Психологические проблемы современных подростков и их решение Емельянова Елена
6. Участники должны почувствовать, что ни один из них не пользуется особыми привилегиями ведущего.
7. Тренер даже в самый активный для него период (начало тренинга) не должен говорить и привлекать к себе внимание группы больше, чем другие участники. При этом он не должен быть и чрезмерно пассивным. Группа не может стать сплоченной (а без этого не возникает доверия), если тренер наблюдает их взаимодействие на определенной дистанции, не участвуя в нем, демонстрируя отстраненность.
8. Чем больше упражнений выполняется во взаимодействии друг с другом, чем больше участники общаются друг с другом, тем быстрее развивается сплоченность. Тренер должен стимулировать участников при обсуждении упражнений разговаривать непосредственно друг с другом, поскольку на начальном этапе они стремятся контактировать в основном только с тренером.
9. Чтобы преодолеть недоверие, тренер должен прежде всего дать людям возможность с самого начала заявлять о своих чувствах. Группа теряет жизнеспособность, если участники «тормозят» свои реакции.
Узнать, что доверие достигнуто, можно по тому:
• как участники выражают свои эмоции – без боязни осуждения и цензуры;
• насколько активно работают в группе;
• насколько раскрываются перед группой;
• насколько сфокусированы на своих переживаниях;
• насколько активно работают над своими проблемами в группе.
Если с самого начала определенная степень недоверия не преодолена, то в дальнейшем недоверие выражается окольными путями.
Недостаток доверия может быть замечен по следующим признакам:
• участники не хотят начинать работу по собственной инициативе;
• часты паузы, когда участники ждут высказываний других, не желая привлекать к себе внимание;
• участники сдержанно и односложно говорят о своих реакциях на проделанное упражнение или предложенную тему обсуждения;
• участники не выражают отрицательных эмоций или делятся ими только в своем «тесном кругу», например, только с одним или двумя участниками тренинга;
• некоторые члены группы прячутся за пространные рассказы о посторонних людях;
• некоторые участники высказываются о том, что они якобы переживают чувства, которых на самом деле нет, или,
наоборот, отрицают чувства, которые они переживают (это может быть заметно при несоответствии слов и невербальных реакций);
• участники прячутся за «умственными» рассуждениями;
• участники фокусируются на чувствах и переживаниях другого человека и уходят от обсуждения своих чувств;
• участники отрицают, что у них есть вопросы, которые они могли бы обсудить в группе;
• участники часто прибегают к установлению каких-либо правил, стремясь как можно больше структурировать процесс взаимодействия, чтобы защититься от прямых открытых высказываний;
• участники часто прибегают к правилу «стоп» и отказываются обсуждать свои мысли и чувства.
Если на начальной стадии работы группы возникает много пауз, ведущий может сказать что-то подобное:
1. Что мешает вам говорить? Давайте вы обсудите это в группах по 4 (или 3) человека. А потом кто-то из каждой подгруппы скажет об этом на общем обсуждении.
2. Мне тяжело переносить это молчание. Интересно, как к этому относятся все члены группы?
После этого обязательно проводится обсуждение, прежде чем вернуться к предложенному ранее вопросу.
Проблема доверия никогда не решается раз и навсегда. Она особенно актуальна на начальной стадии, однако продолжает в различных формах звучать на протяжении всего срока деятельности группы. Джерольд Кори и соавторы[11] считают, что периодическое снижение доверия в группе не обязательно является дурным знаком. Важно, чтобы участники и тренер были готовы признать недостаток доверия, если этот вопрос ставится на обсуждение.
Снижению стартовой тревожности помогает установление групповых правил. С одной стороны, это обязательный этап работы любой группы, с другой – именно при введении правил чаще всего закрадываются коварные ошибки, тормозящие групповые процессы.
Для введения правил взаимодействия группы есть несколько важных правил (вот такой каламбур!):
1. Правил должно быть мало. В крайнем случае, при острой необходимости их список всегда можно будет дополнить позже. Давайте напомним себе, что правила – это всегда механизм принуждения, хотя и применяется он для удобства всей группы.
2. Правила должны касаться только тех проявлений участников, которые действительно могут помешать работе группы и выполнение которых реально можно проконтролировать. Например, часто включают такое правило (причем обычно по инициативе тренеров): «Говорим искренне». А как это проверить? Вот здесь важно различать «правила» и «пожелания». Тренер может высказать пожелание искренности участников, но никак не может их принудить к этому.
3. Правила принимаются исключительно для создания атмосферы безопасности у членов группы и самого тренера и ни для чего больше. Поэтому лучше всего процесс выработки правил начинать с вопроса о том, что нужно участникам для того, чтобы они чувствовали себя свободно, безопасно, могли открыто высказывать свои мысли и проявлять чувства.
4. Организационные правила (например: «Начинаем вовремя», «Если опоздал, не входи в комнату во время проведения упражнения» и т. д.) вводит сам тренер.
5. Когда группа состоит из неопытных участников (т. е. никогда ранее не участвовавших в тренингах), предложение установить правила работы в группе может вызвать замешательство. Поэтому несколько первых правил может назвать сам тренер. Затем можно предложить дополнить список. Это будет сделать легче.
6. Правила должны точно соблюдаться, и на первых этапах за этим следит тренер. Когда в группе разовьется доверие и сотрудничество, сами участники в большей степени должны следить за соблюдением правил, и тренеру не стоит лишний раз вмешиваться в этот процесс, чтобы не превратиться в строгого «цербера» и не нарушить атмосферу спонтанности и непринужденности.
Возможные правила групповой работы, которые могут быть предложены неопытным участникам:
1. Во время сессии и перед сессией участники не принимают наркотики, алкоголь, а также другие химические и психотропные препараты.
2. Важно присутствовать на всех групповых занятиях, так как отсутствие каждого участника влияет на группу в целом.
3. Во время занятий в группе недопустимы физическое насилие или словесные оскорбления.
4. Правило конфиденциальности: запрещается разглашать и обсуждать с кем-либо за пределами группы сведения личного характера, сообщенные участниками в ходе тренингов.
Правило важное, вводить его, наверное, нужно. Но оно может повлиять на чувство безопасности только в том случае, если в группе совсем незнакомые участники. В тренингах же для подростков мы чаще всего имеем дело с одноклассниками, одногруппниками и т. д. Какая уж тут конфиденциальность! Так что в большей степени необходимо опираться на модели толерантного и безоценочного общения, о котором в начале тренинга участники обычно имеют туманное представление. Эти модели начинает демонстрировать сам тренер, он помогает участникам переформулировать оценочные выражения, внимательно выслушивает самые различные мнения. Именно принятие рождает безопасность и доверие. Постепенно участники начинают перенимать такую модель общения.
5. Правило безоценочности: запрещается осуждать личность, личностные ценности и мировоззрение участников тренинга, а также употреблять в отношении других участников слова, передающие оценочные суждения об участниках.
6. Правило активности: каждый участник старается быть активным, потому что пассивные участники паразитируют на активности других участников, так как потребляют опыт, идеи и творческие находки других участников, но не предоставляют группе свой опыт и свои идеи.
7. Правило Я-сообщений: каждый участник группы может говорить только о своих чувствах, мыслях, опыте; в группе нельзя говорить: «мы все думаем…», «всем надоело…», «все хотят…», «каждый чувствовал.» и т. п.
8. Правило запрета на критику: в группе запрещается говорить: «ты неправильно сделал.», «ты меня обидел», «ты должен был сделать.» и т. п.; каждый может высказывать лишь собственное мнение: «я хотела бы в данном случае поступить так-то», «я подумала, что в данном случае можно сказать.» и т. п.; критика разрушает атмосферу безопасности и доброжелательности, лежащую в основе психологического тренинга.
9. Правило ответственности за свои чувства: каждый сам несет ответственность за чувства, которые он переживает в процессе взаимодействия с другими участниками тренинга, и не может никого обвинять за них. Однако на тренинге каждый может:
• выразить чувства с помощью «Я-высказываний» или другим социально приемлемым путем;
• попросить помощи у группы или отдельных участников, чтобы облегчить свое состояние (если просьба не была высказана, никто не должен догадываться о необходимости помощи);
• принять решение о купировании переживаний на период тренинга, если они носят деструктивный характер, и затем обратиться за психотерапевтической помощью;
• самостоятельно проделать анализ своих чувств для более глубокого их осознания и личностного роста.
Важно помнить, что это правило слишком сложное и непонятное для неопытных участников, так что его лучше вводить
только тогда, когда оно станет действительно необходимым.
10. Правила «говорит один» и «либо в круг, либо никуда»: во время работы в группе одновременно может говорить только один участник; каждый может высказать свои мысли и чувства вслух, но все высказывания делаются в общий круг, не разрешается перешептываться с соседом во время общегруппового обсуждения.
Это наиболее часто нарушаемое правило. Подходить к нему надо разумно. Напоминаем о нем только тогда, когда перешептывания становятся слишком навязчивыми и мешают остальным участникам.
11. Правило равных позиций: в группе все равны между собой в правах и обязанностях, независимо от статуса и возраста, поэтому в группе все обращаются друг к другу на «ты» и по имени.
Участники могут принять только часть перечисленных правил или составить другие. Ведущий должен только следить, чтобы принятые правила не купировали процессы, необходимые для достижения цели.
В начале групповой работы тренер должен объяснить участникам принцип ответственности за результаты работы на тренинге. Это имеет тем большее значение, чем меньше опыта участия в тренингах имеют члены группы. Объяснение тренера должно быть кратким, понятным и четко сформулированным.
Например, тренер может сказать следующее: «В рамках нашего тренинга мы будем использовать различные игры и упражнения. Эти игры помогают нам экспериментировать со своим поведением или что-то прочувствовать, что-то понять в себе и в других.
Во время таких игр постарайтесь не размышлять об их целях, уберите в сторону свои предубеждения, прогнозы, оценки. Постарайтесь просто прожить то, что происходит, со всей серьезностью – так как это было бы в реальной жизни. После каждого упражнения мы обязательно уделим время его обсуждению, выражению пережитых чувств, размышлениям по поводу того, что только что пережили. Это тоже важная часть работы.
Я буду стараться, чтобы мы продвигались к намеченным целям и получали удовлетворение от нашей работы. Но без вашего содействия, ваших высказываний многого я сделать не смогу. Самое большее – я смогу читать вам лекции, но полагаю, вам это будет неинтересно. Так что результат нашей работы зависит от вас в такой же степени, в какой и от меня. Каждый получит от участия в групповой работе ровно столько, сколько он сам готов вынести из нее».
Стадия 2. Конфронтация
Начальное напряжение перерастает в раздражение. Идет активный поиск «своих» и отмежевание от «чужих». Происходит скрытая конкурентная борьба за лидерство и за особое внимание и симпатии ведущего. Ощущение опасности возрастает, и это стимулирует образование подгрупп.
Постепенно раздражение направляется на тренера. Выражается недовольство ведением, поведением, стилем тренера, появляется сопротивление предложенным упражнениям и обсуждениям. Часто это проявляется только как вскользь брошенные фразы, иногда как отказ отвечать на какие-либо вопросы, реже как открытые критические замечания.
Тренеру важно настроиться на этот период и принимать его как нормальный этап развития открытых отношений. Если он сам открыт, он сможет обсуждать недовольство в свой адрес, спокойно отвечать на критику и объяснять причины своих действий (а может быть, и что-то изменить, если критика окажется конструктивной). К тому же это – полезная стадия. Если тренер сумеет показать, что высказывать критику можно, и сам подаст пример конструктивной реакции, он докажет участникам, что конфликты действительно можно решать без обид и нарушения отношений. В группе растет доверие, и, таким образом, участники получают модель для подражания. Хуже, когда тренер не замечает признаков перехода на этот период вследствие того, что:
– он не очень внимателен;
– он настолько боится этого этапа, что бессознательно закрывается от проявления недовольства своей работой, наступает защитная «глухота»;
– группа не развивается, участники остаются на этапе вежливо-дипломатичных отношений, которые удобны, но тормозят развитие доверия и открытости, а это, в свою очередь, не позволяет участникам полноценно и эффективно проживать и выражать новый опыт, предоставляемый упражнениями.
На этом этапе некоторые особенно тревожные участники, реагируя на прорывающееся недовольство и напряжение, стремятся вводить все больше и больше ограничений и различных правил, контролирующих проявления неудобных участников. Особенно вредно для группы, если их инициирует сам тренер. Наоборот, нужно всячески противостоять желанию накладывать жесткие ограничения на поведение участников.
Тренеру необходимо стимулировать развитие динамики группы, давая задания, в которых участники должны взаимодействовать со всей группой в целом, или задания, в которых участники в парах постоянно меняются. Тренер приветствует и поддерживает открытые высказывания, обсуждения. Демонстрирует ровное, доброжелательное, толерантное отношение ко всем участникам. Обсуждает состояние участников. В сложных случаях использует приемы работы с «трудными» участниками и трудными ситуациями.
Стадия 3. Сотрудничество и компромисс
Общение становится искренним, открыто обсуждаются чувства. Большинство участников толерантны и доброжелательны друг к другу, поощряются открытое выражение своего отношения к происходящему и стремление обсуждать «трудные темы». В то же время наступившее потепление и комфорт участники стремятся сохранять (очень не хочется снова переживать напряжение), поэтому часто скрывается раздражение, вызываемое другими членами группы. Наметившееся сближение постепенно становится поверхностным. Внутреннее напряжение вновь растет.
Тренеру важно использовать это время для развития истинной открытости участников. Он намеренно фокусируется на косвенно проявляющихся негативных реакциях участников друг на друга, демонстрирует модели открытого и доброжелательного исследования негативных чувств (начиная со своих), уважительного поиска их причин у участников.
Признаки открытой группы[12]:
• Участники помнят имена и обращаются друг к другу только на «ты». При этом активно используют сокращенно-уменьшительные варианты: Катюша, Оля, Ленок.
• Открыто переживают чувства. Не стесняются плакать, кричать, восхищаться, не боятся показаться некрасивыми.
• Оказывают друг другу помощь, поддержку.
• Легко возникает заражение переживаниями. В ответ на шутку следует громкий смех, то же самое со слезами.
• Раскрепощенность в поведении. Сидят в удобных позах, кто-то садится или даже ложится на ковер. В парных упражнениях могут неосознанно «зеркалить» друг друга.
• Изменения в одежде в сторону удобства. Участники избавляются от стесняющей движения одежды, снимают обувь, расслабляют ремни, могут приходить в спортивных костюмах, в более свободной, не «представительской» одежде.
• Новая встреча вызывает искреннюю радость. Встречают друг друга приветствиями, рассказывают друг другу, что с ними происходило со времени последней встречи, даже незначительные эпизоды.
• Легко втягиваются в игры, берут на себя роли, не боятся казаться смешными, ведут себя непосредственно.
• Перестают замечать время на тренинге, после окончания не спешат разойтись.
• Садятся близко друг к другу. При выполнении упражнений допускают тактильные контакты, даже если это не предусмотрено упражнением.
• Говорят о себе то, что не принято рассказывать, по собственной инициативе.
• Обмениваются адресами, телефонами, договариваются о встречах, даже плачут при расставании.
Если отсутствие доверия становится проблемой, ее необходимо преодолевать специальными методами.
Для того чтобы преодолеть недоверие, тренеру необходимо:
1. Сначала поднять вопрос об отсутствии доверия в группе и сообщает, по каким именно признакам он это видит. Затем предложить участникам обсудить свое ощущение недостатка доверия.
2. Сказать о том, что недоверие всегда связано с некими страхами. Чтобы помочь участникам изучить свои страхи, тренер может предложить участникам следующее:
а) закрыть глаза и представить самое худшее, что может случиться с ними в группе, если они начнут доверять участникам. Затем фантазии обсуждаются в группе;
б) пофантазировать, как другие участники могут реализовать именно то поведение, которого они опасаются. Эти фантазии проговариваются вслух. Поскольку это делается по настоянию тренера, это сделать проще, так как ответственность за последствия передается ему. Когда каждый проговаривает свои страхи, они сначала преувеличиваются, а затем превращаются в абсурдные фантазии и преодолеваются. Этот прием обычно протекает в эмоционально насыщенной обстановке, где могут быть и слезы, и возмущение, и смех. После выполнения тренер предлагает обсудить, что же происходило в группе, что изменилось.
3. Попросить участников представить, в какой «идеальной» обстановке они могли бы совершенно открыто и искренне говорить о своих чувствах, мыслях. Участники в круге отвечают на вопрос: что может помочь приблизить реальную обстановку в группе к воображаемой «идеальной»?
4. Предложить объединиться в подгруппы и обсудить, что мешает участникам доверять друг другу. Затем представитель каждой подгруппы (при поддержке партнеров) выносит общее мнение в круг. Все высказанные мнения выписывают на доске и обсуждают возможности изменения ситуации. Участники отвечают на вопрос: что в перечисленных препятствиях зависит от самих членов группы и как это может быть изменено?
Стадия 4. Интеграция личных и групповых потребностей
Наиболее конструктивный этап. Участники адаптировались друг к другу, многое уже пережили вместе и (в идеале) прошли опыт глубокого понимания друг друга, индивидуальные проявления уже не раздражают, а принимаются. Если сам тренер не способен выйти на этот уровень доверия и близости, группа почти никогда не достигает этой фазы.
На этой стадии тренер минимально активен. Он лишь структурирует работу и направляет беседу.
Групповой шеринг и принципы его проведения
Шеринг – это специально организованное обсуждение опыта, полученного при выполнении упражнения или при ответе на какой-либо сложный вопрос.
Шеринг нельзя путать с обратной связью. Обратная связь – это высказывание впечатлений от того, что и как делал другой участник или тренер, оценка некоего стороннего процесса. Например: «Сегодня мне было очень приятно делать упражнение с N, потому что он обращался со мной очень бережно», – впечатление о действиях участника. «Мне понравилось участвовать в тренинге. Я многое понял для себя. Теперь буду «переваривать» все, что здесь пережил», – обратная связь о тренинге в целом. Шеринг – это высказывание своих чувств, мыслей, систематизация своего опыта. Это всегда разговор о себе, а не о других, хотя опыт может быть связан с другими людьми.
Шеринг (обсуждение) – наиважнейшая часть любого упражнения (кроме разминочных). Хорошее упражнение без хорошего шеринга потеряет 90 % своей эффективности. Поэтому на него часто отводят даже больше времени, чем на само упражнение.
Именно во время шерингов проявляются индивидуальные особенности участников, происходит их продвижение к зоне ближайшего развития (ЗБР, подробнее на с. 131), формулируются основные идеи и выражаются чувства, проявляется групповая динамика (процесс развития отношений между участниками – ее нельзя путать с этапами развития группы, хотя эти процессы тесно переплетены), становятся видны признаки развития группового единения и доверия (или их отсутствие). В общем, шеринг аккумулирует в себе все, ради чего создавался тренинг и входящие в него упражнения.
Тренинги, основная цель которых – сформировать навыки, содержат много упражнений и минимум анализа – тренируйся и все получится. Тренинги, рассчитанные на стимуляцию личностного и социального развития, предусматривают много времени для каждого обсуждения, которые проводятся всегда подробно и тщательно.
Шеринг – это не просто спонтанное обсуждение впечатлений (что иногда происходит на тренингах у неопытных ведущих), а хорошо структурированный, заранее продуманный процесс. Существует несколько видов шерингов, каждый из которых имеет свою структуру.
Шеринги бывают «раскрученные» и «не раскрученные». Раскрученный шеринг предполагает, что участники не просто выскажут свои впечатления, но и обсудят их (о процедуре обсуждения чуть позже). Не раскрученный шеринг предполагает, что тренер дает возможность участникам высказать свои мысли и впечатления, но никак их не комментирует. Высказался, выслушали – следующий.
Шеринги бывают направленными и не направленными. Направленный шеринг – это обсуждение, в ходе которого тренер подводит участников к определенным аспектам опыта, к определенной теме. В таком обсуждении тренер просит участников высказаться именно по предложенному вопросу, оставляя за пределами обсуждения другие впечатления. Не направленный шеринг – это спонтанные высказывания участников, не ограниченные темой или каким-либо специальным вопросом.
Шеринги делятся по своему целевому предназначению:
– первый шеринг – в самом начале тренинговой программы;
– стартовый шеринг – перед началом нового занятия в пролонгированной тренинговой программе;
– целевой шеринг – обсуждения после целевых упражнений;
– заключительный шеринг – подведение итогов очередного занятия тренинговой программы;
– итоговый шеринг – подведение итогов всей тренинговой программы, формулирование планов по применению в жизни полученного опыта.
Первый шеринг проводится с целью знакомства, принятия соглашений. Слово «соглашение» звучит гораздо демократичнее и мягче, чем «правила», поэтому вполне логично применять именно его. Согласитесь, гораздо приятнее следовать соглашениям, чем подчиняться правилам. Еще одна цель для тренера – понаблюдать за первыми проявлениями участников и сделать для себя первые заметки.
Первый шеринг – направленный и не раскрученный.
Начальный вопрос первого шеринга: «Представьтесь, назовите свое имя и то, что вы хотели бы еще рассказать о себе». Для знакомства также применяются различные упражнения. Причем одного всегда недостаточно. С именами нужно поиграть. Заодно это возможность растопить лед. Но начинать лучше с простого представления. Участники говорят, а тренер внимательно слушает и отмечает:
– Как человек представляется?
– Что он о себе говорит?
– О ком он говорит больше: о себе или своих близких?
– Какой автопортрет он рисует: официально-биографический или сообщает интимную, личную информацию?
Тренер сразу начинает адаптировать участников к особой тренинговой форме общения. Например, он может сказать: «Обрати внимание, ты много рассказала о своих друзьях и совсем ничего о себе… Хочешь что-то сказать именно о себе?» При этом тренер ни на чем не настаивает. Еще рано. Он просто слегка «прощупывает» участников.
Стартовый шеринг. В начале каждого занятия необходимо проводить вступительный (стартовый) шеринг. Можно спросить: «Как ваше настроение? Есть ли что-нибудь, что вы хотите рассказать перед началом тренинга?» Тогда участники высказываются как хотят. Это не просто разговор – так группа настраивается на взаимодействие. Такой вариант шеринга не направлен и не раскручен (тренер выслушивает, поддерживает, но не вмешивается и не стремится углубиться в содержание).
Можно спросить: «Сейчас опыт предыдущего занятия немного уложился, “переварился”. Какие мысли появились у вас по поводу того, что происходило с вами на прошлом занятии?» Это направленный шеринг. Будет логично слегка его «раскрутить»: если участник говорит о своем новом опыте, который он успел применить в какой-либо ситуации, можно расспросить его подробнее; если участник делится новыми выводами, идеями, чувствами, связанными с материалом предыдущего занятия, тренер расценивает это с точки зрения ЗБР и действует в соответствии с алгоритмом. Однако без необходимости глубоко погружаться в анализ не стоит, поскольку впереди новый опыт и новые осмысления.
Целевой шеринг проводится после целевого упражнения, т. е. упражнения, раскрывающего одну из тем тренинга. Это самый важный шеринг. В развивающих тренингах он проходит по определенному алгоритму:
1. Сразу после выполнения упражнения тренер предлагает участникам поделиться впечатлениями от пережитого. Это первая часть шеринга, она не направленная и почти всегда не раскрученная. Участники просто «выплескивают» впечатления, часто хаотические и не систематизированные.
2. Затем тренер кратко резюмирует высказывания участников и задает основной вопрос, для ответа на который каждый член группы как бы инвентаризирует пережитое и формулирует ответ.
Например, тренер после первого круга шеринга говорит: «Мы выполнили вроде бы простое упражнение, но при этом вы говорите, что получили массу впечатлений. Просто от того, стоял ваш партнер перед вами или за вашей спиной, лицом к вам или спиной, вы чувствовали себя совершенно по-разному. Давайте теперь рассмотрим позиции ваших партнеров как метафору взаимоотношений в жизни. Мы же говорим: «Он повернулся ко мне спиной», «Она отодвинулась от меня», не имея в виду буквальный смысл, но мы все понимаем, о чем речь, правда? Теперь постарайтесь сделать вывод из пережитого во время упражнения. Когда вы себя лучше чувствовали: когда партнер отодвинулся, когда он подошел вплотную, когда он положил руку на плечо, когда загородил вас и т. д.? Как это связано с вашим способом занимать определенную позицию по отношению к вашему партнеру? Нравится вам это, или вы хотите что-то изменить?»
3. Участники высказываются, тренер поддерживает, задает уточняющие вопросы, выполняет алгоритм в соответствии со стимуляцией движения к ЗБР участника, направляет разговор в заданное им русло.
4. Тренер делает общий вывод из шеринга. К нему он добавляет какую-то информацию, которую хотел бы донести до сознания участников. При этом он опирается на опыт упражнений, проведенных ранее, и косвенно готовит участников к теме, которая будет поднята в дальнейшем.
Например: «Итак, каждый из вас получил совершенно индивидуальный опыт после упражнения, но при этом практически каждый говорил о том, что отношения невозможны без доверия и распределения заботы между партнерами. Для того чтобы более глубоко обсудить эту тему, мы сделаем еще одно упражнение. Но сначала давайте немного отдохнем. Сейчас перерыв на чай – 20 минут».
Заключительный шеринг проводится для обобщения опыта всего занятия в случаях, когда тренинг пролонгированный, т. е. состоит из нескольких этапов независимо от частоты встреч (каждый день или раз в неделю). Он всегда короткий, обычно направленный и не раскрученный – участники устали, они уже много говорили, а полученный опыт надо еще переварить. Тренер может спросить, например: «Скажите, что сегодня оказалось для вас самым важным, самым полезным?» Отвечая, участники невольно «расставляют по полочкам» пережитое, резюмируют. На следующем занятии тренинга (на стартовом шеринге) они смогут как-то дополнить свои выводы.
Тренер может предложить и другие вопросы в зависимости от темы, состояния участников и вида тренинга:
– Что понравилось, что огорчило тебя сегодня на занятии?
– Что тебя удивило?
– Над чем тебе захотелось подумать после этого занятия?
– Что тебе хочется делать по-другому после этого занятия?
– Над чем ты хотел бы поработать самостоятельно на этой неделе?
– Что ты можешь предпринять, чтобы изменить свои чувства (поведение, негативные мысли)?
Итоговый шеринг – это подведение итогов по всей программе тренинга. Этому нужно уделить достаточно времени. Как правило, на итоговом шеринге не только просят обобщить опыт и рассказать, чем был особенно полезен тренинг каждому участнику, но и прокладывают «мостик» к жизни за пределами группы.
Например, тренер предлагает: «Скажите, чем был полезен вам этот тренинг и как вы собираетесь применить полученный опыт в жизни?»
«Даже если весь тренинг длился всего несколько часов, в конце должно произойти нечто, что позволит поставить какой-либо знак препинания:
– «точку» – все закончилось, мы хорошо поработали;
– «восклицательный знак» – подъем, энергия, радость, желание действовать;
– «вопросительный» – то, что здесь произошло, – повод для раздумий.
Этот знак ставит для себя каждый участник. Но тренер задает вопросы, и от того, как он проводит заключительный шеринг, тоже зависит, с чем уйдет участник»[13].
Тренер может также предложить группе какое-то из следующих направлений для заключительного обсуждения:
1. Представьте, что вы сидите в дружеской компании. Что бы вы рассказали вашим друзьям об опыте, который получили на тренинге?
2. Часто бывает, что люди, пройдя тренинг, хотят что-то изменить в своей жизни или в отношениях. В реальности им мешает осуществить это желание то, что они так и не начинают это делать. Что бы вы хотели теперь изменить и как именно вы предполагаете это делать? Когда вы предполагаете сделать первые шаги?
3. Давайте подведем итоги того опыта, который мы получили. Ответьте на вопросы: что вы узнали о себе? Что вы узнали о том, как вас видят другие? Какие моменты тренинга имели для вас наибольшее значение?
4. Вспомните яркие моменты, которые вы пережили во время групповой работы. Вы можете поделиться личными переживаниями, припомнить ситуации, в которых мы принимали участие все вместе.
Если тренинг длительный, то об окончании тренинга нужно начинать говорить за 2–3 сессии – участники должны постепенно готовиться к расставанию.
Время шеринга. Оно зависит от:
– количества участников;
– вида шеринга (раскрученный и не раскрученный);
– вида тренинга (в тренингах, рассчитанных на личностное и социальное развитие, шеринги длиннее – участники подробно сообщают о своих переживаниях и новых осознаниях; в тренингах, рассчитанных на обучение конкретным навыкам, шеринг короткий – что получилось, что нет, что можно исправить).
Чтобы рассчитать время, которое вы потратите на обсуждение, представьте, сколько времени может высказываться каждый участник. Предположим, в среднем каждый будет говорить 3–4 минуты. Тогда умножаем на количество участников (например, 14 человек). Плюс резюме тренера. Выходит, на шеринг понадобится примерно 1 час. Такое вполне может быть после упражнения, насыщенного опытом и переживаниями. Кто-то будет говорить 1 минуту, кто-то 3. Возможно, с кем-то придется провести маленький диалог, помогающий выразить чувства или сформулировать важные выводы, – на это может уйти 5–6 минут. Получаем, что если, например, упражнение длится 30 минут, а обсуждение 1 час, мы должны запланировать на него полтора часа. Обычно столько времени закладывают на проведение социальных игр по предложенным условиям, разыгрывание сюжетов по сказкам и т. д. Другие упражнения проходят, как правило, гораздо быстрее.
Основное правило: нельзя экономить время на шеринг!
Лучше сократить количество упражнений. Но, с другой стороны, обсуждение должно протекать достаточно динамично, иначе оно переутомит участников, они перестанут воспринимать то, что происходит в группе. Как бы вы ни стремились помочь отдельному человеку в его развитии, как бы ни было это важно для него, не стоит превращать группу в наблюдателей индивидуальной консультации. Все «углубления» должны происходить лаконично и так, чтобы это было интересно остальным. Тогда участники начинают помогать друг другу, ссылаться на слова друг друга. Вот это как раз то, что делает групповой процесс особенно эффективным. Если нужно, тренер может предложить участнику проработать поднятый вопрос в других условиях.
Что делать с темами, которые участники выносят на обсуждение в конце тренинга, когда времени уже нет?
1. Если участник выносит на обсуждение глубокий, сложный, эмоционально насыщенный материал в конце тренинга (или очередного занятия), ведущий может мягко остановить участника. Например: «Поскольку очень скоро мы закончим занятие, пожалуйста, постарайся немного отстраниться от своих чувств и просто перечисли и подытожь основные моменты. Мы уже не сможем остановиться на этом. У нас слишком мало времени. Может быть, тебе стоит найти возможность для обсуждения еще где-то?»
2. Тренер может сказать: «Наш тренинг позволил пережить определенный опыт и поставил перед каждым вопросы, на которые не всегда можно ответить немедленно. Но главное, что эти вопросы появились, и каждый найдет на них только свой ответ. Возможно, вы захотите посетить еще какие-либо тренинги, возможно, вы будете искать ответ в жизненных ситуациях, в разговорах с друзьями. Вы уже знаете, как мы ведем обсуждения. Вы тоже сможете обсудить волнующие вас темы с близким людьми».
3. Если накал эмоций высок, но тренинг пора заканчивать, ведущий останавливает этот процесс предложением рационально осмыслить полученный опыт. Например: «Я предлагаю немного отодвинуть эмоциональные переживания и взглянуть на полученный опыт с рациональной стороны. Нам, к сожалению, пора заканчивать. Перед тем как мы разойдемся, давайте наведем порядок и расставим по полочкам то, что мы пережили, тот опыт, который теперь всегда будет с нами. Скажите, чем именно был полезен вам тренинг и что вы собираетесь делать, чтобы ваш новый опыт не пропал даром? Как вы собираетесь использовать его в вашей жизни?» Не страшно, что люди останутся взволнованными. Часто это хороший ресурс для действий с учетом нового опыта.
Экологическая чистота шеринга. При проведении эффективного шеринга тренеру необходимо иметь в виду еще одно важное условие (кроме создания условий для доверия и стимуляции движения участников к ЗБР), – соблюдение экологической чистоты личностного пространства участников.
При разговоре с участниками нужно помнить следующее: даже если мы уверены, что знаем лучший способ решения их проблемы, мы не должны навязывать свое мнение, потому что оно будет выражать только наше видение ситуации. Любое решение принимается человеком исходя из собственного уровня личностного и социального развития, и он не в состоянии эффективно следовать чужому решению, если не чувствует, что оно органично впишется в его жизнь.
К примеру, представим, что вы решили кое-что изменить в интерьере вашей квартиры. Сейчас у вас нет возможности купить новую мебель, и поэтому вы используете старую, слегка переставив ее так, как вам удобно в настоящее время. В предвкушении обновления, вы радостно планируете: вот этот стол будет красиво смотреться здесь, а диван можно украсить этой вышитой подушкой, лампа оттенит уголок для отдыха, а сюда я повешу полочку, на которой расставлю свою коллекцию фигурок. Для перестановки вы зовете помощника. Он с удовольствием откликается. Приходит, окидывает все критическим глазом и говорит: «Ты, конечно, молодец, все здорово придумал(а). Но все это никуда не годится. Мебель нужно заменить. Диван устарел, полочка – это вообще деталь лишняя, а стол на этом месте нарушает все законы фэн-шуй. Так что твоя перестановка будет только иллюзией новизны. Все у тебя будет по-старому». Что происходит с вами? Радость улетучилась. Переставлять что-то совсем расхотелось. На новую мебель сейчас вы никак решиться не можете. Да и помощь «доброжелательного» помощника уже не нужна. Желание обновления бесследно исчезло.
Так же происходит и тогда, когда участник радостно делится своими планами по изменению ситуации, а тренер, считая, что этот план неудачен (возможно даже, что тренер прав), говорит ему, что лучше поступить совсем по-другому. Пожалуй, понятно, что произойдет с участником. Когда он сможет принять ваше решение, он примет его сам. А пока он не готов поступать так, ваши советы ему не помогут. Лучшим способом может стать, например, предложение представить, каковы будут реакции других людей, задействованных в ситуации, на предполагаемые поступки участника тренинга. Или вы можете оставить решение без комментариев, особенно если в дальнейшем планируете провести упражнение, которое поможет человеку понять свою ошибку (если это ошибка, а не просто решение не в вашем духе).
Например, участник говорит, что теперь понял, что для сохранения отношений ему нужно как можно больше заботиться о своей девушке, пусть даже она иногда обманывает его и никак не выражает взаимного чувства. Тренер понимает, что одна только забота молодого человека не может решить его проблему, но поскольку личные отношения – дело тонкое, оставляет мнение участника без комментариев. Позже, после выполнения упражнения «Спина к спине» (см. раздел «Чемодан тренера»), этот же участник говорит, что изменил свое мнение: «Нельзя построить настоящих близких отношений без взаимного доверия и опоры друг на друга. Может быть, даже моя забота ничего не изменит. Я попробую, но не буду настаивать. Наверное, нам надо поговорить. Может быть, ей и не нужно мое внимание».
Пристрастное поведение тренера может ограничить спонтанность участников: они предпочтут удерживать при себе свои мысли – вдруг их тоже подвергнут критике? Итак, тренеру необходимо соблюдать экологическую чистоту. Не всегда просто отказаться от того, что нам кажется правильным. Часто даже опытные специалисты не замечают, как неосторожно внедряются в личное пространство человека. Чтобы проверить себя, можно воспользоваться простым приемом: представьте, что вы слышите и видите себя со стороны. Если по вашему поведению и словам понятно, к какому решению в предложенной ситуации склоняетесь вы, это означает, что вы не вполне экологичны. Другие тоже могут это почувствовать. Если такое уже произошло, вы можете исправить положение, открыто признав нарушение экологии, сказав, например: «Да, пожалуй, я хотел(а) бы, чтобы решение было таким… Но это всего лишь мое желание. А каждый имеет право действовать по-своему. Так что давай обсудим, что в твоем решении особенно ценно».
В каких случаях мы открыто высказываем свое мнение и даже призываем участников придерживаться его? Когда речь идет о случаях, опасных для жизни и здоровья человека:
а) употребление алкоголя, наркотиков и других психотропных
средств;
б) насилие всех видов (физическое, сексуальное, психологическое);
в) противоправное поведение.
Даже в этих случаях мы не вправе решать за других людей, но имеем полное основание высказать свою позицию относительно вреда, который наносит участник себе и другим людям, выбирая подобные действия.
Что еще нужно знать, чтобы провести шеринг? Необходимо уметь применять обычный набор навыков эффективной коммуникации. Поскольку мы предполагаем, что тренеры, обучающие этим навыкам, безусловно, владеют ими сами, то просто напомним о них.
Это такие навыки, как:
– эмпатия (теплота; умение слышать то, что хочет сказать участник; прояснять то, что он говорит общими словами);
– предпочтение открытых вопросов (т. е. тех, которые предполагают распространенный ответ, а не просто «да» или «нет»);
– соответствующее (конгруэнтное) невербальное поведение (т. е. выражение лица, жесты, поза, движения должны соответствовать сути ваших слов: если вы говорите, что готовы выслушать возражения, насупившись и сцепив руки на груди, вряд ли кто-то поверит, что вы действительно готовы сделать это);
– соответствующие интонации (холодно брошенное «я вас слушаю» вряд ли расположит собеседника к искренности);
– умение возражать, не отвергая значимости мнения собеседника (т. е. сначала соглашаемся, что при определенных обстоятельствах данное мнение действительно верно, потом сообщаем свое мнение и говорим, почему придерживаемся именно его).
Позиция тренера по отношению к каждому участнику и зона ближайшего развития (ЗБР) участника
Тренер при выборе своей позиции при взаимодействии с каждым участником постоянно имеет в виду зону ближайшего развития участников. Дело в том, что люди приходят на тренинг с совершенно разными «стартовыми уровнями». Этот уровень определяется тем:
– насколько человек способен и склонен выражать себя и свои чувства;
– насколько он продвинут в личностном развитии;
– в каком эмоциональном состоянии он находился изначально.
Тренер наблюдает за участниками, отмечает их исходные уровни и строит контакт с ними во время различных обсуждений с учетом этих стартовых позиций. При этом он стимулирует участников продвигаться вперед.
Зона ближайшего развития (ЗБР) – это то, что человек еще не в состоянии или опасается сделать сам, но уже способен делать при определенной помощи со стороны.
Например, если ребенок может нарисовать кружочки и палочки, то его зона ближайшего развития – умение нарисовать человечка или птичку. Сам он не в состоянии сообразить, как это сделать, требовать от него такого уровня умений бесполезно, и настойчивость взрослых может только травмировать малыша. Но если мама покажет ему нехитрые приемы, он с удовольствием нарисует свою первую «настоящую» картинку – он достиг этой зоны. Теперь перед ним возникает новая зона ближайшего развития, предположим, умение рисовать человечка в одежде.
Так же происходит развитие человека в течение всей его жизни, только задачи, которые он решает, все усложняются.
Рассмотрим пример работы тренера. Предположим, в группе есть участник Х, который хорошо сознает свои эмоции, но не понимает их происхождения и не решается выражать их открыто. Его ЗБР в этой области – научиться выражать эмоции открыто и понимать их происхождение. Другой участник Y не умеет дифференцировать то, что он переживает, он вообще не признает, что он переживает, например, гнев, вину или тоску. Его ЗБР – научиться признавать наличие этих переживаний, научиться выражать их. Что же касается умения анализировать чувства – это лежит уже за его зоной ближайшего развития, и пока требовать от него этого бесполезно. Третий участник Z понимает свои эмоции, анализирует их, выражает, но он слишком погружен в переживания, не умеет взглянуть на чувства с рациональной, деятельной стороны и слишком долго «зависает» в «смаковании» своих чувств. Его ЗБР – научиться отстраняться от эмоций, делать из них рациональные выводы и переходить к действиям по изменению ситуации.
С разными участниками тренер будет вести себя по-разному.
Например, с участником Х тренер ведет себя так. Сначала он просто наблюдает и делает выводы. Делает попытки подтолкнуть участника Х выразить именно эмоции, а не мысли по поводу своих чувств. Конечно, сначала это не получается, и тренер не настаивает, он поддерживает такое самовыражение Х, к которому тот привык (поддерживающая позиция).
Позже, например, после выполнения нескольких упражнений тренер уже более настойчиво стимулирует Х выразить свои чувства «здесь и теперь». Он может, например, сказать: «Х, не рассказывай о том, что ты чувствуешь, постарайся показать их: если ты хочешь плакать – плачь, если ты сердишься – стукни кулаком по стене или крикни, если ты рад – смейся, кричи, прыгай! Ну, давай, рискни! Давай вместе. Что ты хочешь сделать? – Мне хочется кричать. – Давай кричи, я тоже буду кричать. И… начали!» Это – стимулирующая позиция тренера. Может быть, не с первого раза, но при общей поддержке (тренер может привлечь к этому членов группы) Х наконец сделает это. Он достиг ЗБР.
Дальше тренер снова занимает стимулирующе-поддерживающую позицию. Каждый раз он стимулирует Х, напоминает, что тот может позволить себе непосредственное выражение чувств, и поддерживает Х (не обязательно копировать), когда тот делает это.
Позже Х сам выражает эмоции, когда чувствует необходимость. Тренер занимает поддерживающе-партнерскую позицию, т. е. он всегда готов прийти на помощь, если понадобится, но не делает этого постоянно, так как Х сам в состоянии применять новый навык.
С участником Z поведение тренера будет совершенно другим, хотя, по сути, он придерживается того же алгоритма.
Сначала он поддерживает свойственное участнику открытое проявление эмоций, тепло сочувствует ему. Затем он, не утрачивая теплоты, но сдерживая ее выражение, просит Z несколько отстраниться от своих чувств и взглянуть на ситуацию с рациональной стороны. Может спросить, как Z собирается справляться со своими чувствами.
Позже тренер может остановить проявление чувств Z и сказать: «Z, я понимаю, что тебе сейчас нелегко. Но ничего не изменится, если ты не начнешь как-то действовать. Давай подумаем, что ты начнешь делать в ближайшее время, чтобы ситуация изменилась?» Он стимулирует рациональное осмысление и планирование действий, не обращая внимания на параллельные реакции Z (слезы, раздражение и т. д.).
В дальнейшем тренер каждый раз при излишнем погружении в эмоции напоминает Z о рациональной стороне дела. Позже Z начнет сам концентрироваться на деятельности. Он достиг ЗБР. Теперь тренер уже меньше контролирует процесс, но всякий раз особенно поддерживает Z, когда тот становится рациональным.
Читать бесплатно другие книги:
