Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников Ленсиони Патрик

Ненужность

Брайан возбужденно продолжил свой рассказ.

– Вторая причина неудовлетворенности работой – это чувство ненужности, ощущение, что то, чем ты занимаешься, не влияет на жизнь других людей.

– Какое это имеет отношение к измерениям?

– Погоди секундочку. Сначала я объясню, что я подразумеваю под нужностью.

– Ты имеешь в виду, например, заботу врача о пациентах или когда пожарный помогает снимать котов с деревьев? – перебила Лесли.

Брайан заставил себя кивнуть.

– Это очевидные примеры.

Он решил поменяться ролями и спросил жену:

– А как насчет всех других профессий? Не самых крутых. Продавец в автосалоне. Программист. Администратор в приемной…

– Менеджер ресторана, – с улыбкой вставила Лесли.

– Ой, – засмеялся Брайан, – так как они вносят вклад в жизнь других людей?

Лесли подумала и ответила, как на экзамене.

– В общем, так. Ассистент учителя помогает учить детей. Менеджер в ресторане помогает людям получать еду для…

– Нет, нет, нет, – прервал ее Брайан. – Мне не нужен конкретный ответ. Его просто нет. Все на самом деле зависит от ситуации, от должности и прежде всего от самого человека.

– Ты меня совсем запутал.

– Я сам запутался. Давай вернемся к азам. Каждый работающий человек должен знать, что его деятельность важна для другого. Причем не просто тем, что он приносит домой зарплату. Я говорю о работе как таковой. В каком-то смысле она должна иметь значение для ближнего.

Лесли внимательно слушала, кивая в знак согласия, но было видно, что она сбита с толку и почти разочарована.

– Что-то не так? – поинтересовался Брайан.

– В смысле?

– В смысле, посмотри на свое лицо. С моей теорией что-то не так?

– Нет-нет, – неуверенно сказала Лесли. – Она вполне здравая. Просто даже не знаю, как сказать… Только пойми меня правильно.

– Пойму. Продолжай.

– Слушай, разве это все не очевидно?

К ее удивлению, Брайан нисколько не обиделся и даже оживился.

– Вот именно! Это абсолютно очевидно!

Лесли засмеялась над своим чудаковатым мужем.

– Почему ты так возбудился?

– Потому что это совершенно очевидно, но никто этого не делает! Это ясно до боли, и все равно менеджеры почти не тратят времени, чтобы помочь своим людям осознать важность работы для других!

– Разве понять – это не обязанность сотрудника? – возразила Лесли.

Брайан округлил глаза и с непониманием посмотрел на жену.

– Ну уж нет. Это обязанность менеджера.

– Не знаю, не знаю. – Лесли изо всех сил старалась изобразить сложного оппонента. – Мне кажется, если сотрудник не в состоянии в этом разобраться, он вообще не заслуживает своей должности.

Брайан не знал, как реагировать. На его лице было написано: «Кто эта ужасная женщина?» Наконец, он заговорил отчаявшимся, может быть, даже слегка осуждающим тоном:

– Лесли, если менеджер хоть за что-то в мире отвечает, так это за то, чтобы его подчиненные понимали, почему важна их работа. Если менеджер считает, что это не его дело, он сам не заслуживает своей должности. Разве ты не согласна, что каждый человек должен знать, какой вклад он вносит в…

Тут Лесли рассмеялась, заставив Брайана прекратить тираду.

– Что в этом такого смешного?

– Прости, – объяснила она весело. – Я просто тебя дразню. Пытаюсь жестко спорить.

Брайану потребовалась секунда, чтобы скорректировать свой настрой.

– А, тогда понятно. Так в этом есть смысл?

– Конечно, есть. Кто же спорит? Только я не понимаю, почему все менеджеры в мире этого не делают.

– Хороший вопрос. На него есть несколько возможных ответов.

Брайан, несомненно, уже думал об этом.

– Кто-то считает, что работа их сотрудников, да и их собственная, никому не нужна. Они наследуют заниженные ожидания в отношении работы от родителей, дедушек с бабушками и ничего другого просто не знают.

– А еще что?

– Это прозвучит странно, но мне кажется, что многие менеджеры стесняются говорить со своими людьми на такие темы. Сесть и объяснить взрослому человеку, как тот вносит позитивный вклад в чью-то жизнь, кажется менеджеру сентиментальным, незрелым, может быть, даже высокомерным.

– Знаешь, когда я преподавала и даже когда занималась волонтерством в церкви, никто толком не поговорил с нами на эту тему. Это вроде бы подразумевалось, но никогда не обсуждалось всерьез. Откровенно говоря, не уверена, что люди по-настоящему видели свой позитивный вклад.

Она на минуту задумалась.

– Наверное, это покажется странным, но я не могу сказать, что в школе и церкви удовлетворенность работой намного выше, чем в твоей пиццерии.

Брайан чуть не подскочил.

– Это просто невероятно! Профессиональные футболисты, актеры, CEO, политики. Всем кажется, что эти люди обожают свою работу, а они точно так же обречены на неудовлетворенность, если не почувствуют, что их работа важна для других. А судя по моим знакомым в этих областях, большинство из них этого не видят. Вокруг так много несчастных.

– Что-то еще?

– А что еще? – потерял нить Брайан.

– Есть еще какая-то причина, по которой менеджеры этим не занимаются?

– Ах да. Точно. Мне кажется, есть еще один фактор, не такой очевидный. По-моему, менеджеры часто боятся или стыдятся признаться сотрудникам, что те больше всего влияют именно на их жизнь.

– Чью жизнь? – не поняла Лесли. – Менеджеров?

– Да. Некоторые сотрудники вносят положительный вклад именно в жизнь своего руководителя, но сам руководитель не хочет в этом признаваться, потому что тогда получится, что он эгоист и ставит себя выше других. Поэтому он начинает прикидываться, что это не так, а это, как ни странно, только заставляет сотрудников сомневаться в важности своей работы.

– Именно это произошло со мной в первый год работы ассистентом учителя! – осенило Лесли. – Эмма Райли постоянно твердила, что моя работа – помогать ученикам, а потом ей было неудобно просить меня ей помочь, а мне самой было неудобно, что я мало работаю непосредственно с учениками. Хотя на самом деле достаточно было сказать: «Когда ты помогаешь мне, я лучше помогаю ученикам, и это самая важная вещь в мире», и я бы это хорошо восприняла.

Брайан кивнул.

– У меня в ресторане похожая ситуация с Миго.

– Похоже, тебе нравится этот парень, правда?

– Отличный молодой человек. Но его работу сложно уловить – он везде успевает что-то сделать. В какой-то момент я понял, что больше всего он помогает мне самому, потому что именно его я постоянно о чем-то прошу. Если бы не он, я бы волновался гораздо сильнее. И знаешь, что я сделал?

– Что?

– Я ему так и сказал: «Если бы не ты, я бы намного больше нервничал. Ты каждый день очень мне помогаешь, и это делает меня счастливее». Почти слово в слово.

– А он что?

– Он улыбнулся, сказал «спасибо» и теперь приходит на работу раньше, уходит позже и трудится усерднее. Мне из-за этого хочется его похвалить, а поощрение заставляет его еще больше стараться. Это прекрасный и совершенно реальный цикл.

Теперь Лесли полностью втянулась в разговор.

– Ладно, напомни мне еще раз свою теорию. Неудовлетворенность работой вызвана недостатком измерений…

– Я называю это неизмеряемостью, но суть та же, – поправил Брайан жену.

– По-моему, слова «неизмеряемость» нет, – мягко поддразнила Лесли.

– Теперь будет!

Они посмеялись, и Лесли продолжила:

– Неудовлетворенность работой вызвана неизмеряемостью и… – она сделала паузу, – что у тебя было на втором месте?

– Ненужностью.

– Неизмеряемостью и ненужностью. Ты объяснил, как они между собой связаны?

– Не объяснил. Но это довольно просто.

– Вся твоя теория довольно простая, не так ли?

– Она простая до боли, – тяжело вздохнул Брайан. – В мире море консультантов, которые занимаются тем, чтобы сотрудники получили больше опционов на акции, хорошие пенсионные программы, эргономичные стулья. Все это замечательно, но, пока кто-то не научит менеджеров, что нужно измерять и как объяснить важность работы, эти бонусы не будут иметь особенного значения. Какая-то безумная ситуация.

– Хорошо, хорошо. Довольно об этом, мой проповедник. Так как связаны измерения и нужность?

– Очень просто. Люди должны измерять то, что имеет значение для человека или людей, которым они служат. Если ты помогаешь ученикам, измеряй что-нибудь связанное с этим. Если твоя цель – помогать своему менеджеру, найди способ измерить и это. Если ты прямо работаешь с клиентами…

– …измерь работу с клиентами. Понятно. Поехали дальше. – Лесли наслаждалась ролью интервьюера. – Это вся теория? Неизмеряемость и неважность?

– До последней недели я так думал. Но, по-моему, есть еще один элемент.

Брайан замолчал.

– Так ты мне скажешь?

Теперь пришел его черед разыгрывать роль.

– Нет. Я не хочу тебе наскучить. Давай поговорим об этом позже.

Лесли хорошо знала мужа, поэтому взяла столовый нож и шутливо пригрозила:

– Нет, ты мне все расскажешь!

Обезличенность

Брайан говорил отчасти серьезно.

– Давай пока об этом не будем. Лучше прокатимся, и ты сама все увидишь.

– Что? Ты не шутишь?

– Не шучу. Доверься мне, – улыбнулся муж.

Они оплатили счет, сели в «Эксплорер» и пятнадцать минут ехали от озера, а затем припарковались у похожего на склад здания. Перед ним стояло довольно много машин, причем не самых элегантных.

– Куда мы приехали? – недоуменно спросила Лесли.

– Сейчас увидишь.

Они вышли из машины и направились в сооружение, которое оказалось совсем не складом, а, скорее, своего рода ареной с искусственным газоном. На поле двенадцать молодых мужчин, в основном латиноамериканцев, играли в футбол. На трехъярусных трибунах женщины и пенсионеры поглядывали то на игроков, то на детей рядом.

– Брайан, что мы здесь делаем? – с любопытством спросила Лесли.

– Видишь парня в оранжевой футболке? И вон того невысокого в желтой?

Лесли кивнула.

– Это Миго и Сальвадор из ресторана. Они по понедельникам играют в лиге мини-футбола.

– Это как-то связано с твоей теорией?

– Да. Связано.

В этот момент Миго заметил Брайана и Лесли и помахал им рукой.

Брайан рассказал жене, что в субботу вечером, когда они задержались после работы на угощение, он начал узнавать про сотрудников такое, о чем и не догадывался.

– А владелец все это знает?

– Джо не знает о своих людях практически ничего, да и большинство из них тоже не особенно друг другом интересовались. Но ведь так нельзя! Тебе не кажется, что это как-то связано с тем, что человек не любит свою работу?

Это был риторический вопрос, но Лесли ответила:

– Ты имеешь в виду, что люди должны знать, какой ты вне работы?

– В общем, да. Разве можно с искренним удовольствием ходить на работу, если там никто тебя по-настоящему не знает? Если ты всем безразличен?

Лесли снова вошла в роль следователя.

– Ну, я думаю, что Миго и этот маленький, как его зовут?..

– Сальвадор.

– Я думаю, что Миго и Сальвадор неплохо друг друга знают.

– Да. Но я думаю, что на самом деле их должен знать прежде всего менеджер. Коллеги тоже, но менеджер – это главное. Помнишь? На автозаводе именно Кэтрин заставила меня полюбить свою работу, и она в равной степени интересовалась мной как человеком и тем, что было связано с моей работой.

– Но разве это не чуточку сентиментально? – постаралась возразить Лесли. – И разве не следует отделять профессиональную жизнь от личной? Почему менеджера должно заботить, чем занимаются люди после работы?

– Потому что на работе нельзя быть другим человеком. Из-за того, что люди начинают изображать кого-то еще, они отчасти становятся несчастными. А это значит, что шеф должен знать, какие они на самом деле, а не только по роду деятельности. Ты можешь найти хоть какое-то оправдание для менеджера, который этого не делает?

– Конечно. Может быть… – быстро ответила Лесли.

Брайан прервал и пояснил:

– Я не прошу тебя придумать ответ, чтобы припереть меня к стенке. Я просто хочу знать, что ты сама думаешь.

– А, тогда нет, – тут же поправилась жена. – Не думаю, что менеджер имеет право не знать людей, которыми руководит. Это просто черта любого хорошего человека.

Они несколько минут смотрели на поле: команда Миго и Сальвадора пропустила гол.

– Помнишь того потрясающего официанта? – снова заговорил Брайан. – С усами и брекетами?

– Ну да.

– А ты помнишь, что его менеджер сказал, когда мы про него спросили?

Лесли задумалась.

– Он сказал, что официант только что переехал в этот город, ходит в колледж и недавно женился.

– Ты думаешь, он знает своих сотрудников?

Лесли кивнула.

– А ты сам знал своих людей в JMJ?

Теперь задумался Брайан.

– Конечно, знал. То есть не каждого сотрудника: в сколь-нибудь крупной компании это вообще невозможно. Мне нужно было знать людей, которые работали непосредственно под моим началом, и тех, с кем я регулярно соприкасался. Мне кажется, это каким-то образом помогло создать культуру, в которой другие делали то же самое.

– То есть в то время ты еще не сформулировал свою теорию?

– Ее точно не было. Если не считать измерений, мы импровизировали и просто относились к людям по-человечески. Каждый хочет быть нужным и не хочет быть обезличенным.

Лесли покачала головой.

– А что не так?

– Я просто не могу поверить, что при всех деньгах, технологиях и информации компании не делают таких простых вещей. Это просто уму непостижимо.

В этот момент прозвучал свисток, и не успел Брайан оглянуться, как к ним подбежали Миго и Сальвадор.

– Здорово, шеф! – крикнул Сальвадор. – Это ваша супруга?

Брайан представил их Лесли, а потом они пошли знакомиться с женой и детьми Миго и братом Сальвадора. Они полчаса проговорили о футболе, ресторане, детях и Мексике, а потом пожелали друг другу хорошего вечера.

По дороге домой супруги думали о Сальвадоре и Миго, об их семьях, о том, сколько узнали о них за каких-то тридцать минут. Они оба были изумлены образованием, которое Миго получил перед переездом в Соединенные Штаты, и поворотом его судьбы: человек, учившийся на инженера, вдруг стал резать овощи и обслуживать столики в придорожном итальянском ресторане. Миго был неограненным алмазом, а никто даже не обращал на это внимания.

Лесли задала последний вопрос в этот вечер:

– Как ты думаешь, почему люди вроде Джо не хотят узнать своих сотрудников?

Брайан задумался.

– Я не хочу слишком его осуждать, ведь я сам познакомился с ними только через два месяца.

– Но если откровенно, ты туда пришел ненадолго, – возразила Лесли.

– Да, но это плохое оправдание.

– И ты знал своих подчиненных в JMJ. – Она продолжала защищать мужа. – Перестань изображать из себя мученика. Я пытаюсь понять.

– Ладно, – рассмеялся Брайан. – Я не знаю, почему Джо не удосужился познакомиться со своими работниками.

– А у меня есть теория. Я думаю, большинство менеджеров не понимают, зачем нужны они сами.

– Ух ты. Звучит интересно. Продолжай.

– Менеджерам надо понять, что они сами влияют на жизнь подчиненных. А разве можно это сделать, если не знать, что это за люди и в чем смысл их жизни?

– Думаю, ты права, – задумчиво сказал Брайан. – Но, по-моему, есть еще одна причина. Во всяком случае, из-за этого я сам не мог узнать их ближе.

– Какая?

– Для этого нужно время. Управление людьми – трудоемкий процесс, полноценная работа. Нельзя заниматься этим в перерывах между какими-то еще делами. А большинство менеджеров смотрят на это иначе. Для них управление персоналом – побочная деятельность, ее всегда можно отложить до лучших времен. И в последнюю очередь они будут садиться и беседовать со своими сотрудниками о жизни.

– Или ходить смотреть, как они играют в мини-футбол.

– По-моему, так, – пожал плечами Брайан.

На полных парах

Этот вечер стал переломным и в эксперименте Брайана, и в его карьере.

Чувствуя, что его теория почти сформулирована, и вооруженный нескрываемым интересом и поддержкой Лесли, он больше, чем когда бы то ни было, хотел заставить пеструю команду Gene and Joe’s полюбить работу. Он надеялся, что они дадут ему время, тем более что Джо согласился еще на месяц продлить повышение зарплаты.

В течение следующих нескольких недель Брайан продолжал внедрять измерения и объяснять нужность каждого сотрудника: чтобы привить новую привычку, требуется последовательность, помноженная на время. Кроме того, Брайан все так же интересовался подчиненными и их жизнью.

Он тщательно избегал неискренности, поэтому не стал беседовать с ними с глазу на глаз и не просил заполнять какие-то анкеты, а просто решил быть человечнее.

– Они такие же люди, как мы с тобой, – объяснял он Лесли и себе самому, собираясь на работу в четверг после обеда. – И если я сам в глубине души не хочу узнать их как людей, значит, я не могу от чистого сердца сказать, что хочу быть менеджером.

Брайан старался подмечать детали, задавал вопросы: «Как долго ты живешь в районе Тахо?», «Где ты вырос?», «Где и почему ты сделал эту татуировку?», «Что интересного было на этой неделе?» Там деталь, тут ответ.

Очень скоро Брайан научился показывать свою заинтересованность. Если в газете ему попадалось что-нибудь о Мексике, он обязательно читал статью, чтобы было о чем поговорить с Сальвадором. Узнав, что у дочери Пэтти аллергия на пшеницу, они с Хоакином подобрали специальное безглютеновое тесто для пиццы.

Были и другие милые мелочи: Брайан приносил Карлу, большому любителю научной фантастики, книги Майкла Крайтона, поддразнивал Миго, когда проигрывала его любимая мексиканская футбольная команда. Брайан просто хотел, чтобы сотрудники видели, что они ему не безразличны; так оно и было на самом деле.

Когда Сальвадор, проработав в ресторане два года, решил уволиться и переехать к братьям в Айдахо, Брайан устроил в его честь прощальный обед. Пусть он был скромным, но впервые уход сотрудника отметили не просто просьбой Джо посоветовать кого-нибудь на освободившееся место.

А когда в ресторане начали работать преемник Сальвадора и новый развозчик пиццы, Брайан официально представил их на собрании коллектива и назначил обоим наставников, чтобы те первые две недели помогли им втянуться в работу, а потом быстро объяснил суть «программы» измерений и нужности, не забывая уделять время тому, чтобы поближе познакомиться с этими людьми и их интересами.

Результаты

Вскоре после добавления в теорию элемента обезличенности Брайан заметил, что Gene and Joe’s начал набирать обороты. Видимо, двух из трех принципов для этого было недостаточно.

Не сомневаясь, что сотрудники вышли на новый уровень энергичности и заинтересованности, Брайан решил, что настало время упорядочить эксперимент и закрепить достигнутые успехи. Он составил простую табличку и кратко перечислил в ней сведения об измерениях, нужности и интересах каждого подчиненного, а самое главное – распечатал ее и начал просматривать за пять минут до начала смены, при необходимости внося дополнения и изменения.

Со временем Брайан пришел к убеждению, что эта простенькая табличка была рычагом, который перевернул ситуацию в Gene and Joe’s и с точки зрения удовлетворенности сотрудников, и, что неудивительно, с точки зрения финансовых результатов.

Последние несколько недель выручка стабильно росла, а чаевые просто взлетели, но и без этого воодушевление и посетителей, и сотрудников видавшего виды ресторанчика было на небывалом уровне. Важно было и то, что стало появляться все больше постоянных клиентов, многих уже знали по именам.

Когда пришло время вернуть почасовую оплату на прежний уровень, Брайан был уверен, что все пройдет гладко. Он ошибался.

Деньги

Страницы: «« « 345678910 » »»