Trademark. Как бренд-менеджеры делают это Шкляревский Юрий
В. Операционный кредит либо кассовый аппарат на складе. И снова важность быстрого получения товара со склада поставщика. Под операционным кредитом подразумевается незначительная отсрочка платежа, покрывающая затраты времени на перевод денег. Идеально для клиента типа ИМ работать по двум договорам: одному с предоплатой наличными, другому – с незначительной отсрочкой платежа. При этом кассовый аппарат должен стоять там, где экспедитор ИМ забирает товар. Любые дополнительные разъезды для клиента – потеря времени, а значит, и денег.
Г. Доступность полного спектра данных о товаре в удобном формате, включая фотографии. Выгрузка данных на сайты ИМ максимально автоматизирована. Поэтому вы должны предоставить партнеру не только максимально полные и точные сведения о характеристиках товара, но и в удобном для него формате. Обычно таким универсальным форматом служит таблица Excel. Характеристики, кстати, должны включать не только чисто техническую сторону товара, относящуюся к его эксплуатации, но и характеристики, относящиеся к перевозке, хранению и т. п.
Д. Контроль розничных цен в интернет-пространстве. В очередной раз подчеркну, что Федеральная антимонопольная служба такой контроль считает нарушением антимонопольного законодательства. Но я, как законопослушный гражданин, не призываю вас к нарушению каких-либо законодательных актов. Я лишь констатирую, что розничные структуры, конкурирующие между собой при продаже одного и того же товара, склонны к демпингу (самый простой способ привлечь покупателя), но при этом очень чувствительны к демпингу со стороны своих конкурентов. В киберпространстве эта конкуренция перерастает в гиперконкуренцию, так как любому пользователю доступны одновременно розничные цены практически всех интернет-торговцев.
Кроме перечисленных факторов, для ИМ важны и другие. Например, наличие технической поддержки и сервисного центра, если для данного типа товара они могут потребоваться, обучение продавцов, подбор коллекций и пр. Но такие услуги важны и для обычных магазинов тоже. Поэтому выше я не стал выделять их в отдельные пункты, важные для ИМ.
Однако перечисленные в пунктах с «А» по «D» условия важны для удовлетворения потребностей типичного интернет-магазина. Мы же собирались рассмотреть потребности интернет-магазина, пока еще не торгующего вашей товарной категорией. Далее идут условия, направленные на удовлетворение «…еще не торгующего вашей товарной категорией».
Е. Рекомендация коллекций. Хотя содержание виртуальных полок обходится куда дешевле содержания полок реальных, забивать их товаром, который заведомо не соответствует профилю покупателей данного ИМ, не стоит. Это как при возделывании сельскохозяйственных культур: слишком высокая плотность посадки растений отнюдь не ведет к увеличению урожая, а ровно наоборот.
Ж. Техническое обучение торгового персонала. В товарах с высокой степенью вовлеченности покупателя, к которым относятся практически все более или менее сложные промышленные товары, требуется консультация продавца. Продавцов нужно научить грамотно выявлять потребности покупателя и подбирать товар, способный их удовлетворить. Кроме обучения, продавцам нужно предоставить материалы вроде методички «Как подобрать утюг (мини-электростанцию, перфоратор, кухонный комбайн, обогреватель и т. д.).
З. Маркетинговое обучение персонала отдела продвижения и торгового персонала. Продавцам и людям, которые занимаются продвижением своего магазина в виртуальном пространстве, нужно дать подробное объяснение, для кого предназначен ваш товар, с кем он конкурирует, в чем его положительные отличия, что обычно покупают вместе с ним. Торговому персоналу полезно предоставить таблицы аналогов конкурентов, по которым они могли бы быстро и правильно подобрать аналог вашей марки.
Внимание! Еще раз. Ваша компания предоставляет некую объемную комбинацию товаров и услуг. Однако ни все товары вашей компании, ни все ее услуги не нужны всем ее клиентам в равной степени. Вы должны сгруппировать (сегментировать) клиентов компании (действующих и будущих) по комплексу их потребностей. Для каждого комплекса потребностей нужно отобрать только те товары и услуги вашей компании, которые способны его удовлетворить. Остальные товары и услуги вашей компании только мешают наладить бизнес с данным типом клиента. О них в общении с клиентом даже упоминать не стоит. В этом принципе и заключается искусство составления коммерческих предложений.
2. Презентация торговой марки или группы товаров (а иногда – отдельных товаров). Если вам удастся точно и доходчиво сформулировать суть торговой марки в коммерческом предложении, данная презентация не нужна.
3. Каталог. Наряду с прайс-листом, это редкий документ, куда партнер может заглядывать по собственной инициативе – как в справочник. Еще чаще туда будет заглядывать менеджер вашего отдела продаж. Поэтому каталог должен быть не обязательно яркий и красивый, но обязательно грамотно структурированный, чтобы можно было легко отыскать нужный артикул и максимально полную информацию, которая только может понадобиться потребителю и тому, кто торгует. Напротив, все лишнее из каталога надо убрать. Например, товары и марки, которыми вы пока или уже не торгуете.
Здесь хотел бы обратить ваше внимание на значение артикула как уникального названия позиции товара. Вы-то в своем товаре разбираетесь хорошо и, возможно, знаете все позиции «в лицо». Тот, кто заказывает ваш товар, работает с тысячами других артикулов от разных поставщиков, а ваш товар видел живьем только издали или вообще не видел. При обработке заказов он больше полагается на функции компьютерных программ. Малейшее изменение в названии вашей позиции – и ваш партнер получает проблему идентификации вашего товара. Поэтому полезно, когда артикул содержит уникальный цифровой код. Можно и с буквами, конечно, но тогда нужно избегать букв, имеющих одинаковое написание в латинице и кириллице. Как бы ни изменилось название товара в программе, случайно или намеренно, по цифровому коду можно легко идентифицировать товар.
Несмотря на наличие уникального цифрового артикула, нужно обеспечить одинаковое написание названий артикулов во всех документах, имеющих хождение между вашей организацией и организацией партнера. Прайс-лист, бухгалтерские документы, каталог, документ с весами, габаритами и штрихкодами, программа складского учета и пр. – все они должны содержать абсолютно идентичные названия, чтобы их идентичность могла определить стандартная компьютерная программа. Так что даже порядок слов, регистр букв и длина пробелов в названии должны быть полностью идентичны. Поэтому не отдавайте ввод названий новых позиций в различные программы полностью на откуп другим службам. Только вы должны определить, как именно будет заведено название артикула. Вы же должны проконтролировать, чтобы оно везде было заведено одинаково.
4. Прайс-лист и система скидок. Самый изучаемый клиентом документ. Даже не разбирающийся в данной товарной категории и всецело рассчитывающий на компетенцию вашей компании клиент прайс-лист, будьте уверены, изучит. Хотя бы сравнит ожидаемую наценку на ваш товар с наценкой на товары других товарных направлений, которыми торгует. Клиент же, который торгует данной товарной категорией, проведет целое маркетинговое исследование, включая сравнение со своими конкурентами, оценивая актуальность вашего предложения.
5. Информация логистическо-складского характера. Как правило, это таблица с указанием габаритов и весов розничной упаковки и штрихкодов, а также кратности отпуска со склада. Если товар отпускается только в оптовой или транспортной упаковке, указываются их габариты и масса, а также штрихкод и кратность розничной упаковке. Можно указать, сколько коробок допускается ставить одна на одну. Если у товара ограниченный срок хранения, он также становится важнейшей информацией логистическо-складского характера. Все это важно для заказа транспорта, планирования склада, выкладки в магазине и продаж.
Документы выше – обязательный минимум. Кроме того, в зависимости от типа товара менеджеру по продажам могут периодически требоваться следующие документы.
6. Материалы для заочного обучения продавцов клиента. К сожалению, обеспечить всем клиентам очное обучение продавцов представляется экономически нецелесообразным. Поэтому, если вы продаете товар, требующий при продаже от продавца наличия определенных знаний, у вас должен быть курс для заочного обучения по теме. Кроме общих технических знаний, данный курс должен учить продавца правильно подбирать товар под потребности покупателя.
7. Сертификаты. Все необходимые сертификаты или заменяющие их документы должны быть у менеджера под рукой.
8. Информация по сервису. Если товар потенциально может потребовать сервиса и ремонта, у менеджера по продажам должно быть готовое решение: адреса сервисных центров, деталировки (они же взрыв-схемы) и ремонтная документация и т. п.
9. Технические паспорта и гарантийные талоны (если такие предусмотрены типом товара). Что, если при продаже паспорт или талон испортили или потеряли? На этот случай паспорта и талоны должны иметься в электронном виде, чтобы менеджер мог выслать их клиенту. Пусть это будет не фирменно отпечатанный паспорт, но без него продать изделие нельзя.
10. Торговое оборудование, мерчандайзинг, продвижение в розничной точке. Если таковое предусмотрено, нужно подробное описание с фотографиями торгового оборудования. А также рекомендаций по выкладке или вывеске товара на нем.
Подбор коллекций под разные типы магазинов лучше отнести в раздел «Коммерческие предложения». Но все рекомендации по оформлению розничной точки POS-материалами, демонстрационным оборудованием и т. п. относятся сюда же.
11. Информация по конкурентам. Содержание этой папки обычно не для рассылки клиентам. Это справочник для ваших менеджеров по продажам. Если вы грамотно разработали свой марочный товар и соответствующие коммерческие предложения, данная папка вам, скорее всего, не понадобится.
Стремитесь поддерживать единую для всех марок структуру выкладки документов для отдела продаж. Еще лучше, не поленитесь составить реестр выложенных документов. Это может быть простая таблица в Excel, содержащая названия папок и находящихся в них файлов. В соседних с колонкой названий файлов колонках следует указать назначение каждого файла, формат программы, в которой он выполнен, и размер. Можно добавить к названиям гиперссылки, нажав на которые, менеджер сможет открыть файл.
Стандартизация используемых документов, прежде всего коммерческих предложений, способствует не только экономии времени и повышению производительности отдела продаж. Она позволяет вам анализировать реакцию клиентов и делать систематизированные выводы. А на основании этих выводов совершенствовать комплекс предложения вашей компании – вносить изменения в ваши товары и услуги.
Некоторые менеджеры (увы, бренд-менеджеры!) считают, что искусство продаж заключается в умении – цитирую одного коллегу – «красиво насвистеть в уши». С таким подходом хороших продаж не добиться. Искусство продаж заключается в умении сделать предложение «в нужном месте в нужное время». Иными словами, найти тех, для кого ваше предложение ценно, либо создать ценное предложение для тех, кого вы знаете. Коммерческие предложения – всего лишь формулировка предлагаемой вашей компанией и маркой ценности. Если этой ценности в реальности не существует, никакие самые талантливые формулировки в продолжительной перспективе вам не помогут. А за обман рано или поздно придется оплатить полный счет.
29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?
29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?
29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?
29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?
29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?
29А. Создайте комплект необходимых электронных документов для отдела продаж. При необходимости привлеките специалиста по дизайну для оформления.
Глава 30. Экономическая оценка эффективности продаж марки
Числа – это универсальный язык, данный Создателем человеку для подтверждения истины.
Августин Аврелий, христианский философ IV–V вв.
Подавляющая часть материала этой книги рассказывает о том, что именно ваша марка должна дать конечным потребителям и партнерам в канале продаж. Совсем немного посвящено тому, что ваша марка должна дать менеджерам отдела продаж вашей компании. И вот наконец мы пришли к насущному вопросу: а что же ваша марка должна дать вашей компании?
Ваша компания имеет владельцев. Именно они и являются вашей компанией с юридической точки зрения. Стратегически все наемные сотрудники компании действуют и обязаны действовать в интересах этих людей. Во многих компаниях владельцы нанимают для управления предприятиями специалистов – директорат, призванный обеспечить максимальную эффективность компании в интересах владельцев. И вот тут часто происходит удивительное превращение интересов владельцев бизнеса в интересы наемного топ-менеджмента, имеющего совершенно другие внешние мотивы. Если вы научитесь разбираться в движущих мотивах покупателей, вы легко разберетесь и в мотивах менеджмента вашей компании. А заодно сможете оценить, насколько они совпадают с мотивами ее владельцев.
Подход бухгалтера
За немногочисленным процентом исключений, наемный топ-менеджмент стремится к краткосрочным показательным успехам в ущерб долгосрочных устойчивых показателей, к которым стремятся владельцы бизнеса. Наемный топ-менеджмент оперирует языком текущих экономических показателей. Вот некоторые его термины.
Валовая прибыль – разница между расходами, связанными с закупкой, хранением и реализацией товара, включая операционные расходы, и доходами от его реализации. Это так называемая прибыль до налогообложения. Обычно при сравнении разных бизнес-процессов оперируют именно ею.
Операционные расходы – затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов и стоимостью закупаемых товаров и их транспортировки и таможенной очистки. К операционным расходам относится фонд заработной платы, стоимость содержания склада, аренда офиса, закупка канцелярских принадлежностей и пр.
Рентабельность – отношение валовой прибыли к объему продаж. Часто под данным термином ошибочно понимают то наценку, то доходность на вложенный капитал. Сама по себе рентабельность – всего лишь промежуточная характеристика, по которой еще нельзя судить об экономической эффективности бизнес-процесса.
Оборотный капитал – средства компании, вложенные в бизнес-процесс и обеспечивающие его функционирование. Оборотный капитал нельзя изъять из бизнес-процесса, не разрушив последний.
Доходность на вложенный капитал – отношение валовой прибыли к оборотному капиталу. Обычно берется соотношение этих показателей по результатам года. В случае остросезонных товаров – за период продаж. В западной литературе данный показатель также называют ROI (Return On Investments).
Доходность на вложенный капитал зависит от наценки, размера задействованного капитала и его оборачиваемости. Чем выше наценка на реализуемый товар, чем меньше объем оборотного капитала, и чем чаще он оборачивается, тем выше доходность на вложенный капитал.
Отсюда несложные умозаключения:
• выгодно торговать товаром либо с высокой наценкой, либо с низкой, но зато быстро продаваемым, то есть быстро оборачиваемым. А выгоднее всего, когда товар сочетает в себе и первое, и второе. Но такая ситуация возможна либо в условиях нестабильной или неконкурентной экономики, либо на этапе появления нового товара на рынке. На развитом рынке чем быстрее оборачивается товар, тем острее по нему конкуренция и тем ниже на нем наценка;
• существует три источника оборотного капитала. Первый – средства вашей собственной компании. Второй – средства поставщика, предоставляющего вашей компании отсрочку платежа, то есть товарный кредит. Третий – средства покупателя, готового вносить предоплату за некий срок до получения товара в обмен на какие-то дополнительные выгоды. В зависимости от возможностей в плане оборотного капитала вашей собственной компании вы должны подбирать модель работы с поставщиками и покупателями. Компания, работающая на оборотном капитале поставщика или покупателя, ограничена в выборе и редко имеет шансы на высокую наценку и, как следствие, объемную валовую прибыль.
Подход бренд-менеджера
Возникает вопрос, зачем оценкой экономики заниматься бренд-менеджеру, если все эти показатели все равно контролируются бухгалтерией или даже специально выделенной финансовой службой с целым штатом аналитиков. Бухгалтеру – «бухгалтерово», а у бренд-менеджера свои цели применения методов оценки экономической эффективности.
Как ни странно, но в краткосрочном периоде провальные проекты могут демонстрировать прекрасные экономические показатели, а потенциально успешные – убытки. В отчетах финансовой службы за цифрами не всегда можно разглядеть реальность. В качестве примера возьмем резкое изменение валютного курса и его влияние на краткосрочные показатели.
Предположим, летом 1998 г. некая компания импортировала из КНР большую партию загребных лопат. Самых обычных. И не так чтобы очень дешевых. При себестоимости 5 долларов и курсе 6 р. за 1 доллар их рублевая себестоимость получалась 30 р. за 1 шт. При наценке 50 % отпускная цена 45 р. превращала эти лопаты в неликвид – никаких отличительных особенностей у них не было, подобного предложения на рынке пруд пруди, причем с ценником значительно ниже. И вот грянул август 1998 г. Курс доллара мгновенно вырос в четыре раза, а потом еще немного. Цены на лопаты пересчитали по новому курсу, и они вообще перестали продаваться. Прошло несколько лет. И вот наконец лопаты уценили в два раза и объявили сезонную распродажу на условиях полугодовой отсрочки платежа. И прописавшиеся на складе лопаты стали его активно покидать.
Догадываетесь, что покажет бухгалтерский отчет российской компании? И ведь против фактов не попрешь. Все верно, закупили когда-то товар за валюту, оприходовали по тогдашнему курсу. Теперь продали. Цену продажи соотнесли со стоимостью, по которой товар оприходован. В отчете – чудесненький бизнес с наценкой 200 %! Как же такое чудо можно закрывать!
А на самом деле – убытки. Ведь если бы владелец вместо инвестиций в эти лопаты просто держал долларовый счет в банке, покупательная способность его инвестиций увеличилась бы раз в пять – более четырех раз за счет роста курса плюс процентная ставка по вкладу. И рентабельной модель бизнеса по продаже этих лопат не стала. Ведь, если снова закупить эти лопаты с той же себестоимостью 5 долларов, в рублях эта себестоимость существенно превысит новую цену, обеспечивающую лопатам популярность.
Улавливаете разницу между подходом в оценке экономической эффективности бухгалтером и бренд-менеджером? Бухгалтер констатирует фактический финансовый результат по заданной системе бухгалтерского учета. Бренд-менеджер оценивает саму модель бизнеса – может ли она быть прибыльной. Оба подхода не просто имеют право на существование, но в обязательном порядке должны использоваться, анализироваться и сравниваться.
Важнейшие экономические показатели
Самыми важными экономическими показателями являются валовая прибыль и доходность на вложенный капитал. Последний демонстрирует эффективность использования денег владельцев. Если доходность на вложенный капитал ниже, чем ставка по вкладу, гарантированная банками, стоит задуматься о целесообразности и перспективности данного бизнес-процесса. Валовая прибыль показывает, сможет ли ваш бизнес-процесс кормить сам себя. Возможно, вы живете за счет кредита поставщика, но при этом зарабатываете на его товарах так мало, что прибыль не покрывает операционных расходов. Это тоже путь в никуда.
Разрабатывая бизнес-план своей марки, помните, что владельцы компании и особенно ее наемные топ-менеджеры будут оценивать его именно с точки зрения экономических показателей. Причем владелец бизнеса более склонен к краткосрочным и даже среднесрочным потерям ради долгосрочного успеха. Наемный топ-менеджер – вряд ли. Ему или ей до долгосрочного успеха еще нужно дожить на своем посту. А это не гарантировано, если только не будет победных отчетов о регулярных и планомерных успехах.
Экономические показатели бизнес-проекта вашей марки будут сравнивать с аналогичными обещаниями других марок. Это ваше поле борьбы за симпатии топ-менеджмента и распределяемые им ресурсы компании.
Подробно форма экономической оценки бизнес-процесса торговли приведена в приложении. Данный формуляр, насколько я знаю, изначально разработан известным российским бизнес-тренером Романом Бодряковым. В бытность бренд-директором я его лишь немного доработал под специфику деятельности своей компании. Однако с соблюдением здравого смысла его можно применять к очень широкому спектру бизнес-процессов торговли.
Почему еще не стоит игнорировать бухгалтерское дело
Хорошо организованная финансовая служба и бухгалтерия компании – огромное подспорье для менеджмента. Для бренд-менеджера тоже. Плохо поставленная бухгалтерия и финансовая служба – боль. Причем не только головная, но и в других деликатных местах. Помните, что существует только то, что есть в восприятии. Например, владельца бизнеса или топ-менеджера. А они судят о вашей деятельности преимущественно по субъективным отзывам третьих лиц и финансовым отчетам. Это только кажется, что бухгалтерия – скучный рутинный процесс. Место для неконтролируемого творчества есть всегда и везде.
Вы отвечаете за наценку? Проверьте, каким образом в вашей бухгалтерии проводят возвраты товара от клиентов. Тут дело даже не в точности бухгалтерских проводок, а в способности и желании сотрудников бухгалтерии и финансовой службы анализировать и контролировать. Кого? В случае возвратов – менеджера отдела продаж. Потому как что проще всего сделать менеджеру для возврата товара от клиента? Оформить встречный договор поставки и принять товар от клиента как от поставщика. Потому что в этом случае бумажной работы в разы меньше, а сверка не выявит расхождений по суммам. Ведь товар от клиента будет принят по той цене, по которой он ему был отгружен. А у вас в остатках появится товар с новой себестоимостью, равной отпускной цене. Когда же он повторно будет продан, наценка на него окажется… Правильно, 0 %. Та самая наценка, за которую вы отвечаете. В отчете она, конечно, «размажется» на общую массу продаж, так что никто ничего не заметит и не заподозрит. А вам, может, этого процентика как раз не хватит для достижения контрольного показателя за период.
И подобных вариантов чудесных и не очень превращений результатов в финансовых отчетах немало. Так что учите финансы и бухгалтерское дело и интересуйтесь, как его применяют профессионалы в вашем общем деле. Не помешает.
30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?
30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?
30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?
30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.
30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?
30А. Если вам не объяснили это на 100 % четко в преамбуле к вашему заданию, достоверно установите, какой именно экономический показатель или показатели являются для топ-менеджмента вашей компании важнейшими.
30Б. Проведите оценку (годовой?) экономической эффективности вашего проекта с помощью формуляра из приложения.
Глава 31. Борьба с воровством и разгильдяйством
Угрызения совести начинаются там, где кончается безнаказанность.
Клод Гельвеций, французский философ XVIII в.
Никогда ни в одной книге, адресованной маркетинговым специалистам, я не встречал описания проблем воровства. Считается, что разбираться с мздоимством и воровством – удел специалистов совсем другого рода.
Увы, в нашей стране в настоящий момент это постыдное явление приобрело столь широкомасштабный характер, что встречается повсеместно, а во многих компаниях достигает такого уровня, что не считаться с ним уже невозможно даже при всем желании. В том числе и бренд-менеджеру.
Кто-то из западных психологов выдвинул формулу «10–80–10». Расшифровываются данные цифры так: 10 % людей склонны к воровству при любых обстоятельствах, 10 % не будут делать этого из принципа никогда, а 80 % способны на воровство при определенных внешних обстоятельствах. В современной России, где царит безнаказанность, а многие предприниматели сами не безгрешны перед законом и потому предпочитают расставаться с ворами «по-тихому», «определенные внешние обстоятельства» встречаются сплошь и рядом. Из компании в компанию толпами мигрируют все повышающие уровень своего «мастерства» великие и не очень комбинаторы – любители откатов и разных более сложных схем.
А что может бренд-менеджер? Он же не сотрудник службы безопасности!
Конечно, не сотрудник службы безопасности. Но как эксперт может помочь этой самой службе. А в небольшой компании, где службы безопасности в принципе нет, – непосредственно владельцам. Менеджер, разрабатывающий систему продаж, должен хорошо ориентироваться в том, какие возможности она открывает перед недобросовестными коллегами из других отделов.
Кстати, мнение о том, что мздоимство – прерогатива менеджеров по закупкам и других специалистов, распределяющих бюджеты затрат, ошибочно. Перечень «услуг», оказываемых клиентам на «небезвозмездной» основе менеджерами отдела продаж, куда длиннее. Незаконные услуги сторонним организациям и частным лицам могут оказывать и другие сотрудники. Но чем ближе «к передовой», тем возможности разнообразней, а вероятность выше.
Защитой от воровства (равно как и от ошибок) служит сочетание разделения полномочий и многоуровневого контроля.
Разделение полномочий
Самым эффективным средством против злоупотреблений является административное разделение полномочий, то есть власти. Для того чтобы привести в действие ядерное оружие, требуется участие минимум трех инстанций: президента, начальника Генерального штаба и командира подразделения, непосредственно запускающего ядерную ракету, например командира подводного ракетоносца. Если хотя бы один из трех участников цепочки не примет участия, запуск ракеты невозможен. Для запуска ракеты нужен код, составляющие которого поделены между этими участниками. У каждого есть только своя часть кода. Составить общий код эти три инстанции могут только вместе. Аналогично организована система «ядерного чемоданчика» в США и других ядерных державах. Если бы ядерную ракету мог запустить один из трех участников цепочки без участия двух других, маловероятно, чтобы третья мировая война вошла в историю как холодная.
В любой организации любой сотрудник имеет свои функции и свой уровень полномочий, даже если они не прописаны на бумаге. Уборщица моет полы, протирает столы, меняет мусорные мешки в ведрах, выносит мусор – это ее задачи, или главные функции. В одной организации уборщица пользуется средствами бытовой химии, выдаваемыми ей сотрудником административно-хозяйственного отдела (АХО). В другой – уборщица сообщает, что из химии требуется закупить, а сотрудник АХО закупает и выдает ей эти средства. В третьей организации уборщица сама закупает необходимые средства в магазине, а сотруднику АХО представляет чек для возврата затраченной суммы. Задачи во всех трех организациях у уборщиц одинаковые, а уровень полномочий – разный.
Первый вариант представляет собой высокую степень разделения функций и полномочий. Возможностей для воровства у недобросовестной уборщицы здесь минимум. Войти в сговор с сотрудником АХО тоже маловероятно – для двоих слишком маленький стимул, а сговор – это всегда дополнительный риск.
Второй вариант дает недобросовестной уборщице несколько больше возможностей. Если уборщица определяет, какую химию нужно закупить, значит, АХО не имеет минимальной компетенции, чтобы определить, что именно в действительности нужно, а что – нет и сколько именно нужно закупить.
Третий вариант предоставляет уборщице максимум безраздельных функций и полномочий, а значит, и возможностей для злоупотреблений: что, в каком количестве, где, почем – решает в этом случае один человек, и он же при этом отчитывается за использование. «Определенные внешние обстоятельства» в этом случае складываются сами собой. Не требуется вовлекать в сговор никого внутри своей организации – достаточно договориться со своей совестью, а найти продавца, готового дать взятку за закупку, – дело не такое уж сложное.
Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.
Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:
• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;
• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;
• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.
Многоуровневый регулярный контроль
Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.
Проверка канала закупки
Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.
Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.
Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.
Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.
Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.
Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.
Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.
Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.
Бренд-менеджер не может быть сотрудником всех отделов. Но по должности это один из немногих людей в компании, анализирующих почти весь внутренний бизнес-процесс. Детальные знания этого процесса просто необходимы бренд-менеджеру для создания успешного продукта. И они же могут помочь фирме в борьбе с неоправданными потерями на воровство и разгильдяйство, с которыми настоящему профессионалу не по пути.
31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?
31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?
31.3. Почему именно откат является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?
31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?
31А. Установите контакт с лицом в вышестоящем руководстве, искренне заинтересованным в предотвращении воровства и разгильдяйства и готовым действовать в этом направлении. Уровень компетенции данного лица должен быть выше менеджмента тех участков, на которые падает подозрение. Последние должны этому лицу напрямую или не напрямую подчиняться.
31Б. Разложите подробно пошагово отдельно процесс закупки и отдельно процесс продажи. Ищите этапы процесса, на которых решение по ценам и условиям единолично принадлежат лицу, непосредственно ведущему переговорный процесс с покупателем или продавцом.
31В. Разработайте и осуществляйте комплекс мер по оценке обоснованности закупочных или продажных цен. С разумной регулярностью применяйте его.
Глава 32. Управление рисками
Война состоит из непредусмотренных событий.
Наполеон Бонапарт
Компания HILTI поставляет профессиональные инструмент и строительную технику на стройки организациям, непосредственно выполняющим работы. Ценник на продукцию данной марки исключительно высок. Отражает ли он разницу в технических характеристиках товаров HILTI и их ближайших конкурентов-аналогов? Нет. Но HILTI гарантирует своим клиентам оперативную замену на время ремонта в случае выхода их продукции из строя. При этом клиенту обычно даже не приходится ничего никуда везти. Представители поставщика сами выезжают на место. Таким образом, клиенты HILTI вместе с товарами покупают страховку от простоев, которые в их бизнесе обходятся очень дорого. За это они и готовы платить высокую цену при покупке.
В деловой литературе приводится масса примеров покупки крупными компаниями патентов на новые изобретения на этапе, когда коммерческие перспективы изобретения еще неочевидны. И наоборот, есть случаи, когда крупнейшие и известнейшие компании отказывались от приобретения прав на какое-либо изобретение, которое впоследствии выкидывало их с рынка, выводя на лидерские позиции более осмотрительных конкурентов.
Любое действие несет за собой массу разнообразных рисков. Ваше собственное бездействие – тоже. Ведь, если вы не предпринимаете никаких активных действий, другие все равно предпринимают такие действия, от которых зависит ваше собственное положение и состояние.
С профессиональной точки зрения вас должны интересовать две группы рисков:
• риски, испытываемые целевой аудиторией конечных потребителей и партнеров в канале продаж. Эти риски можно отнести к комплексу потребностей, лежащему в основе разработки идеи марки. Данная глава начинается как раз с такого примера;
• риски, которым подвергается бизнес вашей собственной марки и, соответственно, вашей собственной компании.
Поскольку комплексу потребностей посвящена практически вся эта книга, далее я хотел бы немного внимания уделить второму типу рисков.
Риски, которым подвергается бизнес вашей компании, «растут» из двух областей деятельности: управления собственными ресурсами компании и действий конкурентов.
Страховой запас на складе, статьи бюджета маркетинга на возможное списание товара, наличие запасных поставщиков, отвечающих всем вашим требованиям и готовым принять ваши заказы по первому вашему запросу, склады запчастей, размещенные у клиентов в регионах, информация о конкурентах ваших розничных партнеров в регионах – все это примеры мер страхования от определенных рисков. Все риски предусмотреть невозможно, но подстраховаться на случай наиболее вероятных – разумно. Забота о многих таких рисках – ваша прямая обязанность.
Предположим, ваша марка предлагает технические товары производства некоего завода. И вдруг выясняется, что с определенной партии пошел некий брак. Например, недоукомплектация отдельными аксессуарами. Что будете делать? Как определите, кому отгрузили товар с некомплектом? Это можно будет сделать, только если на вашем складе ведется учет приходящих и отгружаемых партий. По этой же причине при внесении минимальных изменений в конструкцию изделия или его комплектацию, переносе производства к другому производителю и любых прочих изменениях необходимо изменять артикул товара. Внешне (для конечного покупателя) товар может идти под привычным и хорошо узнаваемым названием, но артикул товара должен быть другим, позволяющим точно идентифицировать принадлежность товара к множеству однотипных изделий, для которых вероятна характерная проблема.
Торговая сеть «Ашан» имеет годовую программу промопродаж. В рамках этой программы покупателям предлагается подборка товаров, сгруппированная по теме какого-либо события. По такому случаю магазины сети организуют настоящую ярмарку, выделяя под экспозицию отдельные «козырные» площади. Например, накануне 1 сентября в сети «Ашан» разворачиваются ярмарки школьных товаров, а накануне Нового года, естественно, новогодних игрушек и прочих атрибутов этого праздника. Тендеры на поставку товаров для этих и многих других промоакций отдел закупок этой сети разыгрывает за много месяцев до них. Так что у поставщиков, выигравших тендер, есть время произвести товар или привезти его из любой точки мира. Однако, если поставляемый на промоакцию товар завозится или производится исключительно под акцию данной сети, стоит предварительно подумать о рисках, например завезти товар или сырье и комплектующие для его производства заранее. Так что в случае проблем с поставщиком-производителем или поставщиком сырья еще будет время заказать у другого (который должен быть подготовлен заранее). Конечно, такие меры подразумевают снижение экономической эффективности проекта. Но, возможно, условия договора предусматривают за срыв поставок более ощутимые для поставщика затраты. Не говоря о последствиях потери в глазах столь ценного партнера имиджа поставщика, на которого можно положиться.
Пилотные продажи у избранных розничных партнеров – типичная мера защиты от рисков. Не говоря о заключаемом договоре с партнером или поставщиком, являющемся в чистом виде страховкой, покрывающей часть возможных прямых или косвенных убытков.
На случай убытков или, не дай бог, вреда для здоровья, причиненных вследствие использования вашего товара ненадлежащего качества, у вас должен быть страховой полис, предусматривающий наиболее вероятные случаи.
Форс-мажорные внешние обстоятельства тоже можно отнести к рискам, пагубное влияние которых можно заранее исключить или хотя бы свести к минимуму. Не пришел вовремя контейнер с вашим товаром? На этот случай у вас должен быть страховой запас на складе. Обвалился курс национальной валюты? У компании должен быть финансовый запас прочности, позволяющий выполнить свои обязательства в том объеме, который требуется для того, чтобы избавить от потерь партнеров-поставщиков и партнеров-клиентов.
Конечно, любые действия страховочного характера подразумевают дополнительные затраты. Тратиться на предупреждение последствий от наступления какого-то события или нет – решать вам. Но для начала вы хотя бы должны продумать, какие именно нежелательные последствия могут наступить, с какой вероятностью и насколько они могут быть критичны для вашего бизнеса.
32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.
32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?
32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?
32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?
32А. Перечислите все приходящие в голову риски, способные существенно повлиять на продажи вашей марки. Каждый из таких факторов оцените по трем критериям: 1) вероятность наступления события; 2) степень возможного влияния; 3) скорость возможного влияния. Предложите меры нейтрализации каждого из рисков, уделяя особое внимание факторам, обладающим высокими оценками по всем трем критериям.
Ответы на контрольные вопросы к главам части IV
25.1. Для кого в первую очередь предназначены такие электронные промоматериалы, как коммерческие предложения для розничных магазинов?
Для менеджеров собственного отдела продаж. Они играют роль в первую очередь шпаргалок. Во вторую – роль чего-то виртуального, что можно вручить клиенту.
25.2. Почему менеджера, плохо осведомленного о технических и маркетинговых сторонах товара, трудно мотивировать на активное продвижение этого товара?
Потому что он боится продемонстрировать клиенту свою некомпетентность и вообще попасть в неудобное положение из-за отсутствия необходимых знаний.
25.3. Почему топ-менеджеры компании потенциально являются скорее противниками смелых марочных проектов, чем их сторонниками?
Топ-менеджеры отчитываются по четко исчисляемым экономическим показателям, в большинстве случаев краткосрочным. Марочные решения обычно подразумевают инвестиции на начальном этапе и только затем отдачу.
25.4. Какая составляющая вверенной вам торговой марки начисто отсутствует в восприятии конечных потребителей, ограниченно присутствует у отдельных партнеров в канале продаж, но является исключительно важной для менеджеров отдела продаж и других сотрудников вашей компании?
Личность менеджера марки.
25.5. Почему маркетинговые преимущества и технологические инновации нового товара отделу продаж желательно презентовать как можно ближе к началу продаж, а до того проводить общее техническое обучение и поддерживать интерес разъяснением их личных выгод от продаж нового товара?
Во избежание утечки информации к конкурентам на этапе, позволяющем подготовить адекватные превентивные меры.
25.6. В чем цель программы внутрикорпоративного продвижения на этапе непосредственно перед началом продаж и в течение некоторого времени после?
Поддержание интереса к марке со стороны отдела продаж, обеспечение условий донесения выгод марки до партнеров в канале продаж, поддержка последних против постпокупочного синдрома.
26.1. Какие преимущества дает разделение труда?
Повышение производительности и уровня (качества) исполнения.
26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?
Расходы на продвижение, складской запас, стоимость производства и др. относятся на счет владельца марки.
26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?
Необходимо либо ввести разделение труда в процессе продвижения товаров марки в канале продаж, добавив к отделу продаж технического специалиста с хорошими коммуникативными навыками и осознанием своей роли в этом процессе, либо перевести преимущества товара на язык преимуществ, доступный менеджерам вашего отдела продаж. Второй вариант не гарантирует успеха, если уровень партнеров в канале продаж подразумевает иной уровень объяснений.
26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?
Безусловно. Это и есть основной ресурс оптовой компании.
27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.
С высокой вероятностью нет. В представлении завода чем крупнее заказ, тем лучше – ниже издержки в пересчете на единицу продукции. С точки зрения дистрибьютора, любая «лишняя» единица товара в заказе – неэффективно использованные оборотные средства, неоправданные дополнительные расходы на хранение.
27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?
Снижение лояльности поставщика. Искушение компенсировать потери вследствие снижения отпускной цены за счет «модернизации» продукта.
27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?
Наценка не отражает движения товара, то есть факта продаж. Товар с высокой наценкой может являться абсолютным неликвидом. Оборачиваемость отражает движение товара, то есть его ликвидность.
27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?
«Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней» означает, что в отчетный период средний товарный запас был достаточен для покрытия усредненных продаж в течение 15 дней. Для мороженого мяса из Австралии, поставляемого, скорее всего, огромными корабельными партиями, плывущими и едущими никак не меньше 1,5 месяца, оборачиваемость 15 дней представляется фантастической и вряд ли достижимой даже для самых крупных федеральных импортеров.
27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?
Наличие плана отгрузок позволяет поставщику оптимизировать его затраты и процесс подготовки товара к отправке. Снижаются риски задержек, а иногда и сроки производства.
28.1. Вам предстоит переупаковать товар на складе. Относятся ли затраты на дизайнерскую разработку и печать упаковки в типографии к бюджету маркетинга марки? А оплата услуг сторонней организации по переупаковке?
В данном случае на бюджет маркетинга можно отнести лишь услуги дизайнера по разработке упаковки. Печать упаковки и оплата услуг по переупаковке – типичные производственные расходы, относящиеся к себестоимости продукции.
28.2. В компании X, дистрибьюторе йогуртов, бренд-менеджер заложил в бюджет маркетинга расходы в количестве определенного процента от оборота на списание товара. Грамотно ли он поступил?
Да, грамотно. Суммы на списание товара у клиентов относятся к бюджету маркетинга.
28.3. Компания, производящая товары в Курской области, экспортирует их за рубеж на условиях FOB Новороссийск. Относятся ли в данном случае расходы на доставку в порт к бюджету маркетинга?
Нет. Стоимость доставки до порта в данном случае – составляющая себестоимости, заложенная в цену FOB.
28.4. В компании X закупили образец продукции конкурента и отправили его на завод своего производителя-аутсорсера с целью тестирования и изучения. Можно ли отнести в данном случае затраты на закупку и пересылку на бюджет маркетинга?
Можно. Это типичные маркетинговые затраты на работу с продуктом.
28.5. Зачем нужен бюджет маркетинга?
Для осуществления контроля за маркетинговыми расходами.
29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?
Она позволяет бренд-менеджеру на практике убедиться в эффективности (или неэффективности) разработанной им технологии продаж.
29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?
Бренд-менеджер – лицо, обладающее наибольшей полнотой информации о потребностях рынка и, соответственно, конкурентоспособности товаров своей марки.
29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?
Коммерческое предложение формулирует выгоды от работы с маркой для партнера в канале продаж. Если выгоды недостаточно привлекательные, то и остальное партнера не заинтересует.
29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?
Пакет используемых для продаж документов должен быть стандартизирован и един для всех менеджеров отдела продаж. Это позволит анализировать реакцию клиентов, делать систематизированные выводы, а на основании этих выводов видоизменять комплекс предложения компании – вносить изменения в товары и услуги.
29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?
Логическим ограничителем выступают технические возможности компьютерной связи. На момент написания этой книги таким естественным ограничением для вложений электронных писем являлся объем до 5 Мбайт. Всего за 3–4 года до этого такой лимит составлял 2 Мбайт. Очевидно, что, когда вы читаете эти строки, общепринятый «минимум» уже гораздо выше.
30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?
Наценка добавляется «сверху» к собственным затратам. Рентабельность – доля прибыли в выручке.
30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?
Конечно, можно. Это затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов, пошлин и не относящиеся напрямую к себестоимости товаров.
30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?
По состоянию на 2013 г. большинство банков готовы предоставить по вкладам 10–11 % годовых. Это доходность, которую инвестор может получить без каких-либо усилий и почти без рисков. На этом фоне 15 %, еще только обещаемых при отсутствии каких-либо форс-мажорных обстоятельств, не выглядят суперзаманчиво.
30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.
Наценка. Отсрочка платежа. Оборачиваемость.
30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?
Потому что их деятельность обычно оценивается по краткосрочным экономическим показателям деятельности компании.
31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?
Из-за развитой практики запроса рекомендаций у предыдущих работодателей. А также более вероятного взаимодействия по таким случаям с правоохранительными органами. На должностях с невысокой ответственностью, где наведение справок не принято, а цена вопроса слишком низка, чтобы подключать полицию, эти печальные показатели вполне сопоставимы с отечественными.
31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?
Разделение полномочий при принятии решения.
31.3. Почему именно «откат» является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?
Потому что он не требует от берущего взятку входить в сговор с другими должностными лицами внутри собственной компании.
31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?
Является. Точно таким же образом, как и в случае с предотвращением мздоимства. Вероятность, что два или более независимых друг от друга человека совершат одинаковую ошибку, гораздо ниже вероятности совершения этой ошибки одним человеком.
Читать бесплатно другие книги:
