Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха Довлатов Константин

Четвертое – выясняем, что мешает, какие есть препятствия…

Наставник чуть помедлил и написал цифру 5.

– И наконец последний шаг – на основании того, что мы уже знаем о проблемах и необходимых ресурсах, просим сотрудника расписать пошаговый план выполнения задачи.

Наставник отошел чуть в сторону, полюбовался своим произведением и продолжил:

– Это позволяет получить от каждого человека очень четкую, хорошо контролируемую последовательность его действий. При этом сотрудник осознает, что он делает, зачем он делает, какова конечная цель всего того, что он делает… Он мотивирован, потому что это не какой-то самодур спустил сверху список действий, а он сам запланировал эти задачи и поставил себе сроки! Естественно, если сроки слишком длинные, то мы их корректируем сразу же!

– А если что-то идет не так? – спросила девушка в очках.

– Что получается, если человек ошибся? Он приходит к вам, и первое, что вы спрашиваете, – а в чем проблема? Когда он описывает проблему, вы понимаете, что, может быть, стоит снова попросить его назвать ЦКП компании – ну, это как бы опциональный шаг! – а после того, как он назвал проблему, просите его описать идеальное решение этой проблемы. С учетом, конечно же, ЦКП компании! После того, как он описал идеальное решение, спрашиваете, в чем сложности, чего не хватает, и он сам расписывает план выхода из той проблемы, с которой он к вам пришел.

«В общем, на колу мочало – начинай сначала! – думал Сергей, торопливо записывая последовательность шагов. – А ведь ловко придумано, ловко! Вроде как бы каждый человек сам себе начальник…»

– Если сотрудник описывает идеальную ситуацию, а мы понимаем, что она на самом деле далека от идеала, можем его вовремя подкорректировать, предложив ему свое видение идеальной ситуации. И для сотрудника это может стать развивающим опытом – ведь теперь он знает, как можно решать такие вопросы!

– Значит, за него и думать надо? – с недоумением протянул плечистый парень.

– Нет, конечно! – покачала головой Наставник. – Когда ваш сотрудник узнал, каким способом можно реализовать поставленную цель, он все равно сам придумывает, чего не хватает, в чем проблема и какие задачи надо поставить, чтобы эту цель реализовать. Задачи он ставит кому?

– Себе! – донеслось из зала.

– Правильно, только себе, – согласился Наставник, – только на своем уровне компетенции и управления. Если это начальник отдела, он не ставит задачи смежным отделам – только своему отделу. Если есть вопрос к смежному отделу, он идет к руководителю, который управляет обоими отделами сразу. Горизонтально эти задачи не решаются. Почему, как думаете?

– Компетенция… – задумчиво предположил парень в драных джинсах.

– Да, компетенции может не хватить! Они не знают стратегических планов, на основании которых поставлены данные тактические задачи. Или они не знают тактических задач, на основании которых поставлены данные операционные задачи. Поэтому решения, которые принимаются на горизонтальном уровне, чаще всего являются просто-напросто… – Наставник прищелкнул пальцами, подыскивая подходящее слово, – ну, не совсем эффективными! Поэтому при необходимости сотрудник идет к вышестоящему начальству. И начальство уже призывает двух этих сотрудников, описывает задачу, они придумывают идеальную ситуацию реализации… То есть один уже знает, а его смежник продумывает свою идеальную ситуацию, дальше они достигают соглашения о том, чего не хватает, какие существуют проблемы и какие задачи каждый из отделов должен себе поставить, чтобы результат был получен. И создают планы, которые сами же потом выполняют! А старший руководитель наблюдает за процессом реализации поставленных задач.

– Вопросы есть?

Ответом ему была тишина.

– Да все вроде бы просто и очевидно, только никто этим не занимается, – доверительно сообщил он, – на втором модуле людей на протяжении месяца заставляли проделывать эту процедуру много раз, чтобы они хоть как-то привыкли. Если не проделывать – то это пустое знание.

Наставник подошел к столу, мельком заглянул в свои бумаги.

– Еще одной важной задачей руководителя является регулярное тестирование персонала на предмет повышения качества задач.

– Простите, регулярное тестирование сотрудника на предмет чего? – переспросила полная женщина.

– На предмет того, чем он занимается! – ответил Наставник. – То есть вызываем и спрашиваем – что ты делаешь? Он говорит, к примеру: я строю космический корабль! А мы спрашиваем дальше: а для чего ты его строишь? Он отвечает: для того, чтобы три космонавта могли полететь на Марс! Прекрасно! Как это можно сделать еще лучше, чем ты это делаешь?

И дальше начинаем задавать ему этот вопросы снова и снова. Конечно не один и тот же вопрос, но все эти вопросы будут из области: как можно сделать лучше то, что ты делаешь? Как это можно сделать еще эффективнее? Где можно сэкономить? Как можно добиться лучших показателей?

И если работника хотя бы раз в неделю озадачить такими вопросами, он, во-первых, начинает гораздо более сознательно подходить к тому, что делает, и, во-вторых, по ходу вашего разговора у него начинают появляться идеи, которых не было на момент постановки задачи.

– Это на планерке, да? – уточнил мужчина с бородкой.

Наставник покачал головой.

– Нет, не на планерке, только один на один.

– Где же столько времени взять? – всплеснула руками женщина средних лет с простоватым лицом. – Тогда придется только этим и заниматься!

Но Наставника сбить с толку было непросто.

– Сколько у одного человека подчиненных? Если больше 7–8, то он становится неэффективным. Просто более чем за 8 подчиненными сложно наблюдать! Дайте начальнику отдела 15 человек, не разбивая их на рабочие группы, и можете быть абсолютно уверены в том, что он не контролирует половину этого состава. А если в подчинении 7 человек, то можно каждый день с кем-нибудь одним пообщаться 15–20 минут на тему «что можно сделать в твоей работе еще лучше?».

Наставник улыбнулся, словно бы вспомнив что-то забавное.

– Маленький пример – все вы уже видели наверняка в гостиницах такую табличку: «Мы экономим воду, поэтому если вы хотите, чтобы вам заменили полотенца, бросьте их на пол». Идея возникла у горничной отеля Hyatt достаточно давно, когда один из менеджеров собрал горничных и начал задавать им вопросы о том, как можно сэкономить на обслуживании клиентов, не нарушив стандарты качества обслуживания. И вследствие такой двухчасовой сессии одна из горничных сказала: «Ну, если мы будем стирать полотенца реже, то можем сэкономить достаточно большие деньги». В результате – они экономят на воде, экономят на порошке, электроэнергии, амортизации стиральных машин, на зарплате персонала, который стирает, сушит, развозит, меняет… В среднем сеть отелей экономит на этом деле порядка 5 миллионов долларов в год. Одно маленькое решение!

Другой пример – авиакомпания Virgin America решила сделать интересный ролик о том, как пользоваться средствами индивидуальной защиты. Вместо этих скучных стюардесс просто запускают видео – смешной ролик с элементами рэпа, брейк-данса, современного балета и легкой эротики… В результате у авиакомпании на восемь процентов увеличилось количество летающих – просто потому, что пассажирам нравится такой прикольный ролик!

Как вы думаете, почему такие интересные предложения и инновации можно получить именно от сотрудника, который находится внутри производственного процесса?

– Обратная связь? – предположила девушка с колечком в носу.

Наставник согласился:

– Ваши сотрудники знают все о том, что делают каждый день! Они могут улучшить бизнес-процессы, могут подсказать вам какие-то совершенно новые способы обслуживания клиентов, удешевления каких-то материалов, продукции и так далее…

Еще пример – считается, что идеальная температура содержания свиньи 25 градусов. Попробовали сделать свинарник, в котором свинья сможет регулировать температуру. Для этого ей надо было тыкать носом в большие кнопки – одна кнопка понижала температуру, другая повышала. Предварительно одну из свиней научили это делать. Вскоре все свиньи научились этому. Они устроили себе комфортную температуру в 21 градус, что, как вы понимаете, сэкономило весьма немалую сумму денег.

– Поэтому с персоналом надо общаться! – весело резюмировал Наставник.

В зале послышался дружный смех. Улыбнулся и Наставник… Но тут же снова заговорил серьезно:

– Когда мы сталкиваемся с какой-нибудь сложностью, при которой человек не понимает, как создать идеальную картинку, нужно спросить его: «Чего для этого не хватает?» – «Не знаю!» – «Подумай, чего бы могло не хватать?» – «Ну, может вот этого…» Затем начинаем уточнять: а почему этого не хватает? Что вследствие этого получится? Задаем вопросы в стиле «и что?»

У нас в школе коучинга есть несколько – в частности, 12 или 14, – способов прочистки цели, то есть снятия с цели шелухи. Очень часто бывает, что человек ставит себе цель весьма далекую от того, что он хочет на самом деле. Он приходит не столько с целью, сколько со способом решения какого-то вопроса. И мы начинаем задавать ему вопросы, чтобы он дошел до того, что же ему нужно на самом деле.

Ну, например, с каким вопросом приходят к семейному терапевту? «Как сделать так, чтобы жена меня не доставала?» А чего человек хочет на самом деле? Любви и хороших отношений. А задачу формулирует так – как сделать, чтобы не доставала! И вот пока ты его вопросами не переведешь из позиции «она, зараза такая, достает, сделайте с ней что-нибудь!» в позицию «я ее люблю и хочу, чтобы у нас с ней были хорошие отношения», приходится задавать вопросы. А пока он не ответит на всю цепочку вопросов, он не может достичь этой цели! Пока не поставил цель – непонятно, куда двигаться.

В одной из техник задают вопросы «и что вследствие этого получится? И что будет потом?». Ребенок одной из учащихся, присутствовавший на лекции, это слушал и говорит:

– Ну что он ерунду несет какую-то! Это же проще делается.

– Как? – спрашивает мама.

– А надо просто спросить – «и чо?».

В зале послышался смех. А Наставник тем временем продолжал развивать свою мысль:

– Ну, возьмем, к примеру, такой вот диалог:

– Я хочу ехать на красном феррари!

– И что?

– Я буду крутым мужиком!

– И что?

– Все девки района мои!

– И что?

Ну, собственно, и все… Феррари – штука весьма дорогая, затратная в обслуживании, а главное – толку от нее в Москве почти никакого.

Поэтому процесс «и что?», с одной стороны, сильно сокращает нагрузку на постановку целей, с другой стороны, если расспрашивать таким образом вашего сотрудника, он может дойти до интереснейших решений. Только спрашивать нужно не «и что?», а «что еще может быть?», «что еще может быть лучше, чем то, что ты предложил?», «а если бы ты был гением, что бы ты предложил тогда?», «а если бы ты знал гениального человека, что бы он предложил?». Ну, то есть надо вывести человека из позиции «я не знаю, что сказать» в позицию «а если бы ты был…».

Понятно, что человек не может быть компетентен во всех вопросах и может упереться в предел своей компетентности, тогда спрашиваем: а как ты можешь это выяснить? Или: где ты можешь это выяснить? И что ты будешь делать, когда выяснишь? Мы максимально проясняем задачу и отправляем сотрудника ее выполнять – разумеется, указав, какой срок ему на это отводится!

К чему это все приводит? Во-первых, человек начинает понимать, что делает. Во-вторых, через какое-то время, примерно на 4-й – 5-й раз обращения к вам с каким-то вопросом он понимает, что к вам ходить бесполезно, все, что вы скажете, будет…

– «И что?»! – хором донеслось из зала.

– Правильно! Опиши свое идеальное видение результата… И он начинает делать это сам. Дальше вопрос только в том – результат, которого он достигнет, устраивает вас или нет? Если не устраивает, вы вызываете сотрудника к себе и спрашиваете: в чем проблема? Как ты думаешь? – Нет проблемы… – Хорошо! Какой ЦКП нашей компании? В чем проблема? Какое идеальное решение?

– Тут самому терпения надо набраться! – выкрикнул крепкий парень.

– Да, – согласился Наставник, – но фишка в том, что терпения надо набраться на два месяца, пока весь персонал не привыкнет решать задачи наилучшим способом. Дальше у вас появляется море свободного времени! Потому что вы смотрите на диаграмму Ганта и видите скорость продвижения задач, вы видите, выполнены сегодняшние задачи или нет. Если не выполнены, что вы делаете?

– Вызываю сотрудника и спрашиваю, в чем проблема! – весело ответил плечистый парень.

– А должно быть ограничение по времени решения задачи – доложить о результатах, например, завтра? – спросила строгая дама.

– Ну, зависит от того, что это за задача и перед кем вы ее ставите, – отозвался Наставник, – если вы ставите задачу перед исполнительным директором, там работы, наверное, на месяц-два или даже три. Если вы ставите задачу перед конечным исполнителем, например: «мне срочно надо закупить скрепки» – выполнение такой задачи требует значительно меньшего времени!

– То есть он должен знать, когда ему нужно представить результат? – Дама, видимо, решила выяснить этот вопрос до конца.

– Конечно, – согласился Наставник, – он сам себе назначает срок исполнения.

– Ну, это же зависит от того, какая система сложилась в компании…

Но у Наставника явно было иное мнение на этот счет.

– Знаете, если мы просто говорим: так, Иванов, у тебя двадцать минут слетать к ларьку и обратно и принести сюда воды, здесь все понятно. Но если срок выполнения задачи спускают сверху, он может быть нереален для исполнения задания в нужном качестве. Поэтому я предлагаю, чтобы исполнитель участвовал в составлении графика. Он говорит: это я сделаю за три дня. Если я понимаю, что меня пытаются, мягко говоря, обмануть, спрашиваю: а почему за три дня? Почему не за полдня? Обоснуй! И он мне должен обоснованно рассказать, почему выполнение этой задачи будет занимать столько времени. Он может сказать: дело в том, что у меня еще восемь задач, и за эти три дня у меня будет только два рабочих часа, которые я смогу уделить данной задаче, – это нормальное обоснование. За два часа выполнишь – супер! Только давайте теперь вместе с вышестоящими сотрудниками, которые поставили ему эти задачи, определим приоритеты. И, возможно, придется изменить приоритеты в зависимости от того, на что влияет выполнение этих задач. Но человек должен участвовать в этом! Когда говорят «у тебя полдня, давай делай!», у него опускаются руки, он полностью деморализован… Какие полдня, тут работы на месяц!

Итак, если мы следуем описанной выше схеме, люди начинают действовать осознанно и перестают нас донимать. Со временем они престают нарушать свой график, и самый главный плюс в том, что когда человек знает, что он делает, зачем и как это сделать лучше, качество его работы становится очень высоким.

Наставник чуть улыбнулся и лукаво посмотрел на присутствующих, словно собирался поделиться секретом.

– И знаете что, друзья мои? Те, кто работает в такой системе отношений, обычно начинают интересоваться учебой. Они стремятся к тому, чтобы больше делать самостоятельно. Странный, конечно, побочный эффект, но многие из таких сотрудников становятся многостаночниками! Лентяи постепенно отсеиваются, они испытывают дискомфорт, потому что внаглую завышать сроки теперь не получится и у них обязательно спросят – почему такие большие сроки? – а чтобы выполнить работу в разумный срок, придется трудиться. Они либо переучиваются, либо уходят. В итоге штат постепенно сокращается. В среднем команда может уменьшиться в два раза с сохранением объема производимого продукта. При этом все участники мотивированы. Они знают и понимают, зачем действуют, и сами себе ставят цели. Это не финансовая мотивация, она работает лучше финансовой! Ругать никого нельзя, хвалить – обязательно!

– Совсем нельзя? – деловито уточнил солидный мужчина. – Даже если проблемы возникают?

– Нельзя, – строго ответил Наставник, – если есть проблема – ищи идеальное решение! Ругать работника бесполезно, он не смог сделать, потому что… И тут мы обращаемся к началу нашей лекции. Либо не было достаточного количества исходной информации, не было понимания вводных данных, либо были использованы незнакомые слова. Запросы типа «и что?» помогают прояснить все непонятные слова, вопросы типа «чего не хватает?» помогают прояснить, какой информации недостает и где ее можно получить, и когда у человека полностью прояснена задача, он в состоянии ее выполнить в срок и с оптимальным качеством.

Если необходимо принимать какие-то новые решения, он хотя бы знает, на основе чего они принимаются! У него уже есть приоритеты. Может быть, приоритет срок, может быть, цена, может быть, качество исполнения… И когда отправляешь человека на поиск нужных запчастей, он уже знает, как правильно действовать, ориентируясь на задачу. А если ему сказали: «Денег столько-то, найди то-то» и он понимает, что придется либо приобретать товар более низкого качества, либо повышать смету, но при этом он не знает ЦКП, то скорее всего он решит пренебречь качеством. Деньги-то, типа, важнее! А когда исполнитель знает ЦКП, когда видит перед собой идеальную картину, он уже может действовать иначе. Если понимает, что и качество должно быть высоким, и за рамки бюджета выходить нельзя, будет искать способ договориться.

– Знаете, я вспомнила… – волнуясь, начала девушка в очках, – есть пример компании FedEx. Там все сотрудники были информированы о том, что ЦКП – «быстрая доставка грузов». Однажды, когда случилась снежная буря и довезти посылки было невозможно, один из сотрудников под свою ответственность заказал вертолет – и посылки были доставлены вовремя!

– Класс! – отозвался Наставник. – Замечательный пример. Плюс еще и замечательный маркетинговый ход… Или возьмем, к примеру, автомобили… Land Rover отозвал всю партию – восемь тысяч машин! – из-за того, что в трех автомобилях обнаружилась техническая неисправность. Как вы думаете, это большие деньги?

– Огромные! – донеслось из зала.

– Да, очень большие, – согласился Наставник, – они что, болваны? Я имею в виду руководство компании. Нет конечно! Этим они подняли планку качества своих машин очень высоко. И дальше была проведена большая рекламная компания под лозунгом «мы заботимся о наших клиентах, чего бы нам это ни стоило».

– Но причина-то все-таки была? – спросил длинноволосый парень в драных джинсах.

– Конечно. Однако отозвали партию из восьми тысяч, в то время как проблема возникла у одной-двух или, максимум, трех машин. И, скорее всего, с остальными бы ничего не произошло!

Не знаю, понятно ли объяснил… – Наставник лукаво прищурился и предложил:

– Может, закончим уже?

– Нет! – донеслось со всех сторон.

– Правильно! У вас сейчас будет задание, вы его выполните прямо здесь и сейчас, с помощью пятишагового алгоритма. Нужно расписать какие-нибудь пять проблем, которые есть в вашей жизни. Любые вопросы! Например, «ребенок плохо учится», или «в квартире надо делать ремонт», или что угодно другое! Шаги перед вами, – Наставник показал на доску, – на всякий случай повторяю еще раз: первое – в чем проблема, второе – идеальное решение, третье – чего не хватает, четвертое – какие сложности, пятое – план реализации.

– А задание прямо сейчас нужно выполнить? – спросила полная женщина. Видно было, что эта перспектива ее немного пугает…

– Да, прямо сейчас и прямо здесь! – беззаботно отозвался Наставник.

– А для чего? Что это нам даст? – Дама почему-то выглядела растерянной.

– Вам это даст возможность применить теорию на практике, – ответил Наставник, – как известно, знание методологии не означает умение ее применять! Применение начинается после практики. Если вы коуч, то будете применять эту технологию к вашим клиентам, если вы бизнесмен, применяйте ее к себе, любимому, и к своим подчиненным.

– А если подчиненных немного? – спросил молодой мужчина.

– Хоть один! Лучше применять к нему эту технологию, чем потом орать на него, что он идиот.

– А можно к самому себе применить?

– Не можно, а нужно! Это алгоритм правильного решения задач. И применяется он к любой задаче, подчеркиваю еще раз! Большинство людей не знают, чего они хотят на самом деле. Идеальный способ решения задачи – это то, что открывает глаза на реальность. Мы обычно реализуем худший, но простейший способ решения любого вопроса. Не даем себе труда подумать – что же для нас будет хорошо? Поэтому применяйте этот алгоритм и поймите, что именно для вас будет лучшим решением! Итак, работаем! – скомандовал Наставник.

Слушатели склонились над тетрадями и блокнотами. Работали молча, сосредоточенно, слышно было лишь, как, шурша, переворачиваются бумажные страницы…

«Значит, так, вопрос первый – школа коучинга! – Максим писал быстро, и все равно рука не поспевала за мыслью, так что вместо его обычного аккуратного почерка получались какие-то летящие каракули. – Тут все понятно: иду, записываюсь, учусь, расту над собой… Что нужно? Деньги, время, желание! Что мешает? Их отсутствие! Ну, желания хоть отбавляй, сейчас особенно. С деньгами и временем чуть сложнее, но все решаемо! Виктор Васильевич прибавку обещал за новые обязанности по сертификации, можно накопить…»

Алексей начал было вдохновенно расписывать план вывода из кризиса своего ресторана, но что-то упорно мешало ему. Картинка никак не желала становиться идеальной, хоть тресни! «Ну, как там говорил Наставник: “а если бы ты был гением, что бы ты предложил?” – с тоской думал он, цепляясь за эту мысль, как утопающий за соломинку. – Да черт его знает, что бы я предложил, я ведь не гений! А вот если бы у меня был гениальный друг… Это, пожалуй, лучше!»

Алексей словно увидел себя со стороны – вот он, красный и встрепанный, вылетает из квартиры после очередного скандала с Полиной, вот возвращается вечером на цыпочках, чтобы нечаянно не разбудить ее, вот уныло тащится вслед за ней по торговому центру, нагруженный пакетами… Бр-р, самому противно стало! И очевидно, что ему – такому! – успешным человеком стать не удастся. Все-таки прав был Наставник, что личная жизнь собственника накладывает отпечаток на бизнес…

Алексей глубоко вздохнул, словно собираясь прыгать в холодную воду, и, зачем-то прикрывая страницу блокнота рукой, чтобы никто случайно не увидел, написал: «Я хочу развестись с женой».

Ольга успела исписать насколько страниц. Ей внезапно пришла в голову идея о том, что неплохо было бы открыть собственное производство! Лекала европейских производителей все-таки не рассчитаны на среднюю российскую женскую фигуру, а у китайцев вообще караул – эти прекрасные трудолюбивые люди, похоже, вообще не знают, что у женщины бывают грудь и бедра! Сколько раз клиентки уходили с пустыми руками из-за того, что не могли подобрать для себя одежду подходящего размера! Да, есть, конечно, сегмент «плюс сайз», но там другие фасоны! И почему так получается – либо платьишко чуть больше носового платка, либо чехол на танк? Задача, конечно, несколько подавляла своей грандиозностью, но от этого было даже интересно! «Значит, организовать производство… Отшивать коллекции – небольшими партиями! – и реализовывать через свои торговые точки. Вещи в духе последних тенденций, но ориентированные на наших покупательниц! Черт, как я раньше об этом не подумала, ведь читала где-то, что среднестатистическая россиянка – ну, не юная девушка, конечно, а взрослая женщина! – примерно пятидесятого размера. Что нужно? Много всего – производственные мощности, помещение, персонал… Здесь и сейчас всего не охватишь, надо думать и считать, собирать информацию и консультироваться со знающими людьми. Над этим еще работать и работать, но идея-то какова!»

Сергей добросовестно пытался сосредоточиться, но мысли почему-то были далеко от бизнеса. Сейчас его заботило другое – сын, Павлик… Грустно было осознавать, что мальчишка вырос, а он его почти не знает! После разговора с коучем Еленой Сергей много думал о том, как стать для сына близким… Нет, не другом, конечно, но настоящим отцом. Вопрос только, как это сделать? Ведь и Павлик привык давно, что дома папа бывает редко, приходит усталый и ограничивается дежурными фразами вроде «Как дела? – Нормально!»

«Раньше надо было сыном заниматься, – думал Сергей, – но это дело прошлое… Теперь-то что? Не в зоопарк же его вести! Спохватился, дурень». Он тщетно пытался представить, какими могли бы быть его идеальные отношения с сыном – как они идут куда-то вместе, смеются, разговаривают, – но картина упорно не складывалась. Павлика он привык видеть только уткнувшимся в какой-нибудь гаджет. «Делать надо было что-то вместе, – думал Сергей, – вон, как меня батя с собой в гараж брал, учил всему, за руль сажал даже… Значит, так и запишем – нужно общее дело, объединяющее! Другой вопрос – какое? Им, нынешним, ничего, кроме компьютеров, не нужно, не оторвешь. Значит, компьютер мешает! Стоп-стоп-стоп. А что, если…»

Додумать до конца он не успел. Мысли его прервал голос Наставника:

– Ну, что, друзья мои? Справились?

– А вот у меня не получилось! – жалобно протянула женщина средних лет. Рыжая, веснушчатая, немного пухленькая, вся какая-то мягкая и уютная, она, наверное, была веселой хохотушкой… Но только не сейчас. Казалось, она готова расплакаться.

– Ну хорошо, Мария, – сжалился над ней Наставник, – давайте разберем вашу ситуацию. В чем проблема?

– Понимаете, – торопливо заговорила женщина, – у меня дочь не хочет учиться! Прямо как в том примере, который вы привели… Я ее в лицей устроила, в хороший, с экономическим уклоном, столько денег отдала, а она не учится!

Наставник слегка нахмурился.

– Итак, проблема определена: ребенок – неуч. Второй вопрос – какова для вас идеальная ситуация?

Женщина ненадолго задумалась.

– Ну… Она ходит на занятия, занимается дома сама, мне не приходится ее постоянно контролировать…

Ее голос звучал немного неуверенно, и было заметно, что она впервые формулирует эту мысль.

А Наставник невозмутимо продолжал:

– Итак, идеальная ситуация, которую описала Мария, – ребенок учится, занимается самостоятельно, и ей не приходится его постоянно контролировать! Я сейчас буду немного занудным… Скажите, а зачем вам это нужно?

– Ну как зачем? – женщина выглядела обескураженной. – Я же мать! Я хочу, чтобы моя дочь получила образование, достойную профессию, зарабатывала прилично, выросла хорошим человеком… Счастливой стала, в конце концов!

– То есть ваш, если так можно выразиться, ЦКП как мамы состоит в том, чтобы ребенок вырос хорошим и счастливым человеком? – спросил Наставник.

– Да… А как же иначе? Я ведь только хорошего для нее хочу!

– А для этого ей непременно нужно стать экономистом? – невозмутимо продолжал свой допрос Наставник. – Простите, но для меня эта связь не очевидна!

– Ну не дворником же! – всплеснула руками женщина.

– Хорошо, – неожиданно легко согласился Наставник, – и как вы считаете, что для этого нужно?

– Желание ее нужно, больше ничего! – отрезала женщина. – Говорю ей, говорю – как об стенку горох! И что обидно – умная ведь девочка, все на лету схватывает.

– Ну хорошо – а что тогда мешает?

– Да ерундой она занимается, – махнула рукой Мария, – вечно носится с какими-то собаками, кошками блохастыми, в приют ходит, кормит их, пристроить пытается… Не дождусь прямо, когда это все закончится! И подруги все такие же ненормальные – одно зверье на уме.

– Да, – протянул Наставник, – у меня создается впечатление, что ваша дочь уже сейчас хороший человек! Но вы все еще уверены, что она непременно должна пойти учиться на экономиста? И стать счастливой, занимаясь нелюбимым делом?

Женщина вдруг побледнела.

– Простите, – вымолвила она, – простите, я все поняла… Спасибо вам!

– Пожалуйста! – лукаво улыбнулся Наставник. – И кстати, – он лукаво прищурился, – я слышал, хорошие ветеринары очень неплохо зарабатывают и являются уважаемыми людьми.

– Итак, друзья мои, – обратился он к залу, – сегодня наш семинар заканчивается. Я очень надеюсь, что все полученные здесь знания окажутся полезными для вас!

Будьте готовы к тому, что внедрить новшества в компании – дело не одного дня. И не двух, и не трех, а значительно большего времени! Внедрить организационную схему, внедрить коучинговые отношения – это два месяца как минимум! И если получится так быстро, можете считать, что вам повезло.

– А если большая структура, то и полгода понадобится! – выкрикнул плечистый парень.

– Можно внедрить. Можно разослать циркулярное письмо всем вовлеченным в процесс, но люди будут сопротивляться. Людей надо сначала замотивировать, объяснить, зачем все это нужно, у них появится желание… Потом провести мастер-класс, показать, как это делается. Проверить, что каждый сотрудник все выполняет правильно, а он должен проверить дальше по цепочке, что все действуют также правильно… То есть внедрение – это достаточно длительный процесс! Надо еще учесть, что часть сотрудников уйдет, придут другие, и их придется обучать!

– Надо «шляпы» сделать, и все! – Девушка с колечком в носу была настроена решительно.

– Да, и «шляпы» тоже, – согласился Наставник, – там много работы, ребята! Поэтому если вам удастся внедрить хотя бы десятую часть того, о чем мы говорили, результат будет очень серьезный. Постепенно внедрите все.

Он сделал короткую паузу и заговорил тепло и проникновенно:

– Я призываю вас – будьте терпеливы. Не стремитесь переделать все и сразу! Работайте над своим бизнесом, но в первую очередь работайте над собой, потому что, как все мы помним, бизнес – отражение личности собственника. Вас будут поддерживать наши консультанты, и при необходимости вы всегда можете обратиться к ним. У них больше опыта, но эти люди говорят с вами на одном языке и смогут вам помочь.

Думаю, что многих из вас я еще увижу на следующих семинарах, а некоторых – и студентами Школы коучинга. Вам будут приходить рассылки о наших мероприятиях, так что, как говорится, следите за рекламой!

И знаете что? – Наставник чуть улыбнулся. – Я верю, что у вас все получится! Вы многому научились, даже если пока не до конца осознаете это. Многих из вас в самом ближайшем будущем ждут интересные открытия и важные перемены в жизни. Вот увидите, так и будет!

Он помедлил недолго и торжественно провозгласил:

– На этом все! Я прощаюсь с вами… И буду рад видеть снова!

На несколько секунд стало тихо, но в следующий момент зал взорвался аплодисментами. Мужчины и женщины хлопали, благодарили, подходили пожать Наставнику руку… Он выглядел усталым, но счастливым, как человек, удачно завершивший большую и сложную работу.

И это было действительно так.

Уважаемый читатель! Рискну предположить, что у вас есть проблемы, нерешенные задачи, несбывшиеся пока мечты. Возможно, они даже не связаны с бизнесом и лежат совершенно в иной плоскости ваших жизненных интересов. Есть? И это прекрасно! Возьмите лист бумаги и распишите ваши задачи по пятишаговому алгоритму Наставника.

1. Проблема.

2. Идеальная картина ее разрешения.

3. Ресурсы (то, что вам нужно для этого).

4. Препятствия (то, что вам мешает).

5. Пошаговый план с указанием сроков выполнения.

Дальше его останется только выполнить!