнецу, неустанно кующему раскаленный металл, Армандо Теста всегда стремился оставить неизгладимый след в сердцах людей.

Графический мир Армандо Теста

Графика Армандо Теста имеет нечто общее с работами французских плакатных художников Кассандром и Раймоном Савиньяком, однако, в отличие от этих мастеров, Теста сумел создать полноценное рекламное агентство, с которым в деловых кругах Италии считаются и в наши дни.

Армандо Теста родился в Турине в 1917 г. и, как и большинство молодых людей его поколения, которым не посчастливилось родиться в богатой семье, прошел настоящую школу жизни. К четырнадцати годам он уже поработал подмастерьем у кузнеца, вальцовщика и наборщика. Последний, судя по всему, разбудил дремавшие в Армандо художественные наклонности, потому что вечерами он стал посещать занятия в школе графического искусства. Там он познакомился с Эзио д’Эррико, преподавателем и одним из самых известных абстракционистов того времени. Эррико стал наставником Теста. Под его началом Теста начал выигрывать конкурсы на лучшее оформление плакатов.

При этом Теста был перфекционистом – он работал не спеша и уже тогда очень высоко себя ценил, что не делало его идеальным наемным работником. Издательства, в которые Теста устраивался, через несколько недель увольняли его. Когда ему исполнилось 18 лет, он уже поработал в 28 различных компаниях.

В 1937 г. Теста победил в конкурсе на создание рекламного плаката для миланской компании ICI (Industria Colori Inchiostri SA) – производителя красок для полиграфии. Уже тогда мощный и простой дизайн плаката, на котором Теста, воспользовавшись техникой оригами, разместил буквы ICI на черном фоне, наглядно показал, в каком направлении будет развиваться Мастер. В каталоге его работ, представленных в 1987 г. на выставке в нью-йоркской Школе дизайна Парсона, Теста написал следующее: «Мое пристрастие к синтезу, к передаче изображения при помощи единого жеста, к простоте, к использованию белого фона, основных цветов, самых общих символов визуальной коммуникации (круг, крест, диагональ, угол) с течением времени придало моим работам определенный и мгновенно узнаваемый стиль».

Во время войны Теста был специалистом по аэрофотосъемке, а после демобилизации он открыл графическую студию дизайна в Турине. Он получал заказы от таких компаний, как Pirelli и Borsalino (производитель шляп). В начале своей карьеры Теста разрывался между желанием создавать шедевры абстрактного искусства и интересом к коммерческой рекламы. К счастью, Теста нашел общий язык с клиентами, которые, как и он, не считали искусство и коммерцию взаимоисключающими понятиями.

Маурицио Сала, президент итальянского Клуба арт-директоров и вице-президент Armando Testa Group, по-прежнему не может сдержать волнения, когда говорит об Армандо: «В наши дни новая реклама лишь повторяет уже сделанное ранее. Реклама же, которую создавал Армандо, была неотъемлемо связана с искусством, с литературой, с кино. Он охватывал в своих работах широчайшие пласты культуры и искусства».

Сала восхищается и характером Теста: «Когда он входил в комнату, казалось, будто на тебя обрушилась океанская волна – Теста был чрезвычайно энергичным человеком. Благодаря своей харизме он всегда получал желаемое. Он очень хорошо умел соблазнять клиентов – просто подходил к ним, садился рядом на стул и спрашивал: «Сколько вы готовы заплатить?»

Умение Теста очаровывать людей пришлось как нельзя кстати, поскольку его креативные работы часто были провокационными. «Он считал, что великая реклама должна заставлять потребителей почувствовать себя немного не в своей тарелке. Если бы рекламу создавали, рассчитывая, что она должна нравиться всем, то ее никто не замечал бы – она бы просто затерялась на фоне такой же банальной действительности», – говорит Сала.

В 1956 г. Теста создал полносервисное агентство вместе со своей женой Лидией и ее братом Франческо де Барберисом, экспертом по маркетингу. Через год в Италию пришло коммерческое телевидение. «Многие рекламные компании разорились, потому что не знали, как делать телевизионную рекламу. Армандо, не желавший повторить печальную участь многих коллег по цеху, создал собственную компанию, которая начала экспериментировать с различными техниками анимации. Теста стал большим поклонником восточно-европейских мультфильмов. Образы, которые он создавал на экране, были похожи на персонажей его рекламных плакатов – они оставались такими же простыми и графически точными. Изначально успех на поприще телевизионной рекламы пришел к Теста в немалой степени благодаря особенностям итальянского телевидения. Ежедневно в телевизионном эфире с февраля 1957 до конца 1976 г. в 8.50 выходил десятиминутный рекламный блок под названием Carosello. Агентства были вынуждены создавать рекламные ролики, которые укладывались бы в телевизионный формат, – как правило, короткие мультфильмы или комедийные скетчи развлекательного и/или образовательного характера. Вся телереклама была остроумной, позитивной и ненавязчивой. Однако, как нетрудно предположить, продавалась она поначалу плохо. Но позднее Carosello стало одним из самых популярных шоу в Италии с аудиторией в 20 млн человек (половина из них – дети). «Это был период, когда в создании рекламных роликов участвовали известные режиссеры и актеры. Зрители буквально влюблялись в персонажей Carosello. Родители говорили своим детям: “Можете посмотреть Carosello, а потом сразу спать”. Именно поэтому Армандо и смог создать таких запоминающихся рекламных персонажей», – объясняет Сала.

И хотя сегодня некоторые обвиняют Carosello в том, что созданный ею стиль сделал современную итальянскую рекламу неконкурентоспособной, у этой программы столько поклонников, сколько и не снилось нынешним рекламным агентствам, – Carosello превращала бренды в предметы культа. В 1959 г., когда Армандо Теста уже стал известным рекламистом, его агентству поручили разработать официальный логотип Олимпийских игр, которые должны были пройти в Риме. К началу 1970-х годов агентство расширилось и открыло региональные представительства в Милане и в Риме.

Сын Теста, Марко, пришел в агентство отца в начале 1980-х годов. Поначалу Марко не хотел работать в компании Армандо, и его стремление к независимости часто беспокоило отца. Когда Марко возвратился в Италию из Нью-Йорка, где он работал в агентстве Benton & Bowles, он основал собственное агентство с говорящим названием L’Altra («Другое» – итал.). «В течение первых шести месяцев мы потеряли нашего самого крупного клиента, следующие шесть месяцев мы потратили на выбивание денег из наших двадцати мелких клиентов», – мрачно улыбаясь, вспоминает Марко. В итоге он все же нашел общий язык со своим отцом: «Отец спросил меня: “Ты хочешь начать с того, что у меня уже есть, или ты хотел бы провести остаток жизни, пытаясь достичь того же самого?” И я понял, что он был прав».

Но Марко Теста сохранил свою индивидуальность. Возможно, именно поэтому он так и не продал семейный бизнес ни одной из крупных корпораций. У него даже есть стратегическое обоснование этого решения: «Если рекламная индустрия будет поделена между гигантскими компаниями и маленькими рекламными “бутиками”, то к кому следует обращаться крупным клиентам, которые пока еще не выросли до уровня трансатлантических корпораций?»

Под руководством Марко агентство ушло от слащаво-сентиментального стиля периода Carosello – реклама стала острой, динамичной и более космополитичной. Одним из вызовов, с которыми сталкивается итальянская рекламная индустрия, – это сравнительно скромные достижения на международной арене, в результате чего у многих создалось впечатление, что в Италии нет креативных шедевров. Рекламные агентства Великобритании и США в течение многих лет задавали тон в отрасли, однако признания добивались, например, и отдельные работы тайских и бразильских рекламистов. Инновационные, получившие не одну награду рекламные кампании были проведены для итальянских джинсов Diesel, однако, к сожалению, в этой работе не принимало участие ни одно итальянское агентство. Эта ситуация удручала Маурицио Сала, креативного директора агентства Armando Testa, и он поставил перед собой цель добиться изменений. По его мнению, итальянской рекламе нужно найти свой собственный путь, отбросив бездумное подражание стилю американских и британских агентств.

«Недавно я стал размышлять над тем, какие элементы итальянской культуры могли бы найти отражение в нашей рекламной продукции. Первое и, пожалуй, самое очевидное – чувство юмора. Итальянцы очень ценят отношения с другими людьми. Им нравится общаться, жестикулировать, они любят смеяться. В целом, итальянский юмор довольно-таки безобиден, ведь Италия – теплая южная страна. Британский юмор, например, более жесткий и циничный, чем итальянский. К сожалению, мы почти не используем наш юмор в рекламе», – говорит Сала.

Второй большой плюс итальянцев – чувство стиля: «У нас серьезное наследие в таких областях, как мода, киноиндустрия, дизайн и графика. Я считаю, что нам нужно вспомнить прошлые триумфы и определить собственный визуальный стиль, который затем можно было бы применить в рекламе».

Агентство Armando Testa чрезвычайно популярно в Италии, но на международной арене ему пока похвастаться нечем. Несмотря на то что в Лондоне, Париже, Франкфурте, Мадриде и Брюсселе работают представительства Armando Testa, все они, как правило, обслуживают только итальянских клиентов. Но стоит ли агентству рисковать и создавать глобальную сеть, если оно уже достигло успеха на внутреннем рынке, сотрудничая с клиентами, которые, в некоторых случаях, доверяют ему продвижение своей продукции в течение вот уже более чем сорока лет? Семейный бизнес Armando Testa остается самым мощным рекламным агентством Италии. На веб-сайте агентства сообщается следующее: «Armando Testa – самое большое в мире итальянское рекламное агентство». И это на самом деле так.

Копирайтинг по-итальянски

Если Армандо Теста – отец итальянской рекламы в целом, то отцом итальянских рекламных текстов с уверенностью можно назвать Эммануэля Пиреллу. Пирелла – итальянский ответ Дэвиду Огилви в США, Дэвиду Абботту в Великобритании и Пьеру Лемоннье во Франции. В настоящее время он занимает должность председателя агентства Lowe Pirella.

Пирелла всегда любил писать. Получив высшее филологическое образование, он взял в руки перо и не расставался с ним до конца жизни. Решив полностью посвятить себя сочинительству, он мог писать сутки напролет – рассказы для детей, рецензии к кинофильмам для ежедневной региональной газеты, тексты к комиксам и карикатурам, он даже написал историю Италии с Древнего Рима до послевоенных лет. Помимо этого, Пирелла сотрудничал с тремя журналами. «Я знал, что мое призвание – писать. Я писал смешные истории с динамичным сюжетом, обращал внимание на детали. Я начал зарабатывать этим на жизнь», – вспоминает Пирелла.

В общем, Пирелла был просто создан для рекламного бизнеса. Однако он почти ничего не знал про рекламу, пока ему по воле случая не предложили поработать копирайтером: «В то время в Италии реклама оставалась чем-то таинственным и малоизученным. Мало кто слышал о том, что такое “рекламное агентство”, а те, кто слышал, считали, что в этих компаниях должна быть секретная комната, в которой сидит человек и создает рекламу, занимаясь при этом также связями с общественностью».

Когда в начале 1960-х Пирелла переехал из родной Пармы в Милан, он хотел устроиться либо в газету, либо в издательство. Один из его друзей рассказал ему, что в американском рекламном агентстве Young & Rubicam открылась вакансия помощника копирайтера. Пирелла сразу же был принят на работу – к тому времени он уже печатался, за его плечами был серьезный журналистский опыт. Большинство сотрудников агентства были англичанами и американцами, но свою «креативную половину» оно обрело в лице немца – арт-директора Микаэля Готтше. Вместе они стали придумывать привлекательную и остроумную рекламу, немало приемов позаимствовав (а как же без этого?) у американских коллег из агентства Doyle Dane Bernbach.

«Поначалу мне платили немного, поэтому днем я работал над рекламными текстами, а вечером – над внештатными заказами. Мои первые две рекламные кампании прошли успешно, и уже на второй год работы в агентстве (шел 1965 год) я был назван “Копирайтером года”. Это означало, что я имел право на повышение зарплаты и что я смогу отказаться от внештатной работы», – вспоминает Пирелла.

И все же он полностью не отказался от внештатной работы. Лишь недавно завершилось многолетнее сотрудничество Пирелла с новостным журналом L’Espresso, для которого он писал рецензии к кинофильмам и обзоры телевизионных программ. Вместе со своим другом, художником Туллио Периколи, он до сих пор создает карикатуры.

Получив признание публики и достойную зарплату, Пирелла смог практически полностью сконцентрироваться на рекламе: «Мне кажется, что мы были лучшим рекламным агентством Италии. В нашей команде работали самые талантливые и высокооплачиваемые фотографы и арт-директора, отделом копирайтинга руководил американец, креативным директором были англичанин, арт-директорами – немцы и англичане. Все другие итальянские агентства создавали скучную, неубедительную рекламу с плохими иллюстрациями и постоянной демонстрацией рекламируемого продукта».

Пирелла проработал в Young & Rubicam пять лет, после чего он посвятил два года агентству Ogilvy & Mather. Затем, в 1971 г., вместе с Микаэлем Готтше и другим коллегой, Джанни Муччини, он организовал собственное агентство Agenzia Italia: «В течение десяти лет мы были самым креативным агентством в Италии. Мы работали как проклятые, и днем, и ночью, и в выходные, – нам нравилось искать новые способы выражения привычных вещей и понятий, мы в этом соревновались и соперничали друг с другом».

Настоящее признание Пирелла получил после создания рекламы для бренда джинсов Jesus Jeans, выпуск которых компания MCT (Maglificio Calzificio Torinese) начала в 1974 г. Эта же компания в наши дни производит спортивную одежду Kappa. По словам Пиреллы, названием бренд частично обязан известнейшей рок-опере «Иисус Христос – суперзвезда». Нужно было предложить потребителям что-нибудь провокационное. Агентство наняло молодого фотографа Оливьеро Тоскани, и он сделал ряд фотоснимков, на которых была запечатлена девушка в джинсах. Молния на джинсах была расстегнута, и было видно, что на девушке, с показной стыдливостью опустившей глаза на землю, нет нижнего белья. Текст рекламы гласил: «И не будет у вас джинсов иных, кроме наших». Таким образом создатели рекламы объединили моду, секс и религию – и это в католической-то стране! Неудивительно, что имя Пиреллы стало мелькать в газетах. Для второй кампании появился текст «Тот, кто возлюбит меня, последует за мной». Эту надпись рекламисты поместили на джинсах сзади (Тоскани, кстати, позировала его девушка). Бренд Jesus Jeans не выдержал испытания временем, однако фурор, который сопровождал рекламную кампанию этого бренда, способствовал стремительному успеху Пиреллы.

Через пять лет Agenzia Italia заключило сделку с BBDO, которая позволила американскому агентству развить свою деятельность на территории Италии. Но в итоге Пирелла разочаровался в этом сотрудничестве, и вместе с Готтше в 1981 г. ушел из компании, основав новое независимое агентство Pirella Gttsche.

«Первые наши клиенты были именно теми, с кем я люблю работать больше всего. Меня мало привлекают лидеры рынка или крупные бренды, устанавливающие свои правила и страшащиеся изменений. Мне нравятся бренды, бросающие вызов своим более успешным конкурентам, бренды, которые вынуждены рисковать и нарушать существующие правила. И у нас появилось много таких клиентов. Поначалу нас было только четверо, но через несколько лет в агентстве работали уже 80 человек», – вспоминает Пирелла.

В начале 1990-х гг. Пирелла уступил натиску еще одной международной группы, корпорации Interpublic, в результате слияния с которой агентство Pirella Gttsche оказалось в составе Lowe group, сети, созданной на базе лондонского агентства Фрэнка Лоува. Новый «брак» оказался удачным, но Пирелла продолжал экспериментировать. В 2000 г. он основал Scuola di Emanuele Pirella – центр обучения начинающих креаторов, который также работал как полноценное агентство.

Бунтовщик, торговавший «джинсами Иисуса», стал респектабельным гражданином и мудрым наставником.

Кровь, свитера и слезы

«Я не рекламист, я фотограф», – так говорит о себе Оливьеро Тоскани.

Никого не оставившие равнодушным фотографии, которые Тоскани сделал для продвижения бренда Benetton, оживили рекламу 1990-х. Возможно, именно эти фотографии породили моду на так называемую «шокирующую рекламу». Мало кто мог спокойно смотреть, как католический священник целует монахиню, плачет новорожденный с еще не отрезанной пуповиной, умирает больной СПИДом. Получив благословение от своего клиента, Тоскани организовал огромную выставку фотографии, которая, хоть и опосредованно, стала отражением жизни итальянского общества. Выставленные фотографии заставили посетителей задуматься – а компании Benetton принесли широкую известность.

Оливьеро Тоскани родился в Милане в 1942 г., в семье фотожурналиста издания Corriere Della Sera. С 1961 по 1965 г. он изучал фотографию и графический дизайн в Цюрихском университете. Тоскани стал востребованным фотографом, он сотрудничал с такими известными изданиями, как Elle, Vogue, GQ, Stern (позднее Тоскани разочаровался в моде и даже сравнил одну очень популярную фотомодель со стиральной машиной). Тоскани также делал рекламу для таких брендов, как Fiorucci, Esprit и Chanel. Однако в историю его имя вошло благодаря бренду Benetton.

Лучано Бенеттон основал семейный бизнес в 1965 г., вместе с сестрой Джулианой и с братьями Джильберто и Карло. Именно Джулиана связала для Лучано первый свитер, который и натолкнул на идею создания целого бизнеса. В 1982 г., когда руководство Benetton предложило сотрудничество Оливьеро Тоскани, у компании еще не было никакого опыта продвижения своих товаров на рынке. Однако объемы экспорта возрастали, и компания остро нуждалась в рекламе.

Бенеттон и Тоскани познакомились через их общего друга, магната индустрии моды Элио Фиоруччи. Бенеттон, вспоминая свою первую встречу с Тоскани в интервью изданию The Independent, сказал следующее: «У меня не было конкретных пожеланий в области рекламы, я лишь хотел, чтобы наша реклама очень сильно отличалась от рекламы конкурентов и чтобы с ее помощью мы смогли бы эффективно представить наши товары на международном рынке. Я считал, что традиционная система создания рекламы для каждой конкретной страны уже исчерпала себя. Я хотел, чтобы потребители прониклись духом нашей компании» («Как мы познакомились», 22 августа 1999 г.).

Тоскани считал, что Бенеттон «по сути, был подростком, у него отсутствовал цинизм взрослого человека – он был энергичным и достаточно храбрым для того, чтобы экспериментировать. И я подумал: “С ним я смогу узнать и сделать что-то действительно новое”».

В этой же статье Бенеттон вспоминает первую кампанию Тоскани: «Это была реклама линии детской одежды, но вместо детей он использовал в рекламе плюшевых медвежат. Я сразу понял, что Тоскани – талантливый рекламист».

Но плюшевые медвежата были еще цветочками. Уже в первых рекламных кампниях Benetton Тоскани использовал тему разнообразия и общности различных культур («Объединенные цвета Benetton» – United Colors of Benetton), и хотя в тот период его творчество укладывалось в рамки существующих стилей, это был значительный прорыв вперед. К концу десятилетия работы Тоскани стали более провокационными – достаточно вспомнить фотографию, на которой негритянка кормила грудью белого младенца. Почти сразу же после этого Тоскани удивил мир фотографией двух маленьких девочек, одна из которых была негритянкой, а другая – белой. Волосы негритянки были уложены в форме двух дьявольских рогов. Была эта реклама расистской, или она всего лишь отражала существующие в обществе расистские настроения? Точного ответа на этот вопрос не существует – чего Тоскани, собственно говоря, и добивался. То, что делал Тоскани, уже нельзя было назвать просто рекламой – художник «тыкал зрителя носом» в самые острые социальные проблемы.

В течение 1990-х годов Тоскани создал множество провокационных работ – мир увидел монашку, страстно целующую священника, совокупляющихся лошадей, боснийского солдата в испачканной кровью форме, одни наручники, в которые закованы руки негра и белого, человека, умирающего от СПИДа… Бесконечные и бесплодные попытки журналистов уличить Тоскани в том, что он использует шокирующие сцены, чтобы достичь дешевой популярности, приводили к обратному эффекту: известность бренда Benetton и Тоскани только росла. В 1990-х годах они начали выпускать замечательный журнал Colors и основали прогрессивную художественную школу Fabrica.

Журналисты часто и с иронией вспоминали, как Тоскани однажды сравнил его отношения с Бенеттоном с отношениями Микеланджело и Папы Римского.

Тоскани же хотел подчеркнуть, что свои работы он считает искусством и нет ничего противоестественного в том, что спонсором художника является коммерческая компания. Впервые это сравнение, судя по всему, появилось после интервью, которое Тоскани дал изданию The Guardian: «С исторической точки зрения львиная доля произведений искусства есть не что иное, как реклама, продвигающая тот или иной продукт, ту или иную идеологию. К примеру, в церкви художники Возрождения создавали свои шедевры по заказу Папы Римского. У каждого художника – свой Папа Римский» («Смерть как последняя нерешенная проблема порнографии», 2 февраля 1998 г.).

Тоскани мог бы спокойно выставить свои работы в какой-нибудь художественной галерее, где они произвели бы небольшой фурор и были бы быстро забыты. Вместо этого, благодаря Бенеттону, о работах Тоскани узнала широкая публика, и шокирующие сцены, взятые из нашей обычной жизни, приобрели мировую известность. В целом, Тоскани не был революционером и борцом с социальной несправедливостью. Он не стремился дать легкие ответы на сложные вопросы, он ставил их. Одно не вызывает сомнений: Тоскани не собирался рекламировать свитера. Создавая рекламу для Benetton, он исследовал новые возможности коммуникации между людьми: «У каждого свитера два рукава, шерсть – она и в Африке шерсть. Продукты компаний мало различаются. Различаются способы их представления потребителям», – сказал однажды Тоскани в интервью The Guardian.

В 1990-х многие рекламисты подражали стилю Тоскани. Конфронтация стала девизом того времени. Отбросив застенчивость, рекламисты бросились атаковать общественные нормы, взяв на вооружение секс и ненормативную лексику. Издание The Express 8 июня 2001 г. назвало Тревора Битти из TBWA «мастером британской шокирующей рекламы». На самом же деле, известная реклама бренда Wonderbra была скорее чувственной, нежели шокирующей. На скандальном рекламном плакате супермодель Ева Герцигова демонстрирует декольте, которое способно создать аварийную ситуацию на дороге. Текст плаката гласил: «Привет, мальчики!» Кампания, проведенная Битти для компании French Connection UK, вышла куда более шокирующей. Аббревиатуру названия компании беглый взгляд не отличит от слова «FUCK». «FCUK – это модно!» – гласил рекламный плакат, вызвавший немало дискуссий.

Вскоре после этого дизайнер Том Форд создал рекламу с соблазнительной и полностью обнаженной Софи Даль. Впрочем, текст рекламы утверждал, что она одета в духи Opium от Yves Saint Laurent. Была ли эта реклама шокирующей, сексистской или абсолютно безобидной? Мнения на этот счет разделились. Рекламное сообщество назвало такой вид рекламы «порношиком».

Комментируя феномен шоковой рекламы, Тревор Битти заметил: «Эта реклама вовсе не шокирующая. Шок вызывает лишь на 90 % посредственная британская реклама – сейчас внимание публики привлекает любой продукт, который хоть чем-то выделяется на фоне безликой массы рекламного ширпотреба».

В этой же статье отмечается, что благодаря Тоскани компания Benetton вошла в число десяти самых известных брендов мира моды («Почему шоковая терапия так эффективна?», Sunday Business, 29 августа 1999 г.).

Когда шоковая реклама вошла в моду (и, разумеется, в ведущие журналы о моде, такие как Vogue), Тоскани стал культовой фигурой. Впрочем, его работы отличались пессимизмом и глубиной, не характерными для работ большинства его коллег. Самая последняя кампания, проведенная Тоскани для Benetton, оказалась самой противоречивой. Тоскани использовал в ней фотографии людей, ожидающих смертной казни. Как и ожидалось, в США эта рекламная кампания вызвала целую бурю негодования. Многие американские компании призвали к бойкоту продукции Benetton.

В мае 2000 г., Бенеттон и Тоскани прекратили свое восемнадцатилетнее сотрудничество. В пресс-релизе Лучано Бенеттон поблагодарил Тоскани за его «фундаментальный вклад» в развитие компании. Тоскани же просто сказал, что для него пришло время двигаться дальше.

Компания Benetton, возможно, еще придется пожалеть об уходе Тоскани. Сейчас их реклама – образчик комфортного конформизма. Конечно же, никто больше не будет портить наружные рекламные плакаты этой компании, пресса не станет поднимать шумиху по поводу очередной аморальной фотографии… Но у этой медали есть и темная сторона, и имя ей – забвение.

Немецкая загадка

На первый взгляд, между рекламной культурой Италии и Германии мало общего, однако можно с уверенностью сказать, что перед ними стоят схожие проблемы. Им не хватает креативности. Как рекламную индустрию Италии, так и рекламную индустрию Германии многие обвиняют в отсутствии глобального подхода к продвижению товаров и услуг. У испанских рекламистов имеются традиционно сильные связи со странами Южной Америки (см. главу 15), а Великобритания и Франция уже давно стали центрами трансатлантических рекламных корпораций, немецким же агентствам никак не удается занять достойное место на международной арене. «Для нас 80 млн потребителей – достаточно большой рынок», – заявил в 2004 г. в интервью журналу Campaign руководитель одного из ведущих агентств Германии (статья «Рекламный бизнес в Германии», 10 сентября 2004 г.).

Отсутствие серьезных достижений на ниве креативности в Германии объясняет и тот факт, что в этой стране хорошо развита промышленность. Такие же страны, как Великобритания, Голландия и Испания, исторически сильны в торговле. Германия – это прежде всего производитель. В Великобритании создают замечательную рекламу автомобилей, в Германии же их делают. Помимо всего прочего, в этой стране так и не появился центр креативной жизни, наподобие Сохо или Мэдисон-авеню, который привлекал бы таланты. Немецкая рекламная индустрия сосредоточена во Франкфурте, Гамбурге и Дюссельдорфе, в последнее время – еще и в Берлине. Немецкие потребители демонстрируют особую преданность производителям своей страны, и это также может служить объяснением неразвитости рекламного креатива в Германии. И наконец, на сложившуюся ситуацию могло повлиять запоздалое (1979) появление коммерческого телевидения в Германии.

Однако в начале нового тысячелетия образ флегматичной, буржуазной Германии стал разрушаться. В 2003 г., когда компания McDonald’s обратилась ко всем своим региональным рекламным агентствам с просьбой о разработке нового имиджа, конкурс выиграло немецкое агентство Heyer & Partners, представившее концепцию позиционирования со слоганом «Это я люблю!».

Как бы ни развивались события в будущем, уже сейчас можно назвать три наиболее креативных агентства современной Германии – Scholz & Friends, Springer & Jacoby и Jung von Matt. В ноябре 2006 г. именно эти агентства в очередной раз были названы «самыми лучшими рекламными агентствами Германии». Исследование под названием «Имидж рекламных агентств» было проведено газетой Handelsblatt и маркетинговым журналом Absatzwirtschaft.

Юрген Шольц – один из «отцов-основателей» современного рекламного бизнеса Германии – без его участия не обходится практически ни одно крупное событие в мире рекламы. Шольц еще в 1960-х гг. стал одним из основателей агентства Team, которое позднее вошло в состав BBDO. В 1981 г. Шольц пустился в самостоятельное плавание, основав в Гамбурге агентство Scholz & Friends. Через десять с небольшим лет он отошел от дел, создав, выражаясь словами немецкого журнала Horizont, «агентство десятилетия». После ухода Шольца сеть Bates приобрела 80 % акций Scholz & Friends.

Агентство Scholz & Friends добилось процветания, постоянно на шаг опережая конкурентов. Потеряв клиента – компанию Mars (производитель кормов для домашних животных), – агентство сосредоточилось на продвижении бренда другого своего крупного клиента, сигарет Reemstma. Сразу же после падения Берлинской стены агентство Шольца открыло свои представительства в Восточной Германии – сначала в Дрездене, а потом и в центре Берлина. В 2000 г. агентство объединилось с телевизионной компанией UVE, что дало ему возможность делать телевизионные рекламные шоу для своих клиентов. В 2003 г., воспользовавшись помощью одной частной акционерной компании, агентство Scholz & Friends выкупило свою долю в сети Cordiant Group, которой в то время принадлежало.

Шольц сумел извлечь выгоду даже из кризиса, подкосившего немецкую рекламную индустрию. К 2005 г., после выхода агентства из сети Cordiant, оно стало самой крупной независимой сетью в Европе – в Scholz & Friends работало 900 человек, оборот агентства достиг 80 млн евро. Клиентами агентства стали такие компании, как Ideal Standard, Siemens, Masterfoods, Nike и AOL, не говоря уже о том, что именно Scholz & Friends доверили создание рекламы для чемпионата мира по футболу – 2006.

«Мы обязаны своим успехом экономическому кризису. Если бы два года назад мы не оказались в нулевом балансе, у нас не хватило бы смелости так решительно перестроить работу всего агентства, как мы это сделали», – рассказал журналистам из издания Campaign Себастьян Тернер, один из исполнительных директоров Scholz & Friends («Креативность немецких рекламных агентств достигла небывалых высот на фоне продолжающегося экономического кризиса», 22 апреля 2005 г.).

Реорганизация агентства привела к разрушению невидимой стены между различными маркетинговыми техниками. К примеру, вместо того, чтобы рассматривать телевизионную рекламу и директ-маркетинг как различные инструменты продвижения с раздельными бюджетами, специалисты обоих направлений объединялись в команды и с самого начала рекламной кампании совместно работали для достижения общей цели. Руководство агентства поставило перед собой цель создать полностью интегрированную рекламную сеть, – внутри агентства даже был в ходу специальный термин – «оркестр идей». Этот подход получает все большее распространение по мере адаптации агентств к современным цифровым технологиям (см. главу 20).

Одной из самых известных кампаний Шольца остается серия печатной рекламы для газеты Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ). Ее основой стали фотографии известных людей, читающих газету. Их лица при этом скрыты газетным разворотом, но тем не менее узнаваемы. Рекламный текст гласил: «За этим всегда стоит незаурядный ум» (There is always a clever mind behind it).

Настоящей «темной лошадкой» в истории немецкой рекламы остается расположенная в Швейцарии сеть GGK (позднее вошедшая в компанию Lowe Group). Агентство было основано в 1959 г. известным графическим дизайнером Карлом Герштнером, Полем Грединдгером и Маркусом Куттером. GGK открыло свои представительства в нескольких европейских городах, и в 1970-х GGK многие называли самым креативным агентством Германии. Именно там познакомились Рейнхард Шпрингер и Константин Якоби.

В 1979 г. Рейнхард Шпрингер основал свое собственное агентство. В то время в Германии стало развиваться коммерческое телевидение. Позже в агентство Шпрингера перешел Константин Якоби. Некоторые специалисты считают, что именно в Springer & Jacoby зародилась современная немецкая реклама. Их стиль работы не исключал юмора, но отличался профессионализмом и четкостью.

«Существовало много строгих правил. Основатели агентства проповедовали жесткий подход к бизнесу», – вспоминает немецкий креатор Жан-Реми фон Матт, пришедший в агентство в 1986 г. Руководители агентства очень уважали свое и чужое время: «Рейнхард Шпрингер, например, никогда не ждал своего собеседника более десяти минут, даже если это была первая встреча с очень перспективным клиентом».

Поначалу успехи агентства были незначительными, однако все в одночасье изменилось, когда компания Mercedes доверила S&J рекламу своей продукции. Имея такого клиента, агентство смогло расширить свою клиентскую базу и добиться лидерства на немецком рекламном рынке.

Вы уже заметили, что рекламная индустрия похожа на амебу под микроскопом – здесь постоянно что-то видоизменяется и делится. Немецкий рекламный бизнес не стал исключением. В 1991 г. Жан-Реми фон Матт и его коллега Холгер Юнг покинули агентство Springer & Jacoby и основали собственное агентство Jung von Matt.

Жан-Реми фон Матт пришел в рекламный бизнес в 1975 г. в качестве копирайтера. Свою первую работу он получил в Дюссельдорфе, «который в то время испытывал настоящий бум креативности». Его первым заданием стало создание печатной рекламы для компании, производящей шторы для ванных комнат: «Я написал заголовок и рекламный текст, и тут выяснилось, что человек, которого отобрали для съемки в качестве модели, заболел – что ж, мне пришлось делать и эту работу».

Позднее Жан-Реми работал во франкфуртском подразделении агентства Ogilvy & Mather, а затем – в Мюнхене. После пяти лет напряженной работы в Springer & Jacoby Жан-Реми, так же как и Хольгер Юнг, созрел для открытия собственного дела. Они выкупили помещение, в котором раньше размещалась фабрика по изготовлению корсетов, и организовали там офис нового агентства. В холле они установили троянского коня высотой в 14 футов. Он напоминал сотрудникам агентства и его клиентам, что «хорошая реклама… имеет привлекательный внешний вид, похожа на подарок и радует сердце. Но внутри рекламы всегда находится основание, обладающее большой пробивной силой и направленное на конкретную цель» («Креативные агентства Германии», Campaign, 17 апреля 1998 г.).

Новое агентство быстро развивалось. «Сначала нас было только семеро. Спустя десять лет в агентстве работали уже 500 сотрудников – в первые годы мы стремились только к одному – чтобы наши возможности соответствовали нашим амбициям и ожиданиям клиентов.

Сегодня в нашем агентстве работают 650 человек из четырех стран мира, и мы надеемся расширить наше присутствие в Восточной Европе», – говорит Жан-Реми.

Одним из ключевых клиентов агентства стала компания BMW. В популярном рекламном ролике симпатичный молодой человек садится в спортивный автомобиль BMW Z3 с открытым верхом и несется по сельской дороге. Он вставляет в проигрыватель кассету, слышится песня: «О боже, подари мне “мерседес”…». Молодой человек вытаскивает кассету и раздраженно бросает ее на заднее сиденье – это была недвусмысленная издевка над конкурентом, компанией Mercedes и, возможно, также и над агентством, которое продвигает его продукцию.

До лета 2006 г. агентство Jung von Matt могло еще позволить себе подобные «шалости», однако, когда компания Mercedes объявила о своем решении прервать сотрудничество со Springer & Jacoby и предложить его Jung von Matt, руководство последнего было вынуждено отказаться от продвижения продукции BMW. В январе 2007 г. Jung von Matt стало ведущим рекламным агентством компании Mercedes.

Пострадавшее от спада в рекламном бизнесе агентство Springer & Jacoby вновь оказалось в роли аутсайдера, стремящегося доказать свое право на место под солнцем. В агентстве поменялся совет директоров, были заменены некоторые ключевые менеджеры. Агентство делало все возможное, чтобы максимально подготовить себя к конкурентной борьбе в эру цифрового маркетинга. Как сказал руководитель одного рекламного агентства, опыт Springer & Jacoby «стал настоящей школой и точкой отсчета для всего немецкого рекламного сообщества».

Некоторое время назад рекламные агентства полного цикла практически исчезли. К 2000 г. почти не осталось агентств, сохранивших собственные медиаотделы. Медиапланирование фактически переросло в отдельную индустрию, по своим масштабам вполне сравнимую с исследованиями потребительского спроса, директ-маркетингом и PR. Трудность в том, что в эру интегрированных коммуникаций разделять эти техники стало практически невозможно. Сейчас клиенты нуждаются в мультимедийных кампаниях, сочетающих в себе всю мощь телевизионной рекламы, интернет-рекламы, наружной рекламы и целого ряда других средств по установлению связи с потребителями. Здесь не обойтись без грамотного и эффективного медиапланирования. И, что еще более важно, без тесного сотрудничества креаторов и медиапланнеров – идеально, чтобы они работали в одной команде.

В результате рекламные агентства оказались в сложной ситуации. Превратив свои медиаотделы в высокодоходные самостоятельные бизнес-единицы, сейчас они думают о том, как вернуть их обратно. Одни специалисты считают, что связи между креативными и медийными агентствами достаточно прочны и способны удовлетворять нужды клиентов, другие настроены более пессимистично. На форуме, организованном в марте 2006 г. британским журналом о креативной рекламе Shots, один из исполнительных директоров сказал следующее: «Разделение медиапланирования и креатива стало самой серьезной ошибкой за всю историю рекламной индустрии».

Мы рассмотрим это более подробно в конце данной главы. «Как же так получилось?» – вот главный вопрос, на который нужно найти сейчас ответ. В поисках этого ответа отправимся в Париж.

Жильбер Гросс и его бесценные идеи

Жильбер Гросс родился 3 апреля 1931 г. в семье владельца небольшого магазина. В юности он некоторое время работал в небольшом парижском рекламном агентстве. Тогда еще ничто не указывало на то, что он станет создателем нового направления в рекламной индустрии.

«Работать было непросто, но до моего прихода в рекламу дела обстояли еще хуже. Как вы знаете, мы работали за 15 % комиссионных от суммы, которую наш клиент платил за размещение рекламы в том или ином медиа. Как раз тогда власти отменили закон, в соответствии с которым в случае, если ваш клиент уходил в другое агентство, вы получали свои комиссионные в течение последующих двух лет. В таких условиях приход на рынок новых игроков был практически невозможным», – вспоминает Гросс, респектабельный семидесятилетний господин с седыми волосами и бронзовым загаром.

Несмотря на то, что в середине 1950-х ситуация на рынке несколько улучшилась, Гросс был вынужден лично ходить по офисам разных компаний, предлагая свои услуги: «Нашим первым клиентам стал обувной магазинчик Aux de Lions. Следующим клиентом стало ателье по пошиву одежды… мы боролись за выживание».

В итоге Гроссу удалось получить заказ на рекламу кофейного бренда, принадлежавшего компании Perrier. Гросс отвечал за разработку креатива, размещением же рекламы бренда занималось агентство Havas: «У нас состоялись несколько совещаний, в ходе которых я общался с неким господином Клеменом, отвечавшим за размещение рекламы в СМИ. Я заметил, что ему удавалось покупать рекламные площади по таким низким расценкам, на которые клиент даже не рассчитывал. Еще я заметил, что у него очень красивая машина. Лишь потом я понял, в чем тут дело».

Гросс подружился с Клеменом, который пригласил его на обед вместе с директором по рекламе одной большой региональной газеты: «Это было все равно что торговаться на базаре. Я раньше всегда думал, что цены за размещение рекламы были строго фиксированными, оказалось, что это не так! Часто все основывалось на личных договоренностях: «Если мы купим у вас две полосы под рекламу, что вы нам можете предложить?» И все это в ходе непринужденной беседы в шикарном ресторане под марочное вино и изысканные блюда. Я начал понимать, что ничего не знаю о бизнесе, которым занимаюсь».

Воодушевленный полученным опытом, Гилберт обратился к одному из производителей пива и предложил разместить рекламу бренда Champigneulles по сниженным расценкам: «Владелец компании Рене Анзлан был моим хорошим другом. Он считал, что у меня вряд ли что-то получится, но все же решил дать мне шанс. И в самом деле, если бы я пришел к вам и сказал: “Если я смогу получить для вас более дешевые расценки на электроэнергию, вы вычтете мой долг за электричество из полученной разницы?” – вы, скорее всего, пошли бы на это. Во время переговоров с редактором одной из газет я прибегнул к опыту, полученному от общения с Клементом: “Если я куплю у вас две полосы под рекламу и гарантирую гораздо больше заказов в будущем, вы сможете предложить мне более низкую цену?” Эта схема работала как часы».

Так родилась новая профессия – независимый медиабайер. Вскоре группа BSN (сейчас это компания Danone) приобрела пивные бренды Champigneulles и Kronenbourg: «Я подумал, что моя краткая карьера независимого медиабайера подошла к концу. Но вскоре новые владельцы вызвали меня на совещание и сказали: «Вы смогли договориться об очень выгодных сделках. Вы бы не хотели возглавить медиаотдел всей группы?» Так, в одночасье, я возглавил самый большой медиаотдел во всей Франции», – вспоминает Гросс.

Вскоре Гросс выиграл тендер на размещение рекламы компании Coca-Cola во французских СМИ. Обретенная Гроссом репутация серьезного бизнесмена позволяла ему покупать рекламные площади на год вперед, а затем распродавать их по частям клиентам, гарантируя фиксированный доход владельцам средств массовой информации. В 1966 г. он основал компанию Carat (Centrale d’Achat, Radio, Affichage, Television), занимавшуюся исключительно медиабаингом. Чтобы предложить весь спектр услуг международным клиентам, Гросс открыл представительства Carat в целом ряде стран мира, в том числе и в Европе.

Все шло хорошо вплоть до 1993 г., когда во Франции был принят «Закон о размещении рекламы в СМИ», разработанный для создания прозрачности в этой сфере. Расценки на размещение рекламы стали фиксированными, в результате чего рекламисты и их клиенты перестали нуждаться в услугах медиаагентств. Гросс как-то метко сказал: «Это означало, что, вместо того чтобы ходить на рынок и оптом закупать овощи, которые потом мы разносили потребителям и присваивали себе некоторую разницу в цене, мы стали советовать потребителям, что им лучше покупать, чтобы сохранить здоровье и бодрость духа – морковку или цветную капусту. Из торговцев мы переквалифицировались в консультантов».

И хотя Гросс признает, что его компания понесла большие убытки из-за принятия этого закона, на поприще консалтинга компанию Carat также ждало процветание. Клиенты получали скорее качественное, нежели количественное преимущество – благодаря накопленному опыту Гросс знал, в каких СМИ следует размещать рекламу того или иного бренда и на какую аудиторию эта реклама должна быть рассчитана. Все это позволяло достичь максимальной эффективности от рекламных кампаний. Подобные услуги оценивались очень высоко.

Carat входит в состав британской рекламной корпорации Aegis, которая выкупила часть компании еще в 1990 году, став ее полноправным владельцем уже после принятия закона о размещении рекламы. Штаб-квартира Carat была переведена в Лондон. В настоящее время она является самой большой в мире независимой компанией, специализирующейся на медиаконсалтинге.

Все начиналось с бартера. Крис Инграм всегда старался быть неприметным, как агент ЦРУ. Броские свитера и неряшливая прическа креативного директора – это совсем не о нем. Инграм предпочитал скромные темно-синие костюмы. Очки делали его взгляд проницательным и дружелюбным. Итак, в 1976 г. Инграм основал компанию Chris Ingram Associates, которая изменила сферу медиабаинга в Великобритании. Незадолго до этого он также успел поработать в качестве руководителя медийного подразделения рекламного агентства.

Инграм, помимо всего прочего, является бесценным источником информации о становлении этого направления рекламного рынка. Инграм отмечает, что еще до него в США появились небольшие независимые медийные агентства.

«Можно сказать, что независимый медиабаинг появился в США благодаря бартерным сделкам. К примеру, вы могли предоставить студийное оборудование какой-нибудь небольшой телевизионной компании. Вместо оплаты наличными они предлагали вам, например, эфирное время. У вас, естественно, появлялось желание это время кому-нибудь продать. Эти люди и понятия не имели о медиапланировании. Но именно они стояли у истоков нового бизнеса», – поясняет Инграм.

Одним из участников бартерных сделок был Норманн Кинг, основатель компании US Media. В 1970 г. он заявил на конференции Ассоциации национальных рекламодателей, что их «гигантские агентства» неэффективно закупают рекламные площади – и он как будто в воду глядел. «Вот уже много лет ваше агентство тратит миллионы долларов на рекламные ролики, которые почти никто не смотрит. Я предлагаю вам дать нам возможность потратить ваши деньги на профессиональное медиапланирование», – говорил Норман Кинг своим потенциальным клиентам. («Тот день, когда упали цены», Inside Media, 1 января 1992 г.). К сожалению, уже через год компания US Media ушла с рынка.

Примерно в это же время Денис Хольт основал в Лос-Анджелесе компанию Western International Media, гораздо более прочно вставшую на ноги, нежели US Media. Уже через несколько лет Western International Media переросла в крупнейшую медиабаинговую корпорацию, имевшую в своем активе таких клиентов, как Disney. В 1994 г. Хольт продал компанию рекламному холдингу Interpublic. У компании появилось новое название – Initiative Media. Основная заслуга Хольта заключалась в том, что он значительно улучшил репутацию компаний, торгующих рекламными площадями. Нью-йоркское агентство SFM, основанное в 1969 г. Вальтером Штабом, Бобом Франком и Стэнли Могером, также способствовало укреплению этого сегмента рынка. В SFM работали специалисты, пришедшие в компанию из полносервисных агентств, с расценками SFM могли ознакомиться все желающие, компания предоставляла услуги по медиапланированию – иначе говоря, это была образцовая компания. В 1998 году SFM приобрела компания Havas.

Но даже в Великобритании Инграм не был единственным первопроходцем. В 1969 г. канадская компания Media Buying Services открыла свое представительство в Лондоне. Спустя шесть лет лондонский филиал американской компании Benton & Bowles открыл свое автономное подразделение Mercury Media. Новые креативные агентства, такие как WCRS, Lowe Howard-Spink и Bartle Bogle Hegarty, которые в начале своей деятельности не имели возможности открыть свои собственные медийные подразделения, пользовались услугами независимой медийной компании John Ayling & Associates, основанной в 1978 г. Затем Управление по добросовестной конкуренции (OFT) упразднило фиксированную ставку комиссионных сборов в размере 15 %, которая, как считали многие специалисты, сдерживала развитие бизнеса, и двери этого сегмента рынка широко распахнулись для новых игроков («Тридцать лет независимости СМИ», Campaign, 21 июля 2006 года).

Все это снова заставляет нас вспомнить о Крисе Инграме, на которого в 1972 году, когда ему только исполнилось 27 лет, была возложена задача по организации слияния медиаотделов семи агентств, входивших в группу KMP. В одночасье Инграм оказался во главе автономного подразделения, насчитывавшего около 50 сотрудников. Это подразделение получило название «Медийный департамент». «Так в рекламных агентствах появились свои собственные специалисты по медиапланированию», – вспоминает Инграм. Однако во время экономического спада 1973 г. Инграм стал опасаться, что его подразделение по работе со СМИ будет возвращено под крыло головной структуры, и он ушел из агентства, основав собственную компанию CIA, занимавшуюся консалтингом в сфере медиапланирования и торговлей рекламными площадями. По иронии судьбы, «Медийный департамент», который раньше возглавлял Инграм, был впоследствии приобретен компанией Carat.

Если рассматривать профессионализм и ассортимент оказываемых услуг, то компания CIA, безусловно, была лидером в своем сегменте. В 1998 г. CIA переросла в акционерную компанию. В 2001 г. компания CIA была куплена WPP не менее чем за 435 млн фунтов стерлингов.

Еще одно важное событие произошло в 1985 г., когда Рей Морган, возглавлявший Mercury Media, одно из подразделений Benton & Bowles, ушел из компании, прихватив с собой больше половины ее сотрудников и клиентов. Он основал независимую медийную компанию Ray Morgan & Partners.

Три года спустя компания была приобретена агентством Saatchis, руководство которого хотело использовать медийные ресурсы Ray Morgan & Partners для обслуживания растущего числа рекламных агентств. Ray Morgan & Partners была переименовала в Zenith. Этот шаг дал толчок целой серии переименований компаний, созданных еще в 1990-х, – MediaCom, MindShare, Starcom… Этот список мог бы быть бесконечным.

Рождению новых независимых медийных компаний во многом способствовал процесс слияний, происходивший в рекламной индустрии (см. главу 11), – независимые рекламные агентства поглощались крупными медиагруппами. Теперь медийные агентства, входящие в крупные рекламные холдинги, ведя переговоры с владельцами СМИ и иных медиаканалов о покупке рекламных площадей и эфирного времени, представляли интересы всего холдинга со множеством входящих в него рекламных агентств – это давало значительные преимущества. Работали они и с клиентами, не сотрудничающими ни с одним из креативных агентств, входящих в группу, предоставляя им консультационные услуги за отдельную плату. В результате доходы всей группы компаний росли.

Назад в будущее?

И хотя руководители рекламных агентств стараются избегать этой темы, многим в рекламной индустрии кажется, что отправление медиапланирования в свободное плавание было ошибкой. Первый звонок прозвенел в 2000 г., когда было образовано независимое агентство нового типа Naked, призванное помочь клиентам рекламных агентств скоординировать стратегии продвижения (см. главу 20). Недавно сразу несколько агентств начали разрабатывать стратегию сближения медийного и креативного направлений рекламного бизнеса. Агентство BBH назвало это новое направление «планирование сотрудничества». Агентство TBWA предпочитает термин «взаимосвязанное планирование».

Пока так и не достигнут консенсус по вопросу о том, насколько успешна идея о возвращении рекламных агентств к полносервисному формату. Специалисты утверждают, в эпоху полносервисных агентств почти все клиенты считали, что наиболее эффективна телевизионная реклама. Это обеспечивало рекламным агентствам огромные прибыли и давало шанс получить больше наград за креативные достижения. Специалисты в области медиапланирования ко всем медиаканалам относятся безо всякой предвзятости. Они могут признать, что блог в Интернете, точно охватывающий целевую группу потребителей и стоящий гораздо меньше, нежели телевизионная реклама, может быть гораздо более эффективным для клиента. Это, в свою очередь, делает выбор клиента очевидным.

Джек Клю, создавший Starcom, медийное подразделение агентства Leo Burnett, настаивает на том, что разделение направлений произошло по желанию клиентов: «Именно клиенты заставляют рекламные агентства меняться. Мы пытаемся соответствовать их запросам – более того, мы иногда даже пытаемся их предугадать. То, как работает рекламная индустрия, зависит от клиентов. Я бы не согласился, если бы кто-нибудь стал утверждать, что медийный бизнес появился из-за того, что люди вроде меня или Криса Инграма решили удовлетворить свое самолюбие. Так уж получилось, что мы лучше всего можем выполнять наши задачи, работая именно в таком формате, что, однако, вовсе не означает, что мы это делаем за чей-либо счет. Некоторые мои друзья из креативных агентств говорят мне: «Ребята, да вы весь мир хотите к рукам прибрать!» Может быть, когда-нибудь так и произойдет, но лично я перед собой таких задач не ставлю», – посмеиваясь, говорит Джек Клю.

Прямолинейный Кевин Робертс – глава агентства Saatchi & Saatchi – даже и слышать не хочет о возвращении к старому формату. «Все задаются сейчас этим чертовым вопросом, а на самом деле нужно думать-то совсем о другом. Старые представления о медиапланировании безнадежно устарели. Я считаю, что и само понятие «медиа» уже потеряло былой смысл. Все, что у нас сейчас есть, это потребители и наши связи. Клиенты хотят, чтобы еще до обсуждения сценария рекламной компании мы предоставили им экспертов по вопросам потребления со всего мира. Мне прежде всего нужны люди, которые нутром чуют, что нужно потребителю. Так ли важно, чтобы все они работали в одной компании? Конечно, нет», – говорит Робертс.

В любом случае, обратной дороги нет. Не только невозможно, но и бессмысленно сравнивать небольшие, ориентированные на ограниченный сегмент рынка рекламные агентства прошлого с сегодняшними маркетинговыми гигантами с чрезвычайно сложной организационной структурой.

OMNICOM: Большой Взрыв

Организовать слияние крупных компаний – дело не из легких. По вечерам Кейт Рейнхард часто стоял у окна своего офиса, из которого открывался вид на Собор Святого Патрика на Мэдисон-авеню, и думал про себя: «Чего же я наворотил?» Рейнхард координировал процесс слияния двух крупнейших агентств DDB и BBDO в единый холдинг, названный Omnicom. В это же самое время он объединил свое собственное агентство Needham Harper с агентством DDB. Как будто под одной крышей оказались добрая половина Медисон-авеню и далеко не самая маленькая часть Чикаго. Неудивительно, что после этого в офисе Рейнхарда стало немного душно.

Он до сих пор не верил в то, что сейчас стоит во главе Doyle Dane Bernbach, агентства, которое он боготворил с тех самых пор, как, будучи выпускником школы в городке Берн, штат Индиана, получил первую работу в рекламном бизнесе. «Я всегда восхищался Биллом Бернбахом и его коллегами-революционерами, – вспоминает он сегодня. – Я был убежден, что должен работать в рекламе, хотя у меня не было ни образования, ни опыта, ни каких-либо природных способностей. Тем не менее я с нетерпением ожидал выхода еженедельного номера журнала Life, в котором появлялась реклама автомобилей Volkswagen. Я вырезал страницы с рекламой и приклеивал их на стене своей комнаты».

Рейнхард мечтал стать креативным директором и проводил много времени, «болтаясь около арт-студий и пытаясь познакомиться с влиятельными людьми из агентств», однако заполучить вожделенную должность никак не удавалось. В конце концов его пригласили на интервью в чикагский офис агентства Needham Louis & Brorby. «Они ознакомились с моим портфолио и спросили, не хотел бы я попробовать себя в качестве копирайтера, – смеется он. – Я ответил, что это было бы здорово. Оказалось, что я написал парочку текстов, которые им понравились. Так в возрасте 29 лет, в 1964 г., я стал самым взрослым начинающим копирайтером в агентстве».

В течение последующих лет агентство развивалось, было переименовано в Needham Harper Worldwide (в 1965 г. состоялось его слияние с одним из нью-йоркских агентств, в результате было создано агентство Needham, Harper & Steers, которое возглавил Пол Харпер, до этого руководивший работой нью-йоркского агентства). Карьера Рейнхарда тоже пошла в гору – в итоге он стал президентом и председателем правления агентства. Совсем неплохо для парня, который начал с расклейки объявлений в небольшом городке на Среднем Западе. Он также переехал из Чикаго в Нью-Йорк, где сейчас находится штаб-квартира компании.

Рейнхард всегда восхищался Бернбахом. Оказалось, что между Needham Harper и соучредителем DDB существовала определенная связь. Бернбах несколько раз встречался с Полом Харпером, которого Рейнхард сменил на посту президента. «Позиции Харпера в рекламном бизнесе были гораздо более скромными, чем у Бернбаха, однако это не мешало им уважать друг друга. Он и Билл встретились еще в 1978 г., чтобы обсудить возможность слияния двух компаний. Уже тогда многие понимали неизбежность становления международной рекламной индустрии. По крайней мере на бумаге слияние представлялось разумным шагом – у нас было более сильное присутствие в различных регионах мира. Агентство Needham Harper, конечно же, было широко представлено в Чикаго, где у DDB практически не было клиентов».

Они также разделяли общие ценности: они оба были преданы идее креативности и видели в этом смысл жизни. Тем не менее главы двух агентств не могли прийти к соглашению – Рейнхард подозревает, что виной тому было желание каждого из них видеть табличку именно со своим именем на двери кабинета руководителя объединенного агентства. Так или иначе, слияния компаний не случилось, и сделка не состоялась до самой смерти Билла Бернбаха в 1982 г.

В этом же году Рейнхард принял на себя руководство Needham Harper. «Я собрал всех вместе и сказал: “Послушайте, нам нужно что-то с этим делать. Мы 16-е агентство в мире. У меня нет никаких сомнений в том, что рекламный бизнес станет двухуровневым. Агентства-бутики на нижнем уровне всегда будут держаться на плаву. А на верхнем уровне останутся шесть или семь гигантов индустрии рекламы… Середнячков не будет.

К сожалению, мы находимся в середине. И нам нужно придумать, как мы будем выбираться наверх”».

Агентство не смогло бы вырваться вперед самостоятельно – для этого потребовался бы рост не менее 40 % в год. Рассматривались и другие варианты, но Рейнхард был убежден, что единственным возможным решением было объединение с DDB. Славные дни агентства Бернбаха были позади – оно занимало 13-е место на рынке. Примерно на этом же уровне было и агентство Needham Harper.

«У меня было несколько личных встреч с Биллом, и примерно столько же раз я беседовал с ним по телефону. Я чувствовал, что наши агентства словно созданы друг для друга. Говорили, что Биллу не нравилась идея создания международной компании – ему хотелось лично участвовать во всех проектах агентства. Мне же хотелось привнести его видение в мир, который меньше всего был похож на тот, в котором он создавал свой бизнес. Я страстно желал применить исповедуемые им креативные принципы в новых медиатехнологиях и в глобальном масштабе».

Рейнхард начал уговаривать преемников в руководстве DDB, но это ни к чему не привело. Решение вопроса затянулось до осени 1985 г., когда Рейнхард провел серию тайных совещаний с Алленом Розеншайном, председателем и исполнительным директором BBDO. Встречи происходили в Stanhope Hotel, «поскольку рекламисты никогда не появлялись там». Постепенно беседы о состоянии дел в рекламном бизнесе перешли в переговоры о слиянии компаний. Рейнхард говорит: «Я признался Аллену, что мечтаю объединить свою компанию с Doyle Dane Bernbach. И тут он заявил: “Подожди-ка, мы также вели переговоры с DDB”. Именно тогда дело приняло серьезный оборот. Мы подумали, что тройное слияние было замыслом такого масштаба, что никакие юридические сложности и скептические прогнозы не смогли бы помешать нам».

Они провели серию секретных встреч с сыном Бернбаха Джоном и председателем и исполнительным директором DDB Барри Лугрейном. Используя кодовое название Stanhope Hotel, они каждый раз договаривались о встрече в новом гостиничном номере, чтобы журналисты финансовых изданий не пронюхали о предстоящем слиянии. (В это время акции двух из трех компаний котировались на бирже, и эта новость могла бы сказаться на их стоимости.) В пятницу 25 апреля 1985 г. сделка была наконец-то заключена. Официальное заявление должно было быть сделано в следующий понедельник.

Скорости, с которой была заключена сделка, способствовало и то, что в последний момент представители агентства Saatchi & Saatchi появились за столом переговоров и предложили лучшие условия. Но совет директоров DDB с осторожностью относился к сумасбродным британским коллегам и после долгих и мучительных обсуждений проголосовал в пользу слияния с Needham Harper. В ту пятницу напряженность, витавшая в воздухе, была усилена тем фактом, что слух о предстоящем слиянии дошел до журналистов The Wall Street Journal, но издание не стало публиковать новость в отсутствие точной информации. «Между тем целая армия молодых сотрудников должна была обзвонить клиентов и менеджеров трех разных агентств и разъяснить им ситуацию. Мы должны были сделать это до утра понедельника».

На следующий день, 28 апреля, в газете The New York Times была опубликована статья под заголовком: «В результате слияния трех компаний появится крупнейшее в мире рекламное агентство». В статье говорилось: «Три агентства, входящие в мировой рейтинг топ-20, заключили соглашение о слиянии. Это позволит им создать бизнес с общим оборотом в 5 млрд долл. и держать штат сотрудников размером в 10 000 человек». Если учесть, что слияние происходило 20 лет тому назад, это были пророческие слова. Статья гласила: «Реклама приобрела огромное влияние… поскольку она позволяет создавать добавленную стоимость похожим товарам, разница между которыми фактически стерлась в результате научно-технического прогресса… Маркетинговые цели транснациональных корпораций также заставляют рекламные агентства выходить на международные рынки. Некоторые аналитики рекламного дела убеждены в том, что вскоре рекламные агентства будут представлены лишь несколькими гигантскими транснациональными организациями и множеством мелких местных и региональных производителей рекламы».

Слияние обозначило и другую тенденцию – международные медиагруппы станут предлагать самый широкий спектр маркетинговых услуг, помимо традиционной рекламы. В этих целях в рамках объединенной компании было создано подразделение, названное Diversified Agency Services (DAS), которое должно было заниматься такими «недооцененными» направлениями, как директ-маркетинг, связи с общественностью и BTL.

Речь не шла о поглощении: имело место объединение усилий трех креативных агентств, пытающихся сохранить свою индивидуальность в условиях ужесточающейся конкуренции. Слияние было завершено путем обмена акций: каждая из трех компаний получила новые акции в холдинге. Пресса назвала сделку «Большой Взрыв».

Конфликт интересов между некоторыми клиентами, возникший вследствие слияния такого масштаба, не мог не привести к уходу некоторых из них. По сообщению журнала Campaign, в целом три агентства потеряли клиентов на общую сумму в $250 млн долл. в год, включая 85-миллионный бюджет компании Honda, ушедшей из-за конфликта интересов со знаменитым клиентом агентства DDB – Volkswagen и сотрудничества агентства BBDO с автоконцерном Chrysler Dodge. От обслуживания также отказались RJR Nabisco, IBM и Procter & Gamble («Какова стоимость мегаслияний?», 26 сентября 1986 г.).

В роли нового руководителя DDB Needham Рейнхарду предстояло решить другую проблему: объединение корпоративных культур двух гигантских агентств. Несмотря на то что сотрудники DDB понимали, что Рейнхард был «креативным парнем» и поклонником Бернбаха, они в штыки восприняли все нововведения. «Вы не можете себе представить, с каким количеством сотрудников, исповедующих подход “мы против них”, нам приходилось сталкиваться и какое число замечаний типа “мы делаем это по-другому” нам пришлось выслушать. Даже в головном офисе в Нью-Йорке дела обстояли не лучшим образом, а уж за рубежом, где мы не могли на месте сглаживать противоречия, развернулась настоящая гражданская война. Менеджеры обоих агентств заявляли журналистам местных газет: “Да, было слияние, и я теперь здесь главный”».

Что касается освещения сделки в СМИ, то оно было преимущественно негативным. «Думаю, что только в журнале Ad Age появился хороший отзыв. Они похвалили нас за смелость – потому что мы сделали то, что считали нужным, не спрашивая при этом мнения клиентов. Но все остальные в подавляющем большинстве отнеслись к слиянию крайне отрицательно».

Помня о невпечатляющих показателях работы трех агентств до слияния, некоторые журналисты задавались вопросом, решало ли слияние в единую структуру какие-либо из проблем, с которыми сталкивались эти агентства. Кто-то на Мэдисон-авеню пошутил, что название группы можно было бы расшифровать как «Слияние вряд ли нам поможет» (OMNICOM – Operations May Not Improve Considering Our Merger’ (англ.)).

Затем добавило масла в огонь агентство Saatchi & Saatchi, которое после неудачной попытки установить контроль над DDB заплатило 507 млн долл. за агентство Ted Bates, создав тем самым бизнес с оборотом в 7,5 млрд долл. и обойдя Omnicom в качестве крупнейшей рекламной группы мира. «Представителям прессы казалось, что за мегаслияниями стояло не желание улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам, а элементарная жадность владельцев этих компаний», – говорит Рейнхард.

Итак, Рейнхард часто стоял у окна своего офиса, который когда-то занимал Билл Бернбах, и смотрел в ночь, думая о том, сможет ли он когда-нибудь привести дела в порядок. Однако его страстная убежденность в правильности принятого решения перевешивала все мимолетные опасения. «Аллен (Розеншайн) и я были убеждены в том, что мы можем создать компанию, в которой будет царить атмосфера креативности… Существует мнение, что размер агентства – естественный враг креативности, но важен не размер, а внутренняя культура и философия управления сетевым агентством».

Уважаемый в креативных кругах Аллен Розеншайн вначале ушел со своего поста в BBDO, чтобы войти в руководство Omnicom. Однако в 1999 г. он вернулся к управлению агентством, и во главе холдинга Omnicom встал Брюс Кроуфорд. Розеншайн предложил Кроуфорду эту позицию, поскольку сам хотел вернуться в BBDO: ему казалось, что агентство теряет свою индивидуальность. К тому же, как он признался в интервью журналу Adweek незадолго до выхода на пенсию в 2006 г.: «Роль руководителя Omnicom не подходила мне. Ведь раньше я не занимался менеджментом, не управлял акционерным обществом, не был аналитиком – в общем, я не умел делать ничего из того, что должен уметь руководитель такой компании».

Самокритичность Розеншайна сослужила хорошую службу компании Omnicom, которая процветает под руководством Кроуфорда. Одним из первых его решений было трансформировать компанию DAS в группу подразделений, предоставляющих весь спектр маркетинговых решений. Ему помог в этом Джон Уорен, ставший генеральным директором DAS в 1996 г. Сегодня DAS является самым прибыльным подразделением группы Omnicom.

Omnicom предоставляет услуги для более 5000 клиентов в 100 странах. Доход холдинга составляет около 800 млн долларов в год («Omnicom – 20 лет», Campaign, 24 февраля 2006 г.). Помимо BBDO и DDB, в холдинг входят агентство TBWA и медиакомпании OMD и PHD. Удивительно, что, несмотря на размеры, в компании удалось сохранить креативный дух, который был так близок Рейнхарду и Розеншайну. Компания славится политикой невмешательства в дела своих подразделений, что позволяет таким агентствам, как AMV.BBDO, TBWA, Goodby Silverstein & Partners, создавать по-настоящему креативные работы.

Omnicom – крупнейшая рекламно-коммуникационная группа в мире. Однако ее конкуренты ненамного отстают от нее.

WPP: подключены к миру

«Сорок лет – опасный возраст, – говорит Мартин Соррелл. – Когда мужчине-руководителю исполняется 40, он должен ставить красный флажок на свой компьютер. В этом возрасте у мужчины начинается климакс – андропауза. От него можно ожидать чего угодно».

Например, он может основать компанию, которая вырастет в крупнейшую рекламно-коммуникационную группу в мире. Ведь именно это сделал Соррелл. Этот вспыльчивый, энергичный человек, которого журналисты часто ругают за «агрессивность», начал строить свою империю в небольшом офисе в полуподвальном помещении. И мужской климакс поспособствовал этому: «Я подумал, что это мой последний шанс начать бизнес, – говорит он. – Самый лучший период для этого после тридцати. Но в 30 вам все еще не хватает опыта. В 40 вы начинаете оглядываться на свои достижения и решаете, что же вы будете делать дальше».

Прошло 20 лет, и теперь компании, которую основал Соррелл, принадлежат четыре легендарных рекламных агентства: J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather, Young & Rubicam и Grey, а также множество менее именитых компаний; всего около ста компаний, предлагающих маркетинговые услуги. Сорреллу не нравится слово «конгломерат», поскольку оно означает, что все эти подразделения никак не связаны между собой, в то время как WPP стремится предоставить своим клиентам полный комплекс маркетинговых услуг. Журнал Fortune как-то назвал эту структуру «маркетинговой машиной».

История необычайного успеха Соррелла демонстрирует, каких вершин может достичь предприниматель, сумевший правильно совместить решительность, талант и удачу. Получивший в 2000 году рыцарский титул за заслуги перед рекламной индустрией, сэр Мартин рос в обычной буржуазной еврейской семье. Его дед и бабка эмигрировали из Восточной Европы; его отец Джек успешно торговал электротехникой. Отец Соррелла скончался несколько лет назад, но он остается для руководителя WPP главным героем его жизни. «Прежде всего, он научил меня упорству и настойчивости. Он сказал мне, что ключ к успеху – это выбрать для себя одно дело, одну компанию и работать в ней. Метания из компании в компанию с целью составить себе хорошее портфолио, чтобы затем найти “Компанию своей жизни”, он считал глупостью».

В отличие от своего отца, бросившего школу в возрасте 13 лет, Соррелл получил великолепное образование. Окончив школу для мальчиков «Хабердашерс Аскс», он поступил в Колледж Христа в Кембридже, где изучал экономику, и затем окончил Гарвардскую школу бизнеса. Его карьера началась в компании Glendinning Associates, маркетинговой фирме, половина которой принадлежит сейчас агентству WPP, и компании Mark McCormack’s – продюсерском агентстве по работе со спортсменами и знаменитостями. Затем, работая в консалтинговой компании Джеймса Гулливера, Соррелл установил контакты с агентством Saatchi & Saatchi. Гулливер посоветовал братьям Саатчи взять в штат финансового директора, и Сорреллу предложили эту позицию.

В отличие от всех тех, кто работал в Лондоне в 1970-е годы, Соррелл не воспринимает тот период как золотой век рекламы. «Мне кажется, что это мироощущение ностальгирующих стариков, – говорит он. – Скорее наоборот, рекламная индустрия стала намного интересней сегодня, чем она была тогда. Но это было время, когда креативные агентства начали бороться за выход на международные рынки».

Ведя эту борьбу в интересах агентства Saatchi & Saatchi с 1977 г., Соррелл в 1985 г. достиг «опасного» возраста и осознал, что если он хочет создать собственный бизнес, то нужно делать это сейчас. Соррелл и биржевой брокер Престон Рабл взяли кредит, чтобы приобрести Wire & Plastic Products, скромную фирму, занимавшуюся производством хозяйственных сумок. Было очевидно, что эта компания должна была стать стартом для поглощения большого числа компаний.