Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников Ленсиони Патрик

По требованию

Собравшиеся начали было расходиться, но тут заговорил Спенсер.

– Погодите секундочку!

Все замерли.

– Зачем нам чего-то ждать? Давайте прямо сейчас!

И тон Спенсера, и последовавшая тишина были леденящими. К своей чести, Спенсер сам разрядил обстановку.

– Ух ты. Получилось даже страшнее, чем я предполагал.

Последовал облегченный смех.

– Но если идея директора хорошая, а я сам пока в этом не уверен, надо разобраться с ней на месте. Мне это точно поможет понять, хочу ли я участвовать.

– Я тоже здесь пойму больше, чем у себя в кабинете, – согласился Лу.

Брайан спросил остальных и увидел, что они согласны.

– Тогда я не против.

Руководители двинулись обратно к столу.

У Брайана были смешанные чувства. С одной стороны, лишний час даст ему больше шансов завоевать сердца команды, чем встречи с глазу на глаз. С другой, если он не справится, компанию, вероятно, ждет крах.

– Хорошо, – сказал он, глубоко вдохнув. – Кто хочет начать?

Суд идет

Никто ничего не сказал. Наконец, поднял руку Спенсер.

– Я хочу… – он сделал паузу, – сказать, что первым будет Роб.

Все рассмеялись. Брайан был рад непринужденной обстановке.

– А если серьезно, – пояснил Спенсер, – мне кажется, и правда лучше начать с регионов. Я с удовольствием выступлю вторым.

Сидящие за столом кивнули. Брайан начал.

– Хорошо. Итак, Роб. Я твой менеджер, и моя работа – сделать так, чтобы ты чувствовал, что я знаю тебя как личность, чтобы ты понимал, почему твоя работа важна в жизни других, и чтобы у тебя был эффективный способ ее измерить. С чего начнем?

– Будьте добры ненужность за пятьсот!

Коллеги Роба снова рассмеялись. Брайан надеялся, что штатный шутник окажется не только веселым, но и открытым.

– Почему вы хотите начать именно с этого?

– Не знаю. Обезличенность кажется какой-то ерундой, а измерений у нас, по-моему, и так в избытке. Вы видели отчеты, которые пишет Келли?

Все снова рассмеялись.

Брайану захотелось возразить Робу, что обезличенность – это совсем не ерунда, но он решил пока не спорить.

– Ладно, начнем с ненужности. Ответьте мне на такой вопрос: вы вносите какой-то значимый вклад в чью-то жизнь? Я говорю не о вашей семье и не друзьях вне работы. Здесь, в Desert Mountain.

Роб уже приготовился пошутить, но Брайан его осадил.

– Только постарайтесь серьезнее, даже если это вам кажется глупостью.

Роб на несколько секунд задумался и, наконец, признался:

– Вообще говоря, не думаю. То есть, мне кажется, я бываю милым с людьми, с которыми работаю. Я могу помочь моим управляющим выполнить план и получить за это квартальные бонусы. Но я не знаю, насколько что-то из этого имеет смысл, – он сделал паузу. – Наверное, это не то, что вы хотели услышать.

– Да, не совсем то, – улыбнулся Брайан. – Но ответ честный, поэтому принимается. Давайте возьмем для примера одного из ваших главных управляющих. Кто у вас самый молодой или самый неопытный?

Роб задумался.

– Думаю, Пейтон. Он работает в Бенде в Орегоне.

– Хорошо. Расскажите мне о Пейтоне.

Менеджер сосредоточился, пытаясь вспомнить что-то об этом человеке.

– Он начал работать несколько месяцев назад. Ему примерно тридцать, он восемь лет служил в армии. Когда он пришел, за неделю уволились двое сотрудников. Показатели рентабельности и выручки тоже идут вниз.

– Он расстроен?

– Я, конечно, на это надеюсь. Но по нему не поймешь. Со мной он всегда пытается быть позитивным. Думаю, он довольно сильно нервничает.

– У него есть семья?

Роб задумался.

– Да, он женат. По-моему, у него две или три дочери и сын.

Лица людей в комнате сразу переменились: все подумали о бремени Пейтона. Брайан продолжил беседу:

– Вы думаете, работа для Пейтона важна?

– Да, безусловно. У него наверняка большие расходы на продукты и подгузники.

– А еще как-то? Вы думаете, его успешность, чувство удовлетворения от проделанной работы влияет на его взаимоотношения с семьей и друзьями?

– Не знаю. Влияет, наверное.

– Почему «наверное»? Конечно, влияет! – воскликнула Сьюзан.

– Ладно, – уступил Роб. – Конечно, эта работа для Пейтона важна.

Брайан продолжил задавать вопросы, чувствуя себя адвокатом, взявшим на мушку свидетеля.

– Сколько из его детей ходят в школу? – Он не стал ждать ответа. – В частную или государственную? Все здоровы? У них с женой свой дом? Они планируют семьей поехать в отпуск?

Роб рассмеялся:

– Откуда мне знать? Я вам не скажу даже, куда моя семья поедет в этом году в отпуск!

Брайан не стал смеяться вместе с ним, и ответ получился очень серьезным.

– В том-то и дело, Роб. Думаю, в глубине души вы и сами это знаете. У вас есть возможность внести большой вклад в жизнь Пейтона. И в жизни еще девяти главных управляющих, которыми вы руководите. Наверное, в мире нет другого человека, не считая супруга, от которого настолько зависит их чувство удовлетворенности и спокойствие духа.

В комнате воцарилась тишина. Все замерли.

– В этом-то и заключается нужность. И если вы считаете, что она не связана с тем, как они делают свое дело… – Брайан почувствовал, что можно не заканчивать.

Пока Брайан читал ему лекцию, Роб выглядел так, как будто его бранят. Но теперь он кивал так, что и Брайан, и все остальные поняли, что до него дошло.

– Когда в следующий раз увижу Пейтона, я его, наверное, обниму, – наконец, сказал Спенсер.

Все расхохотались.

Келли подхватила мысль Брайана.

– Итак, Робу нужно знать, как дела у его управляющих, и понимать, как он может повлиять на их жизни.

– Он должен хотеть внести вклад в их жизни, – уточнил Брайан.

– Верно. А как насчет измерений?

– Ну, насколько я вижу, у нас нет недостатка в измерениях. Только вот не слишком ли их много и все ли надо делать срочно?

– Что вы имеете в виду? – как будто оправдываясь, спросила директор по финансам.

– Пользоваться всеми финансовыми и операционными данными для управления компанией, разумеется, нужно. Было бы безумием этого не делать. Однако Робу в повседневном руководстве персоналом эти параметры не нужны. У него в руках должно быть что-то более регулярное, более связанное с поведением, чтобы было понятно, хорошо он делает свою работу или нет. Более того, нужно найти какой-то способ самоконтроля для самих сотрудников.

– И что же, например? – спросил Роб.

Видимо, Брайан не знал ответа.

– Не могу точно сказать. В зависимости от того, что эффективнее повлияет на главных управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня.

– Брайан, а как вы сами будете измерять свою эффективность руководства Робом?

Всем захотелось услышать ответ. У Брайана он был наготове.

– Мне будет интересно, сколько Роб разговаривает со своими главными управляющими. Думаю, он должен с ними регулярно контактировать, а не просто посылать им электронные письма и читать отчеты. Еще я, несомненно, буду просить вас отслеживать взаимодействие с ними, – он кивнул на Фрэнка и Лу. – Я буду ожидать от Роба информации, сколько он тренирует своих управляющих: и когда ему кто-то звонит, и когда он сам замечает, что в магазинах что-то надо исправить. На мой взгляд, если он будет все это делать и интересоваться проблемами своих менеджеров, все должно пойти лучше.

– Разве вам не кажется, что смотреть надо на рентабельность и обороты? – опять спросил Спенсер.

Брайан без проблем ответил на этот вопрос второй раз. Было крайне важно, чтобы люди поняли идею.

– Само собой. Просто не каждый день. Смотрите. Управлением надо заниматься ежедневно. Стратегией, финансовой отчетностью и планированием – нет.

Многие присутствующие записали эту мысль в блокноты.

– Ладно. Когда я все это у себя введу, какие измерения мне надо предложить своим управляющим? – теперь говорил Роб, и ему явно хотелось получить ответ.

– Предполагаю, что-то связанное с тем, как они обращаются со своими сотрудниками.

В разговор вступил Лу.

– Я недавно пришел к выводу, что лучшие главные управляющие проводят меньше времени у кассы и в работе с клиентами и больше внимания уделяют немедленным отзывам о правильных и неправильных действиях сотрудников.

– Так что им мешает этим заниматься? – спросил Брайан.

– А мы заставляем их круглые сутки заполнять отчеты и не учим управлять своими людьми, – сказал прямо Фрэнк.

Именно этого подтверждения ждал Брайан.

Хотя ему не хотелось снижать напор, он видел, что люди устали и скоро кто-нибудь из них захочет уйти на другое совещание.

– Ладно, давайте вернемся к этим вопросам на следующей неделе. Роб, задержитесь, пожалуйста, еще на несколько минут. Мы поговорим, как устроить обкатку программы в одном из ваших магазинов.

Когда все ушли, они целый час разрабатывали план. Брайан был удивлен агрессивностью идей Роба: любитель пошутить, видимо, увлекся его программой.

Одним махом

Согласно плану Брайан, Роб и один из его управляющих должны были встретиться со всеми сотрудниками одного из магазинов во внерабочее время и обсудить все аспекты реформы управления персоналом и отношения к клиентам.

Брайану эта идея сразу приглянулась, а после небольшого собственного исследования местного магазина энтузиазм вырос еще больше.

Вообще, Брайан провел его не сам, а послал на разведку Лесли. Она согласилась без колебаний, ей все равно были нужны новые кеды и теплая обувь. Впечатления от магазина оказались любопытными.

Во-первых, ей пришлось прождать двадцать минут, пока к ней кто-то подошел. Во-вторых, когда она спросила о товаре, сотрудник не просто был не в курсе, но и не попытался найти ответ. Наконец, Лесли выбрала ботинки со скидкой, но кассирша пробила их по обычной цене, а когда Лесли указала ей на ошибку, та рассердилась, что ей придется оформлять возврат.

Исходя из полученной информации, Брайан легко убедил Роба, что магазин в Тахо отлично подходит для пилотной программы – сам Роб назвал ее операцией. Магазин был хорош не только потому, что там возникли серьезные проблемы с удержанием сотрудников и клиентской службой: из-за близости к дому Бейли CEO легко будет отслеживать прогресс.

В понедельник вечером накануне мероприятия Брайан и Роб встретились с Эриком, главным управляющим магазина в Тахо, и рассказали о своих планах, чтобы по мере возможности подготовить его к предстоящим изменениям. То, что он не очень радушно принял эту идею, Брайана не беспокоило: он был уверен, что вызывать у людей небольшой дискомфорт полезно для компании.

В восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать сотрудников были на месте. Чтобы освободить место для собрания, Эрик убрал несколько образцов палаток и принес маленькие скамейки из отдела обуви.

Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, произнес лучшую вводную речь, которую CEO слышал в своей жизни.

– Спасибо всем, что пришли. Мы здесь собрались, потому что у нашей компании проблемы. Я уверен, что вас это не удивляет. Наша выручка медленно, но неуклонно падает. Конкуренты отбирают наш бизнес, под этим я подразумеваю клиентов. За последний год ушли многие прекрасные сотрудники.

Он сделал паузу, чтобы его слова дошли до слушателей.

– Это не значит, что все магазины работают плохо. Некоторые лучше, некоторые хуже.

Он опять сделал паузу, чтобы следующий пункт был особенно ясен.

– И ваш магазин не из первой категории.

Большинству сотрудников, включая Эрика, который сидел за Робом, стало немного не по себе. Роб продолжил:

– И знаете, чья это вина? – Роб снова сделал паузу, но не ждал ответа и показал рукой на аудиторию. – Отчасти ваша. Наши сотрудники плохо обслуживают клиентов.

Когда и эта мысль дошла до сознания, Роб продолжил.

– Однако больше других виноват Эрик, – он повернулся к слегка шокированному главному управляющему. – В конце концов, именно он отвечает за этот магазин.

Эрик безуспешно попытался бесстрастно принять это замечание, как будто ожидал этого от шефа.

– А еще больше, чем Эрик, виноват я сам, ведь именно я отвечаю за магазины в Неваде.

Он повернулся к Брайану.

– Этот человек – наш новый CEO. Если через шесть месяцев с этого момента дела не пойдут на поправку, это будет и его вина. Это он управляет нашей компанией.

После еще одной паузы Роб закончил свою проповедь.

– Следовательно, почему бы нам не послушать, что он хочет сказать, и не сделать то, что он от нас хочет? Если посмотреть на нашу ситуацию, нам нечего терять. Мы, черт возьми, и так постоянно теряем.

И с этими словами он повернулся к своему новому начальнику.

– Брайан, вам слово.

Теперь настроение в комнате, конечно, было невеселое.

– Давайте я задам всем вопрос. Только подумайте и не отвечайте сразу. – Он сделал паузу. – Как вы думаете, у вас хорошая работа?

Брайан сделал паузу и сформулировал вопрос по-другому:

– Как вы думаете, работу в Desert Mountain можно считать хорошей?

Дав им подумать еще минуту, он предложил:

– Кто-то хочет начать?

Следующие несколько минут сотрудники делились мнениями, которые варьировали от «не знаю» до «может быть» и «я думаю, что да». Честнее всего сказала девушка лет двадцати пяти.

– Надеюсь, я не выхожу за рамки. – Она взглянула на Эрика. – Но мне эта работа кажется не особенно хорошей.

– Нет, это совсем не выходит за рамки, – подбодрил ее Брайан. – Я хочу, чтобы вы говорили честно. Скажите, а какую работу вы считаете хорошей? У кого-то из ваших знакомых она есть?

Она задумалась.

– Я думаю, хорошая работа – это где не перетрудишься и получишь кучу денег.

Другие сотрудники захихикали.

– Хорошо. И у кого же из известных вам людей такая работа?

– Вы имеете в виду тех, кого я знаю лично?

– Не обязательно. Я имею в виду, какая именно это должность? Кто так работает?

– Не знаю, – тут ее осенило. – Наверное, фотомодели.

Брайан кивнул, как будто в знак согласия.

– Хорошо, пусть будет модель. Некоторые знаменитые модели довольно много зарабатывают, и работа у них, видимо, не слишком тяжелая. В этом есть смысл.

Девушке было приятно, что CEO подтвердил ее ответ.

– Как вы думаете, большинство моделей любят свою работу?

Никто не ответил, поэтому Брайан продолжил:

– Мне кажется, многие страдают от пищевых нарушений, проблем в личной жизни и наркомании. Не знаю, как вы, а у меня при виде моделей никогда не возникала мысль: «Вот эта профессия, наверное, дает настоящее счастье».

Смех и кивки показали, что сотрудники с оценкой Брайана согласны.

Поднялась еще одна рука.

– Думаю, неплохо быть профессиональным спортсменом.

Брайан был рад, что в разговор включается все больше людей.

– А почему вы так думаете?

– Ну, им много платят за то, что они развлекаются перед миллионами людей.

Брайан кивнул, но лицо нахмурил.

– Хорошо. Подозреваю, что некоторым спортсменам действительно много платят за приятное времяпрепровождение. Но достигают этого уровня немногие, и, по-моему, они во многом несчастны. У многих проблемы: они бьют жен, принимают наркотики, проматывают все сбережения.

Тут включился Эрик:

– Большинство из вас знает, что я был профессиональным бейсболистом и играл за «Рейнджеров». Я дошел до класса AA, это довольно близко к Главной лиге. Хотите верьте, хотите нет, но я зарабатывал меньше, чем сейчас, и особой радости не испытывал. Пока не доберешься до вершины, это тяжкий труд.

Аудитория была заинтересована и удивлена словами управляющего.

– А как насчет должности CEO? – крикнули с задних рядов. – По-моему, тепленькое местечко.

Сотрудники рассмеялись.

– Не хочу кривить душой, – улыбнулся Брайан. – Мне нравится работать CEO. Очень нравится. Но многие мои знакомые на этой должности совсем не счастливы. Я бы сказал, что неудовлетворенных среди них больше, чем довольных.

Люди, казалось, были удивлены, а может быть, не до конца поверили.

– А как вы думаете, что делает работу хорошей? – продолжил Брайан. – Что, кроме денег, заставляет человека любить свое дело?

Атмосфера разогрелась, поэтому версий стало больше: от комфортной среды до справедливого начальника и возможности самостоятельно принимать решения. Самый интересный ответ был: «Я просто хочу побеждать». Брайан согласился со всеми.

– Отлично. Достаточно вопросов. Теперь я расскажу вам, что мы будем делать. Возможно, не все мои мысли вам понравятся. Ничего страшного, никто не обязан здесь работать. Я не буду держать зла, если вы решите, что новая реальность вам не подходит. Но мне кажется, большинству из вас она придется по вкусу.

Он сделал паузу, чтобы усилить напряжение.

– Во-первых, я думаю, что человек заслуживает того, чтобы любить свою работу, и позаботиться об этом должен менеджер. Начиная с этого момента Эрик должен будет прилагать все усилия, чтобы работа вам нравилась. Точно так же Роб будет стараться для него, а я – для Роба.

На лицах сотрудников отразилась смесь недоверия и надежды.

– Во-вторых, я думаю, что компания заслуживает того, чтобы сотрудники заботились о бизнесе и делали все, что в их силах, чтобы дела шли как надо. Начиная с этого момента вы начнете отвечать за то, что будет хорошо для Desert Mountain и наших клиентов.

Он улыбнулся.

– Я искренне надеюсь, что через несколько недель или месяцев каждый, кто захочет здесь остаться, с большим удовольствием будет приходить на работу, что наши клиенты охотнее станут делать здесь покупки, а наш финансовый директор Келли начнет считать наши деньги дольше, чем сейчас.

Сотрудники вежливо засмеялись.

– И вот как мы этого добьемся.

Затем Брайан произнес двадцатиминутную речь об опасностях неизмеряемости и ненужности. Он решил, что про обезличенность должен знать только Эрик, иначе его усилия будут казаться сотрудникам неискренними.

Персонал разбился на две группы под руководством Брайана и Роба, чтобы определить для другой группы ключевые параметры и людей, на чью жизнь те влияют. Всего через час и Роб, и Эрик почувствовали, что сотрудников начинает наполнять энергия.

За пятнадцать минут до открытия магазина Брайан поблагодарил Эрика и сотрудников за уделенное время и добавил, что будет время от времени заглядывать, чтобы посмотреть, как идут дела, а когда заживет колено, купит у них кроссовки.

Когда они с Робом вышли из магазина, Брайан был больше, чем когда бы то ни было, уверен в своей теории и в том, как она повлияет на Desert Mountain Sports.

Внедрение

За следующие два месяца Брайан и региональные вице-президенты объездили все двадцать четыре магазина компании и провели двухчасовые семинары, во многом похожие на встречу в Тахо. Однако изменение культуры в сколь-нибудь крупной организации требует времени, а финансовые плюсы становятся заметны еще позже.

Одни магазины вырвались вперед, другим потребовалось много внимания со стороны центрального офиса. Несколько менеджеров предпочли не участвовать в эксперименте и уволились, но большинство остались в компании.

Оставшуюся часть лета Брайан посвятил в значительной степени обучению команды работе с подчиненными, особенно главными управляющими. Он продолжал ездить в командировки, чтобы поддерживать свою программу, но понедельники и пятницы, как и обещал, уделял семье.

Большую часть времени, свободного от борьбы с неизмеряемостью, ненужностью и обезличенностью, он проводил с инвестиционными банками и членами совета директоров, заверяя их, что преждевременная продажа компании будет ошибкой и результативность в конце концов улучшится настолько, что цена гарантированно и значительно вырастет.

Наконец, почти через полгода работы в Desert Mountain Брайан получил долгожданные новости. Во время еженедельного совещания руководства Келли, финансовый директор, объявила:

– Дамы и господа, у нас снова начался официальный рост.

Зал взорвался аплодисментами.

Импульс

В течение следующих трех месяцев улучшения в DMS ускорились. Два магазина, которые должны были закрыть, продолжили работать, и на совещаниях обсуждали открытие нового торгового центра в Орегоне.

Конечно, хорошие новости означали, что совет директоров и инвестиционные банки еще больше заинтересуются продажей. Готовясь к третьему ежеквартальному совещанию совета директоров с момента вступления в должность, Брайан испытывал смешанные чувства.

Как обычно, он попросил жену помочь разобраться в ситуации.

– Совет директоров считает меня героем: сейчас нам предлагают на двадцать, а то и двадцать пять процентов больше.

– Разве тебя не для этого нанимали?

– Для этого, но я уверен, что нужно еще многое улучшить и в данный момент продажа была бы ошибкой. У меня есть множество идей.

– Я боялась, что ты это скажешь, – игриво нахмурилась Лесли.

Вечером на заседании совета директоров Рик Симпсон представил компании, которые были бы заинтересованы предложить за Desert Mountain более высокую цену, чем раньше. Закончив, он повернулся к Брайану и спросил, кого из них он предпочитает.

– Должен сказать, что лично мне нравится Northwest Athletics.

Почти все члены совета директоров были удивлены таким ответом. Рик тоже.

– Но у них самая слабая позиция на рынке из перечисленных компаний! Они, скорее всего, предложат самую плохую цену. По-моему, нет смысла предлагать им купить DMS.

– Я с тобой совершенно согласен, – сообщил Брайан, к изумлению аудитории. – Я и не хочу, чтобы они нас купили. Я подумываю о том, что нам надо купить их.

Реакция членов совета была разной – от шока до любопытства. Рик же просто улыбнулся. В конце концов было принято решение на несколько месяцев продлить независимость Desert Mountain, а в начале зимы провести переоценку.