Присутствие [духа]. Как направить силы своей личности на достижение успеха Кадди Эми
Были проведены сотни исследований для изучения действенности самоаффирмаций. В их числе – эксперименты, участники которых выполняли простые упражнения. Например, смотрели на список универсальных ценностей: семья, друзья, здоровье и хорошая физическая форма, творчество, упорная работа, успех в выбранной профессии, религия, доброта, служение другим и т.д. Затем выбирали одну или две главные для себя – наиболее близкие к собственным базовым ценностям. И писали короткое сочинение o том, почему для них важны именно эти вещи и в каком эпизоде или периоде жизни проявилась их важность[50].
Например, человек, для которого очень важно служение другим, мог бы написать: «Самое важное для меня – служить другим людям. Я самоотверженно служу другим и считаю, что все человечество выиграло бы, если бы каждый из нас стал в первую очередь заботиться о другом человеке. От служения другим я получаю глубокое удовлетворение и новый прилив душевных сил. Еще в школе я часто ходил в местный дом престарелых, обитатели которого были одиноки, поскольку потеряли мужа или жену. Я сидел с ними, слушал их рассказы, иногда держал их за руку. В те дни я чувствовал, что исполняю свое предназначение, поскольку делаю то, во что глубоко верю».
Чтобы понять, как работают самоаффирмации, давайте посмотрим на исследование, проведенное Дэвидом Кресвеллом и Дэвидом Шерманом вместе с другими учеными. В этом эксперименте участников просили произнести импровизированную речь перед жюри[51]. Чтобы усугубить стресс от публичного выступления, экспериментаторы попросили членов жюри напустить на себя чрезвычайно суровый и неприступный вид. После произнесения речи участникам эксперимента приказывали в течение следующих пяти минут вести обратный отсчет по 13 от 2083, причем судьи время от времени рявкали: «Быстрее!»
Если вы хоть сколько-нибудь похожи на меня, от одной мысли о том, чтобы оказаться в таком положении, у вас участится пульс. В этом и состояла цель эксперимента. Задание, известное как TSST (тест Триера на социальный стресс)[52], было разработано для намеренного введения участников в состояние максимального стресса, чтобы изучить реакцию людей в таких условиях. Это такой специальный кошмар для тех, кто боится выступать на публике.
Но при чем тут самоаффирмации? Дело в том, что перед произнесением речи участникам эксперимента случайным образом назначали одно из двух заданий: написать сочинение об одной из своих личных ценностей (это упражнение описано у меня чуть выше) или написать о ценности, не особенно важной лично для этого участника – ничего не прибавляющей к тому, как он сам себя видит.
После речей и мучительного обратного отсчета по 13 экспериментаторы оценивали эмоциональное состояние участников эксперимента. Для этого у них брали анализ слюны на кортизол – гормон, выделяемый организмом в состоянии стресса, особенно когда нам грозит общественное осуждение[53]. У всех проходивших TSST во всех экспериментах происходил выброс кортизола. Но в эксперименте Кресвелла и Шермана люди, писавшие о важных для них ценностях, показали гораздо более низкий уровень кортизола, чем у другой группы. Более того, у группы, выполнившей самоаффирмацию, уровень кортизола не повысился вообще! Участники из этой группы утвердились в том, что можно назвать их подлинным лучшим «я», – вспомнили о самых важных для себя вещах и связанных с этим сильных сторонах своей личности – и это защитило их от стресса.
Через несколько лет Кресвелл и Шерман повторили эксперимент, но на этот раз взяли реальный источник стресса – промежуточные (проходящие в середине семестра) экзамены в университете. На этот раз экспериментаторы замеряли до и после экзамена уровень гормона эпинефрина (он же адреналин), стимулирующего симпатическую нервную систему (так называемая реакция «дерись или беги»)[54]. У студентов, выполнявших самоаффирмации за несколько недель до экзамена, уровень эпинефрина не изменился. Прочим студентам повезло меньше. У них за период длиной в несколько недель, предшествующий экзамену, уровень гормона сильно повысился.
Помимо всего прочего в начале эксперимента участников попросили заполнить анкету, чтобы узнать, насколько они страшатся неблагоприятного общественного мнения (они должны были указать степень своего согласия с высказываниями вроде «Я все время боюсь, что, если буду плохо учиться в университете, все подумают, что я глуп» или «Я часто беспокоюсь о том, что не буду нравиться людям»). Студенты, которые беспокоились сильнее других, больше всего выиграли от аффирмаций, утверждающих их базовые ценности.
Самоаффирмации были изучены в сотнях других экспериментов, как лабораторных, так и поставленных в реальной жизни. Выяснилось, что самоаффирмации помогают в числе прочего повысить успеваемость, бороться с травлей в школах, отказаться от курения, усвоить привычки здорового питания, снизить стресс, повысить результативность работы психолога с супружеской парой, улучшить умение вести переговоры, повысить производительность труда. По-видимому, самоаффирмации наиболее действенны в стрессовых ситуациях, когда от исхода зависит многое[55].
Суммарный результат этих экспериментов показывает нечто очень важное: прежде чем войти в сложную для себя ситуацию, мы можем снизить стресс, напомнив себе о наиболее ценных для нас частях нашего подлинного лучшего «я». Когда мы чувствуем себя в безопасности с самими собой, мы с меньшей вероятностью занимаем глухую оборону и более открыты обратной связи от других людей – а это, в свою очередь, помогает решать поставленные перед нами задачи[56].
В этих результатах есть нечто удивительное: аффирмации участников строились на их личных базовых ценностях, а не на ценностях или способностях, имеющих отношение к предстоящей сложной задаче. Чтобы набраться уверенности для публичного выступления, людям не обязательно было убеждать себя в том, что они выдающиеся ораторы, – им нужно было лишь вспомнить о какой-то важной части своей личности, например: «Я очень дорожу способностью к творчеству, к созданию произведений искусства». Знать, кто ты такой, полезно не только для укрепления веры в себя и хорошего выполнения конкретных заданий – это также повышает ощущение осмысленности жизни[57]. В одной серии экспериментов люди просматривали списки черт, которые перед тем выбрали как характеризующие их истинное «я» или ту личность, которую они показывают окружающему миру (например, остроумие, добродушие, самодисциплина, ум, терпение, готовность к риску). Затем участников эксперимента просили быстро указать, какие из этих черт свойственны им, а какие нет. Чем быстрее они помечали черты своего истинного «я» как свойственные им – то есть предположительно чем больше в этот момент ими руководило их подлинное «я», – тем выше они оценили осмысленность своей жизни и ее направленность к определенной цели.
В экспериментах, посвященных тем же вопросам, на подсознание людей влияли, предъявляя им слова, описывающие их внутреннее «я» или ту личность, которую они демонстрируют окружающим (у большинства из нас первое несколько отличается от второго). Участники этого эксперимента тоже испытали ощущение большей осмысленности и целеустремленности жизни.
Результаты всех этих экспериментов наводят на мысль, что можно подключиться к самым глубинным чертам своего «я» – для этого нужно лишь поразмышлять (и, может быть, записать свои размышления) о том, что вы собой представляете как личность. Ключ эффективности самоаффирмаций – в том, что они ставят нас на твердую почву истины. Чтобы достичь своего подлинного лучшего «я» – своего самого смелого «я», – не нужно накручивать себя или твердить: «Я выполняю это задание лучше всех», «Я победитель». Ваше лучшее «я» проявится само, когда вы полностью включитесь в свою систему ценностей и в черты своей личности, зная, что сможете искренне и независимо от внешних факторов проявить эти черты в своих поступках и во взаимодействии с другими. Это и значит верить в собственную историю. Самоаффирмация – это, в сущности, прояснение истории своей жизни для самого себя. Она подкрепляет вашу веру в то, что ваше истинное «я» проявится естественным образом в том, что вы говорите и делаете.
И то, как именно вы рассказываете себе собственную историю, тоже важно. В недавних исследованиях в области нарративной идентичности – то есть того, как мы осмысливаем события собственной жизни, – ученые опрашивали людей в возрасте от пятидесяти до шестидесяти с лишним лет, то есть в возрасте, для которого характерны перемены в семейной жизни, на работе и в состоянии здоровья. Это время, когда человек начинает смотреть назад, на прожитые годы, и обдумывать свою жизнь. Исследователи не только опрашивали участников, но и следили за их психологическим и физическим состоянием на протяжении четырех лет после того.
В этих интервью – в том, как люди рассказывали о своей жизни, – проявились четыре нарративные темы: свобода действий (люди ощущали, что они сами контролируют свою жизнь), общность с другими (по описанию, данному человеком, его жизнь вращалась вокруг отношений с другими людьми), облагораживание страданием (люди чувствовали, что пережитые испытания улучшили их характер или наделили их жизненной мудростью) и отпадение от благодати (благоприятное начало жизни обернулось плохим концом).
У тех, чьи нарративы попадали в три позитивные категории – свобода действий, общность с другими и облагораживание страданием, – душевное здоровье в последующие годы менялось по положительной траектории. А вот у людей, которые описывали свою жизнь в терминах отпадения от благодати, душевное здоровье претерпело упадок. Связь между нарративом и результатами в плане здоровья была наиболее ярко выраженной у людей, которые переживали значительные проблемы, такие как тяжелая болезнь, распад семьи или смерть близкого человека[58].
Как выразить свое подлинное лучшее «я»
Тем, кто нашел свое подлинное лучшее «я» и поверил в него, это поможет противостоять тяжелым испытаниям, которые в ином случае могут подкосить человека. Но одного этого еще недостаточно, чтобы обеспечить присутствие во время испытаний. После того как вы нашли свое подлинное лучшее «я», вам еще надо научиться его проявлять.
Марико, молодая японка, сотрудница крупной компании, готовилась делать доклад на конференции, проходящей под эгидой ООН. По словам самой Марико, она ужасно волновалась и у нее страшно колотилось сердце, что для нее было совсем нехарактерно. Обычно Марико в таких ситуациях чувствовала себя уверенно. Она решила, что нужно порепетировать свою речь. И она стала репетировать. Она репетировала и репетировала, без конца. Но это не помогало ей справиться с беспокойством. В отчаянии она пошла к человеку, чьему мнению доверяла, и он сказал: «Что ты все готовишься? Неужели ты не знаешь: самое главное, что нужно делать на презентации, – это присутствовать!» Марико поняла, что перестаралась с репетициями; они не только не помогали, но и отвлекали психологические ресурсы от задачи присутствия.
«Я поняла, что готовлюсь к тому, чего нет, – сказала мне Марико. – И еще поняла, что самое главное, что я могу донести до людей и до самой себя, – это быть собой и показать, как именно я это делаю».
Чтобы присутствовать, недостаточно знать, кто ты, и уметь это выразить. Нужно еще действовать в соответствии с этим. В 1992 г. психолог Уильям Кан изучал психологическое присутствие на рабочем месте и выявил четыре главных измерения: человек должен быть внимателен, подключен, интегрирован и сфокусирован[59].
«Эти четыре показателя в совокупности определяют, что значит быть живым, присутствовать в полной мере и быть доступным для людей в своей рабочей роли, – писал Кан. – Результатом становится полная открытость человека работе (в том смысле, что он вносит в нее вклад мышлением и усилиями), другим людям (в том смысле, что он строит с ними отношения и проявляет эмпатию) и собственному росту (в смысле развития и освоения нового). Такое присутствие проявляется как личная вовлеченность[60]. Кан далее пишет:
«Рассмотрим пример. Менеджер в архитектурном бюро вела проект, в котором участвовал чертежник. Менеджер заметила, что чертежник явно не справляется с частью чертежа, которая кажется довольно простой. Срок сдачи проекта приближался, и менеджер решила поговорить с чертежником. Подходя к его рабочему месту, она обратила внимание, что у нее самой руки сжались в кулаки – она восприняла это как симптом раздражения и беспокойства. Она беспокоилась не только из-за этого чертежника, но и из-за сжатых сроков проекта и испытывала раздражение на вице-президента, назначившего такие сроки. Она спросила чертежника, как идет работа над проектом, и выслушала его рассказ о преодолеваемых сложностях и проблемах, связанных с тем, что, как утверждал чертежник, у него было недостаточно данных для выполнения работы. Менеджер задала ему дополнительные вопросы, чтобы прояснить, чего именно он не понимает, и пошутила, чтобы разрядить напряжение, – ее шутка относилась к недоступности нужной информации во всей компании (систему доставки информации разрабатывали заказчик и вице-президент). Затем менеджер сказала, что чертежник до определенной степени прав, но нужные данные у него были, просто он их не заметил. Затем она предложила способ структуризации проблемы для ее решения и дала оценку работы чертежника на данном этапе проекта. На протяжении всего разговора менеджер была спокойна, говорила прямо и стремилась помочь собеседнику»[61].
Когда мы задействуем наше подлинное лучшее «я», это неизменно дает положительные результаты. Политика организации, направленная на то, чтобы сотрудникам было комфортно раскрываться, – решающий фактор. В эксперименте Дэна Кейбла, Франсески Джино и Брэдли Стаатса участникам предлагали перед выполнением серии рабочих заданий подумать о своей индивидуальности (например, описать эпизод своей жизни, когда они действовали решительно и успешно, а затем придумать себе персональный герб). После этого сотрудники сильнее ощущали, что могут быть самими собой[62]. В результате они получали больше удовольствия от выполнения заданий, а кроме того, работали более эффективно и делали меньше ошибок.
В большинстве компаний новым сотрудникам рассказывают о том, что собой представляет компания и в чем нуждается, но забывают о личностях и потребностях сотрудников. В некоторых организациях работников даже карают за проявление индивидуальности. Эксперименты показали, что, когда человеку позволяют выражать свои уникальные личные черты на рабочем месте, он становится счастливее и работает лучше.
Выигрыш от ощущения подлинной вовлеченности в ситуацию проявляется не только в западной культуре, построенной на индивидуализме. Кейбл и его коллеги провели сопутствующий эксперимент в Индии, в центре телефонного обслуживания. Все новые сотрудники центра проходили тренинг длительностью в полдня. Часть сотрудников попадала на тренинг, который подчеркивал их подлинное лучшее «я», – их просили подумать и написать о своих уникальных качествах, благодаря которым они смогут внести ценный вклад в новую работу, а затем группа 15 минут выслушивала ответы всех участников. После этого им вручали свитшоты и бейджики с их собственными именами. Другая группа сотрудников проходила тренинг, в ходе которого подчеркивалось, что они должны гордиться новообретенной принадлежностью к компании. Им рассказывали об организационной культуре, а затем просили написать о том, какими отделами компании они больше всего гордятся, и группа 15 минут выслушивала ответы участников. После этого им вручали свитшоты и бейджики с названием компании. Третья группа, контрольная, проходила обычный базовый вводный курс.
Сотрудники, которых просили выразить и задействовать свое подлинное лучшее «я», работали эффективней, чем сотрудники из двух других групп (эффективность работы измерялась по опросам удовлетворенности клиентов). Кроме того, сотрудники из первой группы дольше оставались на работе в компании, а ведь текучка кадров – большая проблема в этой отрасли.
Мы все ближе подходим к достоверному, работающему определению того, что такое присутствие и как оно действует в реальном мире. Найдя свое подлинное лучшее «я», поверив в него, выразив его и задействовав – особенно если сделать это непосредственно перед сложным испытанием, – мы снижаем свое беспокойство по поводу того, что общество нас отвергнет, и повышаем свою открытость для других людей. И это позволяет нам присутствовать в полной мере.
Как «показать» присутствие
В тот или иной момент своей жизни, перед испытанием, от результатов которого зависело многое, вы наверняка слышали такой совет: «Просто будь самим собой». Мы все интуитивно понимаем, что это имеет смысл: действуя естественно, мы показываем себя с лучшей стороны, и другие люди откликаются с большей готовностью. Но ключевое слово здесь – «показывать»: ведь если рядом кто-то есть, то быть собой означает демонстрировать окружающим определенное поведение. Слово «показывать» обычно ассоциируется с видимостью, с чем-то искусственным, а это на первый взгляд кажется несовместимо с присутствием. И все же никто не будет отрицать, что великие артисты во время представления присутствуют в высшей степени – от них словно исходит заряд, электризующий зрителей. Чему можно научиться от великих артистов в плане присутствия?
Я люблю живую музыку. Боюсь сказать, сколько часов (очень много) я провела на концертах, от крохотных баров до огромных стадионов, от никому не известных провинциальных ансамблей до легендарных рок-групп. Когда музыка звучит в такт с биением сердца зрителей, это опьяняет. Мне не доводилось переживать более высокого блаженства, чем подобные моменты на концерте. Но как достигается такое идеальное слияние? Когда музыканты полностью погружаются в музыку, все, что они делают, – даже едва заметные движения головы и тела – гармонирует не только с ритмом и мелодией, но и с душой музыки. Выступающий музыкант не мыслит фрагментарно: «Так, дернули за струну G, теперь наклоним голову влево, перенесем вес тела на правую ногу, пауза на четыре счета» и т.д. Когда музыкант присутствует, музыка трогает нас, переносит в иное место, убеждает. Когда музыканты присутствуют, они втягивают и нас в свое присутствие.
Приятель-музыкант, Джейсон Уэбли, однажды сказал мне, что хорошее выступление – не то, которое кажется фильмом, что можно крутить снова и снова. Нет, хорошее выступление – это что-то такое, что разворачивается перед тобой словно впервые.
«Ничего страшного, если выступающий слегка волнуется, – сказал он. – Мне приятно знать, что я вижу нечто настоящее, творимое человеком, который любит свое дело. Это убеждает меня в подлинности того, что я вижу и слышу. Тогда я верю музыканту».
То же мы видим и в танцевальных выступлениях. Технического мастерства недостаточно, чтобы балетного танцора сделали премьером, главным танцором труппы. Танцор может набрать внушительный послужной список сольных ролей. Но премьер или прима-балерина выходят за пределы технического совершенства – они сливаются воедино с музыкой, партнером или партнершей, другими участниками постановки и аудиторией. Они не просто выступают, развлекая зрителей. И зрители это чувствуют, хотя, вероятно, и не смогут объяснить почему; если их спросят, они ошибочно припишут успех балерины совершенству ее техники. Премьер или прима-балерина – это человек, который убеждает всех, включая коллег по труппе и аудиторию.
Микко Ниссинен – художественный руководитель Бостонского балета. Он родился и вырос в Финляндии и танцевал во многих труппах, включая Балет Сан-Франциско, где он девять лет был премьером. Я сама когда-то занималась балетом, и потому мне особенно не терпелось узнать мнение Микко по поводу присутствия.
«Любой новый опыт будит у человека вопросы, сомнения, и это отвлекает от зоны максимальной сосредоточенности. Когда находишь точку истинного присутствия, пребывание в ней дает силу. Пребывание в ней в состоянии равновесия, потому что не пытаешься себя защитить. Просто пребываешь. Так что это в каком-то смысле истинное состояние человека». В качестве примера он рассказал про выступление Михаила Барышникова в одноактном балете, хореографию которого разработал специально для Барышникова легендарный Джером Роббинс. Микко видел Барышникова в этой роли годом раньше, когда он только начал ее танцевать. Технически его исполнение было совершенно. Но во второй раз оно стало чем-то значительно большим: «Я должен сказать, это было почти… преображением. Он танцевал хорошо, как и год назад, но на этот раз… благодаря его присутствию, благодаря энергии, которая циркулировала между… – Тут Микко застыл с открытым ртом, подыскивая нужные слова. Между Барышниковым и залом? Между Барышниковым и музыкой? – Он как будто соединял нас со… со всем сразу! Он строил мост на небеса! Это было невероятно. Боже мой, просто совершенное мастерство присутствия в настоящем моменте!»
Недавно я беседовала с одной актрисой, и меня поразило, что она интуитивно постигла понятие присутствия. Я говорю «интуитивно», но пусть это слово вас не обманывает: возможно, каждый отдельный шаг к присутствию был ей интуитивно понятен, но это не значит, что он был прост и легок. Эти шаги становятся легче благодаря опыту. И мы тоже можем научиться их выполнять.
К тому времени я изучала и обдумывала тему присутствия уже года два, и, когда говорила с этой актрисой, мне казалось, что передо мной сидит живое воплощение всех моих исследований. Ее лицо, проницательное и теплое, словно озарялось светом во время нашей беседы. Она подавалась в мою сторону, участливо смотрела на меня, глаза в глаза, кивала и улыбалась, разделяя мое воодушевление. Мы с ней одинаково понимали присутствие, но она постигла его суть так, как я постичь не могла.
Мы сидели у нее на кухне – домашние приходили и уходили, кто-то мыл посуду, кто-то доедал остатки вчерашнего обеда, собака лаяла у двери, просясь на улицу, соседи забегали по какому-то делу. Все это выглядело так обычно, что, если бы не тема нашего разговора, я забыла бы, что передо мной сидит одна из величайших актрис за всю историю Голливуда.
Я не единственная оценила по достоинству то, как Джулианна Мур овладела понятием присутствия. Месяца через два после нашего разговора ей вручили «Оскар» за главную роль в фильме «Все еще Элис»[63] – роль еще нестарой женщины, у которой диагностируют болезнь Альцгеймера.
В рецензии на фильм, напечатанной в журнале Тime, Ричард Корлисс писал про Мур: «Одна из величайших американских актрис превращает историю трагической потери памяти в историю героической борьбы… Элис нашла идеальное воплощение в Мур, которая почти всегда умудряется полностью вживаться в роль и в то же время сохранять бесстрашие»[64]. Дэвид Сигел, режиссер фильма «Развод в большом городе» (2012), сказал: «Она непоколебимо уверена, что актер должен присутствовать во время игры… но не забирает с собой это присутствие, когда уходит»[65]. Она входит без страха, играет без сомнений в себе и уходит без сожаления.
Мы с Джулианной в конце концов проговорили четыре часа подряд. Я приехала, чтобы говорить с ней о роли присутствия в ее профессиональной жизни, но сразу поняла, что в ее личной жизни присутствие играет не меньшую роль. Джулианна в легинсах, фланелевой рубашке и шерстяных носках – ослепительно прекрасная, как всегда, – мыла подсвечники: несколько десятков подсвечников, оставшихся от праздничного сборища, которое она устраивала накануне. Одновременно она шутливо пикировалась с дочерью и мужем о том, можно ли есть кексы до завтрака, – в конце концов, чем они так уж отличаются от блинов (кексы в результате победили), болтала с сыном, заканчивающим школу, о том, в какие университеты надо съездить на день открытых дверей, и хихикала вместе со мной, обмениваясь забавными историями о неловких моментах из родительского опыта.
Читая расшифровку записи нашей беседы, я пришла в ужас: полных два часа из четырех мы болтали о совершенно заурядных вещах, и при этом я говорила почти столько же, сколько Джулианна. Моя первая мысль была – как это мы настолько уклонились от темы? И как я умудрилась отнять у нее столько времени впустую? Но тут я поняла, что естественное течение беседы – еще одно проявление способности Джулианны присутствовать в настоящем моменте и вводить в него других людей.
Когда мы наконец дошли до разговора о присутствии, порой по нашим речам невозможно было бы сказать, которая из нас пишет о нем книгу.
Я спросила:
– Как вы думаете, что мешает человеку полностью присутствовать в жизни, в общении с другими?
– Люди не ощущают своего присутствия, когда чувствуют себя невидимыми, – ответила она. – Невозможно присутствовать, если тебя никто не видит. Причем это заколдованный круг: чем упорней люди не признают твоего существования, тем сильнее ты чувствуешь, что не существуешь. Для тебя нет места… И наоборот, сильнее всего присутствуешь, когда к тебе приковано наибольшее внимание… в этом случае оно подкрепляет твое ощущение себя.
Девочкой Джулианна не любила быть в центре внимания, но, как и все мы, мечтала, чтобы ее заметили и поняли. Семья часто переезжала, и на каждом новом месте Джулианна неизбежно чувствовала себя невидимой – ее не замечали ни соученики, ни педагоги. По ее словам, каждый раз на новом месте она признавалась себе: «Я не знаю, кто я в этой ситуации. Нужно это понять».
После каждого переезда Джулианне приходилось утверждать себя заново. И каждый раз она искала, находила и утверждала свое подлинное лучшее «я». Пока она этого не делала, ее никто не видел.
Я спросила:
– Кроме того, что актер находится в центре внимания, – что означает для него присутствие? Как актеры учатся присутствовать?
– Ключ к присутствию – и об этом актеру говорят его преподаватели – расслабленность. Но когда тебе восемнадцать лет, ты только начала учиться в школе актерского мастерства и тебе говорят, что надо расслабиться, не напрягаться, – ты кричишь: «Но ведь все мои чувства рождаются от напряжения, от беспокойства! Приступы гнева и горя, слезы…» А много лет спустя понимаешь то, чего не понимала в восемнадцать: ключ к передаче эмоций, чувств, нюансов, присутствия… быть расслабленной, не напрягаться.
Еще я спросила Джулианну, как она готовится к созданию образа. Понятно, что она относится к этому очень серьезно и заранее отрабатывает мелкие жесты, детали поведения своего персонажа – она изучала психологию и знает, что все это должно согласоваться с личностью персонажа и его эмоциональным состоянием.
– Я готовлюсь так, чтобы, отпустив себя на волю, пережить нужные чувства перед кинокамерой, – ответила она. – Если я не подготовилась, я слишком нервничаю и не могу присутствовать.
Впрочем, Джулианна понимает, что подготовка – это еще не все. Как она объясняла в телепередаче «За дверями актерской студии», она впервые раскрывает 95 % своей роли на съемочной площадке. «Я стараюсь получить представление о характере своего персонажа, а потом встаю перед кинокамерой и уже позволяю персонажу вести меня…»[66].
Кстати, сейчас – удачный момент, чтобы поговорить о подготовке в более широком плане. Иногда люди ошибочно считают, что я предлагаю вообще не готовиться к выступлениям и встречам и полностью положиться на импровизацию. Это не так. Если человек не обдумал заранее, что именно хочет сказать, то будет чувствовать себя неуверенно и не сможет присутствовать. В журнале Harvard Business Review была опубликована статья Карен Диллон, одного из авторов книги «Стратегия жизни». Статья посвящена подготовке к собеседованию при устройстве на работу и объясняет, на чем следует сосредоточиться[67]. В частности, Диллон предлагает заготовить «небольшие рассказы», отвечающие на вопросы, чаще всего задаваемые на интервью (и отвратительно неопределенные), такие как «Почему мы должны вас нанять?» или «Почему вы подходите на эту должность?». Она также рекомендует подготовить ответы на вопросы, которых нам хотелось бы избежать, – просто на всякий случай. Совсем не нужно расписывать сценарий всего интервью и заучивать все свои ответы наизусть. Что вам нужно, так это упростить когнитивный доступ к информации, чтобы освободиться от страха и сосредоточиться не на пугающих возможных поворотах беседы, а на том, что в самом деле происходит.
Скажу иными словами: подготовка бесспорно важна, но в определенный момент нужно прекратить подготовку содержания и заняться подготовкой настроя. Переключиться с того, что вы собираетесь говорить, на то, как вы собираетесь это говорить.
Однако часто нам предстоят испытания, о которых мы мало что знаем. Нам неоткуда взять информацию о том, чего от нас ожидают. Это может выбить из колеи, и в таких случаях практически невозможно подготовиться. Что тогда?
Джулианна подумала и сказала:
– Это напоминает мне, как я прослушивалась на роль в фильме Тодда Хейнса «Безопасность». Я прочитала сценарий и как будто отчетливо услышала его у себя в голове. И очень, очень сильно захотела в нем сняться.
Но Джулианна не знала, как сам Хейнс, режиссер, видит этого персонажа, и не могла подготовиться соответственно.
– Я помню, как шла по Бродвею на прослушивание. На мне были белые джинсы и белая футболка, все очень такое… Я хотела выглядеть как чистая доска. И я подумала: «Если ему не понравится то, что я сделала, значит, я неправильно поняла эту роль – мой голос будет не тем голосом, который написал он. Потому что именно этот голос я слышу. И если он [Хейнс] слышит то же самое, то он возьмет меня на эту роль. Но если ему нужно что-то другое, я знала: я этого сделать не смогу».
Она говорила спокойно, без надрыва, принимая происходящее. Как выяснилось потом (и как вы знаете, если видели «Безопасность»), Мур и Хейнс услышали один и тот же голос.
Так что, даже служа вместилищем для персонажа, Джулианна может делать свою работу только в том случае, если ощущает подлинность и честность результата.
Развивая тему испытаний, к которым невозможно подготовиться, она сказала:
– В Америке есть любимая поговорка: «Делай так хорошо, как можешь». Когда человеку говорят такое, у него могут опуститься руки, потому что – что это вообще значит? Может, это значит «Делай лучше всех»? А если ты не знаешь, что должен делать, то как можно это делать лучше всех? В сущности, я думаю, это о том, что нужно быть собой, присутствовать по максимуму. Заполнить собой пространство. Вложить себя всего.
– Но что случается, если человек вложил себя всего и не добился успеха? – спросила я.
В одной из финальных сцен фильма «Конец романа» (1999) Джулианна должна была броситься, рыдая, на бездыханное тело любовника.
– И я не смогла этого сделать. У меня никак не получалось. Я все время пыталась, мы возвращались к этому эпизоду, и я просто не могла. Мы уже отсняли большую часть фильма, и то был предпоследний эпизод.
Режиссер, Нил Джордан, уговорил Джулианну вернуться к себе в вагончик и отдохнуть. Он сказал: «Понимаешь, ты отыграла весь фильм. Даже если ты не сможешь сделать одну вещь, это уже никак не испортит то, что ты создала».
По словам Джулианны, тогда она узнала, что «иногда натыкаешься на каменную стену. И это нормально. Даже если переживаешь по этому поводу, это нормально. Потому что скоро перестаешь переживать – переживания быстро проходят».
Никаких сожалений, никакого бесконечного пережевывания. Ни стыда за прошлое, ни страха, что следующая роль не удастся. И конечно, чуть погодя они отсняли ту сцену как нужно.
Ближе к концу нашей беседы Джулианна сказала:
– Иногда кажется, что тащишься по болоту, не приближаясь к цели; роль просто не может «оторваться от земли». А потом вдруг чувствуешь, что она «взлетела». И тогда ощущаешь себя подлинно живой. Потому мы этим и занимаемся. Каждый актер играет именно для этого. Ради этих моментов. Потому что они ощущаются… я не люблю громких слов, но они ощущаются как принадлежащие вечности.
Она продолжала:
– Но если человек чувствует себя беспомощным и загнанным, он будет слишком бояться и не сможет присутствовать. И еще он выстроит слишком сильную защиту. Когда защищаешься от тех, кто хочет причинить тебе вред или унизить тебя, – не можешь присутствовать, потому что защита непроницаема.
Она помолчала и снова заговорила:
– Все дело в силе. Всегда дело в том, у кого сила, разве не так?
Неужели это и есть ответ? Может быть, присутствие – всего лишь синоним слова «сила»? Это многое объяснило бы.
– А что вы делаете, если присутствуете и открыты к взаимодействию с другим человеком, а ваш партнер в этой сцене – нет? – спросила я.
– Иногда актеры заранее решают, что будут делать, и не собираются учитывать тебя, поэтому они просто отбарабанивают свое… и никак не выходит установить с ними связь, поймать взгляд, подключиться к ним физически. А ведь актерская игра – это в большой степени именно взаимодействие, понимаете? И самое захватывающее происходит там, где не знаешь, что должно случиться, там, где два человека присутствуют, подключаются друг к другу и творят что-то вместе, и это похоже на… Именно эти моменты трансцендентны.
По мнению Джулианны, даже если второй актер не вовлечен в происходящее, сила присутствия может иногда преодолеть и это препятствие.
– Когда ты присутствуешь и открыта людям, они готовы предъявить тебе свое подлинное «я». Достаточно попросить. Никто не сможет ничего от тебя утаить. Абсолютно никто. Поначалу они, может быть, не захотят рассказывать, но в конце концов выложат историю всей своей жизни. И все потому, что люди хотят, чтобы их увидели.
Я ответила:
– Похоже, что когда присутствуешь, то тем самым позволяешь присутствовать и другим. Присутствие не делает человека доминантой, альфой: на самом деле оно позволяет выслушать других людей. Чтобы они почувствовали, что их слышат. И тогда они тоже начинают присутствовать. Так можно прибавить людям силы, даже если не можешь наделить их формальной властью.
Она умолкла, и лицо ее просияло.
– Да! И когда это случается – когда своим присутствием помогаешь присутствовать другим, – все поднимается на новую высоту.
3
Перестать проповедовать и начать слушать: присутствие порождает присутствие
Когда мы позволяем сиять своему внутреннему свету, мы… даем другим людям разрешение на то же самое. По мере того как мы освобождаемся от собственного страха, наше присутствие автоматически раскрепощает других.
Марианна Уильямсон
Весенним вечером 1992 г. в Бостоне в небольшой церкви собрались священнослужители. Они пришли, чтобы обсудить, как реагировать на пугающий скачок преступности, в том числе убийств, связанных с молодежными бандами, – за истекший год было убито 73 молодых человека, в 2,3 раза больше, чем всего лишь три года назад. Люди были вне себя от отчаяния. Они жили в страхе потерять своих детей на войне, открыто бушующей в городе. Они перепробовали все – кружки и секции после школы, охрану детей силами родителей, дополнительные полицейские патрули, но ничто не помогло остановить кровопролитие. За неделю до собрания в этой же церкви проводились похороны убитого подростка. На похороны ворвались четырнадцать членов банды и нанесли одному юноше девять ударов ножом.
На собрании присутствовал и молодой баптистский священник, преподобный Джеффри Браун. Он недавно приехал в город и был еще не очень хорошо знаком с его проблемами. Сын армейского офицера, Браун родился на Аляске и все детство переезжал с одной военной базы на другую. Затем он учился в колледже в Центральной Пенсильвании, а потом – в духовной семинарии в Бостоне. Сейчас он в числе трехсот священнослужителей пришел на собрание, поскольку его конгрегация, как и большая часть города, тоже страдала от всплеска преступности. Но Браун ничего не знал о бандах, преступности и питающих ее факторах.
Я расскажу о происшедшем собственными словами Брауна.
«Случилось то, что всегда случается, когда собирается полный зал проповедников. Они начали говорить. Потом они договорились в следующий вторник провести еще одно собрание, и через неделю – еще одно… На собрания приходили представители общества – учителя, родители, полицейские, – чтобы обсудить происходящее. Через два месяца они решили разбиться на комитеты! И я понял, что это конец, – если мы от бессилия разбиваемся на комитеты, значит, пора пробовать что-нибудь другое.
И вот Юджин – преподобный Юджин Риверс – сказал: “Вы знаете, кого мы еще не заслушали? Мы не пригласили сюда ни единого представителя молодежи, чтобы поговорить о том, что происходит”. И все подтвердили: “Отлично, Юджин, мы назначаем тебя главой комитета по связям с улицей”. Они хотели смутить Юджина, но тот не смутился. Он сказал: “Согласен, собираемся в эту пятницу у меня дома”. В ту пятницу к нему пришли тринадцать человек. Юджин жил у Четырех Углов – в то время там была горячая точка преступности, самый опасный район города. Мы пришли, и Юджин сказал: “Отлично, пошли!” – “Куда?” – удивились мы. “На улицу!” – сказал он».
Как раз на улицу Джеффри Браун и не особенно стремился. В колледже он изучал вопросы коммуникации, а став священником, наметил себе цель – место пастора в мегахраме, в большой пригородной конгрегации, какие тогда начали появляться по всей стране, проповедуя евангелие материального успеха и процветания. Если бы за пару лет до того Джеффри спросили, каковы его устремления, он сказал бы, что хочет церковь с тысячами прихожан, свою собственную телепрограмму для проповедей и т.д. Войны между бандами в гетто как-то не укладывались в эту картину.
Конечно, по воскресеньям, читая проповеди, он должен был что-то говорить о происходящем. «Я выходил на амвон и произносил проповедь против насилия, – рассказывал он, – а потом, по окончании службы, садился в машину и уезжал в свой уютный домик в хорошем районе».
Но кровопролитие не прекращалось, и отчаяние подступало все ближе. Джеффри все чаще приходилось хоронить мальчишек шестнадцати-семнадцати лет. В надгробных речах он пытался сказать что-то осмысленное, такое, что изменило бы ситуацию. «В семинарии нас этому не учили. Конечно, у нас был курс по работе с умирающими и смертью, нам объясняли значение ритуалов. Что сказать, чтобы утешить скорбящих. Но, когда совсем молодой человек погибает от пули, у тебя просто не находится слов. И последствия травмы нарастают как снежный ком – это понимаешь, когда видишь юношей, у которых убили уже нескольких друзей и близких. Меня сильно выбивали из колеи попытки говорить с этими молодыми людьми, наладить какой-то контакт с ними. У меня просто ничего не получалось. Они не слышали ни слова из моей речи. Некоторые вообще были словно где-то далеко. Они еще не пришли в себя после случившегося. А другие были полны гнева, и видно было, что они копят этот гнев, потому что собираются отомстить».
Другие священники – коллеги и приятели – часто обращались к Джеффри за помощью: он был молод, немногим старше преступников и жертв насилия, опустошавшего город. Неужели он не может как-то подружиться с этими ребятами? Достучаться до них? «Но я не мог, – рассказывал он. – Для меня все происходящее было так же дико и чуждо, как и для моих друзей».
Примерно в это время Джеффри начал сниться сон. Во сне он находился в церкви и ему являлся Иисус – в оранжевом костюме, красной рубашке и фиолетовом галстуке. Иисус показывал Джеффри свой роскошный рабочий кабинет, потом сажал в большой «мерседес-бенц» и вез в шикарный особняк. А затем поворачивался к Джеффри и спрашивал: «Ну, что скажешь?» Джеффри отвечал: «Вот это богатство». И тогда Иисус смотрел на него и говорил: «Разве это – я?» И тут Джеффри просыпался.
«Этот сон повторялся несколько раз, – рассказывал мне Джеффри. – И я подумал: “тут что-то кроется”. Я знал, что мой сон – послание, знак, что мы идем не в ту сторону. Но эта мысль меня пугала, потому что я просто не знал, как наладить связь. Я сам не понимал, что делаю».
Джеффри понял, что нужно приложить больше усилий к решению проблемы преступности. Он начал проводить у себя в церкви новую программу, направленную на помощь неблагополучной молодежи. «Однажды я даже попытался произнести рэп-проповедь», – хихикнул он. (После этого один молодой прихожанин по-дружески намекнул Джеффри, что больше так делать не стоит.) Джеффри встречался с учениками старших классов местной школы, но члены банд и торговцы крэком в школу не ходили, поэтому с ними ему встретиться не удалось. Что делать дальше, он не знал.
Незадолго до первого собрания священнослужителей юношу по имени Джесс Маккай убили на улице рядом с церковью, где служил Джеффри. Джессу был двадцать один год. Члены молодежной банды хотели отобрать у него кожаную куртку. Он стал сопротивляться, они шесть раз ударили его ножом, сняли с него куртку и ушли. Джесс истек кровью в нескольких метрах от церкви.
«Я никогда не встречал Джесса, – рассказывал Джеффри. – Я впервые увидел его родителей на поминальной службе; думаю, меня позвали, потому что я был молод и известен своей работой с молодежью и все такое. И они сказали: “Не могли бы вы прийти и провести молитвенное бдение при свечах?” И я ответил: “Конечно”, но ужасно нервничал».
До этого Джеффри думал, что знает более или менее всех в своем районе, но, стоя на пронизывающем ветру и возглавляя молитвенное бдение, понял, что его окружают совершенно незнакомые люди – хотя многие из них обитали в квартале социального жилья всего лишь через улицу от дома Джеффри. «Потом я пошел обратно в дом [родителей Джесса], и они стали говорить о нем и вспоминать его, и при этом собралось много народу с района. Я просто считал минуты, когда уже можно будет оттуда сбежать».
Но то, что случилось потом, очень удивило Джеффри. Люди начали подходить к нему, пожимать ему руку и благодарить, «хотя я ведь совершенно ничего не сделал, только молился. Я не проводил для них никаких программ, не оказал им никакой услуги, я просто молился и присутствовал, а они стали пожимать мне руку». Это никак не шло у него из головы. Он думал о событиях вечера в машине на пути домой и продолжал думать, ложась в постель, и одна мысль все время всплывала у него в голове: «То, что я сделал сегодня, было настоящим служением».
Скоро полиция задержала троих из тех, кто убил Джесса. Убийцам было по двадцати с небольшим – всего на несколько лет моложе Джеффри. «И я недоумевал: они полные отморозки, бандиты, но они же одних лет со мной, так почему мы с ними думаем настолько по-разному? Я чернокожий, и они чернокожие; я живу в городе, и они живут в городе; и, вы знаете, я не мог этого понять. И это не шло у меня из головы. И мне вообще не с кем было посоветоваться, потому что я пытался говорить кое с кем из коллег, но они все только и думали, как бы построить себе мегахрам. Они: “Сколько прихожан у тебя прибавилось за эту неделю?” – а я: “Кого это волнует? Парня убили! Нужно что-то делать!”»
Убийство Джесса стало поворотной точкой для Джеффри. Он понял, почему все его попытки оказались тщетными – в чем была загвоздка, противоречие. «Там были эти подростковые банды, и я в них видел чужаков. А ведь я пытался строить конгрегацию, общину. Но я не допускал этих людей, исключал их из своего определения общины. И тогда я сказал себе: “Если хочешь строить общину, строй ее вместе со всеми, а значит – и с теми, кого другие не хотят допускать в общину, то есть с этими парнями”».
В ту пятницу после собрания священнослужителей Джеффри явился к преподобному Юджину Риверсу, потому что знал: глава «уличного комитета» прав. Пора искать решение на улице.
«И мы пошли, – вспоминал Джеффри. – Мы ходили по улицам с десяти вечера до двух часов ночи. И вокруг все время происходила какая-то движуха». Во вторую пятницу к Риверсу явилось меньше половины из первоначальных тринадцати человек. Скоро их осталось всего четверо – Джеффри, Юджин и двое других. Но эти четверо были полны решимости. «Я знал, что нужно ходить по улицам и говорить с пацанами – что это ключ к чему-то. Но я не знал к чему».
Прийти и присутствовать
Джеффри и другим священникам нужно было немалое мужество, чтобы ночь за ночью выходить на улицу – незваными, ничем не защищенными. И, как можно догадаться, их встретили отнюдь не ласково. Но они продолжали ходить и вскоре не только наладили контакт с ребятами из района, но и нашли способ сотрудничать с ними, чтобы радикально снизить молодежную преступность в Бостоне.
Присутствие в отношениях с другими первым делом означает, что нужно физически прийти. До тех пор никто не пытался прийти к молодым людям из неблагополучных бостонских кварталов и разговаривать с ними на их территории. Более конкретно, присутствие имеет отношение к тому, как мы приходим – как именно строим мост к людям, с которыми хотим наладить контакт и на которых хотим повлиять.
Джеффри знал, что находится в самом опасном районе Бостона в неблагоприятный момент. Молодые люди, которых он там встречал, были закоренелыми преступниками, во всяком случае, с виду – более отпетых бандитов трудно было себе вообразить. Повинуясь первому побуждению, Джеффри мог бы прикинуться максимально жестким – показать этим ребятам, что он не хуже, не слабее их. Конечно, то был бы самый неудачный ход из всех возможных. Эти ребята всю жизнь противостояли чужой жесткости. Жесткостью их было не удивить.
Джеффри и его спутники повели себя прямо противоположным образом. Они реагировали на жесткость мягкостью, добротой и искренним интересом к чувствам и мыслям «пацанов с района». Те были в шоке – они ожидали чего угодно, но не этого. Они были ошарашены. А Джеффри знал, что поначалу может показаться слабаком. Он был готов пойти на такой риск. Он знал, что именно этой стратегии никто еще не пробовал – вдруг да сработает?
Возможно, вы подумаете: «Ну конечно, прийти к людям с добротой, открытостью и желанием узнать об их жизни – это и есть лучшая стратегия, без вопросов». Но люди удивительно часто выбирают противоположный вариант – демонстрацию собственной силы и власти. Мы с психологами Сьюзан Фиске и Питером Гликом уже пятнадцать лет изучаем то, как люди оценивают друг друга при первой встрече. Исследования проводились в трех десятках стран, но везде проявляются одни и те же закономерности[68].
Встретив незнакомца, мы быстро отвечаем для себя на два вопроса: «Можно ли доверять этому человеку?» и «Можно ли уважать этого человека?». Мы с коллегами в рамках исследований определили эти качества как «теплота» и «компетентность» соответственно.
Обычно каждый новый знакомый кажется нам скорее теплым, чем компетентным, или скорее компетентным, чем теплым, – мы никогда не думаем, что он может быть наделен обоими качествами в равной мере. Мы любим все делить на четкие категории – таково уж предвзятое восприятие, свойственное человеку. Поэтому всех встреченных людей мы относим к одному из типов. Тициана Кашьяро, исследователь организационного поведения, называет эти типы «милый дурачок» и «умная сволочь»[69].
Реже мы классифицируем людей как некомпетентных и холодных («не только дурак, но еще и козел») или теплых и компетентных («просто звезда»). Последний квадрант – «золотой»: когда на вас направлено доверие и уважение других людей, это помогает эффективно взаимодействовать и выполнять нужные задачи.
Но мы ценим эти две черты – теплоту и компетентность – неодинаково. Сначала мы оцениваем, насколько человек «теплый», то есть насколько можно ему доверять. Эта характеристика для нас более важна. Оскар Ибарра и его коллеги, например, обнаружили, что люди воспринимают и обрабатывают слова, относящиеся к теплоте и моральным качествам («дружелюбный», «честный» и т.п.), быстрее, чем слова, описывающие компетентность («творческий», «умелый» и т.д.)[70].
Почему для нас теплота важнее компетентности? Потому что с эволюционной точки зрения нам важнее знать, заслуживает ли доверия новый знакомый. Если нет, то лучше его сторониться, потому что он потенциально опасен, тем более если компетентен. Мы ценим умелых и способных людей, особенно в ситуации, когда их умения нужны, но лишь после того, как оценим, насколько им можно доверять.
Вспоминая первую пятничную ночь, когда священники и бандиты кружили на расстоянии, одинаково подозрительно рассматривая друг друга, Джеффри сказал:
– Мы понимали, что, пока ходим, они к нам приглядываются. А они хотели кое в чем убедиться. Во-первых, что мы не отступимся – будем и дальше так приходить. А во-вторых, что мы пришли не для того, чтобы их как-то использовать.
Чужаки, что явились в неблагополучные кварталы с громкими словами типа «отвоюем улицы у преступности», вполне могли прихватить с собой кинокамеру, репортера или просто раздутое чувство собственной важности. Молодые люди, продолжал Джеффри, пытались понять, что это – очередное громкое начинание напоказ, которое мы делаем для себя, а не для них? Прежде всякого диалога – прежде, чем стороны могли начать присутствовать друг для друга, – им нужно было установить взаимное доверие.
Решив, что доверяют пришельцам, члены банды стали оценивать их силу.
«Они хотели знать: “Справитесь ли вы с тем, что тут происходит?” Беседа вначале была пугающей – эти молодые люди разговаривали агрессивно, заняв оборонительную позицию, и нам нужно было как-то перебраться на другой берег. Причем сохраняя открытость». Принимая во внимание все, о чем мы говорили раньше, есть одна странность: когда я спрашиваю людей – студентов, друзей, менеджеров, художников, – как они предпочитают выглядеть в чужих глазах, теплыми или компетентными, большинство выбирает компетентность. Это вполне объяснимо и происходит по двум причинам. Прежде всего компетентность легче измерить конкретными, практическими методами – о ней можно написать в резюме, она проявляется в послужном списке или экзаменационной ведомости. Поэтому у нас есть ощущение контроля над этой характеристикой. Кроме того, от нашей теплоты и надежности выигрывают другие люди, в то время как от компетентности и силы, по нашему мнению, выигрываем мы сами[71].
Поэтому мы хотим, чтобы окружающие были теплыми и заслуживали доверия, но сами хотим казаться в их глазах компетентными и сильными. Первое стремление работает на пользу нашей безопасности, а вот второе приводит к ошибкам, которые иной раз дорого обходятся[72].
На моих глазах многие будущие магистры бизнес-администрации убедились в этом довольно болезненным для себя способом во время летней стажировки. Цель стажера заключается в том, чтобы убедить компанию, где он проходит стажировку, в конце концов взять его на работу. У него есть десять недель, чтобы продемонстрировать компании свою ценность как работника. Все равно что собеседование длиной в десять недель.
Иногда стажеры полны решимости показать всем, что они самые умные и компетентные, – но не берут в расчет, чем может обернуться для них эта стратегия. В результате они выглядят холодными и недружелюбными. Порой такая нацеленность в одну точку мешает им принимать участие в корпоративных мероприятиях наравне с коллегами и руководителями. Порой она не дает попросить о помощи – стажеры боятся, что из-за этой просьбы покажутся слабыми и несведущими в своем деле. А ведь на самом деле, попросив помощи у коллег или начальника, стажер получил бы возможность взаимодействовать с ними, проявить свое уважение к ним и стать частью группы.
В конце лета стажера ожидает большой сюрприз. Студента-отличника вызывают на беседу с менеджером, и студент узнаёт, что работу в фирме ему не предложат – потому что его никто так толком и не узнал. Он «не умеет играть с другими». В компетентности стажера никто не сомневается, но ему говорят – открытым текстом или намеками, – что ему не удалось построить продуктивных рабочих отношений с коллегами и заслужить их доверие.
Вас это не убедило? Тогда я расскажу вам об исследовании 2013 г., в котором сотрудники оценили 51 836 руководителей по большому перечню видов поведения и характеристик, а потом – по общей эффективности руководства. Лишь 27 начальников попали в нижний квартиль (то есть оказались ниже 25-го процентиля) по поведению и характеристикам, оценивающим симпатичность, и одновременно в верхний квартиль (выше 75-го процентиля) по общей эффективности руководства. Иными словами, шанс оказаться неприятным человеком и вместе с тем эффективным руководителем – примерно один из двух тысяч[73]. Другие исследователи установили, что самые распространенные характеристики руководителей, чья деятельность закончилась провалом, – бесчувственность, язвительность или склонность шпынять и запугивать подчиненных, то есть полный контраст теплоте и надежности[74].
Но прежде чем продолжить, я хочу объяснить (на случай, если вас это интересует), зачем рассказываю о преподобном Джеффри Брауне, молодежных бандах, преступности, а также о теплоте и компетентности.
Мораль здесь в том, что присутствие – проводник, по которому распространяется влияние, и единственный способ установить подлинное взаимное доверие. Присутствие – среда, в которой растет доверие и перемещаются идеи. Если человек, на которого вы пытаетесь влиять, вам не доверяет, у вас ничего не получится. Возможно, вы даже вызовете у него подозрение и покажетесь манипулятором. Даже если у вас есть совершенно замечательная идея, без доверия она зачахнет. Теплый, заслуживающий доверия и в то же время сильный человек вызывает восхищение – но лишь после того, как вы добьетесь чужого доверия, в вашей силе увидят дар. До того она будет казаться угрозой.
Я также надеюсь доказать, что научиться обретать присутствие в самые сложные минуты – не только полезно для вас, но и приносит большой выигрыш окружающим. Присутствие дает вам силу помогать другим в их самые сложные минуты.
Хватит быть шелковым
Вернемся к Джеффри. Убийство Джесса стало для него переломной точкой. Не то чтобы ему стало легче достучаться до ребят, которым он пытался помочь. Но это убийство стало катализатором. Вскоре произошел эпизод, после которого Джеффри наконец понял, как его воспринимают парни из банд. А парни из банд, хоть ненадолго, увидели настоящего Джеффри.
– Значит, я разговариваю с этим пацаном, Тайлером, а он: «Чё это тебя сюда принесло, чувак?» У меня был такой пиджак, и Тайлер принялся его щупать и говорит: «Да это же шелк». Я говорил: «Нет, нет», но он не унимался: «Гляньте, приперся в шелковом пиджаке!» – и каждый раз, как я приходил, он снова заводил про этот пиджак. И в конце концов мне надоело, задолбало просто, и я ему сказал: «Слушай, заткнись уже, что ты прицепился к моим тряпкам! Вдолби себе в башку, что это не шелк!» И тогда он сказал: «О, вот теперь ты настоящий. А раньше был шелковый». И после этого у нас вышел разговор, потому что этот Тайлер на самом деле больше всего хотел поговорить о том, как трудно прочистить мозги молодым пацанам, с которыми он общается. Он хотел мне сказать, что нельзя прийти сюда, один раз поговорить и чтобы вдруг все сразу поменялось. И тогда я понял: да, это будет не прогулка в парке. Скорее долгий и трудный путь.
Джеффри пришлось быть настоящим с парнями из неблагополучных кварталов, чтобы они могли быть настоящими с ним. Он показал им свое подлинное «я» – то, в которое искренне верил, а не то, которое старался предъявить окружающим. Ему пришлось быть искренним – ни парадных фасадов, ни барьеров, – чтобы парни поняли, что тоже могут перед ним раскрыться без опасности для себя. Когда показываешь свое истинное «я», даешь другим свободу, чтобы они тоже могли показать себя истинных. Но для этого надо перестать быть шелковым.
Умолкни и слушай
Самое большое уважение, какое можно выказать другому человеку, – выслушать его.
Уильям Юри
Уильям (Билл) Юри – один из основателей гарвардской программы изучения переговоров и соавтор неумирающего бестселлера «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» (Getting to Yes). Билл не только один из самых опытных и успешных переговорщиков, каких я знаю, но еще и добрейший и терпеливейший человек. С его легкой руки решаются конфликты по всему миру – в компаниях, правительствах и сообществах – и улаживаются споры, с которыми другие ничего не могли сделать годами. В 80-х гг. Юри помогал американскому и советскому правительствам создать центры управления ядерными кризисами, предотвращающие случайное начало ядерной войны. Он помог закончить битву стоимостью в миллиард долларов за контроль над самой большой розничной торговой сетью в Латинской Америке. А еще он консультировал президента Колумбии о том, как прекратить гражданскую войну, которая идет уже пятьдесят лет. Когда спорящие стороны впервые начинают слушать друг друга – то есть когда спор становится существенно ближе к разрешению, – они искренне считают Билла волшебником или чем-то вроде. Он, конечно, утверждает, что это не так. По его словам, то, что он делает, обескураживающе просто.
В 2003 г. Биллу позвонил бывший президент США Джимми Картер и попросил его встретиться с Уго Чавесом, президентом Венесуэлы. Улицы Каракаса были заполнены демонстрантами, требующими убрать Чавеса с поста, при этом другие жители страны его горячо поддерживали. Казалось, что вот-вот запылает гражданская война. Картер надеялся, что Билл поможет найти какой-то выход. В книге «Договорись с собой… и другими достойными оппонентами» (Getting To Yes With Yourself) Юри вспоминает, что происходило перед этой встречей:
«Как я обычно делаю, чтобы добиться ясности мыслей, я пошел прогуляться по парку. Я подозревал, что у меня будет всего несколько минут с президентом, поэтому составлял в голове список четких рекомендаций. Но на прогулке мне пришло в голову сделать нечто совершенно противоположное: я решил не давать советов, если, конечно, меня об этом не попросят. Я буду просто слушать, фокусироваться в настоящем и ждать, не откроется ли благоприятный момент. Конечно, может быть, что встреча быстро закончится и я потеряю единственный шанс воздействовать на президента. Но я решил рискнуть»[75].
На протяжении всей встречи с Чавесом Билл придерживался этой необычной стратегии. Он внимательно слушал, «пытаясь понять, каково приходится президенту». Чавес рассказал Биллу о своей жизни, своем армейском опыте и своем гневе на «предателей», которые пытаются его свергнуть.
«Я был сосредоточен в настоящем и ждал удачного момента, и тут мне пришло в голову спросить: “Раз вы им не доверяете – что вполне понятно, учитывая ваш прежний опыт, – я хочу задать вам такой вопрос: могут ли они что-нибудь сделать завтра утром и что именно, чтобы послать вам четкий сигнал, означающий, что они готовы измениться?” “Seales? Сигналы?” – переспросил он и задумался над неожиданным вопросом».
Столь же неожиданно оказалось, что у президента есть на него ответ.
«Не прошло и нескольких минут, как президент уже согласился дать приказ министру внутренних дел, чтобы он вместе со мной и [моим коллегой] Франсиско разработал список осуществимых практических действий, которые может предпринять каждая из сторон, чтобы построить взаимное доверие и разрядить взрывоопасную ситуацию».
Вспоминая эту историю, Билл пишет:
«Я не сомневаюсь, что, если бы я последовал своему первоначальному плану и начал с перечня рекомендаций, через несколько минут наша встреча закончилась бы… Но вместо этого, поскольку я сознательно решил не давать советов и просто оставался в настоящем и внимательно следил, не представится ли благоприятный момент, встреча оказалась весьма результативной».
Но почему же нам так трудно замолчать и слушать другого человека?
Ответ простой. Впервые встретив кого-то, мы тут же начинаем бояться, что нас не примут всерьез. Что мы покажемся «недостаточными». Поэтому мы начинаем говорить первыми – чтобы овладеть ситуацией, чтобы взять верх, чтобы самоутвердиться. Мы стараемся показать все, что знаем и думаем, все свои достижения. Человек, говорящий первым, как бы говорит: я умнее тебя, я знаю больше, мой удел – говорить, а твой – слушать. Говорящий первым словно намечает план: вот что мы собираемся сделать и вот как мы будем это делать.
А если я предоставлю возможность говорить собеседнику, то не буду заранее знать, что он скажет. Дав слово другому, я теряю контроль над ситуацией, и кто знает, чем это для меня обернется? Выпускать из рук контроль – срашно. Словно делаешь шаг в неведомое. Кто так поступает? Только дураки. Или храбрецы.
Как Джеффри на ночном обходе, Билл пришел на встречу с Чавесом, зная, что вступает в трудную ситуацию: люди уже разделились на два лагеря, все для себя решили и провели линию фронта. В такие моменты слушать трудно и часто превозмогает желание побыстрее достичь хоть какого-нибудь решения. Но ключ, как говорит Билл, в том, чтобы «присутствовать в настоящем».
«По моему опыту, в большинстве ситуаций возникает благоприятный момент, если мы достаточно внимательны, чтобы его заметить. Но его очень легко пропустить. На многих переговорах, где мне довелось присутствовать, одна сторона сигналила о том, что открыта предложениям другой, или даже шла на уступку, а вторая сторона этого не замечала – просто потому, что была недостаточно внимательна. Будь то супружеский конфликт или спор при обсуждении бюджета корпорации – отвлечься, задумавшись о прошлом или беспокоясь о будущем, очень легко. Но изменить направление разговора так, чтобы прийти к согласию, можно лишь присутствуя в настоящем моменте».
Умение слушать – неотъемлемое условие присутствия. И то, что мешает нам слушать, когда это нужней всего, – те же препятствия, которые не дают по-настоящему присутствовать, чтобы слушать.
Мы не можем слушать по-настоящему без искреннего желания понять то, что слышим. А искренне желать этого – трудно, потому что это значит воспринимать услышанное без осуждения, даже если мы отчаялись, испуганы, устали или скучаем. А может быть, то, что сейчас скажут, нам как-то угрожает. Или наоборот, мы торопимся это услышать, так как думаем, что знаем (или не знаем), что нам сейчас скажут. Мы должны предоставить другому человеку безопасное пространство, в котором он может быть честным, – и потому не можем защищаться от собеседника, пока слушаем. Для некоторых это означает также необходимость преодолеть свой страх тишины, боязнь пустого пространства.
Именно решимость выслушать – по-настоящему выслушать – других лежала в основе действий Джеффри и его коллег-священников. Тем самым они признавали, что официальные власти и представители закона бессильны остановить кровопролитие, если им не помогут сами преступники. Придется слушать гангстеров и торговцев крэком и даже, может быть, выполнять какие-то их просьбы. Придется просить совета или спрашивать мнение, а потом принимать его всерьез. Учитывая, как представители власти и правоохранительных органов и другие взрослые обычно смотрят на членов молодежных банд – не слушая их вообще и даже не думая о сотрудничестве, – можно понять, что инициатива священников была весьма радикальной, не говоря уже – рискованной.
Слушать означало подавлять в себе желание делать то, что священники умеют лучше всего, то есть проповедовать. (Посмотрите доклад Джеффри на TED, и вы увидите, как спокойно и уверенно он держится перед зрителями, рассказывая свою историю, донося до них свою весть.) Если бы они пришли в неблагополучные районы проповедовать любовь к ближнему и гуманизм, это было бы совершенно бесполезно. Так же бесполезно было бы явиться туда с видом «Я самый крутой». Вместо этого священники задавали вопросы: «Каково это – продавать наркотики? Что ты чувствуешь, стоя на углу и торгуя крэком? Как прячешься от полиции? Как избегаешь людей из конкурирующей банды? Как ты относишься к тому, что торговцы наркотиками не доживают до пенсии? Что они быстро растрачивают свою жизнь и умирают молодыми?»
Слушать означало отказаться от своих прежних воззрений.
«Мне так много предстояло узнать о жизни улицы. Мне стало ясно, что мое представление о действительности сформировано телевизором и массовой культурой, а реальная жизнь – совершенно другая». Священники слушали вместо того, чтобы проповедовать, и благодаря этому, по словам Джеффри, «молодежь превратилась из проблемы, которую нам приходилось решать, в наших союзников. Молодые люди стали незаменимыми помощниками… Мы спрашивали их: “Как могла бы вам помочь церковь в этой ситуации? Что мы можем сделать вместе?”»
Парадокс слушания состоит в том, что, отказываясь от власти – временной власти говорящего, утверждающего, знающего, – мы становимся сильнее. Вот что происходит, когда перестаешь говорить и проповедовать и начинаешь слушать.
• Люди понимают, что тебе можно доверять. Как мы уже видели, если люди тебе не доверяют, ты не сможешь оказать на них глубокое, результативное влияние.
• Ты получаешь ценную информацию, и это существенно облегчает решение стоящей перед тобой проблемы. Возможно, тебе кажется, что ты знаешь ответ, но, не выслушав другого человека и не узнав, что он думает и чувствует, что им движет, ты не можешь быть уверен в ответе на сто процентов.
• Ты начинаешь видеть в окружающих людей – и, может быть, даже союзников. Ты больше не воспринимаешь их как ходячие картонные фигуры. Больше нет «их», которые противостоят «нам», – есть просто «мы». Цели становятся общими, а не конфликтующими[76].
• Вырабатывается решение, которое другие готовы принять и даже воплотить в жизнь. Когда люди внесли свой вклад в подготовку решения – то есть когда они являются его «совладельцами», – они с большей вероятностью и большим упорством станут воплощать его в жизнь. Кроме того, люди легче смиряются даже с неблагоприятным для себя решением, если чувствуют, что к нему пришли справедливым путем. Для достижения «процедурной справедливости», как называют это психологи, обе стороны должны чувствовать, что их выслушали, поняли, обходились с ними по достоинству и что сама процедура и люди, которые ее выполняли, заслуживают доверия. Например, сотрудники смиряются с тем, что их не повысили в должности, если сами помогали разрабатывать правила и систему требований, которые привели к такому результату[77].
• Когда люди чувствуют, что их слышат, они сами слушают с большей готовностью. Это, с одной стороны, потрясающе согласуется с нашим интуитивным порывом, а с другой стороны, чудовищно трудно: если люди не чувствуют, что ты с ними считаешься, они вряд ли станут тратить время и силы на действия – например слушание, – которые помогут им понять тебя. А для руководителя особенно важно понимать людей, так как он показывает пример качественного слушания[78].
Да, слушать и понимать – это нелегко.
На основании услышанного Джеффри и его коллеги создали документ – нечто вроде манифеста или описания намеченных целей. Он состоял из десяти пунктов; в нем перечислялись принципы и меры, которые, как надеялись священники, помогут прекратить убийства и улучшить условия жизни в беднейших кварталах города – в основном благодаря вмешательству церкви и священнослужителей на уровне улицы, а не откуда-то свыше или с безопасного расстояния. Священники должны были выработать решения совместно с членами банд, учитывая их мнение.
Бостонская «Коалиция десяти пунктов» переросла в движение, успех которого потряс город и приковал к себе внимание людей в США и за их пределами. Число убийств, совершенных бостонскими молодежными бандами, упало с пиковых 72 (показатель 1990 г.) до самой низкой за все годы величины – 15 (в 1999 г.). Эта перемена получила название Бостонского чуда. Социологи и социальные работники считают, что чудо произошло исключительно благодаря созданию коалиции и усилиям Джеффри и его коллег-священников. Представители самых разных городов во всех концах света стали обращаться к священнослужителям за помощью в борьбе с наркотиками, преступностью и убийствами[79].
Другая великая победа коалиции случилась позже, в 2006 г. Это хороший пример революционных методов, применяемых членами коалиции. Они, по-прежнему стараясь остановить заколдованный круг нападения банд друг на друга и ответных ударов, решили обсудить, нельзя ли установить мир.
«А парни сказали намв ответ, что, если просто так взять и навсегда прекратить стрельбу, у них начнется ломка. Отчего бы не начать с временного прекращения огня, перемирия. И мы решили установить перемирие с Дня благодарения[80] до Нового года и назвали это время мирным сезоном. Они сами нам сказали, как это нужно сделать, понимаете? Я собрал их, произнес речь о том, как хорошо бы нам устроить мирный сезон, и попросил у них одобрения. И тут я понял, что, может, у нас и получится, потому что встал молодой парень и сказал: “Ну хорошо, значит, мы прекращаем стрелять в ночь со среды на четверг? Или утром в День благодарения? А когда опять начинаем – тридцать первого декабря или первого января?”»
«Тут у меня начался внутренний конфликт, – рассказывал Джеффри, – потому что я бы вообще не хотел, чтобы они стреляли. Но я сказал: “Прекращайте стрельбу в ночь со среды на четверг, а после первого января можете снова начать”. С этической точки зрения это было абсурдом – я не мог поверить, что сам, лично разрешил им стрелять после первого января. Но мы хотели добиться мира – мы хотели, чтобы они почувствовали, что значит заходить в чужой район и не оглядываться поминутно через плечо».
Конечно, в Бостоне в это нелегкое время мало кто верил, что горстка священников сможет хоть ненадолго прекратить перестрелку между бандами.
«В первый раз, когда мы решили устроить мирный сезон, полицейские только и сказали “Ну что ж, удачи вам”. – Джеффри чуть ли не подмигнул. – Потому что ближе к Дню благодарения 2006 г. обстановка накалилась всерьез. А потом, целых двадцать два дня после праздника, не было перестрелок вообще, никто не стрелял. Ни один человек. Гэри Френч, который тогда в бостонской полиции заведовал отделом по борьбе с бандами, звонил мне каждый день и говорил: “Вчера ничего не случилось”. И все время спрашивал меня: “Что вы сделали? С кем поговорили?” А я отвечал: “Ну, во-первых, я не могу вам назвать имена. Но все остальное я вам честно рассказал: нужно видеть в молодежи не проблему, а помощников”».
Я не утверждаю, что стоит вам выслушать оппонента и проблема решится сама собой. Неотъемлемая часть присутствия – готовность принять разочарование и не позволить ему сбить вас с курса или подорвать вашу веру в себя. То, что на первый взгляд кажется поражением, может оказаться чем-то совершенно другим – непредвиденной возможностью для роста.
Пусть присутствие говорит само за себя
В то время Джеффри тесно сотрудничал с юношей по имени Джеймс, лидером банды из Роксбери и одним из организаторов перемирия с другой крупной бандой, организованного трудами коалиции. По словам Джеффри, Джеймс был «в самом деле особенным человеком… он заботился не только о себе, но и обо всех, с кем был связан. И он искренне хотел, чтобы в городе воцарился мир».
Через два дня после встречи с Джеймсом священнику позвонили. Он был дома, готовил ужин, и после звонка все бросил, прыгнул в машину и помчался. В Джеймса только что стреляли. И убили.
Приехав в больницу, Джеффри стал утешать осиротевших родных Джеймса – одни рыдали, другие до сих пор не верили, что его нет в живых. Друзья Джеймса толпились в комнате ожидания в отделении скорой помощи и уже обсуждали, как отомстить за убийство.
«А я говорю: “Этого нельзя делать!”» Совсем не это хотели услышать обозленные товарищи Джеймса. «Я мучительно подыскивал слова, потому что думал, ну что-то же я должен сказать, правда ведь? Но чем дольше я думал, тем глубже заходил в тупик. Наконец пришли врачи и сказали мне: “Нам нужно навести порядок в отделении. Вы можете убрать отсюда всех этих людей?” Я ответил: “Не знаю, но попробую”. И я стал подходить к людям и говорить: “Вы хотите помолиться? Давайте выйдем отсюда и помолимся вместе”. Они: “Ладно”. И я вывел их на улицу, и мы стали молиться. И чем больше я молился, тем больше все рыдали и причитали. И я сказал: “Хорошо, теперь каждый пусть обнимется с кем-нибудь. Обнимитесь крепко”. Я был совершенно растерян, не знал, что говорить, что делать. Но оттого, что я молчал, кажется… люди стали подходить и заговаривать со мной, а я только кивал и говорил: “Я вас слышу”».
Там, в пропитанном горем хаосе больничной комнаты ожидания, Джеффри усвоил нечто очень важное: в некоторых случаях победить невозможно. Никакие слова и поступки не утешили бы родных погибшего и не укротили бы гнев тех, кто собирался отомстить. Джеффри сделал все, что мог, но в конце концов понял, что у него нет ответов. Нет слов. Не надо думать, что в любой жизненной ситуации вы найдете волшебное слово или впечатляюще смелый жест, который все устроит, – это граничит с манией величия. В такие минуты нужно просто быть с людьми и слушать их. Иногда этого достаточно. А в долговременной перспективе, возможно, это и окажется лучшим, что вы могли сделать.
«Это называли служением присутствия, – говорит Джеффри, – и я считаю, что это один из самых действенных способов служения, понимаете? Просто умолкнуть и быть с людьми».
Иногда мы наиболее красноречивы, когда молчим, – наше присутствие, без объяснений и без прикрас, говорит само за себя.
Первая встреча «уличного комитета» состоялась больше двадцати лет назад. Сегодня его история – история успеха – изучается в Гарвардской школе бизнеса. Когда я рассказываю своим студентам о работе Джеффри, он приходит на занятие и отвечает на вопросы. Он являлся всегда, когда мы его «проходили», – не меньше двух десятков раз. Главные действующие лица историй успеха нередко посещают занятия, где рассматривается их случай, но, конечно, никто из них не сравнится с Джеффри – ни по частоте появлений, ни по масштабу воздействия.
Джеффри приходит, когда мои студенты уже прочитали о нем – они встретились с этим человеком на страницах печатного текста и прониклись естественным уважением и восхищением. Но появление Джеффри во плоти все равно застает их врасплох. Когда он входит в класс, воцаряется тишина – благоговейная, почтительная, исполненная любопытства. Джеффри является не в облачении священнослужителя. На нем джинсы, глаженая, застегнутая на все пуговицы рубашка и элегантный блейзер. Джеффри говорит спокойным, низким, резонирующим голосом. Он честен и исполнен смирения, но вместе с тем – уверенности в себе и силы. Он никогда не торопится. Он не боится пауз, а потому их не боимся и мы. Так присутствие порождает присутствие.
4
Мне здесь не место
Все хотят быть Кэри Грантом. Даже я хочу быть Кэри Грантом.
Кэри Грант
В конце 60-х гг. Полин Роз Клэнс, аспирантка, изучала клиническую психологию и при этом все время боялась, что у нее не хватит способностей для учебы.
«Кого ни возьми, все умнее меня. На этот раз мне повезло, но в следующий раз я точно провалюсь. Меня и пускать-то сюда не должны были». У нее началась бессонница. Перед каждой контрольной, экзаменом, докладом Полин боялась, а после – переживала, что выступила не лучшим образом. Она знала, что друзья уже устали выслушивать рассказы о ее страданиях. И по-видимому, никто, кроме нее, не испытывал таких страхов. «Меня приняли в аспирантуру по ошибке. И непременно разоблачат».
«Я искренне верила в это и не скрывала своего беспокойства, – рассказывала мне Полин. – Я решила, что должна научиться с этим жить. Это – часть меня».
Ребенком Полин никогда не думала, что пойдет учиться в университет. «Я выросла в Аппалачских горах. Ходила в маленькие сельские школы, и всего одиннадцать лет – двенадцатого класса тогда не было. У нас дома не покупали книг, но в семье было принято брать книги в библиотеке, папа всегда следил за этим: мои родители были любознательны. Некоторые учителя принимали во мне участие – это они подали мне мысль пойти учиться дальше. Но в целом мои школы были так себе, и я полагала, что мое образование никуда не годится.
«Консультант по профориентации в старших классах сказал мне: “Будь готова к тому, что закончишь на одни С. Не жди, что получишь А[81]. Не требуй от себя слишком многого”. Я пошла в университет, ожидая, что буду учиться посредственно. Но вышло не так. Я училась очень хорошо. Однако все время боялась экзаменов. Смогу ли я и дальше хорошо учиться? Потяну ли? Но университет, в котором я училась, был небольшой, и я как-то справлялась со своими страхами».
Когда Полин поступила учиться, страхи настигли ее с новой силой. Она хотела пойти в известный, престижный университет, но, по ее словам, «там на кафедре психологии мне открытым текстом заявили, что поскольку я женщина, то, чтобы хоть чего-нибудь добиться, я должна быть на три головы выше любого мужчины. Интервьюер предложил мне занять вакансию кафедральной секретарши. Так что я в итоге попала в Университет Кентукки – там программа по социальной психологии была очень трудная, и на нее намеренно брали больше народу, чтобы потом отсеять. От нас этого даже не скрывали: «Оглянитесь кругом. Многие из тех, кого вы видите, не дойдут до диплома». И каждый год по результатам экзаменов отчисляли плохо успевающих студентов». Полин успешно сдавала экзамены, но по-прежнему чувствовала, что ее положение непрочно и что она окажется следующей в очереди на отчисление.
Конечно, история Полин, как и любого другого человека, индивидуальна, но общее ощущение, что ты самозванец, что тебе здесь не место, что ты каким-то образом ввел людей в заблуждение, показавшись им умнее и компетентнее, чем на самом деле, встречается очень часто. В той или иной степени его случалось испытывать практически любому. Это не просто «страх сцены» или неуверенность выступающего перед публикой: нет, это глубокое и иногда парализующее чувство, что мы получили то или иное незаслуженно и рано или поздно нас разоблачат. Психологи называют это явление «синдромом самозванца».
Чтобы присутствовать, мы должны полностью настроиться на свои самые подлинные чувства, убеждения, способности и ценности – а значит, мы не можем присутствовать, если ощущаем себя обманщиками. Мы погружаемся в диссонанс и хаос и выглядим совершенно неубедительно. Как присутствие порождает присутствие, так и синдром самозванца усиливает самого себя.
Страдая синдромом самозванца, мы слишком много думаем о своих действиях. Мы зациклены на том, как, по нашему мнению, судят нас другие (и, как правило, ошибаемся в оценке их суждений). Мы неотступно думаем о том, как их неблагоприятное мнение о нас осложнит наши будущие отношения. Мы рассеиваемся – корим себя за плохую подготовку к выступлению, мысленно проверяем, все ли мы правильно сказали пять секунд назад, боимся того, что о нас подумают и как это скажется на нашем будущем.
Синдром самозванца крадет у человека силы и лишает его способности присутствовать. Если вы и сами думаете, что вас сюда зря пустили, как убедите других, что находитесь тут по праву?
Ощущение «самозванца»
Несмотря на сомнения в себе, Полин не сдавалась и закончила университет, а потом аспирантуру. В сущности, результаты у нее были очень неплохие: защитив диссертацию, она получила приглашение на работу в Оберлин-колледж, престижный частный гуманитарный университет в штате Огайо.
Читать бесплатно другие книги:
