Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха Довлатов Константин
Максим даже растерялся. Он неловко обнял мать за плечи.
– Да что ты, мам, пойдем! Я сам хотел заехать на выходных…
Максим знал, конечно, что в эти выходные он никак не смог бы поехать домой и пропустить тренинг у Наставника. Он понимал, что лжет… И в то же время каким-то непостижимым образом это было правдой! Обняв мать, он вдруг почувствовал себя как в детстве – слабым, робким, но надежно защищенным от всего плохого ее любовью. Волшебное единение с мамой, такой близкой, родной и теплой, делало мир прекрасным.
Только рядом с мамой можно снова стать маленьким, хотя бы на миг, даром что давно перерос ее на целую голову…
– Ну, ладно, ладно, пойдем домой, – строго сказал она, подхватив со скамейки объемистый полиэтиленовый пакет, – голодный ведь небось с работы?
– Ага, – признался Максим.
В холодильнике нашелся только изрядно засохший сыр и хлеб.
– Ты прости, мам, угостить тебя нечем, – Максим искренне расстроился, – забыл к ужину купить что-нибудь. Ты подожди, я мигом!
Он уже собрался было сгонять в ближайший магазин, но мама его остановила.
– Нет, у меня пирожки с собой! С утра напекла. Вот, с капустой, с картошкой, с вишней…
Она деловито, по-хозяйски раскладывала пирожки на тарелке. По правде говоря, раньше Максим был равнодушен к домашней стряпне – казалось, что в Макдоналдсе гораздо вкуснее! – но сейчас от запаха просто голова закружилась.
– Спасибо, мам! Ты у меня лучше всех, – сказал Максим.
– Да ладно, – мать слегка потрепала его по голове, – иди лучше руки мой да садись за стол!
После четвертого съеденного пирожка Максим, собрав волю в кулак, поднялся из-за стола. Мать наблюдала за сыном с довольной улыбкой.
– Ну что, вкусно? – спросила она.
– Еще как! – честно ответил Максим.
– Во-от… Это свекровь меня научила, бабушка твоя покойная, – похвасталась мать, – она вообще готовила хорошо, шила, вышивала. Хорошая женщина была, тихая, добрая… Только странная какая-то.
– А почему странная? – насторожился Максим. Бабушку Таисью Максимовну, жившую через две улицы, он знал хорошо, но о том, что должна быть и вторая бабушка, как-то раньше не задумывался!
– Да так вот, – развела руками мать, – сирота была. В войну родилась, в чужой семье выросла, у дальних родственников, а время-то тяжелое было!
– А почему она сирота была? Родители погибли?
На лице у матери отразились одновременно жалость и брезгливость.
– Да хуже, – ответила она, – ее отец немец был! Деревня под оккупацией была… Мать ее потом повесилась от позора, а ребенка родственники взяли. Но ей там несладко жилось – попрекали, да и били частенько. Хотя хорошая была, красивая, беленькая такая, глаза синие! Ты на нее похож. Грустная только, плакала часто, жаловалась – мол, сердце болит. Ну, и умерла в сорок пять лет, тебя еще на свете не было.
– Да… Дела! – Максим покачал головой. Печальная история тронула его сердце… В то же время она многое объясняла в нем самом.
– Ладно, сынок, пойду я, а то на электричку опоздаю! – спохватилась мать.
– Мам, ну куда ж ты пойдешь? – Максим попытался остановить ее, – может, ночевать останешься? Тут раскладушка есть, я на кухне лягу!
– Не-ет, – протянула мать, – мне же на работу завтра! И потом, папа не любит, когда меня дома нет, переживает, – мать слегка улыбнулась, и покраснела, как девчонка, – обещал встречать меня на станции, так что ты не волнуйся.
– Ладно, давай хоть на электричку провожу! – Максим поднялся из-за стола.
– А давай, – согласилась она, – вечер хороший, можно и прогуляться!
Глава 5. Пятница
Утром Сергей чинно пил кофе на кухне, сидя между Ириной и Наташей. Мать и дочь собирались на шопинг в торговый центр и горячо обсуждали, купить ли хлебопечку в дом.
– Ну, мам, я босоножки хотела, и еще платье на лето посмотреть и купальник! – Наташка иногда любила покапризничать, будто маленькая.
– Ничего, будет тебе и платье, и купальник, – отвечала мать, – а хлебопечка все равно нужна. Вчера у Светки хлеб попробовала – никакого сравнения с магазинным! И хлопот никаких. Сама потом спасибо скажешь, там и диетический выпекать можно, и какой хочешь.
– Ну, мам… А если тебе еще туфли купим, как ты хотела – все в руках тащить? Или на такси?
Сергей слушал их вполуха и не мог понять, как Наташка может быть такой беззаботной? И Ирка тоже хороша! Обсуждать какую-то ерунду, тряпки и туфли, когда у дочери, можно сказать жизнь рушится и в скором будущем ей предстоит стать матерью-одиночкой! Или она не знает еще?
– А может, папа нам водителя даст на сегодня… – мечтательно протянула Ирина, – Сереж, ты как?
– Хватит! – Сергей не выдержал и тяжело опустил на стол раскрытую ладонь. Женщины мигом примолкли и испуганно уставились на него.
– Хватит, – повторил он, – я все знаю. Ну, про ребенка… Не думай, я не нарочно, так получилось. И вот что я тебе скажу, дочь: чем смогу – помогу, ты не думай, только не надо из меня дурака делать! Сказала бы сразу, обсудили бы все по-человечески, как дальше жить будем…
Ирина так и застыла на месте. Большие серые Наташкины глаза от удивления стали еще больше, и в этот миг Сергей видел, что она не врет и не притворяется.
– Пап, ты что… – вымолвила она, – какой ребенок? С чего ты взял?
– Ну… вещи детские в шкафу увидел случайно, – неохотно признался он, чувствуя себя полным дураком, – напихала кое-как, они и выпали!
– Ах, вон оно что! – рассмеялась Наташка, – это же для детского дома! Мы с девочками туда ездим как волонтеры, покупаем, скидываемся…
– Что, правда? Для детского дома? – Сергей смотрел на дочь с подозрением. Все разрешилось наилучшим образом, и беспокоиться больше незачем, но на миг он даже почувствовал сожаление от того, что в ближайшее время ему не придется стать дедом. За последние два дня он уже как-то свыкся с этой мыслью!
– Пап, ну как ты мог такое подумать? – Наташка укоризненно посмотрела на него и, схватив за руку, потащила в свою комнату.
– Вот, смотри! – она распахнула шкаф, и в самом деле забитый под завязку. – А ты не удивился, что тут и для мальчиков, и для девочек вещи есть, и для маленьких, и для тех, что постарше? Ты что думал, я тройню жду? Да еще разного возраста? Одним памперсы, другим кубики? Одним платьица, другим штанишки?
– Да я как-то это все не рассматривал, – признался Сергей, – что, буду в детских вещах копаться? – И, чуть помедлив, добавил: – Прости, Наташка! Ты – человек. Если там денег надо, обращайся. Я ж не знал…
– Спасибо, папка, – очень серьезно ответила дочь, – знаешь, жалко их там, в детском доме! Ты лучше водителя дай. Мы с девчонками хотели в выходные съездить туда, накупили всякого… Денис обещал отвезти, но у него тачка сломалась, а они там так ждут!
– Ладно, решим вопрос, – отозвался Сергей и, глянув на часы, заторопился: – Все. Мне на работу пора!
Он потрепал Наташку по щеке, чмокнул совершенно сбитую с толку Ирину, подхватил портфель и поспешно вышел из квартиры.
На сегодня запланировано немало дел, и главное – тренинг у Наставника! Сергей вспомнил, что сегодня как раз прошла неделя с тех пор, как он впервые увидел этого человека – может быть, странного, ни на кого не похожего, особенного…
Всего неделя – а столько в жизни изменилось. То ли еще будет!
Ольга застряла в пробке на МКАДе. Нервно посматривая на часы, она понимала, что ехать на работу уже нет смысла и главное теперь – не опоздать на тренинг.
С отцом они проговорили всю ночь, она не выспалась и чувствовала себя усталой, разбитой, а главное – совершенно растерянной. Мало того, что отец, о котором она и думать забыла, нашелся нежданно-негаданно, так еще и оказался человеком очень и очень непростым. Ольге казалось, что она и сейчас слышит его голос – негромкий, глуховатый, но в то же время властный, заставляющий каждого прислушиваться:
– Такие дела… На зоне, Лелька, тоже люди живут! И разные люди, не все одним миром мазаны. А я молодой был, грамотный, хотя и гонористый изрядно, чего греха таить. Ну, пригляделись смотрящие, заметили… Намекали, что и на воле для таких, как я, дело найдется, но я тогда не хотел, думал вернусь – и заживем с Валентиной!
Он горько усмехнулся, затянувшись сигаретой, и продолжал:
– А когда вышел – ни семьи, ни дома! На работу никто не берет, с судимостью-то. Зато времена такие настали, что все враз изменилось. Сегодня ты вор, завтра – зэк, а там, глядишь, почтенный человек! Ну, или вообще покойник. А я стал, что называется, «бухгалтером мафии». Когда восемьдесят восьмую статью отменили, по которой я сидел, так месяц, наверное, бухал не переставая! Много всякого было, Лелька. И такого, что вспоминать не хочется… От дел-то я давно отошел, сейчас, можно сказать, пенсионер. Сижу тут, цветочки нюхаю. Думал, все, осталось только смерти ждать, и вдруг – ты! И так на мать похожа. Говоришь, замужем она так и не была, обманула? Эх, жизнь… А я, дурак, поверил.
Он смотрел на нее восторженно, с любовью… А Ольга совершенно не представляла, что теперь делать и как жить дальше.
И все же… От мысли, что сегодня она снова увидит Наставника, она чувствовала себя как влюбленная школьница перед свиданием. Сколько Ольга ни уверяла себя, что с этим человеком у нее ничего нет и быть не может, щеки пламенели огнем, все внутри дрожало, и хотелось не то признаться ему в любви, а там – будь что будет, не то бежать прочь, чтобы никогда больше не видеть этого человека.
Алексей собирался на тренинг второпях. Он заехал домой после работы, чтобы переодеться – и очень пожалел об этом. Полина как будто специально ждала его, чтобы учинить очередной скандал. Она кричала, что он испортил ей жизнь, что на него она потратила свои лучшие годы (от одной мысли, что впереди могут быть еще и худшие, ему стало ужасно неприятно), что ради него она не реализовалась как личность, бросила работу, не родила детей, а теперь он, холодный, черствый эгоист, намерен бросить ее ради какой-то шлюхи!
Закончилось все это бурными рыданиями. Алексей не сомневался, что жена и в самом деле страдает… В другое время он бросился бы утешать ее, чувствуя себя подлецом и мерзавцем, а сейчас ему было все равно – ну, или почти все равно. Полину, конечно, было жаль, но сейчас Алексей больше думал о том, как бы не забыть что-нибудь или на тренинг не опоздать. Он даже приготовил вопросы, которые хотел задать Наставнику, но куда-то подевал этот список и никак не мог его найти.
– Я так больше не могу, я подам на развод! – Полина, похоже, решила прибегнуть к последнему средству, которое на Алексея обычно действовало безотказно.
Всегда, но не сейчас. Почему-то впервые за время их совместной жизни он подумал о том, что это, пожалуй, неплохой выход! Если уж совместная жизнь не задалась, то незачем мучить себя и друг друга.
– Хорошо, – покладисто отозвался он, – если хочешь, разведемся. Может, и правда так будет лучше.
Максим очень спешил. Сегодня на работе устроили скромный корпоратив, отмечая пятилетие компании, и потому пришлось задержаться после работы ненадолго. Танечка сияла красотой и свежестью, стреляла глазками и рдела румянцем, Наташа бросала томные взгляды, а Виктор Васильевич многозначительно говорил что-то о «молодых и перспективных сотрудниках».
В другое время Максим, наверное, был бы рад этому… Но сейчас у него было гораздо более важное дело – тренинг у Наставника. До начала оставалось всего полчаса, и Максим почти бежал, боясь опоздать.
После вчерашнего разговора с мамой он был просто сам не свой. Теперь многое воспринималось им им совершенно иначе, и слова о том, чтобы найти свою стаю, уже не казались столь странными и и бессмысленными.
Он думал о бабушке, которой никогда не видел, и ему вдруг показалось, что эта женщина, прожившая короткую и не очень счастливую жизнь, каким-то образом возродилась в нем, так же как и ее несчастная мать, и даже отец, которого когда-то отправили воевать на чужую землю. Вероятнее всего, он давным-давно сложил голову где-нибудь под Ржевом или Сталинградом, и даже если остался жив, понятия не имел о том, что где-то в подмосковной деревушке подрастает его дитя…
«Наверное, стоило бы пойти на курсы немецкого!» – вдруг подумал Максим, и на ходу проделав мускульный тест, убедился – и в самом деле, стоит!
Эта мысль почему-то обрадовала его, он улыбнулся и прибавил шагу.
Часть 3. Тренинг
Глава 1. Методика
Наставник появился перед аудиторией, по обыкновению сияя улыбкой, словно предвкушая нечто необыкновенно интересное.
– Здравствуйте, друзья мои! – начал он. – Я рад вас всех видеть. Сегодня начинается вторая часть нашего с вами семинара по метафизике бизнеса.
Он выдержал короткую паузу, обвел глазами зал… Слушатели притихли в ожидании. Наставник хитро улыбнулся.
– Сегодня мы будем говорить о тех качествах, которые мешают вам сделать ваш бизнес по-настоящему эффективным, и о том, что с этим делать дальше.
По залу прокатился легкий ропот. Алексей зашуршал листами блокнота – кажется, о чем-то подобном уже говорили… Но ведь не может быть, чтобы Наставник забыл об этом! Или он делает это намеренно, руководствуясь народной мудростью «повторенье – мать ученья»?
В любом случае, надо хоть в памяти освежить!
А Наставник невозмутимо продолжал:
– В ходе прошлой нашей встречи мы уже неоднократно говорили о том, чем для собственника является бизнес.
Он заметно оживился – было видно, что эта тема очень важна для него! Загорелись глаза, и голос стал другим – более громким, четким и выразительным:
– Для собственника бизнес – это его проявление вовне, его проекция, его отражение… И именно поэтому то, что происходит в голове у собственника, неминуемо реализуется в его бизнесе! Например, если собственник чего-то боится, страхом будет пропитана вся созданная им структура, и все взаимоотношения в компании будут построены только на страхе. Если собственник агрессивен, то, скорее всего, агрессивный стиль взаимоотношений будет господствовать на всех уровнях этого предприятия, и создать какие-то другие отношения там будет крайне сложно.
Максим тяжко вздохнул, вспомнив своего шефа Виктора Васильевича. Такое впечатление, что Наставник знаком с ним лично! Хотя, конечно, он ведь не один такой на свете. Как там говорили древние мудрецы? «Совсем не обязательно выпить море целиком, чтобы убедиться, что вода в нем соленая!»
– В любом случае для собственника бизнес выступает в качестве компенсаторной функции, – продолжал Наставник, – и, кроме того, позволяет ему чувствовать себя в безопасности…
Он озорно сверкнул глазами и закончил, картинно разведя руками:
– Иначе зачем он нужен!
Сергей вспомнил, как вчера Джон раскладывал перед ним распечатанные схемы, таблицы и свои подсчеты. Понял, стервец, что ему, Сергею, легче все это воспринимать именно на бумаге, а не на экране гаджета! На лету все ловит. И рядом с ним он себя чувствовал таким тяжелым, закостеневшим и ощутимо старым, что даже обидно стало. «Надо меняться, иначе совсем скоро на обочине остаться можно, – думал он, – трудно, конечно… А кто сказал, что будет легко?»
Тем временем Наставник гнул свое:
– Те качества, которые слабо развиты у вас, будут также слабо развиты и в вашем бизнесе. Например, возьмем такую ситуацию – собственник не умеет принимать решения в условиях недостатка информации.
«Ох, вот это тоже относится, – самокритично подумал Алексей, – что-то решить всегда мука…»
После того, как он лихо, в один день уволил Женечку, чувствовал он себя несколько странно – вроде и гордился своей неизвестно откуда взявшейся решительностью, но в то же время и растерянность появилась, и даже страх – а дальше-то что? «Собственной храбрости испугался», – говорила когда-то бабушка Евфросинья Федоровна, а он, тогда еще маленький мальчик Лешка, не понимал, как такое может быть.
Теперь вот понял.
– Собственник не может ничего решить сам, поэтому принятие решений перекладывает на нижестоящих, – продолжал Наставник, – а они, в свою очередь, оказываются в той же ситуации. И что они делают? – спросил он, обратившись к залу, и сам же ответил: – Правильно, перекладывают ответственность еще ниже. С каждым таким перекладыванием количество информации, необходимой для принятия адекватного решения, уменьшается, и, соответственно, вероятность принятия такого решения стремится к нулю. Когда по цепочке все это доходит до последнего звена, до рядового исполнителя – например, складского работника или оператора на телефоне – он наконец принимает решение! Причем делает это, не понимая, кому это нужно, для чего и на основании чего это решение следует принимать. Не стоит удивляться, что результат, как правило, оставляет желать много-много лучшего!
Наставник чуть помедлил, словно давая возможность присутствующим оценить масштабы гипотетической катастрофы в компании нерешительного собственника.
– Естественно, что руководство этот результат не удовлетворяет. И так же по цепочке начинается передача начальственного гнева. Жертвой его, как правило, становится самый низкоранговый сотрудник, эдакий «стрелочник»… В крайнем случае, его даже могут уволить. Тогда на его место принимается новый, и через какое-то время он становится очередным козлом отпущения.
Очень интересная структура, правда? Но если «починить» всего одно качество собственника – способность принимать решения, опираясь на свою интуицию, эта ситуация прекращается сама собой. Собственник начинает сам принимать решения и самостоятельно отвечать за их результаты! И перекладывать ответственность больше ни на кого не нужно.
Наставник, видимо, увлекся и снова начал расхаживать взад-вперед по аудитории.
– Или, например, у собственника есть страх, что кто-то плохо выполнит свою работу. Из-за этого он все старается сделать сам. Возникает ситуация гиперконтроля, этот гиперконтроль становится в системе очень популярен, топ-менеджеры загружены на 300 %, а непосредственные исполнители откровенно бездельничают, потому что они совершенно уверены: начальники все сделают сами, ибо никому ничего доверить нельзя, ведь все остальные это сделают плохо! Если исчезает это убеждение и страх, меняется вся ситуация в компании.
– А можно спросить? – робко подала голос восточная девушка. – Я не совсем поняла, как правильно… Нужно, чтобы собственник принимал решения, а остальные делали так, как он говорит, или сами должны принимать какие-то решения?
Наставник ненадолго задумался.
– Ну, мы с вами уже говорили о том, что существуют решения трех уровней – стратегического, тактического и операционного. Кто принимает стратегические решения?
– Собственник! – донеслось вразнобой несколько голосов из зала. Потом еще один, не такой уверенный, с какой-то вопросительной интонацией:
– Топ-менеджер?
– Правильно, – согласился Наставник и принялся рисовать на доске нечто вроде вытянутой пирамиды, пересеченной несколькими горизонтальными линиями.
– Видение компании формирует собственник, – наверху пирамиды появилось нечто вроде звездочки с растопыренными лучами, – потом оно трансформируется в стратегическую цель компании, и стратегическая цель формулируется совместно с гендиректором. А дальше – гендиректор вместе с исполнительным директором преобразуют эту стратегическую цель в некий набор тактических задач. Почему они это делают вместе? На данном уровне гендиректор – а не собственник! – является носителем стратегической цели, а исполнительный директор, обсуждая тактические задачи в рамках стратегической, пропитывается идеей стратегической цели, но он отвечает за тактику. А потом – исполнительный вместе с начальниками отделов переводят тактическую задачу в набор операционных планов.
Таким образом, – он обернулся к залу, – на каждом уровне каждый исполнитель реализует задачу своего уровня! И мы можем видеть в действии пятый закон систем, который гласит, что принятие любого решения должно соответствовать уровню этого решения.
– А расскажите про секреты видения, пожалуйста! – застенчиво попросила девушка в очках.
– Главный секрет видения очень простой, – отозвался Наставник, – и состоит он в том, что оно должно быть! Если собственник не знает, куда он ведет свою компанию, он ее просто никуда не ведет. Главной целью становится зарабатывание денег – так, чтобы на зарплату хватало…
– А если собственник – он же и гендиректор, тогда что? – спросил крепкий молодой мужчина.
– Тогда его ответственность еще выше, потому что если он совершит ошибки, его некому будет поправить, – ответил Наставник, – в принципе, это ситуация обычная, я у себя тоже гендир… И ничего, как-то идет работа! – безмятежно улыбнулся он и продолжил уже серьезно:
– У каждого из нас – я имею в виду тех, у кого есть собственные компании – присутствуют качества, которые проецируются на бизнес и делают его нестабильным – ну, или стабильно неэффективным. Сегодняшняя наша задача состоит в том, чтобы найти эти качества…
Он чуть помедлил и с улыбкой добавил:
– Найти и обезвредить!
Ольга смотрела на Наставника – и в какой-то момент поймала себя на том, что почти не слышит, что он говорит. Бизнес, с его эффективностью или неэффективностью, правила, по которым он функционирует, деньги, команда – все отступило на второй план.
А на первом был только он – его лицо, глаза с прищуром, мягкий голос с бархатными переливами… Кажется, сейчас Наставник мог бы хоть расписание поездов читать вслух – это все равно казалось бы ей невероятно важным, прекрасным и значительным!
Но он говорил совсем о другом:
– Еще один важный момент – если человек чувствует, что у него где-то слабое место, он может использовать бизнес как компенсатор этой слабости. Например, компенсировать ее с помощью денег. Кто-то пытается купить себе любовь, кто-то – здоровье, кто-то – уважение… На первый взгляд, последнее сделать не сложно – стоит начать платить больше, и тебя начнут уважать! К сожалению, это не продлится долго. Как показывает практика, одного повышения зарплаты хватает месяца на три, не больше. Потом уважение заканчивается. Собственник опять повышает зарплату, его снова начинают уважать… Постепенно сотрудники к этому привыкают и перестают в принципе уважать собственника. Через какое-то время эта ситуация начинает его бесить, он всех увольняет и набирает новых. И, разумеется, все повторяется вновь и вновь.
Наставник обратился к залу:
– Можно ли купить уважение? Нет! Нужно быть тем, кого уважают. Можно ли купить любовь? Нет. Не покупается она! Можно ли купить… ну, к примеру, спокойствие? Тоже нет!
Он беспомощно развел руками, словно хотел сказать – на нет, мол, и суда нет!
– Ничто из перечисленного не покупается, поэтому рассчитывать на бизнес для того, чтобы компенсировать свои слабые стороны не стоит, так как это нецелевое его использование. Бизнес существует не для того, чтобы компенсировать недостатки собственника или тешить его самолюбие. Он существует для того, чтобы производить что-то, создавать, кого-то обслуживать – одним словом, приносить пользу. И, по большому счету, если бизнес не приносит пользу – это плохой бизнес!
– А как же должно быть? – подала голос женщина средних лет.
– Идеальное состояние бизнеса – то, когда собственник влезает туда раз в году и устраивает там очередную революцию, без которой бизнес захиреет, зачахнет и умрет. Системная задача собственника – встряхнуть предприятие, «замутить» что-то новое и снова удалиться. А команда должна сама стабилизировать эти позитивные перемены!
На губах Наставника появилась довольная улыбка, и очевидно стало, что он сам такой фокус уже проделывал, причем с удовольствием.
– Тот момент, когда собственник появляется и начинает бучу, должен быть тщательно выверен – это момент, когда компания начинает стагнировать, – продолжал он.
– А как его правильно определить? – донесся чей-то неуверенный голос с задних рядов.
– Помните, мы с вами в прошлый раз говорили о системных законах? Напоминаю – закон циклического развития говорит нам о том, что любая система, и бизнес в том числе, проходит целый ряд стадий – зарождение, рост, стабилизация, стагнация, загнивание и смерть. Это диалектика, и перехитрить ее не удастся! На этапе роста идет быстрое увеличение количества продукции, растет прибыль, происходит захват рынка… На этапе стабилизации стабилизируется производство, налаживаются связи, поставки, сбыт, повышается маржинальность предприятия при минимизации затрат, и бизнес становится предсказуемым. На этапе стагнации топ-менеджмент начинает жиреть, бюрократическая машина становится очень тяжелой и неповоротливой. На этапе загнивания бюрократия берет верх, она просто душит бизнес так, что он оказывается подчинен бюрократии и ее правилам. На этом этапе изменить что-то уже практически нереально! Чтобы подписать любую бумажку, надо обойти сто пятьдесят человек. После этого заказы начинают со страшной скоростью падать, клиенты перестают обращать внимание на эту компанию, и она естественным образом закрывается.
– А как этого избежать? – не очень уверенно спросил солидный мужчина и тут же на всякий случай уточнил: – Ну, чтобы момент выбрать правильно…
– Для этого у собственника должна быть панель управления компанией, – ответил Наставник, – несколько показателей, которые он получает раз в неделю или раз в месяц – раз в неделю лучше! – по которым он видит, что происходит. Это могут быть как комплексные показатели, так и абсолютные – например, абсолютная выручка, абсолютная прибыль… Может быть прибыль, распределенная на сотрудника, количество клиентов, средний чек, количество повторных покупок, уровень удовлетворенности клиента – да что угодно! Вы можете использовать любой параметр, который для вас является информативным. И если видите, что этот параметр начинает планомерно снижаться, причем это снижение не является флуктуационным – ну, например из-за сезонных колебаний спроса – значит, происходит что-то плохое и в компании дела пошли как-то не так. Известно, что в большинстве бизнесов лето – мертвый сезон, если летом снижается уровень продаж – это не повод бить тревогу, это повод искать новые источники сбыта! Но если наступила осень, а уровень продаж не поднялся – это серьезный повод для беспокойства. Приходит собственник и устраивает переворот.
– Переворот? Почему? – с каким-то испугом спросила восточная девушка.
– Потому что силы стагнации превысили силы развития – охотно объяснил он, – в идеале, каждый раз собственник должен переводить компанию в фазу роста.
– То есть он должен наблюдать со стороны и вмешиваться, только когда что-то идет не так? – переспросил длинноволосый парень хипстерского вида. Заметно было, что эта идея пришлась ему по душе!
– Не обязательно, – ответил Наставник, – тут все может быть по-разному… Но если собственник желает быть вовлеченным в процесс, то в идеале он должен быть не генеральным, не исполнительным, а скорее всего лидером! Но это не значит, что у всех так оно и есть.
«Вот еще не легче! Только-только привык к тому, что надо что-то менять, так оказывается, еще и лидером надо быть, – с некоторой досадой подумал Сергей, – ну, ладно, дела вести честно и сотрудников попусту не обижать, это понятно! А дальше-то что? Кросс по утрам бегать или в балете танцевать?»
Заметив недоумение на лицах слушателей, Наставник объяснил:
– Лидер – это не формальная должность, это тот, кто задает вектор движения всей компании, это человек, на которого равняются сотрудники! Он должен быть лидером и по своим деловым качествам, навыкам, и по своему видению ситуации.
– Знать бы, как это сделать, – жалобно пискнула девушка в очках.
– Для того чтобы стать таким лидером, нужно, чтобы компания не была компенсатором проблем собственника, – очень серьезно ответил Наставник, – собственник должен находиться над компанией! Он не должен быть придатком компании или компания – придатком его. Бизнес – это не третья рука.
– А может быть компания компенсатором проблем топ-менеджера, но не собственника? – спросил мужчина средних лет.
– Может, – согласился Наставник, – но только при условии того, что у собственника есть проблемы, которые позволили ему набрать такой топ-менеджмент!
Алексей вспомнил про Женечку. Прямо ходячая иллюстрация к тезису Наставника, можно показывать слушателям в качестве наглядного пособия! А ведь не так давно этот сладкий мальчик казался ему таким перспективным, старательным и даже креативным… И все только потому, что сумел убедить его, дурака, в том, что, получив хорошее образование (даже степень MBA в области ресторанного и гостиничного бизнеса!), он сумеет поставить дело так, что ему, собственнику, не придется вникать во всякие скучные и неприятные дела вроде бесконечных бумажек, сертификатов, необходимых для проверяющих инстанций, разборки с персоналом и еще много чего… Проще и удобнее было полагаться на него и думать, что Женечка все сделает сам.
Вот и сделал. Правда, в свою пользу…
– Генеральный директор может компанию либо осчастливить, либо убить! А вы это поймете только через полгода. Два месяца он будет входить в курс дела, знакомиться со всеми особенностями бизнеса, потом начинает совершать какие-то действия, которые принесут результат еще через полмесяца, и только спустя полгода вы увидите либо рост прибыли, либо рост убытков. Но обычно к этому времени уже поздно. Потому если уж вы нанимаете нового гендира, руку на пульсе надо держать постоянно.
– А как понять, хороший это топ-менеджер или нет? – спросил Сергей. Идея сделать Джона руководителем нового направления до сих пор не давала ему покоя. Да, парень, конечно, активный, неглупый, но ведь молод еще, опыта руководящей работы почти никакого, да и перед сотрудниками, что проработали в его команде долгие годы, как-то неудобно.
– Все зависит от того, насколько он эффективный, – ответил Наставник, – есть такое понятие – ключевые показатели эффективности – KPI по-английски – у каждого топа есть свои KPI. Вы назначаете и смотрите, что происходит с этим человеком. Если он действительно стоящий специалист, он может развернуть бурную и эффективную деятельность на предприятии.
Ну, например, у меня начальник отдела продаж – очень системный парень – посмотрел на тот бардак, который у меня творится, засучил рукава и начал в рамках своего отдела систематизировать все что только можно. Собственно, под эту задачу я его и принимал на работу… Правда, он делает это дольше, чем я ожидал, примерно на полгода уже, но постепенно и планомерно идет к высоким результатам. В принципе, отдел продаж стал стоить в четыре раза дороже, чем стоил старый, начались «холодные» продажи. Отдел продаж стал продавать – о чудо! Потому что раньше отдел продаж был просто службой поддержки клиентов, которые уже совершили покупку, уже сделали заказ… А тут работники отдела продаж начинают что-то предлагать, и я вижу, что некоторое количество денег они создают!
Менеджеры – это наемные люди, конечно, их качества сильно влияют на жизнь компании, но качества собственника влияют на нее в разы сильнее.
Он обвел взглядом зал и подытожил:
– И в итоге мы возвращаемся куда? Снова к проблемам собственника! К его личным качествам, недостаточным или избыточным, которые он компенсирует с помощью своего бизнеса…
– А почему так бывает? – спросила пожилая женщина.
– Избыточное качество, как и недостающее, возникает из-за того, что есть какие-то травматические инциденты, какие-то заряды, которые вынуждают человека вести себя таким образом. Я далек от мысли о том, что нам удастся все травмы проработать здесь за один раз – у нас просто не хватит психической пластичности.
Он помолчал недолго и, словно вспомнив о чем-то важном, поспешно добавил:
– Нельзя забывать и о том, что проработать какое-либо качество – мало, его надо проявить! Понимаете?
– Да…
Ответ прозвучал не слишком уверенно. Наставник оглядел зал и, заметив непонимающие взгляды, решил объяснить подробнее:
– Например, если какое-то качество мешает вам делегировать часть полномочий, и вы это качество проработали, знайте – этого недостаточно. Чтобы изменить ситуацию, надо начинать делегировать, то есть поручать сотрудникам конкретные дела! Причем это вовсе не значит – дать поручение кому-то и забыть. Это просто сбагривание какое-то получается. Делегирование подразумевает совсем другое: отдал, уточнил, как это будет выполнено и когда, получил результат, проверил.
А кричать «почему они не понимают, почему я должен объяснять, я бы сам десять раз все это сделал, почему я должен делегировать кому-то…» – Наставник начал картинно размахивать руками и стал в этот момент похож на Виктора Васильевича, – это все от непонимания того простого факта, что делегировать на самом деле необходимо. А почему?
Он снова стал самим собой, легко сбросив чужую личину, и теперь в голосе его звучала невероятная уверенность:
– Да потому, что если один раз сотрудника научишь, то больше не будет необходимости влезать в его область работы. И контролировать придется не каждый его шаг и действие, а оценивать его работу раз в неделю или раз в месяц, в зависимости от того, насколько опытен сотрудник. Выполнение ключевых задач, конечно, необходимо контролировать, но такой подход очень сильно разгрузит собственника.
Наставник нахмурился и доверительно сообщил:
– Должен предупредить – это занимает достаточно большое время. Две недели минимум придется потратить на формирование и наращивание навыка делегирования, а компания все это время будет пребывать в легком шоке – а что это происходит? Что, работать теперь надо? Каждый день, что ли? Да еще и отчеты сдавать? Может, со временем снова вернется все на круги своя?… Так вот главное – выдержать тот момент, когда они думают «переболеет и отпустит». Необходимо показать и доказать, что не переболеет, и что это не блажь и прихоть, а правило!
Каждое такое ваше внутреннее изменение приводит к некоторому росту изменений в компании. Отработали одно качество – принимайтесь за другое. Но если вы пришли и сказали: «Я теперь новый! Теперь мы все будем делать иначе!» – тут-то все и накроется медным тазом. Иногда так можно сделать… То есть изменить все свои качества сразу, но в этом случае будьте готовы к тому, что вам придется поменять и всю команду! А это, как и любое нововведение, влечет немалые затраты… Но, с другой стороны, если не вводить изменений совсем – будут другие затраты! Всегда стоит считать – что же выгоднее?
Очень легко, придя с тренинга, сказать: «Так, все уволены!» а потом, почесав затылок, задуматься: «А как же мы теперь будем зарабатывать?» Не скажешь ведь: «Ребята, я погорячился, вернитесь!»
– Еще хуже будет! – раздался чей-то веселый голос из зала.
– Да, будет еще хуже, – согласился Наставник, – как в анекдоте: мужика замучили тараканы. Ему сказали, что надо прийти домой и грозно сказать: «Тараканы! Все вон!» и ни в коем случае не смотреть им вслед. Ну, он так сделал. Тараканы выползли изо всех щелей и направились из дома прочь. Мужик посмотрел им вслед, и тут один таракан обернулся и крикнул: «Братва, он пошутил!»
В зале раздался смех. Рассмеялся и Наставник. Впрочем, он тут же стал серьезным и заговорил деловым тоном:
– Итак, наша задача на сегодня – понять, какие качества компенсирует ваш бизнес и какие качества вы вкладываете в свой бизнес, чем его, собственно, и делаете далеким от идеала… Проще говоря – какие качества мешают вашему бизнесу и какие качества бизнес компенсирует?
На уровне тела вы можете получить ответ через мускульный тест. Могут в этом помочь и карты, например колода «Эмоции». Помните, как с ними работать, да? – лукаво прищурился он. – Выбираете карты, затем подложки, проверяете мускульным тестом… Главная задача – найти эти качества, а вторая – либо развить эти качества, если их не хватает, либо гармонизировать, если они в избытке.
Наставник повернулся к столу, где лежали две стопки карт.
– А сейчас с помощью мускульного теста определите наиболее важные качества – одно избыточное и одно компенсированное – их мы проработаем сегодня. Большего от вас я не прошу, потому что прекрасно понимаю, к каким сложностям приводит проработка нескольких качеств. Каждое качество должно быть потом интегрировано в вашу жизнь… Иначе в нем просто не будет смысла.
– Итак, переходим к главному вопросу: какие мои качества мешают моей компании работать эффективно? Достаю карту. Удовольствие, сладострастие!
В зале послышался смех.
– Проверяем, – невозмутимо продолжал Наставник, привычным движением соединив пальцы в кольцо, – это правильная карта? Нет! Берем другую. Аккуратность, комфорт. Это правильная карта? Да.
Теперь надо понять, какое именно слово соответствует ситуации. Правильное слово «аккуратность»? Нет. Правильное слово «комфорт»? Да.
Теперь надо узнать, насколько «комфорт» в самом деле правильное слово. Всего 80 карт, 160 названий – но лексический состав русского языка намного богаче! Поэтому проверяем мускульным тестом – это точное определение? Нет! Надо искать синонимы? Нет. Надо искать антонимы? Да. Как вы помните, синонимы – это слова, близкие по значению. Например, синоним слова «комфорт» – удобство, и так далее… Антонимы – это слова противоположные по значению, и если нужно найти антоним, то обычно мы выбираем 5 таких слов и тогда с достаточно высокой долей вероятности находим самое точное слово. Сначала я выписываю 5 слов, а потом тестирую, какое именно подойдет. Итак, антонимы к слову «комфорт» – неудобство, мучение, тяжесть… Правильное слово «тяжесть». Да. То есть у меня есть некая тяжесть, и она влияет на мою компанию.
Итак, получили тяжесть. Теперь с этим качеством надо что-то сделать! Что же? – спросил Наставник, хитро прищурившись, и торжественно провозгласил:
– Интеграционику!
Непонятное слово вызвало оживление в зале. Большинство из присутствующих начали беспокойно перешептываться и переглядываться, и лишь немногие остались невозмутимо спокойны.
– Итак, что такое Духовная Интеграционика? – продолжал Наставник, – это методика, которая позволяет вам собрать себя в единое целое. Позволяет увидеть, принять и научиться использовать те свои качества и способности, которые вы раньше не замечали. Научиться включать мозг на 110 % каждый раз, когда это нужно. И для этого Духовная Интеграционика объединяет самые сильные психотехники из различных школ и течений!
Наставник увлекся, он говорил горячо и вдохновенно:
– Даже если вы привыкли считать себя самым обычным человеком – поверьте, это не совсем так! Или совсем не так! У вас изначально, с самого рождения есть все ресурсы, таланты и способности, необходимые для построения яркой и счастливой жизни. Все эти ресурсы спят глубоко в вашем подсознании и лишь время от времени вырываются наружу. И тогда вы чувствуете себя сильным, полным энергии. У вас все получается, трудные задачи щелкаете как орешки, и вообще вы на высоте… Вам кажется, что вам везет, что наступил ваш счастливый день, или звезды сошлись на небе в правильной конфигурации, но на самом деле в этот момент вы просто прикоснулись к себе настоящему, к тем возможностям и талантам, которые изначально были в вас заложены.
Методика ДИ, то есть Духовной Интеграционики, была создана для того, чтобы вы могли получить доступ к своим возможностям и талантам в любой момент, когда захотите.
В зале стало очень тихо. Казалось, присутствующие позабыли обо всем на свете! Все взгляды устремились на Наставника… Он улыбнулся открыто и светло.
– Сегодня я представляю вам прекрасных людей! Это студенты моей Школы Коучинга, овладевшие методикой духовной итеграционики. Сейчас я попрошу их выйти из зала и встать рядом со мной.
С мест начали подниматься люди – мужчины и женщины, молодые и постарше… Выглядели они совершенно по-разному, но в выражении лиц, в глазах, в улыбке прослеживалось что-то общее. Может быть, спокойствие, может быть, доброта, а может быть – умиротворенность.
Они вышли и стали в ряд чуть позади Наставника – почти как школьники на пионерской линейке.
– Итак, перед вами стоят мои студенты, уже овладевшие методикой ДИ. Это Анна… Елена… Николай… Ильдар… Наталья…
Каждый, кого представлял Наставник, делал шаг вперед. Одни выглядели немного смущенными, другие, наоборот, гордо вскидывали голову, оглядываясь вокруг, словно говоря: да, я такой, прошу любить и жаловать!
Максим смотрел на них во все глаза. Эти парни и девушки казались ему почти что небожителями. Больше всего в этот миг ему хотелось бы оказаться одним из них, но в то же время он понимал, что для этого придется еще долго работать…
Наставник окинул своих подопечных отеческим взглядом и продолжил:
– Да, они овладели методикой интеграционики… А теперь должны научиться передавать свои знания другим! Каждый из вас может выбрать себе одного из коучей, связаться с ним в течение следующей недели по скайпу или любым другим удобным для вас способом, чтобы методом ДИ проработать те качества, которые мешают вам сделать свой бизнес эффективным.
В ходе этой работы у вас, вероятно, возникнут инсайты, озарения, многие вещи в своей жизни вы начнете видеть совершенно по-другому! – Наставник мечтательно улыбнулся, словно предвкушая нечто приятное.
– На этой оптимистической ноте я прощаюсь с вами, друзья мои, – он слегка поклонился, словно артист, закончивший выступление, – всего лучшего, увидимся завтра.
Глава 2. Профайлинг
Следующее утро порадовало солнцем и теплом. Ночью прошел дождь. Омытая им молодая трава и первые листочки на деревьях смело потянулись в рост, словно поверив, что скоро лето и впереди – только хорошее.
Ольга вбежала в аудиторию последней – сегодня она проспала, впервые за долгие годы! Мама всегда приучала ее к дисциплине и аккуратности, так что со временем они просто вошли в плоть и кровь… Ольга привыкла гордиться собой, свысока глядя на всяких растяп и бездельников, и сейчас ей было стыдно. Наставник наградил ее коротким укоризненным взглядом, и Ольга, покраснев до корней волос, уселась в заднем ряду на ближайшее оказавшееся свободным место.
– Итак, друзья мои, – заговорщически улыбаясь, произнес Наставник, – сегодня мы будем говорить о найме сотрудников – точнее, о том, как это делать правильно. Как вы думаете, что для этого нужно?
– Разбираться в людях! – выпалил крепкий молодой парень.
– Верно, – согласился Наставник, – а еще?
Слушатели недоуменно переглядывались. Понятно было, что в вопросе кроется какой-то подвох, но какой именно?
– Документы надо смотреть, проверять рекомендации… Чтобы стаж был, опыт… – нерешительно вымолвила женщина средних лет и тут же осеклась. По лицу Наставника было очевидно, что речь пойдет совсем не об этом!
– Для того, чтобы правильно набрать сотрудников, наиболее важны всего две вещи. С одной стороны, – Наставник вытянул руку перед собой, словно взвешивая что-то на ладони, – с одной стороны, вы должны хорошо себе представлять, какой именно сотрудник вам нужен и какими качествами он должен обладать. С другой стороны, – Наставник вытянул другую руку, словно уравновешивая чаши весов, – вы должны понимать, что за человек находится перед вами и насколько он соответствует вашим критериям.
Читать бесплатно другие книги:
