Trademark. Как бренд-менеджеры делают это Шкляревский Юрий
• минимизировать риски последствий в случае неудачи (особенно актуально для случаев ввода в товарную матрицу клиента новых товарных направлений, в которых у него мало или совсем нет опыта);
• минимизировать затраты средств или времени;
• обеспечить беспроблемный для партнера порядок решения рекламаций, поступающих от его покупателей;
• решить проблемы потерь вследствие воровства, быстрой утраты товарного вида, затратного процесса хранения и учета и т. д.
И многое другое.
Вы должны понимать характерные актуальные потребности ваших партнеров в канале продаж точно так же, как потребности конечных покупателей. Варьируя характеристики продукта и его упаковки, ценообразование и дополнительные услуги, вы должны создать предложение, обладающее отличительными особенностями, важными для партнера в канале продаж.
Продаваемый поштучно мелкий товар, вроде сверл, различных переходников, мелких канцелярских принадлежностей, магнитов на холодильник и т. д., может давать магазину вполне приличную наценку. Но при традиционной выкладке он либо теряет свою обозримость, либо занимает слишком большую площадь. В обоих случаях результатом становится низкий показатель доходности с единицы торговой площади. Решением является концепция упаковки и специализированного торгового оборудования. Например, блистерная упаковка, вывешиваемая на крючки стенда с перфорированной стенкой, или переходники с индивидуальными бирками, размещенные в прозрачных корзинах стенда, расположенных одна над другой, или магнитная доска, на которой вывешены магниты, и т. д.
18.1. Почему важные для конечных покупателей и для партнеров в канале продаж свойства торговой марки – не одно и то же?
18.2. Вы пытаетесь войти на полки к своему действующему партнеру, крупной региональной розничной структуре, предлагая новый товар на условиях отсрочки платежа 60 дней, что минимум в два раза больше, чем у любого из конкурентов. Кто из должностных лиц у клиента должен быть более всего заинтересован в вашем предложении? Какого рода информация может указывать на актуальность вашего предложения для партнера?
18.3. Для кого из должностных лиц в компании партнера в канале продаж ценным преимуществом торговой марки является наличие четкой и понятной технологии ее продаж?
18.4. Ваша компания не смогла наладить партнерские отношения с крупнейшим региональным дилером N-й области. Теперь вы пытаетесь наладить контакт с его основным конкурентом, заинтересованным в той же целевой аудитории, но имеющим в три раза меньше магазинов, каждый в среднем в два раза меньшей площади. Каковы вероятные потребности этого потенциального партнера?
18.5. Подумайте о каком-нибудь дорогом или хотя бы просто приятном человеке, с которым вы общаетесь. Если бы вы вели базу CRM-отношений со своими близкими и знакомыми, какого рода информацию вы бы заносили в ней в account (раздел) этого человека?
18.6. Ваша оптовая компания занимается поставкой расфасованных упакованных семечек в розничные магазины. Вам поручено подготовить проект поставки семечек для торговли на развес из-за прилавка. Предварительные расчеты показывают, что это выгоднее. Набросайте концепцию технологии продаж в розничной точке, не вдаваясь в экономические расчеты.
18А. Составьте максимально полный портрет розничной торговой организации – яркого представителя ваших партнеров в канале продаж. Важным является все: его собственные возможности и ресурсы, испытываемое конкурентное давление, принципы внутреннего управления, время существования, склонность попадать в число дебиторщиков и т. д. Если вы затрудняетесь «уложиться» в один портрет, на начальном этапе составьте несколько. Но только с целью свести их далее в один, объединяющий их все. Если это не получается, нужно выделить приоритетный. Если ваш канал сформирован по смешанному принципу, «ярких портретов» может быть несколько – яркий портрет регионального дистрибьютора, яркий портрет розничного магазина на рынке определенной специализации, портрет розничного магазина на рынке другой специализации. Но не может быть двух разных портретов торговых организаций, находящихся в одном статусе и на одном и том же (по специализации) рынке.
18Б. Разложите все потребности яркого представителя партнера в канале продаж, перебирая его типичные проблемы и устремления.
18В. Выделите комплекс потребностей, за удовлетворение которого ваша компания с вверенной вам маркой имеет все шансы побороться с конкурентами. То есть такие потребности, для которых ваша компания и ваш товар могут предложить решения, выгодно отличающиеся от решений, предлагаемых конкурентами.
18Г. Определите структуру менеджмента яркого представителя партнера в канале продаж, если еще не сделали этого в пункте 18А. Сопоставьте результаты анализа пунктов 18В и 18Г. Вы должны получить ответ на вопрос, какому именно должностному лицу у ваших партнеров в канале продаж ваша компания и ваша марка несут основную выгоду. Это целевая аудитория вашей кампании продвижения.
Глава 19. Составление плана продаж
Думаю, затем действую.
Бриант Приенский, древнегреческий мудрец, VI в. до н. э.
Зачем нужен план продаж
Хорошо, конечно, если ваш товар уходит влет. Но только при условии, что ваши партнеры в канале продаж всегда имеют возможность получить его у вашей компании. Если же наличие товара на вашем складе непредсказуемо, каким бы востребованным ни был товар вашей марки, основным поставщиком для партнера ваша компания не станет. С другой стороны, неоправданно значительный товарный запас на складе – это лежащие без дела деньги, оборотные средства вашей компании, которые могли бы приносить ей прибыль. Минимум, что владелец вашего бизнеса мог бы с ними сделать, – это положить в банк и благополучно получать проценты. Вам же он поручил их для того, чтобы приумножить более эффективно.
Самый очевидный путь обеспечения оптимального товарного запаса на складе – закупка (или производство) товара под прогнозируемый план продаж.
Большое состоит из малого. Общий план продаж вашей компании состоит из планов продаж вашей компании по ее отдельным клиентам – уже действующим и потенциальным. Точность составления плана продаж зиждется на трех китах: оперативной работе с партнерами в канале продаж, анализе данных продаж за прошлые периоды, оценке потенциала рынка и внешних факторов. К сожалению, одному бренд-менеджеру со всеми тремя «китами» не справиться. Ниже объясню, почему и какая именно помощь требуется.
Работа с партнерами в канале продаж
Ключевым исполнителем в деле продаж вашего товара партнерам в канале продаж является менеджер отдела продаж. Выполнение плана продаж – его прямая и самая главная обязанность. Поэтому вы вполне вправе рассчитывать на помощь менеджеров отдела продаж при составлении плана.
Если бренд-менеджер должен уметь смотреть на бизнес своей компании глазами ее клиентов в целом, то менеджер по продажам должен уметь оценивать его с точки зрения каждого конкретного клиента, которого он обслуживает и индивидуальные особенности которого знает. Поэтому менеджер отдела продаж – основное лицо, способное оказать вам помощь в создании максимально точного плана продаж. Он в нем заинтересован не меньше вашего: завысит план продаж по клиенту – останется без премий; занизит – рискует нарваться на ситуацию нехватки товаров для отгрузки своим клиентам.
Вашей компании планирование продаж по клиентам позволяет осуществлять оперативный контроль за ситуацией. О чем говорит значительное отклонение от общего плана продаж? О существовании некой неучтенной или появившейся проблемы. Но никак не указывает на ее природу. Чтобы иметь возможность быстро определить проблему, нужно иметь возможность быстро узнать, где ее искать, то есть оперативно установить характерные признаки клиентов, у которых наблюдается отклонение от плана. Это может быть отдельный регион, отдельный тип партнера или даже вообще один-единственный, зато крупнейший клиент. Компании, в которых планирование продаж по клиентам не производится, не имеют эффективного инструмента оперативного реагирования на изменения.
Почти все более или менее крупные розничные структуры, особенно сетевые, идут на планирование своих объемов закупок. Более того, сети требуют от поставщиков гарантий обеспечения этих планов, прописывая в договорах внушительные штрафы за недопоставку. Мелкие клиенты, особенно нерегулярные, вряд ли составляют существенную долю в продажах. Тех из них, кто не хочет планировать свои продажи, можно объединить в одного единого условного клиента. Естественно, в случае неправильного расчета плана продаж такая категория партнеров в первую очередь недополучит товар.
Составление плана продаж по клиентам – это вопрос внутренней организации компании. Реальных внешних препятствий к такому планированию нет. Тем не менее огромное количество компаний все еще не проводит планирования продаж по отдельным партнерам.
Аналитика и ее интерпретация
В том или ином виде в вашей организации ведется учет отгрузок вашим клиентам. Как правило, используются программные модули, выполненные на базе специализированных программ типа 1С, «Лексема-Опт» и др.
Аналитика собственных продаж – ценный ресурс маркетинговой информации, погубивший не одну торговую марку и даже компанию. Опасным он становится там, где аналитикой собственных продаж подменяют все остальные виды маркетинговой исследовательской деятельности, особенно внешней. При грамотном использовании аналитика продаж – ценный критерий оценки верности или неверности предположения, основанного на других источниках информации.
Предположим, компания N закупила 100 вагонов дорогого заграничного навоза. Однако мало кто из клиентов заинтересовался столь ценным и необычным предложением. Пришлось распродавать по себестоимости, да еще добавить бесплатную доставку и подарок из золота каждому покупателю. За столь выдающуюся деятельность специалистов по навозу попросили на выход. На смену им пришли новые – такие же, а главное, тоже считающие аналитику собственных продаж самодостаточным источником информации для принятия решения. Обнаружив неплохой объем продаж в прошлом сезоне, новые закажут сей бестселлер снова, но уже с поправкой на «общий рост рынка». То есть еще больше… Я, конечно, нарочно утрирую. Но в своей сути подобная ситуация встречается в торговле гораздо чаще, чем это можно было бы предположить.
Пример правильного использования данных аналитики. Клиент вашей компании заявил увеличение плана продаж по вашей торговой марке втрое против аналогичного периода прошлого года. Конечно, радостная для вас картина. Но для начала столь выдающийся факт нужно обнаружить. Если не сравнивать с результатами данного клиента за прошлый год, столь подозрительно внушительный прирост вообще можно не заметить. А заметив, не стоит принимать на веру. У всего должно быть реалистичное объяснение. За счет чего партнер собирается добиться такого впечатляющего успеха? Увеличит втрое количество розничных точек? Выведет из ассортимента главных конкурентов? Подписал контракт на обслуживание крупного корпоративного клиента? Если ничего такого не наблюдается, то и трехкратный прирост продаж у клиента тоже вряд ли будет наблюдаться.
Важно и то, каким образом ведется учет заказов клиентов в вашей программе. Регистрируются только проведенные сделки? А если клиент заказывал товар, но его не было в наличии, этот факт где-нибудь отражен? Иными словами, ведется ли в вашей компании учет неудовлетворенного спроса? При получении заявок от партнеров в канале продаж специалисты отдела продаж должны их полностью вносить в программу. Только так вы сможете увидеть реальную картину спроса. В противном случае умилительные данные о 100 % удовлетворения ваших партнеров будут вводить вашу компанию в заблуждение.
В общем случае при отсутствии внеплановых изменений в окружающей рыночной среде разумно оценивать потенциал продаж партнера в канале по следующей формуле:
Ппрогноз = (Ппр. года + НСпр. года / Кповтор) Крынка Квнутр. изменений,
где Ппрогноз – прогноз продаж; Ппр. года – продажи за аналогичный период прошлого года; НСпр. года – неудовлетворенный спрос за аналогичный период прошлого года; Кповтор – коэффициент повторного заказа; Крынка – коэффициент прироста рынка; Квнутр. изменений – коэффициент, отражающий внутренние изменения у партнера.
Некоторые пояснения. Коэффициент повторного заказа отражает дублирование заказа в повторных заявках. Предположим, ваша компания торгует дорогими и эксклюзивными предметами интерьера. И вот ваш дилер заказывает некий артикул в количестве двух штук. А у вас его, как назло, не оказывается на складе. Через три дня дилер присылает новый заказ. В нем среди прочего опять данный артикул в количестве двух штук. Означает, что дилеру были нужны четыре единицы данного артикула? Скорее всего, нет. Речь наверняка идет об одном и том же заказе на две штуки, который дилер будет дублировать с каждым заказом, пока либо его не получит у вашей компании, либо не отпадет потребность в нем. Коэффициент повторного заказа во многом зависит от типа товара и частоты, с которой партнер присылает заявки. В случае с изысканными эксклюзивными предметами интерьера при частоте заказа два раза в неделю сумму неудовлетворенного спроса за месяц нужно поделить, возможно, и на 8, если такие товары конечные покупатели обычно могут ждать целый месяц и больше. А вот в случае сметаны при той же частоте заказа на гораздо меньший коэффициент. Его значение будет зависеть от альтернативного предложения данному партнеру других поставщиков, наличия магазинов конкурентов, срока хранения сметаны и других факторов. Но в любом случае коэффициент повторного заказа для сметаны явно меньше 2.
Коэффициент рынка отражает «среднюю температуру по больнице». В норме он имеет положительное значение и показывает, какого прироста продаж можно ожидать, если не прикладывать никаких усилий. Для сравнительно непродолжительных периодов устойчивого роста отечественной экономики в первое десятилетие XXI в. на многих рынках эта цифра составляла до 20 %. Соответственно, коэффициент – до 1,2. На зрелых рынках Европы такой прирост, конечно, представляется невероятно высоким. С наступлением рецессии в экономике и в связи с другими неблагоприятными макроэкономическими и политическими изменениями прирост сменяется спадом. Следовательно, коэффициент для периода спада будет меньше 1. В России высокий прирост в годы активного развития компенсируется значительными спадами в годы рецессий.
Коэффициент внутренних изменений – наиболее трудный для оценки. Увеличение количества розничных точек у партнера, отказ от работы с вашим главным конкурентом, получение муниципальных заказов – все это факторы, существенно влияющие на изменение возможностей конкретного розничного партнера в отношении закупаемого объема товаров вашей марки. Впрочем, прогнозы составляются для того, чтобы ориентироваться, и редко бывают абсолютно точными. К тому же погрешность в одном коэффициенте «размажется» на всю формулу. Поэтому ошибка даже в 25 % в определении коэффициента внутренних изменений не приведет к кардинально неверной оценке.
Оценка потенциала рынка
Для оценки потенциала продаж нужно понимать, сколько данного товара в принципе может продаваться. На профессиональном языке этот показатель называется емкостью рынка, а максимальный потенциал – абсолютной емкостью рынка.
Для некоторых товарных категорий рассчитать емкость рынка несложно. Например, емкость рынка зубной пасты страны, региона или города можно высчитать, не вставая из-за стола, за несколько минут. Достаточно знать количество жителей и демографический состав. Ну и приложить немного здравого смысла, конечно. Потребность рынка в паркете напрямую связана с объемами вводимого в строй жилья и общим фондом имеющегося.
Для других категорий рассчитать емкость рынка не столь просто. Например, оценка емкости рынка винтовых компрессоров требует знания специфики их применения, количества предприятий с использованием пневмолиний и их платежеспособности, ресурса и среднестатистического режима эксплуатации, фактора конкуренции со стороны мощных поршневых компрессоров и многого другого.
Если ваш товар не производит революцию в своей области, вполне логично оценивать емкость рынка по уже имеющимся продажам конкурентов. Если только такие данные доступны.
С известными поправками достоверные данные о емкости рынка одной территории можно перенести на другую. Придерживайтесь принципа перепроверки разными источниками друг друга.
Аналитика продаж за прошлые периоды и прогноз менеджера по продажам относятся к возможностям в отношении действующих розничных партнеров. Оценка емкости рынка определенной территории показывает суммарный потенциал продаж на данной территории. То есть потенциал действующих и еще не работающих с вашей компанией розничных партнеров. Можно сказать, что сопоставление аналитики за прошлые периоды с прогнозом менеджеров отдела продаж должно дать вам план-минимум. Анализ потенциальной емкости территории – план-максимум. Теперь остается вычислить реализуемый план с учетом развития, который, как и истина, лежит где-то посередине. Остается найти эту золотую середину, обозначить, какими средствами ее предполагается достичь и… согласовать с теми, кто непосредственно будет ее достигать. То есть с отделом продаж.
Отгрузки по плану
Оптовый продавец обязан обеспечить выполнение отгрузок по заранее согласованным с партнером планам. А сверх того – только если страховой запас позволяет это сделать без ущерба для выполнения заранее согласованных планов отгрузки другим клиентам. Если договор возлагает на вас обязанность отгрузить партнеру столько товара, сколько он попросит, незавиимо от согласованного плана, извольте обеспечить соответствующий страховой запас. Но лучше, конечно, сначала оцените, выгодно ли вашей компании работать на таких условиях и, соответственно, стоит ли соглашаться работать с такими клиентами.
На практике приоритет в распределении товара получают крупнейшие клиенты и, если у продавца напряженно с оборотными средствами, клиенты, готовые внести предоплату.
Типичный пример из практики работы среднестатистической отечественной компании, торгующей товарами из Юго-Восточной Азии: закупили первую партию товара и провели массовую рассылку коммерческого предложения по всей клиентской базе: «Кому? Налетай!» Налетели. Через месяц на складе каких-то артикулов еще много, а каких-то уже нет. Клиенты недовольны – некоторым «дефицита» вообще не досталось, другие не могут получить повторные заказы – части ассортимента нет и будет нескоро. Со стороны клиентов растет негативное восприятие уровня услуг вашей компании. Еще через четыре месяца привезли вторую партию, гораздо более крупную, чтобы всем хватило. И тут выясняется, что многим уже не нужно. Завезенного со вторым заказом теперь хватит месяцев на 6–8 торговли…
Даже если товар новый и у вас нет прямой статистики продаж (для ее получения и проводятся пилотные продажи), все равно необходимо планировать продажи по клиенту. Пусть клиент отказывается что-либо прогнозировать – сделайте это за него. Естественно, оповестите партнера о ваших ожиданиях по его закупкам в штуках. Если ваш прогноз окажется чрезмерно оптимистичным, партнер о нем не вспомнит. Вы же через пару месяцев скорректируете его «план отгрузок» (предоставив изменения на его суд, конечно), а «излишки» попытаетесь реализовать через других клиентов, которые изначально не высказали желания даже попробовать ваш товар в продажах или которые даже пока не подозревают о его существовании (выстраивая для каждого из них план продаж аналогичным образом). Если же вдруг ваш товар у розничного партнера «выстрелит», а удовлетворить спрос сверх составленного плана не будет возможности из-за такого же ажиотажа у других клиентов, степень досады вашего партнера будет ниже. По крайней мере, по отношению к вам, вашей марке и вашей компании. Ведь вы предлагали ему проявить свою компетентность в оценке объемов сбыта. Он ей не воспользовался, предпочтя поддержать вашу некомпетентность. Теперь он полноценный ее соавтор наравне с вами. А признать собственную профессиональную некомпетентность для большинства трудно даже в собственных глазах, не то что публично.
Так что, составляя планы продаж по клиентам, вы однозначно остаетесь в выигрыше. Либо вы получите точные цифры продаж по конкретному клиенту и тогда он будет в конце концов доволен наличием товара, а вы не перегрузите финансы своей компании излишними товарными запасами, либо клиент хоть и будет недоволен, но в меньшей степени, чем при аналогичных результатах в отсутствие плана отгрузок. Ведь на себя все мы склонны обижаться в меньшей степени, чем на других. Вы же сможете обеспечить отгрузку товаров всем клиентам согласно утвержденным планам. Вот их нарушать никак нельзя. Извинения за такое вероломство в глазах партнера вы не найдете никогда.
Задача «Падение продаж»
Вас пригласили работать бренд-менеджером собственной торговой марки дистрибьютора консервированного горошка федерального масштаба. Марка существует семь лет. Первые пять лет демонстрировала устойчивый рост по 15–20 % в год. Последних два года имеет устойчивую тенденцию к сокращению продаж на 10–15 % в год, за что вашего предшественника попросили с вещами на выход. Компания работает в 30 субъектах РФ с дилерами и федеральными сетями. В отделе продаж 11 менеджеров: 10 менеджеров региональных продаж (за каждым закреплено по три субъекта) и один менеджер по работе с сетями. Для начала от вас ждут результатов расследования причин неудач последних лет. Что будете делать?
19.1. Назовите трех китов технологии составления плана продаж.
19.2. Почему недопустимо основывать прогнозы исключительно на собственной статистике продаж за аналогичные периоды в прошлом?
19.3. Почему важно вести статистику неудовлетворенного спроса?
19.4. Какие данные вам нужны, чтобы оценить емкость рынка машинного масла для автомобильных двигателей в России?
19А. Выясните, по какому принципу поделены партнеры в канале продаж между менеджерами отдела продаж. Часто свет помогает пролить история создания и развития отдела продаж.
19Б. Побеседуйте с начальником отдела продаж и с его разрешения индивидуально со всеми менеджерами отдела продаж. Постарайтесь определить уровень квалификации каждого менеджера и его амплуа в общении с клиентом – «приемщик заказов»; «консультант»; «закадычный друг»; «внешний директор по развитию». Оцените степень владения ситуацией у клиентов каждым менеджером. Если в компании ведется база CRM, ознакомьтесь с тем, какого рода информацию вносят туда менеджеры отдела продаж, а какую – нет.
19В. С помощью начальника отдела продаж попросите менеджеров этого отдела составить план продаж в штуках по клиентам, дающим 50 % продаж (группы А и Б – см. ABC-анализ в приложении), – по каждому из них. Более мелких клиентов можно приравнять к одному виртуальному. Но пусть это сделает сам менеджер отдела продаж без вашей помощи!
19Г. Выгрузите статистику продаж по клиентам. В идеале отдельным столбиком выгрузите неудовлетворенный спрос, который, поделив на коэффициент повторных заказов, прибавьте к статистике состоявшихся продаж.
19Д. Сравните план по клиентам, поданный менеджером отдела продаж, с вашей статистикой продаж за предыдущие периоды. Отметьте все существенные расхождения и вместе с менеджером отдела продаж определите их обоснованность.
19Е. Теперь осталось получить показатели емкости рынка по отдельным территориям (если в вашей компании принято территориальное деление сбытовой сети партнеров) или профилям (если деление проходит по специализации рынка). После этого поделите план продаж, намеченный по данной территории или профилю рынка вместе с менеджерами отдела продаж, на полученную емкость рынка. Сравните разные территории между собой. Если разумного объяснения различиям показателя соотношения между разными территориями нет, скорее всего, дело можно «поправить» путем усилий компании: путем поиска новых партнеров, рекламной кампании и т. д. Нужно расписать цифры и действия, после чего согласовать их с отделом продаж через его руководителя.
Глава 20. Продакт-менеджмент – партнерам в канале продаж
Нам следует обращаться со своими друзьями так же, как мы хотели бы, чтобы друзья обращались с нами.
Аристотель, древнегреческий философ, IV в. до н. э.
Список важнейших для партнера свойств вашего предложения возглавляют «характеристики», определяющие его экономическую эффективность и вообще физическую пригодность для процесса торговли.
Экономическая эффективность большей частью зависит от условий, предоставляемых вашей компанией как поставщиком, и, естественно, спросом. А вот пригодность товара для торговли партнером во многом лежит в области характеристик товара. В этой главе – о решениях продакт-менеджмента, направленных на удовлетворение некоторых типовых потребностей партнера в канале продаж, возникающих в процессе торговли.
Вот только несколько факторов, которые, в зависимости от типа товара, могут являться критически важными для ваших партнеров в канале продаж – для субдистрибьюторов и розничных магазинов.
• Габариты и масса транспортной и оптовой упаковки. Вы разработали солидную транспортную упаковку – не какой-то там картон, а настоящий деревянный «домик», надежно защищающий находящийся внутри товар. Отлично, но смогут ли все ваши клиенты работать с такой упаковкой? Ее можно разгрузить из вагона или машины без помощи специальной техники типа речтрака? Сколько для этого требуется человек? А место для хранения такого ящика у большинства ваших партнеров есть? Этот ящик, кстати, можно разместить на одной палете? Не будет короб выступать за ее пределы? А сколько ящиков можно уместить на одной палете так, чтобы вписаться в периметр европалеты 120 80 см?
• Емкость транспортной и оптовой упаковки, кратность отпуска. Сколько единиц товара находится в одной транспортной упаковке? А в одной оптовой? Какова кратность отпуска товара с вашего склада? Если кратность равна одной оптовой упаковке, то насколько она способна сохранить товарный вид продукции в процессе транспортировки вне транспортной упаковки? Вся упаковка – и транспортная, и оптовая, и розничная – имеет штрихкоды, исключающие путаницу при отпуске и приемке товара? Количество единиц товара в одной оптовой упаковке (если отпуск продукции со склада производится кратно оптовой упаковке) по зубам всем вашим партнерам в канале продаж? Или для кого-то одной такой упаковки хватит на квартал торговли?
• Способность упаковки сохранять товарный вид в процессе транспортировки, хранения, выкладки и предпродажного «общения» с покупателями. Ваш товар может выглядеть замечательно при выходе с конвейера или даже при отгрузке клиенту со склада, но сохранит ли он такой же первозданный вид до момента встречи со своим покупателем? Что делать магазину с товаром, у которого упаковка потеряла презентабельный вид?
• Степень защиты от воровства. Очень актуально в магазинах самообслуживания для малогабаритных товаров и товаров, состоящих из более мелких деталей, например разнообразных наборов. Поинтересуйтесь у ваших розничных партнеров масштабами данной проблемы – они наверняка превзойдут ваши ожидания. Предложите не слишком дорогое решение – и ваша марка станет обладателем важнейшего конкурентного преимущества.
• Маркировка самого товара и упаковки. Название, артикул, штрихкод, габариты, масса, указания по обращению с упаковкой должны быть легкодоступны как на самом товаре, так и на его упаковке, в том числе транспортной и оптовой. В процессе отгрузки и транспортировки ваш товар с высокой вероятностью пройдет через руки того, кто с ним не знаком. Не стоит рассчитывать на «здравый смысл»: то, что очевидно вам, другим людям может быть непонятно.
• Пригодность товара для торговли в магазинах типа «сам бери» (cash & carry) или, наоборот, для заприлавочной торговли. Выясните заранее, как продают товары данной товарной категории ваши партнеры в канале продаж. Вполне может оказаться, что для разного типа розничных точек требуется разное исполнение розничной упаковки.
Когда в следующий раз отправитесь в магазин, обратите внимание на то, в чем выложены различные товары. Например, яйца «киндер-сюрприз» расположены на полках и даже иногда витринах в своей оптовой упаковке, которая после несложной операции превращается в торговый стенд на 36 единиц: три ряда каждый по 12 штук. Если же оптовая коробка-стенд не влезает на полку или витрину по высоте, можно выставить всего один ряд в 12 штук. Не будь у этого товара такой оптовой упаковки, компенсирующей хрупкость и неустойчивость самих изделий, представленность этой марки в розничных точках была бы куда скромнее.
Посмотрите на полки гипермаркетов с пакетиками чипсов и сухариков. Они не навалены прямо на полки. Они находятся в расположенных на полках оптовых коробках, у которых по заранее размеченной линии вырезано «окно», через которое покупатели могут видеть и брать товар. В некоторых магазинах пакетики снэков можно увидеть в «чужих» коробках-домиках с маркировкой конкурентов. Такова сиротская судьба продуктов марок, менеджмент которых не предусмотрел потребности розничных партнеров. Хорошо еще, что эти продукты-сироты вообще нашли приют на полках.
Приведенный список далеко не полный. Разрабатывая товар, разберите подробно процесс его движения от выхода с производственного конвейера до прибытия на место потребления или использования конечным покупателем. Особое внимание уделите отрезку между полкой вашего склада и полкой магазина. Поставьте себя на место каждого, кто будет иметь дело с вашим товаром на всех этих этапах. Учитывайте не только операции, которые эти люди будут производить с вашим товаром, но и их вероятный уровень подготовки и осведомленности. Полезно не просто представить себя во всех этих ролях, но и попробовать. Хотя бы поприсутствовать, наблюдая за работой соответствующих людей. На основе такого анализа составьте требования к товару и его упаковке.
Как и в любых других своих действиях, не игнорируйте здравый смысл – он поможет вам найти золотую середину. Крупная блистерная упаковка дешевого мелкоштучного товара вроде переходников, возможно, и снизит уровень воровства в магазине, но увеличит его расходы на хранение и более частую выкладку. Так что магазин скорее согласится нести определенные потери от отдельных недобросовестных посетителей, чем увеличивать свои накладные расходы. Стикер, наклеенный на сам переходник, или небольшая бирка, прикрепленная к переходнику пластиковым хомутом, будут для магазина более предпочтительным решением. А вот при продаже мелкого товара с высокой стоимостью за единицу, например икры, проблема воровства имеет совсем другой ценник. То же и с отдельными составляющими крупного изделия или набора. Ведь утрата одной-единственной комплектующей превращает все дорогое изделие в некондиционное.
И еще одно наставление из личного опыта поставщикам технических товаров. Концепция конструктора в продажах через розничные структуры работает плохо. Одно дело, когда роль розничного продавца выполняет тот, кто непосредственно будет осуществлять налаживание взаимодействия разных компонентов. Например, если подразумевается, что специалисты дилера будут осуществлять монтаж и наладку отопительного или электромонтажного оборудования, допустимо поставлять разные компоненты этих систем под отдельными артикулами. Если же ваш товар подразумевает покупку потребителем, не являющимся экспертом по части использования такого оборудования, однозначно нужно отдать предпочтение концепции «единый артикул, единая упаковка, единый штрихкод». Сложные системы, рассчитанные на подбор оборудования розничным продавцом или тем более самим покупателем, в жизни не срабатывают. Посчитайте, какое количество людей в вашей собственной компании и в компании розничного партнера должны разбираться в вашей системе и иметь стимул следить за ее поддержанием!
20.1. Как вы думаете, почему поштучная продажа яиц не получила широкого распространения?
20.2. Что является обязательной задачей продакт-менеджмента в отношении партнеров в канале продаж?
20.3. Предложите вариант транспортной и оптовой упаковки цемента для отгрузки в розничные магазины.
20.4. Завод N много лет поставлял свои изделия в федеральную розничную сеть L. Наконец завод модернизировал свои изделия и доукомплектовал их дополнительными аксессуарами, существенно увеличив привлекательность товара для конечных покупателей сети. Правда, при этом габариты упаковки одного изделия увеличились с 800 600 600 мм до 1000 900 800 мм. Отпускную цену для розничной сети завод собирался оставить без изменений. Сеть согласилась произвести замену старых изделий на новые, но потребовала увеличения компенсаций своих внутренних затрат, что сделало для завода поставки убыточными. Какой очевидный фактор не учел завод при модернизации товара? Чем сеть мотивировала повышение платы за свои внутренние услуги?
20А. Подробно опишите процесс работы вашего типичного партнера в канале продаж. Значение имеет все: как и на основании чего он составляет заказ, как происходит его отгрузка и доставка товара, как его приходуют, как доставляют в торговую зону, как выкладывают, как непосредственно продают конечным потребителям, как забирают из магазина и/или доставляют покупателю.
20Б. Перечислите возможные специфические проблемы, сопутствующие каждому этапу из предыдущего пункта.
20В. Подумайте, каки решения ваш товар мог бы предложить для каких из них.
Глава 21. Конкуренция в канале продаж
Борьба есть условие жизни: жизнь умирает, когда оканчивается борьба.
Виссарион Белинский
На рынке потребительских товаров, реализуемых через розничные структуры, торговые марки конкурируют за конечного покупателя с другими марками-конкурентами товаров-аналогов и в меньшей степени с марками товаров-заменителей. Кто является непосредственным поставщиком товара в розницу, для конечного покупателя обычно не столь важно. Ведь на непосредственных свойствах товара преимущества и недостатки поставщика магазина не отражаются. Конечно, отдельные или даже многие покупатели могут бойкотировать товары или услуги компаний-поставщиков, чьи владельцы или менеджеры запятнали свою репутацию неблаговидными поступками. Покупательский бойкот может быть направлен против производителей отдельных стран. В западной деловой литературе часто приводится пример нашей водки, продажи которой на Западе сильно пострадали после ввода советских войск в Афганистан. Однако такой гнев конечных покупателей чаще обращен именно на владельцев марок, а не на дистрибьюторов. Ведь определить в магазине, кто именно поставил в него данный товар, без обращения к администрации магазина невозможно.
Комбинация «товар + услуга поставщика»
Для партнера в канале продаж «личность» компании-поставщика имеет определяющее значение в комбинации «товар + поставщик». Еще точнее, «товар + услуги поставщика».
Вот только несколько факторов, которые, в зависимости от типа товара, могут быть критически важными для розничных магазинов. Обратите внимание, что часть из них напрямую не относится к товарам, но всецело относится к услугам поставщика:
• доходность на единицу торговой площади. Ваш товар может пользоваться значительной популярностью, но давать партнерам очень низкую наценку при сравнительно высоких затратах. Я был вынужден отказывать поставщикам, которые были готовы предоставить за свой счет торговое оборудование, POS-материалы и пр., но товары которых, даже будучи востребованными, давали слишком низкий оборот с единицы площади. Большинство розничных магазинов не согласилось бы выставить эти стенды в и без того переполненных более доходными товарами залах;
• пригодность товара для торговли в магазинах типа «сам бери» (cash & carry) или, наоборот, для заприлавочной торговли. Для разного типа розничных точек требуется разное исполнение розничной упаковки;
• наличие сервисных центров в районе расположения магазина (для технических товаров, требующих услуг по ремонту и обслуживанию). Что будет делать розничный магазин, когда покупатель принесет ему вышедший из строя товар, даже если с высокой вероятностью очевидно, что поломка произошла по вине покупателя? Ваша компания, как владелец марки, обязана максимально оградить своего розничного партнера от возможных конфликтных ситуаций с конечными потребителями, обеспечив все доступные средства решения таких проблем – от оперативной технической поддержки местного сервисного центра до политики обмена товара на новый или возврата денег без всяких экспертиз и дополнительных условий;
• предоставление розничному партнеру фирменного торгового оборудования, экономящего торговую площадь, облегчающего процесс выкладки товара и его учет, обеспечивающего удобство и скорость доступа к товару покупателя или продавца, сохранность товара и т. д.;
• обучение оптовых и розничных продавцов клиента. Владельцы и топ-менеджеры торгового бизнеса заинтересованы в повышении качества предоставляемых покупателям услуг. Компетенция продавца – одна из составляющих качественного обслуживания.
Марки-конкуренты
Торговые марки и компании, которые конкурируют с вами за тот же канал продаж и ту же целевую аудиторию конечных покупателей, являются вашими прямыми конкурентами. Те из них, что при этом пересекаются с вашей маркой или портфелем марок в значительной части ассортимента, являются вашими системными конкурентами.
Компании-конкуренты
Конкуренция между компаниями не сводится исключительно к свойствам поставляемых ими товаров. Хотя востребованность у конечных покупателей товаров марки, основанная на отличительных особенностях, – важнейший аргумент в борьбе с конкурентами, тем не менее существуют и другие аргументы, весомые для ваших партнеров в канале продаж.
Ваш партнер приобретает у вас, своего поставщика, не товары, а бизнес. Бизнес имеет очень четкие показатели, по которым его можно сравнивать с другими бизнесами. Например, по доходности на вложенный капитал. (В четвертой части этой книги экономические показатели будут описаны подробнее, а в приложении вы найдете формуляр оценки экономической эффективности торговли. Его можно использовать для расчета эффективности как своего бизнеса, так и бизнеса вашего партнера, сравнивая ваше предложение с предложением конкретных конкурентов.) Кроме того, бизнес требует ресурсов: компетенции сотрудников, технических возможностей и, конечно, оборотного капитала. Если какого-то ресурса нет, самое выгодное предложение становится недоступным.
Например, партнер может быть не в состоянии разместить 50 артикулов щеток стеклоочистителя для автомобилей из-за ограниченности торговой площади. А ассортимент из пяти артикулов оставляет слишком много неудовлетворенных запросов покупателей и к тому же дает слишком маленький оборот, чтобы вообще вводить ваши щетки в ассортимент магазинов клиента. Очевидное решение – предоставление торгового оборудования, не занимающего место уже имеющегося и занятого другими товарами оборудования.
Или еще банальнее: отсутствие свободных денег. В таком случае отпуск товара с увеличенной отсрочкой платежа – самое ценное для партнера предложение. Задача, конечно, не в том, чтобы отгрузить товар хоть кому-нибудь, а в том, чтобы отгрузить его тому, кто сможет его продать и затем обязательно расплатится. Но вот это как раз компетенция не бренд-менеджера. Как, впрочем, и вопрос предоставления увеличенной отсрочки платежа.
В этой книге уже упоминалась возможная проблема наличия товара на складе. Точнее, его отсутствия. По своей важности для партнеров в канале продаж данный фактор стоит на одном из первых мест. В свое время мы проводили опросы: абсолютное большинство партнеров в канале продаж поставили важность постоянного наличия товара на складе выше, чем важность поддержания конкурентоспособной цены.
Порой конкурентоспособность компании может заключаться в мелочах. Но это важные мелочи. Как быстро клиент получает ответ на свои любые запросы? Нередко бывает, что вопросы заказов с клиентом обсуждает компетентный менеджер отдела продаж, с которым приятно иметь дело. Но случись любая нештатная ситуация – проблемы с доставкой, браком, неправильно оформленными документами и т. п., – и клиента начинают футболить по непонятному кругу непонятных специалистов, большинство из которых отягощено лишь одной задачей – не усложнять себе жизнь дополнительными действиями. Вот тут-то сознание партнера в канале продаж и создает восприятие, вполне заслуженное, которое обеспечит продажи не вашей марке, а марке конкурента.
Бренд-менеджер не определяет политику всей компании. Хотя к грамотному бренд-менеджеру обычно прислушиваются. Но если у вас нет возможности добиться желательных изменений в компании, все равно изучайте существующие бизнес-процессы по обслуживанию ваших партнеров в канале. Зная недостатки вашей компании как поставщика, старайтесь обходить их при создании товаров вашей марки.
Например, если ваша компания специализируется на поставке технических товаров, но при этом не имеет никакой ремонтной базы – ни своей, ни аутсорсинговой, – отдавайте предпочтение товарам, которые нелегко вывести из строя, не нанеся им очевидных внешних повреждений, которые с точки зрения затрат целесообразнее менять, а не ремонтировать и неправильное использование которых маловероятно. Например, в бытовой технике это те же электрочайники или фены. А вот менять микроволновки или стиральные машины – накладно. А самое главное, по ним на местах будет гораздо больше обращений из-за ошибок эксплуатации.
21.1. В чем принципиальное отличие преимуществ товара для партнера в канале продаж от преимуществ этого же товара для конечных потребителей?
21.2. Кто такие прямые конкуренты и кто такие системные конкуренты?
21.3. Для партнеров, испытывающих затруднения с оборотными средствами, важным преимуществом предложения поставщика является увеличенная отсрочка платежа. А в каком экономическом показателе, скорее всего, будет заинтересован партнер, не испытывающий недостатка оборотных средств?
21.4. Перечислите услуги поставщика молочной продукции в небольшой загородный магазин, важные для последнего.
21А. Следуя методике конкурентного анализа, приведенной в приложении, установите основные марки-конкуренты.
Глава 22. Торговая наценка партнера
Кто говорит на языке денег, будет понят в любой стране.
Афра Бен, английская писательница XVII в.
Торговая наценка
Исходная точка в ценообразовании – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) товара. А как же отпускная цена для партнера в канале? Она будет отсчитываться от РРЦ. Если мы имеем дело с товаром, продаваемым через розничные магазины, первым делом нужно посчитать, какой заработок мы можем дать розничным магазинам.
Торговая наценка – добавленная к цене закупки стоимость при перепродаже товара. Обычно выражается либо в процентном отношении к себестоимости, либо в абсолютном (то есть в денежных единицах).
Чем выше наценка магазина, тем больше он будет заинтересован в нашем товаре. Но, во-первых, на развитом рынке наценки в торговом канале обычно «притертые». Так что маловероятна сама возможность предложить розничному торговцу существенно большую, чем у конкурентов, наценку. Во-вторых, заработок не обязательно следует из высокой наценки. Для большинства партнеров в канале продаж высокая оборачиваемость товара (то есть «быстрая продаваемость») важнее более высокой наценки. Почему оборачиваемость важнее наценки, расскажу также в четвертой части книги.
Разумной является ценовая политика на основе паритета с конкурентами. Если в среднем розничный магазин зарабатывает на товарах данной категории 25 %, резонно ориентироваться на эту цифру. Значит, наша средняя отпускная (она же оптовая) цена для магазинов будет равна РРЦ – 20 %.
Если вам доводилось уже рассчитывать цены, вопросов не возникает. Если же нет, рассмотрим подробнее, как наценка 25 % до розничной цены превращается в скидку 20 % от той же РРЦ.
Предположим, мы установили РРЦ на единицу нашего товара в размере 100 р. А магазину мы должны дать заработать 25 %. 25 % – это наценка, которую магазин добавит к оптовой цене, по которой он у нас закупает. Получается, что РРЦ в 100 р. включает в себя 100 % оптовой цены, по которой магазин закупит товар у нас, плюс 25 %, которые он наценит сверху. Итого 100 р. составляют 125 % оптовой цены. Остается высчитать среднюю оптовую цену. Она будет равна:
100 р. / 125 % 100 % = 80 р.
Соответственно, средний заработок дилера (розничного торговца) – 20 р. из 100 вырученных с каждой проданной единицы нашего товара.
Таким образом, скидка поставщика 20 % от РРЦ означает наценку дилера (при соблюдении РРЦ) 25 %. Скидка оптовика 25 % означает наценку дилера 33 % и т. д.
Наценка (в процентах) равна цене продажи, разделенной на цену закупки, минус 1 и умножить на 100 %:
Наценка = (Цена продажи / Цена закупки – 1) 100 %.
Скидка равна единице минус фактическая цена продажи, деленная на цену без скидки, умножить на 100 %:
Скидка = (1 – Фактическая цена продажи / Цена без скидки) 100 %.
Для первого раза, возможно, не столь просто. Но потренируйтесь несколько минут в Excel – все сразу станет абсолютно наглядно и ясно.
Оптовая цена и система скидок
Можно, конечно, установить единую отпускную цену для всех розничных партнеров. Иногда это даже наиболее целесообразно. Но в большинстве случаев вряд ли справедливо. Ведь крупные клиенты экономят поставщику деньги. На обслуживание одного крупного заказа уходит гораздо меньше времени, усилий и средств, чем на обслуживание 10 различных мелких, в сумме дающих такой же объем. При этом сам крупный клиент часто несет дополнительные расходы. Например, мелкий магазин может обходиться без отдельного специализированного склада. Дилер, у которого 10 магазинов, – вряд ли. А с этого промежуточного склада до магазинов товар еще нужно доставить. Есть и другие дополнительные временные и материальные затраты, характерные для крупных клиентов.
Поэтому крупные клиенты вполне резонно ожидают, что ваши отпускные цены для них будут ниже, чем для мелких клиентов. То есть они рассчитывают на скидку от оптовой цены, установленной «для всех». Приблизительно такая дифференцированная система скидок может выглядеть так (табл. 22.1).
Таблица 22.1. Дифференцированная система скидок. Вариант 1
В некоторых компаниях оптовые цены исчисляют именно так – в виде скидок от РРЦ. Однако в большинстве компаний для удобства наравне с РРЦ вводится еще одна базовая цена – оптовая. Базовая оптовая цена – это такая цена, которая дается любому партнеру в канале продаж уже хотя бы за то, что он партнер в канале продаж. В таблице выше ей соответствует цена для партнера с оборотом до 100 тыс. р. в месяц. Она равна РРЦ минус 25 %. Получается, что если РРЦ на наш товар 100 р., то базовая оптовая цена на него же – 75 р.
А если он выбирает от 100 тыс. до 300 тыс. в месяц? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже не 25, а 28 %. Это будет отпускная оптовая цена 72 р. (100 р. минус 28 %). А как это можно записать для системы с исчислением от базовой оптовой цены?
(1 – 72 р. / 75 р.) 100 % = 4 %.
Таким образом, скидка 28 % от РРЦ – то же самое, что скидка 4 % от базовой оптовой цены, если последняя взята на уровне РРЦ минус 25 %.
Ну а если партнер ежемесячно выбирает на сумму свыше 300 тыс.? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже даже не 28, а 30 %. Это будет отпускная оптовая цена 70 р. (100 р. минус 30 %). Для системы с исчислением от базовой оптовой цены, взятой на уровне РРЦ минус 25 %, это будет скидка:
(1 – 70 р. / 75 р.) 100 % = 6,67 %, что можно округлить до 7 %.
Теперь представим таблицу с системой скидок от РРЦ, приведенную выше, в виде таблицы с теми же ценами, но где скидки исчисляются не от рекомендованной розничной, а от базовой оптовой цены (где базовая оптовая цена равна РРЦ – 25 %) (табл. 22.2).
Таблица 22.2. Дифференцированная система скидок. Вариант 2
Если мы устанавливаем оптовое ценообразование через предложение оптовой цены, принятой на уровне РРЦ минус 25 %, наше предложение будет выглядеть так:
Изделие Х: базовая оптовая цена – 75 р., РРЦ – 100 р.
Альтернативное предложение с системой оптовых скидок от РРЦ будет звучать так:
Изделие Х: РРЦ – 100 р., базовая скидка для дилера – 25 %.
Исчислять систему скидок для партнера от РРЦ или для удобства ввести базовую оптовую цену и исчислять скидки уже от нее – это вопрос формы. А сейчас вопрос по содержанию: как определяются эти самые размеры дополнительной скидки?
Выше я давал объяснение по поводу экономии, которую крупный клиент обеспечивает поставщику по сравнению с процессом реализации того же объема товара множеству мелких клиентов. На основании этого примера можно было бы сделать вывод, что процент скидки будет отражать ту самую экономию. В рыночной экономике размер оптовой скидки связан с приносимой крупным заказом экономией не больше, чем рекомендованная розничная цена с затратами на производство.
Оптовая скидка – инструмент, с помощью которого вы можете сделать процесс торговли вашей маркой для партнера в канале отличным от процесса торговли маркой вашего конкурента. Предположим, ваш главный конкурент предлагает свой товар всем дилерам по единой оптовой цене, не зависящей от выбираемого объема. Согласитесь, несправедливо по отношению к крупным дилерам. Мало того, что ваш конкурент не компенсирует им внутренние затраты и не ценит экономию, которую несут ему крупные заказы, мелкие дилеры наверняка будут демпинговать. А чем им еще переманить покупателей у более популярного конкурента? В такой ситуации предложенная вами система скидок, ущемляющая интересы мелких дилеров в пользу крупных, будет немалым конкурентным преимуществом вашей марки для этих самых крупных дилеров. Даже притом что фактический уровень цен для крупного дилера у вашей марки будет такой же, как у конкурента для всех.
Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.
Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:
• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;
• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».
Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.
Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.
Внимание! Если вы работаете в компании недавно, уточните у компетентных сотрудников, не дублируются ли в программе одни и те же клиенты компании под разными юридическими лицами. Если дублируются, но при этом программно это не фиксируется, вам придется вручную объединить статистику хотя бы по самым крупным из них.
Теперь второй вопрос: размер дополнительных скидок за объем. Как его установить? Тут тоже нет никаких фокусов, хотя на первый взгляд не все так просто. Первое, что вы, как бренд-менеджер, должны установить, – это средневзвешенная цена по всей клиентской базе вашей компании. Ведь ваша компания собирается продавать разным клиентам товар с разной скидкой, а какова будет в результате средняя цена продажи? Вам средневзвешенная цена продаж нужна, чтобы установить наценку вашей собственной компании при торговле товаром вашей марки. Вам нужно понять, захотят ли купить вашу торговую марку как бизнес владельцы вашей собственной компании и ее топ-менеджмент. Проще говоря, проверить, является ли разработанный вами бизнес достаточно доходным, чтобы его стали финансировать. О том, как производятся такие оценки, я расскажу в четвертой части книги. А пока вернемся к величине скидок для разных объемов.
Предположим, вы установили, что для удовлетворения ожиданий владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена вашего товара должна быть не ниже 100 р. за одну единицу. Сравните ее с оптовой ценой, полученной путем вычитания желаемого заработка дилера из рекомендованной розничной цены. В этом драматическом месте разбивается огромное количество прогрессивных марочных идей. Может ваша марка дать одновременно достаточно заработать и собственной компании, и ее партнерам по каналу продаж?
Мы здесь рассматриваем только оптимистичные варианты: может, да еще с запасом. То есть «РРЦ минус желаемая наценка партнера в канале» дает цену выше, чем «себестоимость плюс желаемая наценка собственной компании». Что дальше?
Остается только расписать математическое уравнение с несколькими неизвестными, где этими самыми неизвестными будут выступать скидки, а известными постоянными – расчетные доли клиентов каждой «ступеньки» в общем объеме продаж и цена.
Итак, предположим, что для удовлетворения интересов владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена должна составлять 100 р. за единицу продукции. При этом крупнейшие клиенты будут давать 50 % оборота. Клиенты поменьше – 30 % оборота. А 20 % будет приходиться на мелких клиентов. Попутно заметим, что в последнюю группу войдут не только партнеры с действительно пока скромными сбытовыми возможностями, но и отдельные крупные структуры, предпочитающие закупать товар у ваших конкурентов, а к услугам вашей компании обращающиеся эпизодически и только в режиме запасного варианта. Запишем уравнение:
(50 % (Х – А) + 30 % (Х – B) + 20 % (X – C)) / 100 % = 100 р.,
где Х – розничная или базовая оптовая цена (в зависимости от принятой в компании системы исчисления скидок); А – скидка в рублях для самых крупных клиентов, дающих 50 % оборота; B – скидка в рублях для клиентов поскромнее, дающих 30 % оборота; C – скидка в рублях для всех остальных клиентов, дающих 20 % оборота.
В курсе школьной математики где-то классе в шестом объясняют, что решение уравнений с несколькими неизвестными возможно только при наличии целой системы уравнений, где количество этих самых уравнений равно или превышает количество неизвестных. Однако в жизни все не так однозначно. В 1991 г. автор этих строк, будучи простым бедным абитуриентом, не имевшим денег заплатить мудрым репетиторам от ставшего внезапно престижным Финансового института (ныне Государственная финансовая академия), нагло подал документы и наивно приперся на вступительные экзамены. Специально для отсева таких нагло-наивных простолюдинов администрация престижного вуза на первом же экзамене по математике приготовила сюрприз. В частности, первым заданием шел пример в виде одного уравнения с двумя неизвестными. Как потом оказалось, умные дяди и тети из «фишки» ожидали решения «методом подбора». Оставлю добросовестность этих вузовских чиновников за скобками, но предложу вам воспользоваться именно их методом. Не в смысле добросовестности, конечно, а в смысле подбора.
С одного взгляда а уравнение видно, что количество комбинаций «методом подбора» если не бесконечное, то, мягко говоря, избыточное. Благо есть ограничения, накладываемые внешней конкурентной средой и здравым смыслом. В самом деле, если розничная наценка на вашем товаре составляет процентов 50, 1 % дополнительной скидки за объем месячной закупки, в 10 раз превышающий «средний по больнице», вряд ли будет воспринят партнером как адекватный. С другой стороны, если скидка от базовой оптовой цены дилеру за тот же «средний по больнице» объем составляет 3 %, нелогично предложить за в 10 раз больший объем дополнительно 20 %. Такая щедрость, скорее всего, не приведет партнера в восторг и умиление. Она подтолкнет к размышлениям о том, как вы раньше его и других клиентов беззастенчиво обманывали.
Переходим к чистой математике – решаем уравнение выше.
Попробуем вариант, при котором клиентам с объемом закупки свыше 300 тыс. р. в месяц товар предлагается со скидкой 7 р. от базовой оптовой цены, клиентам с объемом от 100 тыс. р. до 300 тыс. р. – 4 р. от базовой оптовой цены. Остальным клиентам, не способным осилить порог в 100 тыс. р. в месяц, товар предлагается без скидки. Записываем уравнение:
(50 % (Х – 7) + 30 (Х – 4) + 20 (Х – 0)) /100 % = 100 р.,
где 100 р., напомню, минимальная средневзвешенная цена, по которой ваша компания должна отпускать товар партнерам в канале продаж, чтобы обеспечить ожидаемую руководством и владельцами наценку.
Развернем уравнение:
50 Х – 50 7 + 30 Х – 30 4 + 20 Х – 20 0 = 100 100.
Группируем:
100Х – 350–120 – 0 = 10 000.
100Х = 10 470.
Х = 104,7 р.
Именно такой должна быть базовая оптовая цена, при которой указанная система скидок обеспечит среднюю отпускную цену 100 р. Если, конечно, определенные нами границы «ступеней» в системе скидок совпадают с результатом ABC-анализа клиентов.
Единая и раздельная система скидок
В некоторых оптовых компаниях для удобства клиентов предлагается одинаковый процент скидки на все торговые марки, закупаемые клиентом. Подобный единый процент скидки устанавливается обычно в зависимости от общего объема закупок по всем маркам. Разновидностью такой единой скидки является общая на все группы товаров и марки скидка, предоставляемая в зависимости от общего объема разового заказа. Но такая ценовая политика встречается не столь уж часто, особенно в оптовых компаниях с разноплановым ассортиментом и марочным портфелем. Наценки в разных группах товаров в канале продаж существенно различаются – попробуй сведи их «под одну гребенку».
А если система скидок для каждой торговой марки устанавливается индивидуально? В большинстве случаев именно так и есть. Однако такой подход не исключает все же возможность использовать в компании единую систему скидок.
Разные уровни скидок разделяют по категориям. Например, категории A, B, С, D. Каждой категории в разных группах товаров соответствует разный процент скидки. Партнер получает портфель скидок, соответствующий присваиваемой категории. Пример приведен в табл. 22.3.
Таблица 22.3. Пример портфеля скидок
Какая скидка с оптовой цены может считаться глубокой? Однозначного ответа нет. Все зависит от специфики торговли – оборота по клиенту, уровня наценок и др. В технических товарах скидка свыше 7 % с базовой оптовой цены обычно является глубокой, а свыше 12 % – очень глубокой.
Сколько должно быть «ступенек» в системе скидок? Тут также нет однозначного ответа. На своем опыте автор убедился, что слишком большое количество «ступенек» не работает. Лично по моему мнению, 3–4 – оптимально. Чем больше «ступенек», тем сложнее определить принадлежность клиента к той или иной категории. По той же причине не стоит обременять предоставление скидки какими-либо дополнительными сложными условиями вроде «количество закупаемых товарных групп» или «отсутствие в ассортименте аналогов конкурентов». Это, кстати, и противозаконно, и все равно неконтролируемо.
Дополнительные скидки могут предоставляться на уровне не торговой марки, а сервиса компании – за внесение предоплаты, за самовывоз товара и т. п. Но это уже компетенция руководства более высокого уровня.
Обратным образом, если явных лидеров по обороту среди дилеров нет (что случается не так уж и часто), глубина скидок должна быть минимальна или может вообще отсутствовать.
А что делать, если клиент выбирает на уровне «середняка», но явно имеет потенциал стать одним из крупнейших? Может, именно имеющаяся скидка тормозит желание клиента развернуть свои возможности по марке на полную мощность. Как его стимулировать?
Варианта два.
Вариант 1 – худший. Дать увеличенную скидку авансом на некий контрольный период с пересмотром ее по его истечении. Допустим, шесть месяцев. Однако нужно четко понимать: предлагая клиенту скидку авансом, вы предлагаете ему авансом деньги, которые ему заведомо не нужно возвращать. Кто же откажется! Но будет ли клиент предпринимать какие-либо действия, чтобы увеличить обороты по вашей марке? Не стесняйтесь составить в письменной форме список и график действий, которые планируется предпринять. И контролируйте его выполнение. В противном случае увеличение оборотов вряд ли произойдет: клиент уже получил от вашей компании деньги в виде увеличения скидки, и теперь единственным мотивом к исполнению своих обещаний остается его совесть. Также надо помнить, что дата пересмотра обязательно наступит. И, если клиент не выйдет на обговоренные объемы, скидку нужно будет урезать. Не урезать – потерять авторитет в глазах партнера. Урезать – как после этого договариваться о развитии сотрудничества?
Вариант 2 – плохой. Договориться о выплате клиенту некоего бонуса при достижении им обговоренного объема закупок за контрольный период. В идеале для вашей компании – товаром.
Почему этот вариант плохой? Он, безусловно, предпочтителен по сравнению с предыдущим – предоставлением увеличенной скидки авансом. Но сам факт необходимости такого «материального стимулирования» с высокой вероятностью указывает либо на слабое предложение вашей компании, либо на организационные проблемы вашего клиента, скорее всего, бюрократического характера. Есть еще одна возможная причина – недобросовестность, а проще говоря, воровство и взятки. Этой проблеме в данной книге посвящена отдельная глава. Если ваша марка сама по себе представляет ценное предложение, а клиент имеет адекватную систему управления, никаких «дополнительных мер стимулирования» не потребуется.
Система скидок для дистрибьютора
А если компания не работает напрямую с дилерами, а передает их своим дистрибьюторам? Как тогда разработать систему скидок?
Аналогично. Первым шагом необходимо разработать систему скидок для дилеров на основе маркетинговых исследований системы продаж конкурентов и обсуждения с дистрибьюторами. Ваша задача – создать систему скидок для дилеров, которая будет являться эффективным маркетинговым инструментом в руках дистрибьюторов. А затем и систему скидок для дистрибьюторов на основе устоявшихся на рынке норм, здравого смысла и того, насколько щедро оптовая наценка позволяет оплачивать услуги дистрибьютора. По мере развития рынка розница укрупняется, а суммарная наценка в канале падает – сказывается развитие конкуренции. Не удивляйтесь, если обнаружите, что имеющейся наценки не хватает для предоставления соответствующих скидок дистрибьюторам. Такая стуация случается сплошь и рядом – ведь наценки на разные товары различны.
Пример расчета системы скидок для дистрибьютора
Предположим, наша рекомендованная розничная цена на единицу нашего товара – 130 р. При этом мы исходим из того, что дилер будет зарабатывать на нашем товаре 30 %. То есть средняя оптовая цена для дилера – 100 р.:
130 р. / (100 % + 30 %) / 100 %) = 100 р.
Теперь нужно еще «уплатить по счетам» дистрибьютору за его услуги. На рынках различных товаров эта «пошлина» может существенно различаться. Едина общая тенденция – практически на всех рынках она неизменно снижается. Там, где 10 лет назад никто не согласился бы работать менее чем за 25 %, сегодня и 15 % – щедро. Есть рынки, где заработок дистрибьюторов меньше 10 %. Но предположим, что на рынке наших товаров справедливый уровень заработка дистрибьютора сегодня – 15 %. В этом случае наша средняя отпускная цена для дистрибьютора составит:
100 р. / (100 % + 15 %) 100 % = 86,96 р. – округлим до 87 р.
Во многих случаях уже сейчас, а в будущем определенно для товаров FMCG ключевыми партнерами будут торговые сети. В мегаполисах сетевые магазины уже вытеснили традиционные магазины шаговой доступности на обочину торгового оборота. (Расположение на указанной обочине не делает процветание мелкого ретейлера невозможным, но сейчас не об этом – сейчас мы смотрим на канал продаж прагматичным взглядом поставщика.) Тенденция к укрупнению розницы будет сохраняться и в дальнейшем. В США сеть гипермаркетов WalMart насчитывает свыше 3600 магазинов, сеть Home Depot (аналог Leroy Merlin) – около 4200 магазинов. Сети супермаркетов «Магнит» и «Пятерочка» уже превысили рубеж в 3000 магазинов, Сети гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, сада и т. п. пока измеряются десятками. Но и при нынешних своих размерах самые успешные из них способны обеспечивать внушительную часть вашего оборота. А со временем и они многократно вырастут.
Партнерство с сетями – стратегически определяющий момент для системы скидок. Хорошо, если у вас такая сильная марка товара, что привлекает к вам розничную сеть. В этом случае, вполне возможно, вам удастся договориться с сетью о поддержании некой рекомендуемой вами розничной цены. В любом случае у вас есть ресурс воздействия в этом вопросе – собственная отпускная цена. Но если вы управляете маркой уровня Actimel или Fairy, вряд ли вы станете читать эту книгу. Да и что-то я не могу вспомнить хоть один пример столь сильной торговой марки федерального уровня, принадлежащей отечественной оптовой компании.
Скорее всего, условия во взаимоотношениях с крупной розничной сетью определять будете не вы. Для начала менеджер отдела закупок сетевого ретейлера попросит вас заполнить формуляр тендера. Если у вашей марки нет уникальных отличительных особенностей, она будет конкурировать в рамках тендера с другими марками исключительно по цене (в некоторых особо прогрессивных сетях типа «Ашан» еще сравнят образцы, как правило ограничившись визуальным осмотром, но фактор цены все равно будет определяющим). Розничную цену на ваш товар в сети в итоге определит аукцион, а не ваши рекомендации.
Если некая сеть или сети способны обеспечить необходимый минимальный объем продаж и ожидаемый уровень прибыли так, что вы, как поставщик, соглашаетесь работать на условиях розничных цен, отличных (почти всегда в сторону снижения) от рекомендованных вами, нужно внести соответствующие изменения в систему скидок для других типов партнеров в канале продаж. А лучше – изменить РРЦ. Шаг сам по себе болезненный, но ситуация, когда кто-то продает товар в розницу по ценам ниже, чем другие закупают оптом, убийственна для торговой марки.
22.1. Что такое розничная наценка?
22.2. Вы получили прайс, где закупочная цена для вашей компании исчисляется в виде 50 % скидки от цены, по которой вам предлагается отпускать товар вашим клиентам. Какова предлагаемая вам наценка?
22.3. Почему с крупными клиентами работать выгоднее, чем с мелкими?
22.4. Почему предложение бонуса за достижение объема закупки является предпочтительным методом стимулирования партнера в канале продаж по сравнению с предоставлением авансовой скидки?
22.5. Компания-владелец торговой марки наценивает к себестоимости 30 % и по этой цене отпускает товар дистрибьютору. Дистрибьютор наценивает 20 % и по этой цене отпускает товар в розничный магазин. Дилер наценивает 50 % и по этой цене реализует товар конечным покупателям. Сколько составляет суммарная наценка на товар от себестоимости для владельца марки до розничной цены в магазине?
Читать бесплатно другие книги:
