Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать Тихомирова Елена

E-learning – это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-проектов, где после ухода инициатора его последователя подбирали некорректно и все созданное постепенно если не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите, чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправдывать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно правильно подобрать команду.

Одна голова хорошо, а две лучше

Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают активно использовать информационные системы, появляется IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определенный момент понадобится системный администратор, который создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется, почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете обучать больше 300 человек и использовать e-learning для решения крупных задач, то один человек не справится.

Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завершили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет требовать больше, чем когда все встанет на свои места. Но команда, которая станет его поддерживать, нужна постоянно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили к резкому увеличению затрат – все разваливалось и «ремонт» требовал дополнительных вложений.

У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ, свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, которая будет возникать, потребует длительного согласования, что в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи, в частности – оперативность. Отсюда вытекает потребность в планировании при формировании бюджета. Какие технологии потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электронные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?

Кстати, стоит немного отступить от темы главы и поговорить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя. Иногда возникает потребность разработать курс, который полгода назад нельзя было запланировать (например, когда многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере средней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно, чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые траты или искать возможность финансирования внутренним заказчиком.

Самый главный по e-learning

Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь вам потребуется человек, который будет за все отвечать – за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен будет продумывать пути развития системы. Но главной его задачей будет интеграция e-learning с другими видами обучения и с целями компании. То есть в какой-то момент именно ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».

Итак, что именно должен делать и за что именно должен отвечать руководитель e-learning-проекта?

• За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему придется присутствовать на большом количестве встреч и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе с остальными продумывать, как лучше организовать обучение в том или ином случае.

• За организацию e-learning внутри компании: за приобретение оборудования, регистрацию пользователей, организацию разработки курсов, получение статистики результатов обучения, информирование о результатах обучения всех тех, кто в этом заинтересован.

• Планирование задач по разработке курсов и запуску обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие с внутренним заказчиком обучения, экспертом предметной области и разработчиками (внешними и внутренними) и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда, когда обучение по нему будет актуально и своевременно.

• Взаимодействие с поставщиками технологий и разработчиками курсов. От внешних участников проекта нужно вовремя получить то, что компании необходимо, и поддерживать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно сможет решить ту или иную задачу.

• Мотивация сотрудников к обучению через e-learning. В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит, но именно от него должны исходить идеи того, как это можно сделать.

• Координация с IT-отделом – одна из самых непростых задач руководителя e-learning-проекта. E-learning – это не технологии, но именно от стабильности и удобства технологий зависит многое. Нужно договориться о том, чтобы были установлены и закуплены нужные инструменты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциальные технические сбои были устранены как можно быстрее.

Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта можно списать с любой должностной инструкции руководителя подразделения: координация, контроль качества и результатов, планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное – в компании должен быть человек, который будет головой отвечать за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект и где можно использовать его возможности для решения задач компании.

Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополнительной штатной единицы, которая будет заниматься только e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет наиболее эффективным, если его подчинить напрямую директору по персоналу и интегрировать в общую схему работы по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих встречах, совместное решение задач по развитию людей в компании). У этого человека должны быть полномочия решать вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании, от незначительных до существенных.

Найти человека на эту позицию непросто. В России на текущий момент специалистов по электронному обучению ни одно учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете взять человека без специальных знаний в области e-learning, но тогда внедрение пойдет медленнее – новый коллега будет осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется человек с опытом. Он должен знать:

• что такое электронное обучение, зачем его внедряют в компании и какие задачи оно позволяет решать;

• что такое эффективный электронный курс и как его сделать таким, чтобы он работал;

• как создаются электронные курсы и что такое педагогический дизайн (про это мы будем говорить в следующих главах);

• как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-среде;

• какие существуют инструменты для электронного обучения.

Уверена, что руководитель e-learning-подразделения должен знать о e-learning практически все. Он должен понимать и то, как эта система работает, и то, какие есть инструменты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать, как работает тот механизм, которым я заведую, понимать, какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае настоять на своем, а каком предоставить свободу творчества без угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень получалось.

Так исторически сложилось…

Редко получается так, что e-learning начинается в компании с решения руководства и сразу создается отдел, набираются сотрудники и ставятся нужные задачи. Инициатива часто идет изнутри, когда кто-то работающий в обучении и развитии персонала загорается этой идеей, представляет ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже после одобрения проекта с такого человека не снимают основных обязанностей. Но долго e-learning так работать не будет. По мере развития проекта он будет требовать все больше внимания и времени. Если, к примеру, идея пришла от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет умирать.

1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает в процессе обучения. Ответственного на месте нет, на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотивацию, падает еще не окрепший имидж проекта.

2. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации, предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже если у вас получится все это автоматизировать с первого раза, достаточно большое количество движений нужно будет совершать руками. Человек будет перегружен, а сам проект станет менее оперативным и эффективным.

3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он на подсознательном уровне начнет стараться их количество хотя бы не увеличивать. А развитие данного направления для компании состоит как раз в том, чтобы постоянно решать новые задачи.

В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.

Есть несколько компаний, в которых e-learning-курсы закреплены каждый за своим куратором, тренером или подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание, и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его актуальность, есть несколько трудностей:

• письма с приглашением к обучению и напоминаниями должны приходить из одного источника – это формирует привычку, а человек не оказывается засыпанным большим количеством однотипных сообщений от разных людей;

• кто-то один должен следить за статистикой и результатами обучения и представлять общую картину по компании;

• общее управление системой должно происходить из одной точки.

Практика показывает, что самым эффективным способом построения системы электронного обучения компании будет создание группы или подразделения, которые полностью за него отвечают.

Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс

Человек, который в курсе всех событий в e-learning-системе компании, – это администратор системы дистанционного обучения (СДО). Он отвечает за техническую сторону процесса электронного обучения, ведение баз данных пользователей, учебного материала и мероприятий в системе. Он:

• выполняет все назначения (кто и что должен изучить);

• подключает новых пользователей (вручную или автоматически);

• готовит отчеты о проведенном обучении;

• отвечает на вопросы пользователей системы;

• следит за тем, чтобы система работала.

Во всем e-learning-проекте это наиболее техническая позиция, хотя зачастую ее может занимать человек без специального IT-образования. Профиль человека во многом будет зависеть от СДО и дополнительных e-learning-инструментов, которые вы используете. Некоторые системы очень просты, и даже средний пользователь с ними справится. А есть те, для работы с которыми требуются навыки программирования и специальные технические знания. Желательно, чтобы человек, которого вы возьмете на эту должность, знал вашу СДО до момента поступления к вам на работу. Иначе вам придется учиться вместе.

В некоторых случаях администратора СДО можно заменить службой поддержки от производителя системы. Но это как минимум снизит скорость реакции на проблемы – какой бы оперативной ни была служба, время ее реакций будет больше, чем реакции человека, который сидит у вас под боком. И, по опыту, лучше иметь в e-learning-команде одного технического специалиста, который в состоянии понять, почему СДО не работает, почему не передаются данные об обучении и почему у пользователя что-то не работает. Иногда самым «подкованным» может оказаться руководитель e-learning-подразделения, но с этим нужно быть осторожнее – некоторые технические проблемы могут «выключить» человека, отвечающего за весь проект, на достаточно продолжительное время.

Администратор СДО правильно поддерживает связь с производителем системы и других e-learning-инструментов, которые вы используете. Он в курсе новинок, обновлений и положительных (и, желательно, отрицательных) примеров внедрения в других компаниях. Его нужно отпускать на конференции и встречи, которые проводит поставщик системы, – там бывает очень много полезной информации для развития.

Педагогический дизайнер

Есть такое понятие – педагогический дизайн[1]. Это не лучший перевод термина instructional design, лучше его переводить как «дизайн обучения». Но все портит слово «дизайн», которое на русском языке чаще всего воспринимают как оформление, иллюстрацию и все остальное, связанное именно с визуальным представлением. На самом деле дизайн – это создание чего-то нового на основании поставленной задачи и требований заказчика. В вашей e-learning-команде обязательно должен быть педагогический дизайнер. Это человек, который будет переводить потребности бизнеса в обучении в техническое задание на создание электронных курсов, а также в методику проведения онлайн-обучения. Именно он в первую очередь озабочен тем, чтобы переданные для обучения сотрудников материалы были представлены в таком виде, чтобы их можно было изучать онлайн, и чтобы обучение приводило к повышению эффективности бизнеса.

Что делает педагогический дизайнер?

• Ставит конкретную цель обучения под потребности бизнеса (естественно, вместе заказчиком);

• анализирует то, что сотрудник должен делать после обучения;

• анализирует материалы, которые передаются для обучения по заданной теме;

• создает оптимальную для достижения поставленной цели траекторию обучения;

• адаптирует учебный материал под поставленную цель, особенности целевой аудитории и выбранную траекторию;

• проектирует проверочные и практические задания;

• подбирает технологии, с помощью которых доставка знаний под поставленную цель будет оптимальной.

Педагогического дизайнера часто называют разработчиком курсов. И в ряде случаев это верно, потому что некоторые педагогические дизайнеры владеют авторскими средствами и могут самостоятельно не только создавать траекторию и сценарий курса, но и сам курс. В главе про технологии мы уже обсуждали, что современные инструменты позволяют создавать курсы даже тем, кто далек от программирования и верстки. Есть педагогические дизайнеры, которые умеют рисовать и иллюстрировать и прекрасно пользуются графическими редакторами. Но в обратную сторону это работает намного реже. Человек, который действительно является разработчиком курсов, умеет программировать и может создать с нуля интерактивный практикум по работе торгового представителя, крайне редко способен написать текст, который будет легко читаться. Он не знает, как мотивировать слушателя, как представить материал. Есть курсы, по которым сразу видно, что их делал программист, а не методист: технически все близко к совершенству, но учиться трудно, потому что материал не подготовлен. Мне кажется, что, если выбирать между техническим совершенством и просто сделанным курсом, который поможет сотрудникам компании действовать эффективнее, но при этом будет сделан просто, лучше выбрать второе.

Выдвинутое педагогическим дизайнером решение может быть потом реализовано как внутри, так и снаружи, при помощи подрядчика. Важно, чтобы в команде проекта был хотя бы один такой специалист. Кто-то обязательно должен понимать, чему именно нужно учить, как этому можно научить и как правильно выстроить обучение, чтобы сотрудники начали делать то, что от них ожидается.

Подобрать педагогического дизайнера не просто. Это могут быть люди с различным образованием, от педагогов до биотехнологов, которые в какой-то момент поняли, что им интересно говорить просто о сложно и помогать людям осваивать что-то новое. Я для себя сформулировала основные черты потенциального педагогического дизайнера:

• любит учить и любит e-learning. Научить без стремления к тому, что в результате твоей работы чья-то жизнь станет лучше, невозможно;

• внимательно относится к людям и старается понять, что именно ими движет в тех или иных ситуациях. Анализ целевой аудитории и адаптация материала под особенности тех людей, которые будут проходить курсы, – едва ли не самое важное при разработке курсов;

• имеет системное мышление. Очень важно правильно ставить цели, понимать, откуда взялась проблема и какие шаги нужно сделать, чтобы проблему решить, и осознавать, что цель должна быть достижимой;

• быть аналитиком (быстрым). Надо уметь гуглить, читать, понимать, о чем речь и как этому учить;

• уметь писать просто и понятно о сложном;

• уметь рассказывать и пересказывать, желательно с использованием иллюстративного материала;

• уметь визуализировать текст хотя бы на уровне схем, диаграмм и прочих простейших элементов;

• быть реалистом и постоянно проверять, насколько представленный материал применим в реальной жизни;

• чувствовать прекрасное, потому что курсы сначала воспринимаются визуально и только потом – содержательно.

Перед тем как принять кандидата на работу, дайте ему тестовое задание – небольшой материал, с аналогами которого потом придется работать, описание задачи обучения и целевой аудитории, и попросите написать небольшой сценарий курса. По выполнению такого задания сразу видно, сможет ли новый сотрудник сделать хороший курс.

Отдельно нужно сказать о педагогических дизайнерах, которые могут создать курс целиком, то есть и работают с материалом, и пишут сценарий, и т. д. Это очень комфортный набор компетенций – «два в одном». Важно, чтобы такой сотрудник использовал современные авторские средства, которые позволяют нетехническим специалистам создавать вполне профессиональные вещи. Если вы не планируете брать в штат художника, то при наличии такого педагогического дизайнера вам потребуется доступ к фотобанку, либо можно будет заказать картинки у внештатного специалиста. Но нужно постоянно помнить, что качественное визуальное оформление курса – важная составляющая успеха.

И еще, кроме непосредственной работы с материалами, педагогический дизайнер часто отвечает за координацию с внешним подрядчиком по разработке курса. Он проверяет сценарии, осуществляет координацию между подрядчиком и экспертом, тестирует и комментирует готовый курс. Основной плюс работы с подрядчиком через данного специалиста – они будут хорошо понимать друг друга, а в вашу СДО не попадет качественно оформленный, но неудобоваримый текст.

Разработчик курсов

Теперь пора поговорить о тех, кто будет технически собирать курс. Разработчик курсов не всегда является программистом. Он должен знать какой-либо графический редактор. Большинство продвинутых разработчиков также знают HTML и JavaScript и способны создать собственные объекты, которые необходимы по сценарию.

Зачастую кажется, что ничего особенного от разработчика курса не требуется, ведь мы отдаем ему готовый сценарий и предоставляем инструменты. Но кроме работы с инструментами разработчик курсов должен:

• понимать, что такое аккуратная верстка. Он должен знать, почему неаккуратная верстка не просто раздражает слушателя, но мешает ему;

• знать основные правила создания удобного пользовательского интерфейса и понимать, что неправильно поставленные кнопки могут навредить обучению;

• понимать, как пользователь работает с курсом, и стараться упростить этот процесс.

У меня было много случаев, когда с разработчиком приходилось расставаться, несмотря на их хорошие технические знания. Основная причина – конечный продукт был совершенно не пригоден для пользователя. А человек, который его создал, не понимал, почему мы недовольны. Разработчика курса стоит принимать на работу, посмотрев его портфолио и ответив себе на вопрос: «Согласен ли я с тем, что наши курсы будут выглядеть аналогично?» Естественно, со временем человек набирается опыта и начинает что-то делать лучше, но стиль остается.

Кроме основного состава

Руководитель, администратор СДО, педагогический дизайнер и разработчик курсов – вот обязательный и основной состав команды, без которого e-learning в компании жить не будет. Но для высокого качества продукта вам могут потребоваться еще некоторые специалисты:

• редактор/корректор. Некоторые педагогические дизайнеры могут вычитать собственный текст. Но чем больше у вас текста, тем сильнее потребность в человеке, который сможет этот текст привести в порядок. Редактора не нужно брать в штат, но иметь небольшой бюджет на фрилансера необходимо. Мне кажется, практически все курсы нужно отдавать на вычитку, потому что у того, кто их составляет, часто замыливается глаз. А орфографические ошибки в курсах портят впечатление;

• художник/дизайнер/иллюстратор или тот, кто умеет рисовать и делать красивые схемы и композиции для слайдов. Такой человек нужен постоянно. Поэтому, если вы серьезно решили, что e-learning в вашей компании надолго, то художник необходим. Более того, есть «скользкие» темы – например, этическая политика компании, – которые нужно правильно иллюстрировать, создавать определенные ощущения, и именно от этих ощущений будет зависеть результат обучения. Я понимаю, что хороший художник стоит недешево, но эта инвестиция окупится в течение пары лет;

• дикторы, они нужны для записи звука. Дикторов точно не нужно брать в штат. Лучше найти 5–7 мужских и столько же женских голосов, которые вам нравятся, и с ними работать. Важно, чтобы диктор записывал звук в студии, где гарантировано высокое качество;

• программист – он может не пригодиться, но лучше иметь его контакты. Бывают задачи, которые стандартными средствами не решаются, но решать их все равно нужно.

С таким составом можно идти в бой. Естественно, состав будет зависеть от задач. Если вы планируете делать один-два курса в год, без какой-либо проработки переводя электронные документы в слайдовый формат (я бы не хотела, чтобы это называлось e-learning), то будет достаточно одного разработчика не самого высокого уровня. Если же деятельность вашей компании будет зависеть от того, что именно сотрудники усвоили из конкретного курса, то нужна полная команда.

Источник знаний

Теперь самое время отметить, что, кроме e-learning-команды, вам нужны предметные эксперты, то есть люди, которые владеют материалами по создаваемым курсам. Без них e-learning не работает, потому что ни педагогический дизайнер, ни руководитель e-learning-отдела не могут знать все. Эксперт предметной области – едва ли не ключевая фигура в процессе создания качественного электронного курса.

Эксперты, как правило, – это или корпоративные тренеры, которые проводят внутреннее очное обучение, или специалисты, которые на практике делают то, чему вам предстоит учить в курсе. При построении e-learning-системы в компании нужно предусмотреть, чтобы за каждым создаваемым курсом был закреплен эксперт, который будет не только создавать материалы, но и актуализировать то, что разработано, а также курировать процесс разработки. Иногда даже самому профессиональному педагогическому дизайнеру непонятно, как лучше представить и структурировать материалы и какие примеры использовать.

Главное требование к эксперту – он должен быть практиком. Оптимально, чтобы он сам делал то, о чем идет речь в курсе. Чем дальше эксперт от реальной практики, тем больше шансов, что курс получится, но не о том, что есть на самом деле.

Предметного эксперта нужно готовить. Чем сложнее для освоения тема, тем больше потребуется времени. Эксперту обязательно нужно показать примеры других курсов, чтобы сформировать представление о том, как это выглядит. Кстати, хорошо иметь некое решение руководства, что именно этот человек будет работать с вами. Иначе на ваш проект просто не будут выделять времени, и разработка может затянуться на месяцы.

Эксперт должен хорошо понимать задачу обучения, которую ставит бизнес. С самого начала он обязан понимать, что именно должно произойти в результате обучения. Часто бывает, что у эксперта один взгляд, а у заказчика – другой. Должно быть общее понимание задачи, для этого нужна рабочая встреча, на которой будут присутствовать и заказчик, и эксперт, и педагогический дизайнер. Уйти с такой встречи все должны с единым мнением – лишь в этом случае вы получите тот курс, который будет работать.

Рекомендации по работе с экспертами в предметной области:

1. Эксперту нужно рассказать, что такое e-learning, как выглядит курс, какие доступны технологии, как они работают и как их можно использовать для текущей задачи обучения.

2. Перед работой с экспертом составьте примерный график его вовлеченности в проект и определите даты, когда от него потребуется включение.

3. Перед первой встречей составьте список вопросов, которые нужно обсудить. Во время встречи лучше всего записывать все на диктофон, чтобы не потерять важную информацию. Иногда в процессе разговора эксперты приводят интересные примеры из практики.

4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, – описание шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной рабочей практике после обучения. На этом нужно постоянно заострять внимание, спрашивать о деталях, особенностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю один и тот же вопрос повторно или переспрашиваю, верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда появляются ценные детали.

5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необходимо подтвердить.

6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.

Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачастую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой компании подход будет уникальным. Но кое-что сделать все-таки можно:

• сформулировать внутренний документ, по которому эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но не всегда работает;

• мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;

• если работа по созданию материала предстоит объемная, можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что это справедливо, потому что могут потребоваться весьма существенные силы и время);

• лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже станет лучше от создания курса. Например, ему будут задавать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы, а коллеги будут работать эффективнее.

Свой человек

Это, конечно, не должность, и за это точно никто никому не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция – свой человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение e-learning. Однажды ко мне обратился представитель крупной международной компании с заказом на создание небольшого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который попросил сделать для него другой курс, по внутренним коммуникациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде говорил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь все работает. Это и был «свой человек».

Лучшие соратники – руководители структурных подразделений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне, если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех остальных, это станет отличным подтверждением эффективности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так позитивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно не упустить момент) и потом правильно поработать над распространение опыта – написать кейс, провести небольшую встречу с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут вывести проект на нужный уровень.

Человек-оркестр

У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что может произойти, – вы потратите время и ресурсы на запуск, первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы сотрудников, не сможет рассказать руководителям структурных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, которые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое мероприятие.

При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проектах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим в самостоятельное направление и найдем отдельного человека, а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится человек, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше и не начинать. Цена ошибки – снижение мотивации сотрудников и дискредитация самого проекта, что может лишить проект каких-либо перспектив развития.

Вместе учимся на ошибках?

Если вы хотите запустить e-learning быстро – ищите специалистов с опытом не менее двух лет, а руководитель проекта должен иметь опыт не менее пяти лет. Вам нужны люди, которые точно будут знать, что и как им предстоит делать и как.

Как развивать e-learning-команду:

• рассматривать все кандидатуры, хорошие и плохие;

• проводить мозговые штурмы и пробовать нетиповые решения;

• обязать прочитать книгу Джули Дирксен «Искусство обучать»;

• вместе изучать классический педагогический дизайн;

• вместе изучать интересные визуальные решения;

• всегда задавать вопросы: «Что именно наши слушатели должны сделать в итоге? Кто те люди, которые будут проходить курс?»

Коллеги извне

Теперь основные люди e-learning-проекта нам известны. И в целом на этом можно было бы завершить разговор о личностях, но стоит уделить внимание еще и подрядчикам, которые иногда бывают очень полезными. Рынок e-learning в России пока не слишком велик, а компаний, которые занимаются e-learning в разных аспектах, не много, но они могут решать те задачи, которые трудно или невозможно решить внутри компании.

Подрядчиков можно разделить на две основные группы:

• поставщики технологий;

• разработчики электронных (интерактивных) курсов.

Первые создают и продвигают те инструменты, о которых мы говорили в предыдущей главе. Кто-то делает один инструмент, у кого-то в наличии весь комплекс. Есть и компании, которые представляют на российский рынок западные инструменты. В большинстве случаев они также отвечают и за интеграцию новых технологий с имеющимися, и за автоматизацию процессов обучения и развития персонала. То есть они готовы будут предложить решение, с помощью которого вы сможете начать использовать все необходимые инструменты.

Для того чтобы эффективно работать с поставщиком технологий, важно понимать, для чего вы внедряете e-learning, как он должен работать и какие возможности вы хотите получить. Перед тем как что-то выбрать, лучше всего пообщаться с теми, кто вам наиболее симпатичен, и узнать, что они могут. Потом сопоставить с тем, что вам нужно, сформировать запрос и на основе того, насколько тот или иной поставщик готов на этот запрос ответить и сколько это будет стоить, принимать решение. Тут главное не купить то, что на самом деле вам не нужно. Приобретая любой e-learning-инструмент, нужно сразу понять, для чего вы сможете его использовать уже завтра. Едва ли не самый важный критерий выбора – служба поддержки. Вопросы по использованию инструментов будут всегда, потому что инструменты имеют обыкновение работать не так, как мы от них ожидаем.

Вторая группа подрядчиков – разработчики курсов. Они создают под ваш заказ курс, который вы потом загрузите в свою СДО, и ваши сотрудники будут его проходить. В составе такой компании есть педагогические дизайнеры, художники, иллюстраторы, программисты, разработчики курсов и т. д. В большинстве случаев курс создается «под ключ». К разработке курса подрядчика стоит привлекать, когда:

• вы не хотите делать курс внутри или создавать для этого свою команду;

• вы ждете нестандартный сценарий и нестандартный курс;

• вы хотите получить профессиональный визуальный ряд курса, уникальный и созданный полностью под вашу компанию;

• вы хотите сделать большой курс быстро.

Кстати, нужно сразу заметить: даже если вы приняли решение, что курсы внутри вы делать не будете, вам все равно стоит взять педагогического дизайнера, который может создавать курсы самостоятельно. Он будет не только координировать работу с подрядчиком, но и обновлять курс. Он же должен обеспечить передачу подрядчику задачи обучения и сделать так, чтобы подрядчик спроектировал именно тот курс, который решит вашу задачу. Очень важна его роль и как координатора проекта – при работе с подрядчиком по разработке необходим контакт через одного человека внутри компании-заказчика, иначе комментарии от разных людей могут друг другу противоречить, что сильно усложнит процесс.

Если вы решили работать с подрядчиком по созданию курса, нужно:

• Точно сформулировать цель обучения по курсу – подрядчик не находится внутри вашей компании, и ему будет трудно самому четко понять задачу. Вам же нужно будет ответить на несколько вопросов:

• Зачем создается курс?

• Какую проблему вы решаете с его помощью?

• Что должен делать сотрудник в результате обучения?

• Подготовить описание целевой аудитории создаваемого курса.

• Подумать о том, какой именно курс вы хотите: стиль, оформление, игровой это будет курс или последовательный.

• Изучить примеры и показать подрядчику варианты, которые вам понравились.

Кроме того, нужно понимать свой бюджет и срок, к которому курс должен быть готов. Не забывайте: несмотря на то что курс делается «под ключ», со стороны заказчика тоже нужны будут серьезные инвестиции времени – постановка задачи, различные согласования и проверка того, что сделано. Человек (или несколько), который будет за это отвечать, должен располагать временем, иначе курс будет создаваться непозволительно долго. И попросите подрядчика, чтобы он предоставил график вашей вовлеченности, – тогда вы будете понимать, что именно от вас потребуется.

Завершая разговор о тех, кто может потребоваться для развития e-learning в компании, вынуждена сказать одну не очень радостную новость – в России нет учебных заведений, которые бы готовили специалистов по e-learning или по современному обучению. Есть отдельные дисциплины в некоторых вузах, но нигде не учат людей, готовых к построению e-learning-системы в компании, знающих теории обучения, работающих вместе с новыми технологиями и понимающих, как отличить хороший электронный курс от плохого. Основная масса специалистов на рынке – люди, которые каким-то образом столкнулись с темой, заинтересовались и стали что-то читать, искать и развиваться в этой области.

Но есть и хорошие новости – большинство e-learning-специалистов именно потому, что они сами нашли эту область и сами ее познали, очень мотивированы, хотят работать и двигаться дальше, делать интересные проекты и пробовать новые подходы, и именно они сделают ваш проект действительно эффективным.

Идеальная команда для e-learning-проекта

Когда e-learning проект начинается, очень важно подобрать команду, которая сможет его развивать и поддерживать. Наиболее частая ошибка – пытаться совместить несколько специалистов в одном человеке.

Кто нужен для качественного e-learning-проекта?

1. Руководитель. Отвечает за все: за разработку курсов, работу с экспертами и организацию процесса обучения. Желательно, чтобы у него были знания в области педагогического дизайна. Если проект небольшой, то эту роль можно совместить с администратором СДО.

2. Педагогический дизайнер. Отвечает за превращение исходного учебного материала в то, что можно изучать онлайн. Он делает педагогический дизайн, создает сценарий курса, ведет общение с разработчиками (внутри или снаружи). При разработке простых курсов этот человек может сам создавать курсы с использованием базовых инструментов или с помощью профессиональных, если он ими владеет.

3. Разработчик курсов, художник, иллюстратор. Занимается созданием курсов по сценариям, рисует картинки и анимацию. Внутри компании такие специалисты бывают редко, они, как правило, есть или у подрядчика, или это внешние специалисты.

4. Администратор СДО. Занимается регистрацией слушателей, загрузкой созданных курсов и других учебных материалов, созданием тестов в системе, открытием форумов и поддержкой вебинаров. Он же должен отвечать на вопросы пользователей и готовить различные инструкции, которые нужны для эффективной работы. Важной задачей администратора СДО является подготовка отчетов и статистики по запросам о том, кто прошел обучение, а кто нет.

Если в организации стоит открытая система ДО, например, Moodle, то в команду стоит добавить программиста, который будет заниматься разработкой, доработкой и правками.

Технологии в e-learning – это не самое главное. То есть если мы будем думать в первую очередь о них, а не о целях, задачах и потенциальных слушателях, то результат такого внедрения нас не порадует. Но и без технологий тоже никак – именно они дают возможность проводить обучение на расстоянии, из любого места и в любое время. Технологии – инструменты достижения цели, но не цель сама по себе.

Какой бы ни была технология, каким бы инновационным и прорывным ни был инструмент, прежде чем приобретать его, задайтесь вопросом: «Зачем он нам нужен и какие преимущества мы получим от его использования?»

1. Обучаться будут люди, а это значит, что вы никогда не сможете исключить человеческий фактор. Все будет работать отлично, без сбоев и трудностей, но у кого-то одного что-то не включиться и он скажет, что система нежизнеспособна. Чем удобнее будет вся наша технологическая система, тем больше шансов, что она действительно будет работать.

2. Полностью автоматизировать обучение нельзя потому, что мы учим людей. Люди размышляют, у них возникают вопросы, и эти вопросы нельзя предсказать на 100 %. Но, оставив слушателей без ответов на их вопросы, мы серьезно снизим эффективность обучения. Именно поэтому всегда должен быть человек, который отвечает на вопросы обучаемых в электронном, но не в автоматическом режиме.

Чтобы с вами говорили на одном языке…

В этой книге я постоянно использую слово «курс». Этим словом я называю любой материал, который представлен слушателям для изучения: это может быть интерактивный курс (его определение чуть позже), и вебинары с последующими тестами, и просто материалы для чтения в определенной последовательности. В любом случае курс – это процесс обучения, который слушатель пройдет в электронном виде.

Проблема выбора

Есть такая разновидность бытовой техники: очень модные, очень современные устройства, которые решают единственную задачу, возникающую в лучшем случае раз в год. У меня, к примеру, дома есть электрическая мельница для перца (ей я вообще не пользуюсь, потому что два оборота ручной мельницей сделать совсем не трудно), и еще есть складной утюжок, который я никогда не вынимала из коробки. Большинство таких вещей – подарки. А еще есть устройства с очень большим количеством возможностей. Например, кухонные комбайны – там и терки, и мясорубки, и миксеры, и еще что-то, что хорошо смотрится в рекламе. В реальности же в лучшем случае половина функций работает действительно эффективно, остальное же лучше заменить простыми устройствами. Более того, такие «монстры» далеко не всегда удобны.

Аналогичная история с инструментами для e-learning – есть те, которые непонятно зачем нужны, а есть другие, в которых слишком много всего и слишком все сложно. Каким бы ни был инструмент, его выбор должен начинаться с определения цели его использования. У каждого должно быть свое место и своя роль в общей системе. Вы должны понять возможности и ограничения каждого. Для начала нужно понять, что именно вы хотите получить в итоге, а уже потом приглашать поставщиков. Вот оптимальная последовательность выбора инструментов:

1. Вы описываете то, что хотите получить от полноценно работающей e-learning-системы и какие задачи бизнеса будете решать с ее помощью (это называется «стратегия внедрения», говорить о которой мы будем в главе 4). Здесь может появиться простое текстовое описание или презентация будущей системы, из которой нужно выбрать действия, которые должны уметь производить ваши инструменты.

2. Теперь вы можете начать первую часть шопинга – пригласить поставщиков, отправить запрос на коммерческие предложения или посетить профессиональную выставку. К слову, для первичного подбора технологий выставка будет наиболее удачным решением – вы сможете быстро узнать об основных поставщиках, собрать основную информацию, задать базовые вопросы, и при этом вас не успеют «нагрузить» большим количеством технических данных, а если и попытаются, у вас будет возможность уйти. На данном этапе лучше всего работать по списку необходимых возможностей искомого инструмента.

3. Когда у вас сложится представление о том, какие на рынке имеются предложения, самое время уточнить требования. Вы корректируете их, а вместе с этим отбираете двух-трех поставщиков, которые вам понравились. Ваше впечатление имеет значение – с этими людьми нужно будет работать вместе долгие годы, так что хорошо, когда вы друг другу «подходите».

4. После уточнения требований и пожеланий отправляете сформированный запрос на коммерческое предложение тем, кто остался в финальном списке поставщиков, и просите предоставить полноценный доступ к инструменту для тестирования, скажем, на месяц, в течение которого вы должны убедиться, что сможете с этим инструментом работать ежедневно.

5. Только после тестирования и получения коммерческого предложения по вашему списку функций и задач можно принимать решение о том, какой инструмент вы будете покупать. Должно быть «вы купили», а не «вам продали» – вы понимаете, о чем я.

Выбор – это всегда трудно. Чем точнее описаны ваши потребности и задачи, тем проще будет на этом важном этапе. Это недешевая покупка, поменять ее завтра не получится, вам с ней работать в течение как минимум пары лет. Всем участникам процесса (то есть сотрудникам компании, которые будут проходить обучение) должно быть удобно и просто. Есть несколько простых правил, которые помогут в процессе выбора: