Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха Довлатов Константин

– Каждый акт приемки работы обозначает, что работа сделана хорошо. В любом случае в организующей схеме есть такое понятие, как контроль качества, когда независимый отдел проверяет, насколько качество данного продукта удовлетворяет ЦКП компании. Это очень важно! Если компания хочет делать что-то очень ценное, очень качественное для потребителя, но какой-то отдел производит халтуру, и руководитель этого отдела по каким-то причинам эту халтуру принимает, он уничтожает работу всей компании.

Наставник подошел к столу, мельком заглянул в свои бумаги. Видно было, что сверху у него лежит та самая разноцветная схема.

– Итак, компания состоит из 21 отдела, – бодро начал он, – и у каждого есть не одна функция. Просто многие функции мы игнорируем, считая, что компания для этого недостаточно большая. Бывает и такая ситуация: многие функции многих отделов выполняет один человек, особенно если это индивидуальный предприниматель. Получается такой человек-оркестр, 21 отдел в одном лице!

– Так это же очень выгодно! – весело крикнул парень в драных джинсах.

– Нет, – покачал головой Наставник, – это не выгодно. Это убыточно. Это экономит зарплату, но абсолютно убыточно по качеству и объему производства. Не может один человек сделать много – просто потому, что у него не хватает ресурсов, даже если он семи пядей во лбу… И зачем делать простые технологические действия самому, если их можно поручить другому человеку, у которого это получается гораздо лучше?

Наставник щелкнул кнопкой проектора – и на экране перед аудиторией появилась та самая разноцветная схема.

– Стандартная организующая схема компании состоит из семи отделений. Всем видно, да?

Ну что ж, начнем, как говорится, сначала… Понятно, что в любой компании есть часть, которая занимается идейной работой, то есть администрация. Она придумывает всякие интересные штуки, которые потом все должны их реализовывать. В организующей схеме это отделение принято обозначать цифрой 7.

Что же должно произойти после того, как администрация придумала какую-то идею? Должны быть люди, которым эту идею доносят, и они начинают ее реализовывать. Соответственно, первое отделение – это отдел по найму и управлению персоналом.

Второе отделение занимается маркетингом и распространением. Третье определяет, в какую сумму все это обойдется, то есть финансовое отделение.

И только четвертое, наконец-то, начинает что-то делать! И потому оно так и называется – производственное.

Пятое отделение – это как раз контроль качества, о нем мы уже говорили. Шестое – для взаимодействия с народными массами.

– Реклама? – уточнил серьезный молодой мужчина.

Наставник покачал головой:

– Нет, реклама – это маркетинг, то есть третье отделение. А вот пиар и влияет на то, как данное предприятие воспринимается людьми. Пиар напрямую влияет на стоимость маркетинговых действий. Просто обратите внимание – что такое маркетинг? Маркетинг – это размещение денег в рекламу. Целевая реклама в интернете, в печатных изданиях, в справочниках… Постеры, листовки, брошюры, рекламные ролик на ТВ – это все просто реклама.

А что такое пиар? Это целевые статьи про компанию в прессе. Это освещение каких-то действий, которые предпринимает компания, в независимых изданиях, создание информационных поводов… В моем случае была запущена телепередача!

Наставник выпрямился во весь рост, приосанился. Эта тема была очень важна для него.

– И это не только мой личный пиар, но и раскрутка направления, повышающая статус психологии среди населения и показывающая, что психологи – это не те, кто работает с психами!

В зале послышался смех, а Наставник невозмутимо продолжал:

– Психологи – это те, кто работает с нормальными людьми, помогая им стать еще лучше, здоровее, счастливее и так далее. Работает ли это на привлечение пользователей? Однозначно да! И, как ни странно, простая реклама обходится гораздо дороже, чем пиар.

Он снова обернулся к схеме.

– В итоге получается, что в любой компании присутствуют эти семь подразделений, и у каждого из них есть свой ЦКП. Сейчас мы разберем это подробно… И для начала попробуем понять: какой будет ЦКП администрации?

– А почему сначала идет семерка, а потом единица? – спросил серьезный молодой человек.

Наставник задумался.

– Ну, так решил человек, который придумал эту штуку. Вообще-то, по-хорошему, администрирование должно идти в конце, потому что оно учитывает все, что произошло, и, проанализировав весь цикл производства вплоть до пиара, вводит какие-то коррективы в управление, и цикл запускается по новой. Но обычно, пройдя цикл производства, администрация выходит на новую идею еще большего масштаба и запускает фактически все снова с нуля! Поэтому администрацию поставили на первое место, чтобы подчеркнуть значимость, но оставили за ней номер семь.

В общем, смысла большого я в этом не вижу, но те, кто это придумывали, решили, что так будет правильно. Не буду же я противоречить отцам-основателям! – пожал плечами Наставник.

– Итак, определим ЦКП администрирования. Это качественное управление. Это жизнеспособная, процветающая, расширяющаяся и прибыльная организация, использующая эффективные технологии и организационную политику!

Сергей смотрел на Наставника с тоской. Он не успел записать его слова, но формулировка понравилась. Осталось только плакат распечатать и повесить у себя в кабинете – на страх подчиненным!

– Какой ЦКП отдела кадров и управления персоналом? – спросил Наставник.

– Квалифицированный персонал! – крикнула девушка в очках, но тут же засмущалась и покраснела.

– Да, – согласился Наставник, – квалифицированный персонал – это правильно, но это еще не все.

– А что ж еще? – удивился солидный мужчина.

– Сотрудники, которые дружат друг с другом! – улыбнулся Наставник. – То есть персонал с нормальными взаимоотношениями, который умеет исполнять, как это они называют, «шляпы».

– А что такое «шляпы»? – спросила восточная девушка.

– Словом «шляпы» принято называть набор инструкций и правил исполнения должности, – объяснил Наставник, – это было сделано по аналогии с форменными головными уборами. Например, человек надел фуражку полицейского – значит, исполняет функции полицейского, охраняет общественный порядок. Надел фуражку машиниста – значит, водит поезда и так далее.

– А критерии компетенции выставляет администрация или отдел по работе с персоналом? – уточнила женщина в строгом деловом костюме.

– Компетенция напрямую зависит от инструкции по исполнению тех или иных задач, – отозвался Наставник, – если эта инструкция требует исполнителей, подбираются высокоуровневые исполнители. Если инструкция типа «возьми-положи-переложи бумажку» – подбирается исполнитель дешевый и низкоуровневый.

– А когда разрабатывается инструкция – утверждает ли ее администрация? – женщина, по-видимому, задалась целью выяснить этот вопрос до конца.

– Кто описывает инструкции? Отдел по написанию инструкций! Естественно, это отделение по работе с персоналом! Кроме того что нанимает сотрудников, занимается их адаптацией, оно еще занимается составлением инструкций для сотрудников, а также наблюдением за тем, чтобы инструкции исполнялись. А еще принимает, увольняет, отправляет в отпуска, дает бонусы, учитывает больничные – то есть все, что делает обычный отдел кадров.

– Что у нас дальше? – бодро поинтересовался Наставник. – Отдел маркетинга! Он напрямую занимается доходами.

– За счет рекламы, да? – уточнил мужчина с короткой седеющей бородкой.

– Ну да! Он привлекает людей. И доход должен быть больше, чем расходы и резервы.

– А продажи здесь же?

– Отдел распространения – да! Продажи здесь же.

– А можно ли планировать рекламу? – спросила Ольга. Из-за вороха событий, что навалились в последнее время, она как-то упустила, что срок договора с рекламным агентством истекает в следующем месяце. А теперь ведь и вовсе придется всю концепцию менять!

– Нужно! – ответил Наставник, и сразу стало заметно, что эта тема важна для него. – В принципе, если посмотреть на мелкие компании, они работают без планирования. Финансового планирования у них нет. И тогда получается так, как получается. Когда начинаешь разговаривать с владельцами таких компаний, они говорят: «В нашем бизнесе ничего спланировать невозможно! Мы не знаем, какой будет спрос». Конечно! Никто не знает, какой будет спрос. Но всегда есть некоторые статистические данные, на основе которых можно спрогнозировать (плюс-минус какие-то отклонения), каким будет спрос на определенный товар.

– То есть данные прошлых лет? – уточнила Ольга.

– Ну, не обязательно прошлых лет… Например, если в январе этого года спрос был в три раза больше, чем в январе прошлого года, то я планирую, что и в мае спрос будет в три раза больше, чем в прошлом мае. Смотрю продажи по прошлому маю, умножаю на три, смотрю, какие продукты пользуются спросом, и планирую продажи. Потому что если этого не делать… – Наставник беспомощно развел руками, давая понять, что на нет и суда нет.

– Может быть, вам, конечно, повезет и спрос будет большой, – задумчива добавил он, – но будет ли у вас достаточно продукции, чтобы обеспечить этот спрос? А если вы сделаете большой запас продукции – не съест ли все ваши деньги склад? Особенно если продукция скоропортящаяся… Поэтому планирование очень важно.

– А насколько надо планировать? Ну, по времени… – спросила девушка в очках.

– Цикл планирования зависит от того, чем занимается компания – есть годовой цикл, есть квартальный… Если очень быстрые обороты, то может быть месячный или даже недельный.

– А кто должен заниматься планированием? – Молодой человек весь подался вперед.

– Планированием занимается седьмое отделение, администрация! Финансовый директор сидит там.

Наставник снова обернулся к схеме.

– Следующее отделение – финансовое. Задача его состоит в том, чтобы содержать в порядке все имущество организации, движимое и недвижимое. Учет, амортизация, распределение финансовых потоков внутри организации, то есть сколько и какому отделу нужно выделить денег, – это все к ним. То есть они получают деньги от клиентов, они рассчитывают затраты – как прямые затраты на производство, так и косвенные, делают отчет о движении денежных средств, занимаются как распределением денег внутри компании, так и обменом с внешними контрагентами.

– А ЦКП у них какой? – спросила дама в строгом костюме.

– Финансы и имущество организации, находящиеся в порядке, учтенные, сохраняющие свою ценность, использующиеся правильно. Любое имущество компании должно быть зарегистрировано и учтено! И тогда нет никаких хищений.

– А главбух – это финансовый отдел? – поинтересовался мужчина с бородкой.

– Да! – подтвердил Наставник и добавил: – А финдиректор – администрация.

Он выдержал короткую паузу и продолжил:

– А теперь – производственный отдел! Производственный отдел, как легко догадаться, занимается производством. Соответственно, его ЦКП – высококачественный продукт, который получают клиенты за оговариваемую сумму. Прошу обратить внимание – продукт максимального качества по разумной цене! Не по минимальной цене, потому что это подразумевает резкое снижение качества.

Производственники должны уложиться в ту сумму, которую им назначили. Если они не могут уложиться в эту сумму, тогда собирают совещание, на котором присутствуют представители всех отделов, где определяют, за сколько можем производить продукт, готовы ли к снижению качества, можем ли повысить цену, можем ли изменить сбытовую политику, увеличить оборот и благодаря этому получить необходимую прибыль, и так далее.

– А как себестоимость считать? – спросила восточная девушка.

– Себестоимость в любом случае считается, так сказать, с двух сторон, – ответил Наставник, – есть допустимая себестоимость со стороны маркетинга и финансового отдела, и есть себестоимость со стороны производителя. Эти цифры должны коррелировать, потому что предприятие не должно работать себе в убыток.

Он обвел взглядом зал и весело спросил:

– С производственным отделом понятно? Тогда переходим к следующему пункту нашей программы.

Отдел контроля качества. Его ЦКП состоит в том, чтобы все сотрудники знали свои ЦКП, четко их выполняли, и чтобы компания производила то, что нужно клиенту. Довольно тонкий момент: большая часть компаний производит то, что, как они считают, нужно клиенту. Если посмотреть, как устроен маркетинг в крупных компаниях, то обнаруживается, что там регулярно заказывают маркетинговые исследования, создают фокус-группы, выясняют, насколько им нравится то или иное, по результатам принимают решения, а потом с удивлением обнаруживают, что с продажами все не так хорошо, как хотелось бы.

Например, «Пепси-кола» и «Кока-кола» давние конкуренты. Одно из маркетинговых исследований, произведенных «Пепси-колой», показало, что если они удваивают количество сахара, то потребление возрастает. Фокус-группа показала, что им больше нравится сладкая водичка, чем менее сладкая водичка конкурентов. Естественно, это исследование проводится без указания конкретных марок – «попробуйте водичку номер один», «попробуйте водичку номер два». Когда «Пепси» стала производить сладкую водичку, ее никто не стал покупать. Выяснилось, что фокус-группа оказалась не очень релевантной. Довольно частое явление.

Как же с помощью отдела контроля качества приблизиться к потребителям? Надо сделать так, чтобы потребители оставляли рекламации. Рекламации – ценнейший источник! Затрат никаких, но экономит огромные средства на всякие маркетинговые исследования. Если провести какой-нибудь конкурс типа «найди самую большую проблему нашей продукции и получишь сто долларов», вы узнаете все проблемы своей продукции с точки зрения потребителей. Большим длинным списком. Далее – отрабатываем все пункты этого списка и реализуем по очереди то, что определенно улучшит наш продукт. И так до тех пор, пока не закончатся списки рекламаций.

– И чем же кончилась та история с «Пепси-колой»? – поинтересовалась Ольга. Почему-то любая деталь о жизни Наставника казалась ей необыкновенно важной.

– По «Пепси-коле» не знаю, – честно признался Наставник, – я там торчал всего один месяц и то в качестве программиста, да и с другой компанией. Мы там внедряли систему автоматизации учета. Это было страшное время! – доверительно сообщил он и, сверившись со схемой, перешел к следующему пункту: – Пиар. Соответственно, ЦКП для отдела пиара – компанию должны знать, часто упоминать, регулярно искать информацию о ней в интернете. Простейший критерий ЦКП – заходите в Яндекс и в командной строке набираете название вашей компании. Смотрите количество поисков этой компании в месяц.

– Но ведь на это не только пиар влияет? – Парень в драных джинсах выглядел несколько озадаченным.

– А что еще?

– Ну, маркетинг, наверное…

– Маркетинг – это прямая реклама. Пиар – это создание впечатления о вашей компании, узнаваемости вашей компании, ее образа!

– Скажите, а пиар должен быть у любой компании? – спросил коротко стриженный крепкий мужчина средних лет. В его облике легко угадывалась военная выправка…

– Нет, не у любой, – покачал головой Наставник, – если компании не нужны клиенты, можно пиаром не заниматься.

– А что, бывают такие компании? – удивился солидный полноватый мужчина.

– Да! – подтвердил Наставник, – бывают компании, которым не нужны клиенты! Компании, сидящие на госзаказе, например. Им клиенты не нужны, им надо тендеры выигрывать. А тем, кто работает с населением, пиаром заниматься необходимо!

– Ну а какой может быть пиар, например, у общественной бани? – спросил парень, похожий на Иванушку-дурачка.

В зале послышался смех, но Наставник остался серьезным.

– Отличный пиар! Вспомните, например, Сандуновские бани. Отлично распиаренная компания, существующая довольно давно, уже около 200 лет. Сначала они обеспечивали высокое качество услуг, потом приглашали туда знаменитых людей, бани использовались в качестве места проведения переговоров высокого уровня. Все об этом знали и теперь знают, что есть такие бани, которыми не брезговали даже особы царских кровей. И сейчас посетители с удовольствием приобщаются к традициям банной культуры! Легенды – прекрасное средство для пиара, – добавил он и снова обратился к схеме: – Хорошо. Теперь перейдем к отделам в этих подразделениях!

Административный отдел. Как и прочие подразделения, состоит из трех отделов.

21-й отдел – это офис учредителя. Чем занимается этот отдел? Он занимается стратегическим планированием, и в первую очередь организационной политикой. Что такое стратегические планы все понимают? – осведомился Наставник. – А что такое политика?

В зале повисло молчание.

– Это правила и инструкции, на основе которых строится деятельность предприятия, – объяснил он, – и эти правила и инструкции не подлежат изменению… По крайней мере в разумные сроки. То есть никто, кроме отца-основателя, не имеет права менять эти инструкции.

– А почему? – тихо, неуверенно спросила девушка в очках.

– Потому что в этих инструкциях напрямую должна быть изложена стратегическая цель, а также видение, того к чему мы идем, так и ЦКП, которого мы достигаем, ЦКП всего предприятия! – провозгласил Наставник. – Ну, и в качестве примера возьмем какой-нибудь ресторанчик…

Алексей мигом насторожился и приготовился записывать. То, что он услышал сегодня от Наставника, пока еще как-то не укладывалось в голове, и понимания, как это можно применить в своем бизнесе, у него не было. А тут конкретный пример – и как раз по его профилю!

– Если у ресторанчика ЦКП – вкусно, качественно и быстро обслуживать клиентов, и он в этом преуспел, то в какой-то момент к ресторатору приходят люди и говорят: а давай-ка мы тут свадебку устроим! И если он согласится, не нарушит ли он свой ЦКП?

«Свадьба? Да это просто мечта! – подумал Алексей. – За один день месячную выручку сделать можно… Жаль только, ко мне еще никто не обращался с таким предложением! И как это может нарушить ЦКП, если, конечно, обслужить всех в лучшем виде?»

– Наверное, нет, не нарушит… – вымолвил он.

– Нарушит! – не согласился Наставник. – Потому что люди, которые едят там каждый день, придут и увидят надпись «закрыто на спецобслуживание». Получит ли ресторатор больше денег в этот день? Скорее всего да. А на следующий день – скорее всего меньше. Потому что люди, увидев, что привычное, облюбованное место закрыто, завтра могут сюда не прийти, а отправиться в какое-нибудь другое место. И чем чаще этот ресторан будет закрываться на спецобслуживание, тем больше он должен работать с корпоративными или крупными заказами, потому что поток денег от частных клиентов у него иссякает. Если ресторатор в организационной политике прописал «мы работаем только с частными клиентами», то есть с конечными потребителями, то это не подлежит никакому изменению! Никакие исключения типа «давай-ка я тут приму свадебку, и это принесет нам большую прибыть» недопустимы. В инструкции прописано «только частные клиенты»!

«Интересно, а если прописать что-то вроде “мы работаем и с частными, и с корпоративными клиентами”? – подумал Алексей. – Надо будет потом уточнить у Наставника!»

– Или тот же ресторатор декларирует: «Мы только за высококачественную пищу» – и четко выставляет срок годности продуктов… Мясо в холодильнике лежит не больше одного дня, рыба для суши должна быть только свежая, выловлена сегодня утром, вечером она выкидывается. А повар решает: «А почему это я 20 кг практически свежей рыбы должен выбросить? Сам я ее есть могу? Могу! Значит, и они могут. Давай-ка, нарежу суши». В результате качество падает, клиенты постепенно уходят. Да, себестоимость снижается, а выручка повышается. Но ЦКП страдает! А когда страдает ЦКП, компания идет уже не тем путем.

Поэтому если прописываем политику, это должен делать только собственник, собственноручно! Если он не может писать сам, не может четко формулировать мысли, то должен посадить с собой рядом дотошного человека, который будет задавать собственнику вопросы. Обычно этих людей называют системными аналитиками. Аналитик допросит собственника с пристрастием на протяжении нескольких часов и по результатам напишет организационную политику. Но собственник в любом случае должен ее прочитать, откорректировать с учетом своего видения, только после этого утвердить и больше никогда не изменять.

Все то, что находится у собственника в голове, не имеет никакого значения, пока это не зафиксировано в организационной политике предприятия, – подытожил Наставник.

– Почему? – удивилась девушка в очках.

– Потому что об этом никто не знает! – Наставник весело сверкнул глазами. – И читать его мысли никто не обязан. А когда принимаются решения исполнительным директором, финансовым директором, они не знают, на что ориентироваться, и начинают ориентироваться на самые очевидные явления типа прибыли.

Наставник снова заглянул в свои бумаги и спохватился, будто вспомнив о чем-то важном.

– У Хаббарда, который разработал теорию организационной политики, есть такое хорошее понятие, как «шляпа». Мы уже говорили, откуда взялось это определение – от форменных головных уборов, определяющих род занятий человека, который их носит! Конечно, сейчас в компании никому не придет в голову носить на голове нечто с надписью, «PR-менеджер» или, допустим, «финансовый директор». Хотя, наверное, это было бы забавно! – усмехнулся Наставник. – Но в наши дни под словом «шляпа» понимают папку, в которой лежат инструкции для каждого сотрудника, для всех вакансий… И пятый отдел занимается тем, что пополняет папку каждого сотрудника документами, составленными лично для него. Плюс еженедельно проверяет, как сотрудник знает эти документы. Каким образом? Проверяющий приходит на рабочее место, берет папку, открывает в любом месте, задает вопрос. Если человек отвечает – хорошо, молодец, на этот раз справился. Не отвечает – остаешься после работы и читаешь документы до тех пор, пока не ответишь на любой вопрос.

При приеме на работу новому сотруднику дают ту же самую папку, благодаря которой он быстро входит в курс всех дел. Папка также содержит ссылки на более развернутые документы, где описаны какие-то технологические процессы, если человеку нужно будет их знать для общего понимания того, чем он занимается. Но все, что ему необходимо делать на рабочем месте, прописано в инструкциях, содержащихся в его папке.

Это может показаться на первый взгляд сложным, но если человек благодаря этим инструкциям знает, как выполнить то или иное действие, а также четко представляет диапазон своих полномочий, он никогда не полезет туда, куда ему лезть не нужно. И это хорошо! – торжественно провозгласил Наставник.

– А как же взаимозаменяемость? – не очень уверенно спросила женщина средних лет.

– Взаимозаменяемость? – картинно удивился Наставник. – Вы что, считаете, что стоматолог может заменить хирурга?

– А если человек заболел? – не сдавалась она.

– Приходит человек из другого отдела, примерно представляющий себе, что нужно делать, берет инструкцию и четко выполняет.

Инструкция вообще великая сила… – задумчиво вымолвил Наставник. – В Азербайджане, в горном селе, девушка, ни слова не говорящая по-русски, работает на телефоне, то есть в местном отделении связи коммутирует разговоры со всем миром. Ну, в основном с Россией, конечно…

– Как же она справляется? – удивленно спросил взъерошенный паренек.

– У нее над окошком висит бумажка – что она должна говорить и что она должна делать, – объяснил Наставник, – азербайджанскими буквами написаны русские слова! И когда она слышит слова, похожие на то, что там написано, она выполняет какие-то определенные действия, и у нее получается!

– Значит, все дело в шляпе! – крикнул парень в драных джинсах.

– Все дело в «шляпе», – согласился Наставник, – у этой девушки, например, реальная «шляпа», хорошо проработанная! Да, кстати, как вы думаете, какой специалист более ценный – который может работать сам или который может работать по инструкции?

– Который сам! – с готовностью отозвался крепкий молодой парень в первом ряду.

Наставник кивнул:

– Да. Человек, который работает сам, дороже в 4–5 раз. Любого человека, не обремененного интеллектом, умеющего действовать по инструкции – при наличии хорошей инструкции, разумеется! – можно включать в достаточно сложные процессы. Иногда бывают даже совершенно замечательные случаи…

Наставник вдруг заговорил так, словно рассказывал сказку:

– Жил-был один молодой человек, которого называли великим самозванцем. Звали его Фердинанд Демара, и у него была очень пестрая биография. Он выдавал себя за самых разных людей! Был инженером-строителем, заместителем шерифа, начальником тюрьмы, доктором психологии, адвокатом, преподавателем, хирургом… Но соответствующего образования, конечно, не имел. Демара не закончил даже среднюю школу и каждый раз подделывал документы, чтобы сыграть очередную роль.

– А как же он был врачом? – послышался удивленный голос.

– Очень просто! – улыбнулся Наставник. – Он купил диплом врача и поплыл на корабле в море. Было это во время Корейской войны, и у хирургов было много работы… А он делал операции по учебнику, причем у него не умер ни один пациент. Про его успехи даже писали в газетах – собственно, на этом он и погорел.

– Как это получилось? – недоверчиво спросил коротко стриженный крепыш.

– Статью прочитала мать того человека, за которого он себя выдавал, – охотно объяснил Наставник, – а она-то точно знала, что ее сын вовсе не в Корее! Она сообщила властям о самозванце, разразился скандал… Причем командир эсминца, на котором служил Демара, долго не хотел верить в то, что он вообще не врач. Учитывая его заслуги, историю предпочли замять – на него не стали подавать в суд, просто тихо списали на берег. Очень поучительная история!

– Неужели он оперировал? И никаких осложнений? – недоверчиво переспросила молодая женщина.

– Нет! Он делал все четко по инструкции. Не по памяти, не по наитию – по учебнику. При этом не было осложнений. Учебники, как правило, пишут люди с большим опытом!

Поэтому наличие инструкций обеспечивает четкость выполнения задач, – подытожил Наставник. – Когда есть четкая инструкция, точная технологическая карта, мы можем обеспечить повторяемость результата. Поэтому инструкции – нужны. И знать инструкции необходимо.

Кроме того, это заметно экономит фонд заработной платы. Помните фазы развития предприятия? Вначале стартап, потом – технологизированное предприятие, а потом – бюрократизированное предприятие. На стадии стартапа идет быстрый рост, но неконтролируемая прибыль, на стадии технологизации прибыль начинает контролироваться, норма прибыли растет. Так происходит потому, что вводятся регламенты, инструкции, звездных работников заменяют на посредственных, зато умеющих четко соблюдать инструкции.

Что еще делает 21-й отдел? Это финансовое планирование, учет и контроль недвижимого имущества. А еще в его ведении находится владение и контроль над технологиями. Все решения по поводу выбора какой-то технологии, ее смены или оптимизации может принять только собственник. Это очень затратный процесс, и к нему необдуманно подходить нельзя. Поменять Windows 8 на Windows 10 на домашнем компьютере – в общем-то плевое дело. Если умеешь, конечно! Сколько это стоит? Да нисколько! Ну или почти нисколько.

А если у вас в корпорации 50 000 компьютеров – возьмем ту же «Кока-колу»! – это стоит очень больших денег. Потому что прежде чем установить программу, надо взять компьютеры в тестовой конфигурации всех типов, которые есть в сети, – а есть компьютеры разных классов сотрудников, разные программы! – установить новую программу на каждом из них, проверить на наличие коллизий…

Наставник махнул рукой, словно показывая, что работа велика и выполнить ее непросто.

– В общем, короче, IT-отдел занят неделю одной программой! И после этого в специально выделенное время волной по всему миру в то время, когда компьютеры не используются, перезапустить эту самую установку. И в итоге установка одной простейшей программы отбходится в 70–80 тысяч долларов!

Поэтому любые изменения в области технологий – это то, что должен продумать 21-й отдел, то есть офис собственника.

– То есть собственник должен решать, стоит это делать или нет? – уточнила дама в строгом костюме.

Наставник кивнул:

– Да. Только офис собственника должен принимать такие решения: внедрять или не внедрять нечто новое, сколько это стоит и действительно ли это необходимо для улучшения функционирования предприятия. К чему приведет это улучшение технологии в плане финансов, в плане удобства, в плане исполнения ЦКП компании и так далее. Поэтому технологиями занимается офис собственника!

– Много же у него работы! – простодушно вымолвила гламурная блондинка. Сегодня она явилась на семинар в костюме, который, по всей вероятности, считала деловым: в узком пиджачке, который каким-то чудом держался на одной пуговице, не распахиваясь под напором ее соблазнительного бюста, и короткой юбке с умопомрачительным разрезом. Девушка явно привыкла быть в центре внимания, однако сейчас вид у нее был растерянный… Очевидно, деятельность собственника предприятия она представляла себе совершенно иначе!

– Да! Но к счастью, есть другие замечательные люди, которые помогают собственнику в его нелегком труде и защищают от всех невзгод и опасностей, – жизнерадостно отозвался Наставник, – и следующий, 20-й отдел – это юридический отдел и отдел безопасности. Имеется в виду внешняя безопасность и связи с органами власти.

– А информационная безопасность тоже туда входит? – поинтересовался парень в драных джинсах.

– Ну, по всей видимости да! Больше не на кого свалить, – ответил Наставник.

– Следующий, 19-й, отдел называется исполнительным советом. Обычно в него входят все лица, которые так или иначе отвечают за управление. На картинке эти лица представлены сверху. Тут их разделили на исполнительного директора, директора по развитию, технического директора и президента. Но это на картинке. На практике тот, кого они назвали президентом, и есть директор по развитию, то есть человек, занимающийся пиаром (шестое отделение), исполнительному директору обычно дается в управление производство и отделение контроля качества, а административный директор – это тот, кто управляет первым, вторым и третьим отделением, то есть персоналом, маркетингом, продажами и финотделом. Вот они и составляют девятнадцатый отдел – исполнительный совет.

Наставник сделал короткую паузу.

– Первое отделение. Первый отдел занимается персоналом. Соответственно, это найм, управление, увольнение…

Второй отдел занимается коммуникациями. Здесь следят за тем, чтобы все «шляпы» были заполнены, то есть все инструкции, все документы доносились до каждого необходимого исполнителя. Кроме того, они отвечают за внутренние коммуникации. Например, отдел маркетинга решил изменить стоимость товара, допустим снизить цену на 15 % – им показалось, что это хорошая мысль. Но отдел коммуникаций, получив информацию о том, что отдел маркетинга решил предпринять такое действие, достает инструкцию, в которой прописано: «При изменении цены необходимо уведомить производственный отдел» – ну и так далее. И тогда они инициируют совещание, на котором производственный отдел, получив информацию о снижении цены, представляет расчеты и докладывает, сможет ли он снизить затраты на производство товара и вообще останется ли какая-нибудь маржа при снижении цены на 15 %. Потому что если изменить режим производства и складирования, если изменить режим поставок и логистики то, может быть, и можно уменьшить себестоимость настолько, что маржа сохранится в каких-то приемлемых размерах. Если нет – то извините, дорогой отдел маркетинга, ваше прекрасное решение может нас уничтожить!

Наставник загадочно улыбнулся.

– Пример из жизни – к счастью, не моей. Компания продавала коврики. В связи с сезонным спросом было принято решение о закупке новой партии ковриков, но склад об этом в известность поставлен не был. Привезли большую партию, несколько десятков тысяч штук, и тут выяснилось, что на складе нет места. Коврики пришлось разместить в проходах. Естественно, работа склада оказалась наполовину парализованой, потому что перемещать тяжелые коробки через коврики автопогрузчик уже не мог. Каждый раз приходилось убирать коврики, чтобы подобраться к стеллажу. Тогда было принято решение арендовать другой склад и увезти туда эти коврики. Сотрудники отдела маркетинга заглянули в таблицу, где содержится информация об остатках товара на складе, и, не зная, что коврики уже оттуда увезли, обнаружили, что ковриков там нет. Что сделал отдел маркетинга? Они заказали новую партию!

В зале послышался смех.

– Вот другой пример, – продолжал Наставник. – В 2008 году компания торговала железом, когда началось резкое падение цен на металлы. В тот момент, когда они делали заказ, приходила заявка на 20 тонн железа по оговоренной цене. Они обратились к поставщику, и тот назвал цену ниже, чем хотел конечный потребитель. Маржа есть, все прекрасно! Они заключили договор, отправили деньги, по договору железо шло три недели… За три недели цены упали, и к тому моменту, когда железо поставили, оно стало стоить намного дешевле, чем на момент отгрузки. По старой цене покупатель отказывается брать, потому что на рынке есть уже масса более интересных предложений. Фирма вынуждена понижать цену и в итоге продает дешевле закупочной цены и остается в минусе. Просто потому, что есть тренд движения цены и есть время доставки и прочее. В данном случае не было коммуникации между отделами – и все это привело к большим проблемам.

И третий отдел – это отдел инспекций и докладов. Соответственно, он наблюдает за тем, что происходит на предприятии, каков моральный дух коллектива, насколько эффективно ведется работа. Обычно это небольшой отдел, всего пара человек. Их функция состоит в том, чтобы давать объективную оценку морального состояния коллектива. А собственник потом должен решать, каким образом это состояние можно улучшить!

– Это как же? Уволить кого-нибудь? – Парень в драных джинсах иронически усмехнулся.

– Способов много, – отозвался Наставник, – почему-то первым делом все думают о каких-то карательных мерах – и совершенно напрасно. Порой бывает достаточно по-другому расположить рабочие места, пересадить людей в другие комнаты или, к примеру, поставить на кухне второй чайник, новый кулер установить в коридоре или что-то еще в том же духе…

Понять, какие именно необходимы перемены можно, если вы точно знаете, что именно происходит в коллективе, как зарождаются конфликты. Неудовлетворенные потребности сотрудников всегда повышают напряжение в коллективе!

А потому информация, которую дают сотрудники данного подразделения, позволяет принимать управленческие решения, направленные на улучшение обстановки в коллективе, а соответственно на улучшение функционирования всего предприятия. Если этого не делать, то разброд и шатания, которые неминуемо начинаются, приведут к революции. И некому будет приструнить зарвавшегося топ-менеджера, который решил, что предприятие – это его вотчина и он может всем распоряжаться как хочет..

Четвертый отдел – это отдел маркетинга и распространения. Да, это уже во втором отделении…

Пятый отдел занимается подготовкой и структурированием информации о продукте. Дело в том, что маркетинг и отдел продаж не могут нормально работать, если у них нет информации о том, что они продают. Соответственно, если вы начинаете продавать какой-то товар, необходимо собрать информацию о нем для продавцов. О его качествах, технологических характеристиках, свойствах, ценных для покупателя, правилах эксплуатации, условиях гарантии и так далее. То есть все, что понадобится маркетологу либо продавцу для того, чтобы данный товар продавать. Когда приходишь в обычный магазин, подходишь к продавцу-консультанту и задаешь вопрос: а вот тут написано так-то! Он отвечает: сейчас посмотрю! Он идет на сайт компании, где информации – ноль. И в итоге продавец говорит: ну, не знаю, тут не написано, давайте попробуем включить и посмотреть. Дальше он начинает крутить аппарат и высказывать свои домыслы по поводу того, с чем мы имеем дело.

Это беда многих магазинов, европейских в том числе, потому что много раз сталкивался с тем, что покупатель знает товар намного лучше, чем продавец. Просто потому, что покупатели дают себе труд предварительно посмотреть в интернете! В итоге большие магазины превращаются просто в большой шоу-рум для маленьких интернет-магазинчиков. Сколько раз видел такую сцену: покупатель смотрит, ага, прикольная штучка! Сейчас посмотрю на «Яндекс-маркете» цену – так, на 8 тысяч дешевле. И прямо тут же заказывает доставку товара себе домой.

Шестой отдел – это отдел продаж. Чем он занимается, думаю, понятно, да?

Финансовое отделение. Седьмой отдел – это доходы. Восьмой, на удивление, – расходы! Понятно, что и тот и другой отдел могут быть представлены одним бухгалтером, который контролирует и доходы, и расходы… Ну, уж как может… В расходы, кстати, входит и зарплата.

Девятый отдел занимается документами – сохранением и систематизацией первичной документации, составлением и сдачей отчетности, а также учетом и оформлением любых имеющихся у предприятия активов.

Видно было, что слушатели заметно устали. Устал и Наставник, однако старался не показывать виду.

– Дальше идет четвертое отделение, то есть производство. Десятый отдел занимается подготовкой к производству. Сюда входит закупка всего недостающего – расходные материалы, аренда площадей, если они необходимы, и так далее. Оборудование, станки, материалы, технологии, упаковка – все закупается этим отделом.

Он сделал глоток воды и продолжил:

– Одиннадцатый отдел – это само производство, и двенадцатый – постпроизводство, то есть склад, логистика, упаковка. Соответственно, если это не производственная компания, а, например, торгово-промышленная или просто торговая компания, подготовкой будет являться закупка того, что вы продаете, производством – собственно продажа, в постпроизводство будут входить логистика и склад.

– А если у нас не товары, а услуги? – уточнила девушка в ярком шарфике.

– Тогда что будет являться подготовкой к производству? Закупка всего того, что необходимо для оказания услуг. Все расходные материалы – картриджи к принтеру, бумага, раздатки, карты. Постпроизводство для услуг – это доставка услуги, ее обеспечение, то есть обслуживание после продажи. Сюда я отношу службу поддержки.

13-й отдел – это отдел качества. Он проверяет качество продукции, качество оказания услуг, радостно работает с рекламациями. Может проверять срок службы продукта, количество повторных обращений клиентов, опрашивать клиентов на предмет того, что они считают неудобным в данной компании… Может оказаться, что парковка неправильно спланирована, подъезд сложный, вывесок нет…

14-й отдел – обучение персонала. Они проверяют, насколько подготовлен персонал, и при необходимости отправляют сотрудников учиться.

– То есть это неправильно, если, например, в отделе производства рабочие обучают своих коллег? – спросил полноватый седеющий мужчина.

– Все зависит от того, как построено обучение в данной компании, – задумчиво отозвался Наставник. – Если есть отдел, который занимается обучением, то в принципе обучение – это централизованный процесс, по крайней мере организация обучения, донесение информации, проверка качества усвоения материала. Практику на месте может устраивать начальник отдела просто как некую дополнительную процедуру, но фактически тогда он дублирует работу данного отдела.

15-й отдел – это отдел коррекции. Его задача – выявлять то, что на предприятии делается неправильно, на каком этапе не соблюдается технологический режим, а также проверять, насколько люди знают свои «шляпы». Иногда возникают нестыковки. Например, прошли по технологической цепочке и выяснили, что результат деятельности высокий, но люди свою работу выполняют совершенно не так, как записано в инструкции! Они ее самостоятельно оптимизировали. В этом случае надо корректировать инструкцию. Если результат неудовлетворительный, надо корректировать действия людей.

И последние отделы – 16, 17, 18-й – это отделение пиара.

16-й отдел отвечает за связи с общественностью. Это отдел информирования публики. Иногда к нему пытаются присоединить продажи… Но, честно говоря, я бы этого делать не стал! Если вы посмотрите на картинку, то увидите, что они поместили в отдел пиара и продажи, и работу с любыми потенциальными клиентами. Работа с потенциальным клиентом подразумевает не только информирование, это должны быть очень разнообразные информационные действия, причем не индивидуальные, а направленные на массовую общественность. Это разного рода информационные материалы, стенды, печатная продукция… Приходишь в банк – там лежит газета банка, листовка с информацией о новых продуктах – вот это информирование. Отдел маркетинга придумывает какие-то продукты, отдел информирования информирует о них население. Есть еще всякие экраны, на которых постоянно крутятся ролики о том, каким ты будешь счастливым, если возьмешь потребительский кредит под 25 % годовых. Здесь просто информирование «У нас есть то, что вам нужно».

Задача 17-го отдела – познакомить клиента с компанией. Он обеспечивает некие вводные услуги – а проще говоря, замануху! Помните, как продавали таймшеры? Не попадались на эту удочку? Ну, идешь мимо метро, тебе вручают анкету и предлагают заполнить… Через какое-то время звонят и говорят: «Вы выиграли телевизор!»

Сергей вспомнил, как лет десять назад и сам попался на эту удочку… Поначалу ничто не предвещало неприятностей – они с семьей мирно прогуливались по ВВЦ, и шустрая, быстроглазая девушка, вручившая рекламную листовку с красивой картинкой, выглядела вполне симпатичной. Ну, а дальше закрутилось – сообщение о призе, приглашение на встречу… Не так уж нужен был ему тот телевизор, просто любопытно стало. А потом, когда перед ними раскладывали красивые фотографии экзотических курортов, казалось, что все это – пальмы, пляжи, старинные замки, океанские волны и суперсовременные пятизвездные отели – совсем близко, стоит лишь руку протянуть! И стать владельцем шикарных апартаментов, хотя бы на пару недель в году, – да о таком только мечтать можно! Тем более что совсем не обязательно каждый год проводить свой отпуск в одном и том же месте, можно меняться с другими такими же счастливчиками в разных частях света…

Сергей и сам не понял, как оказался владельцем «таймшерного» сертификата, расставшись с довольно крупной суммой денег. Потом, правда, оказалось, что все это чистый обман, он даже заявление в прокуратуру хотел написать, но потом плюнул и передумал. Сам виноват, что дураком оказался!

Вспомнив об этой давней истории, Сергей даже расстроился. Не так жалко было денег, как обидно, что лохом оказался…

Голос Наставника вернул его к реальности:

– 18-й отдел – это, соответственно, связи с общественностью и с партнерами. Партнерский маркетинг – очень интересная штука, рассказывать можно очень долго! Взаимная реклама, партнерские проценты и так далее.

– А можно поподробнее? – робко попросила девушка в очках.

– В зависимости от того, какой у вас бизнес, партнерские продажи организуются по-разному. Самое распространенное – кросс-сейл. Приходишь в какую-нибудь пиццерию, а там лежат рекламки близлежащей гостиницы. Или приходишь в гостиницу – а там рекламки всех близлежащих ресторанов, при этом раздают их бесплатно. Или приезжаешь в какую-нибудь приличную гостиницу, и там тебе дают карту города, на которой уже помечены все нужные точки. Куда отправиться на экскурсию, куда пойти поесть, выпить, отдохнуть, развлечься… Прямо тут же тебе продадут билет на туристический автобус, который курсирует по городу, – со скидкой, естественно!

– Да, очень удобно! – одобрительно протянул мужчина с военной выправкой.

– Конечно, удобно! – согласился Наставник. – Вот это и есть партнерские продажи. Есть еще много вариантов, все мы рассматривать сейчас не будем, но принцип понятен, да?

– Фу, кажется все! – Наставник картинно отер несуществующий пот со лба. Он и в самом деле выглядел усталым, но довольным – как человек, проделавший тяжелую, но необходимую работу.

– Итак, сегодня мы с вами рассмотрели организующую схему предприятия. И, как вы понимаете, сделали это не просто так!

Я хочу, чтобы теперь вы сделали работу по прописыванию ЦКП каждого отдела вашей компании и написали, кто какую работу исполняет в этом отделе.

Помните, – он показал на разноцветные столбики на экране проектора, – что это общая схема! Это не догма, а руководство к действию. Если вы понимаете, что на вашем предприятии человек, занимающийся производством, очень важен, вы просто выделяете производство в отдельный сегмент и назначаете директора, и тогда он входит в совет управляющих. В большой компании руководитель каждого департамента может быть отдельным директором! Если компания большая, одному человеку с двумя департаментами не справиться. В этом случае получается достаточно большой совет директоров.

Обратите внимание – здесь приведены все функциональные блоки, которые должны быть в компании. Как вы их соотнесете – продумайте самостоятельно. Не обязательно это делать так, как здесь прописано. Какие-то из них вы можете удалить за ненадобностью, если в вашей компании этого нет и не предвидится. Но в любом случае стоит задуматься… Например, если появится отдел пиара, известность компании возрастет. Опять же – пиар может быть широким, а может быть точечным. О вас могут знать только те люди, которые принимают решение у заказчика. И тогда шанс, что они примут именно ваше предложение, может оказаться гораздо выше.

– А какой отдел самый важный? – спросил мужчина с бородкой.

– Все! – отозвался Наставник.

И, чуть подумав, добавил:

– Без чего нельзя обойтись? Нельзя обойтись без административного отдела. Седьмой – он самый важный, потому и стоит первым. Все остальное в разных случаях может обсуждаться. Где-то нет производства вообще, если компания осуществляет не производство, не продажу, а просто коммуникацию между контрагентами, оказывает посреднические услуги… Там производство отсутствует, свел двух человек – получил свои проценты! Контроль качества посреднических услуг условно должен быть, надо просто понимать, получили ваши клиенты результат или нет.

– У меня при мысли, что все это надо расписать, прямо руки опускаются! – жалобно вымолвила гламурная блондинка. – Даже не знаю, с чего и начинать…

– С чего начинать? – бодро отозвался Наставник. – Делаете в Excel таблицу, состоящую из двадцати одной колонки, пишете название и выписываете ЦКП – сначала ЦКП компании, потом ЦКП каждого подразделения, потом ЦКП каждого отдела. Выписываете список продуктов по каждому отделу. То есть какой продукт выпускает каждый из этих отделов – или подпродукт, если продуктов нет. На всякий случай: ЦКП отдела – это то, что он продает другому отделу. Понятно, о чем речь? Если он продает что-то негодное, то это неправильно работающий отдел. Другой отдел покупает продукт у этого отдела – ну, условно покупает, это приводит к тому, что они в конце концов делятся прибылью!

– А как происходит купля-продажа? – поинтересовался парень в драных джинсах.

– Условный акт о приемке! Акта, конечно, нет, но в ведомости ставится галочка, и рано или поздно по системе мотивации работа оплачивается. Если работа не принята, то она не оплачивается. И когда мы понимаем, что продает каждый из отделов, и четко осознаем, чем торгует внутри отдела каждый из сотрудников, и как он вкладывается в общий ЦКП, тогда мы знаем, что требовать от каждого сотрудника! И до каждого сотрудника нужно донести: «Дорогой друг! Твоя задача – производить вот это. А не то, что ты думаешь».

Наставник усмехнулся:

– Можете провести эксперимент – попросить каждого сотрудника написать, что они делают, в чем смысл их пребывания в вашей компании. Вы узнаете много нового для себя, когда будете это читать! – весело пообещал он. – Честно говоря, когда вы определяете ЦКП для всех сотрудников, некоторые из них просто увольняются.

– А почему? – удивился Сергей. Как-то не укладывалось в голове, что человек может не знать, что он должен делать на рабочем месте!

– Да потому, что это кардинальным образом расходится с их представлением о том, что они делают на данном предприятии. И если их цели расходятся с тем ЦКП, который им назначен, они не в состоянии выполнять эту работу. И слава богу, что они уходят! Потому что эти сотрудники были у вас в компании балластом.

– Все-таки нужно, чтобы прописали? И непременно сами? – деловито поинтересовался молодой мужчина в первом ряду.

– Обязательно! Вы хотя бы увидите реальную ситуацию. У вас уже не будет шока, когда вы скажете: «Дорогой друг, ты должен делать вот это», а он ответит: «А с какой такой радости я должен это делать?»

– Конечно, написание всех должностных инструкций – это задача непростая, но, к сожалению, выполнить ее необходимо. Если у вас большая компания, вы можете это дело поручить кому-то, если нет – придется справляться самостоятельно. И главное, вы должны для себя понять, чьими силами исполняются функции каждого отдела, выделить в своей компании ЦКП по каждому отделу и сделать «шляпы».

Что будет, если один человек исполняет три должности? У него будет три папки. Папка, например, по четвертому отделу, папка по пятому и по восьмому. Это позволяет ему не путаться, в какой роли он выступает сейчас! И за что отвечает сейчас. И кто с него имеет право что-то спрашивать. Если человек пытается справиться со всем сразу, у него все получается плохо. Когда мы четко разграничиваем ответственность, появляется понимание объема работ, которые выполняет человек, и это, в первую очередь, позволяет адекватно назначить ему зарплату, ведь если человек перерабатывает, получая слишком низкую плату за свой труд, рано или поздно он уйдет. А если он является носителем интеллектуального знания, которого больше нет ни у кого, этого работника нужно тщательно опросить и зафиксировать его знания в инструкции. Когда есть такая инструкция, человек перестает быть уникальным. Но мы при этом знаем, сколько он должен заработать!