Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать Тихомирова Елена
• Есть вся информация о целевой аудитории курса (оптимально, если информация собрана из нескольких источников);
• понятны технические и иные условия обучения обозначенной целевой аудитории;
• сделаны выводы о том, какие существуют ограничения для работы с заданными условиями.
Теперь можно начать анализ задачи обучения.
Шаг 2. Анализ задачи обучения
Вооружаемся ответами на GAP-вопросы, которые мы получали вначале, и проводим более детальный анализ того, чему именно мы должны научить. Первый вопрос, на который нужно ответить: «Как можно этому научить?» Представим себе, что мы будем учить человека очно, например, как тренер или наставник. Что мы будем рассказывать? Какие задания предложим для тренировки? Тут нам определенно потребуется эксперт в предметной области. Нужно понять, что именно необходимо, чтобы научить человека делать то, что мы от него хотим.
Стоит задать и еще один вопрос: можно ли вообще этому научить? Есть темы, например, связанные с этичным поведением, которым научить в курсе просто невозможно. С помощью курса сложно исправить сотрудников, которые мусорят в общественных зонах компании, – нужны инструкции и мотиваторы на месте. Вопрос про возможность обучения стоит задавать сразу после того, как вы ответили на GAP-вопросы, но мне кажется, что лучше собрать чуть больше инфрмации и принимать решение уже тогда, когда понятна не только задача, но и целевая аудитория и условия обучения. Иногда на основе поставленной задачи все кажется прозрачным, а сведения о тех, кто будет проходить обучение, могут сильно поменять картину.
Анализируя задачу обучения, нам нужно ответить на ряд вопросов:
• в чем именно состоит задача обучения;
• как можно научить тому, чему мы собирается обучать;
• какая практика нужна для того, чтобы освоить тему, и как можно быстрее начать применять новые знания на рабочем месте;
• в какой последовательности нужно изучать тему и практиковаться.
Ответ на вопрос, в чем именно состоит задача обучения, будет иметь на планируемый курс особое влияние. Если перед нами стоит задача мотивации, то это будет один курс. Если же задача в обучении действию в соответствии с процессом (как в случае с курсом по оценке персонала), то потребуется совершенно другой подход. Вы можете столкнуться с вопросом переучивания – это одна из самых сложных задач обучения, когда нужно будет не просто научить, а убедить делать по-новому, да еще и помочь избавиться от старой схемы, к которой сотрудники привыкли. А возможно, перед вами простая задача информирования. Главное – понять задачу.
Теперь нужно разложить задачу на шаги – в какой последовательности в реальной жизни сотрудник будет делать то, чему мы его обучаем? Эти шаги, этапы итогового действия, станут структурой курса, последовательностью представления материала. И это основная часть информации для постановки задачи на создание материалов.
Результаты шага 2
• Сформировано точное понимание, как можно научить тому, чему мы планируем обучать в курсе;
• есть уверенность, что в электронном виде этому можно обучить;
• есть алгоритм, который должен использовать слушатель, чтобы в итоге достичь поставленной цели и начать делать то, что мы запланировали.
Шаг 3. Создание концепции курса
Понимая, какую задачу мы будем решать создаваемым курсом, нужно продумать, как этот курс будет выглядеть. Концепция курса – это, как правило, короткое описание. Например, это может быть описание сюжета или просто последовательность того, как будут представлены материалы. В концепции учитываются особенности разработки; целевая аудитория, условия обучения и задача.
Одним из проверенных способов передачи знаний являются истории. С помощью историй, сказаний и мифов человечество веками передавало знания от одного поколения к другому. И мозг человека привык к такому формату: он легко воспринимает его, быстро запоминает и находит область применения. История в электронном курсе способна показать, где на практике можно применять новые знания, почему их применение принесет пользу и как будет выглядеть деятельность, когда новая информация будет включена в процесс.
История в электронном курсе должна быть практичной и реалистичной. Например, это может быть рассказ о каком-то продавце компании, который успешно продает продукты, а теперь будет обучать молодого сотрудника. Или же мы можем попросить слушателя побыть в роли эксперта по пожарной безопасности, задача которого – найти потенциальные опасности в офисе. Это контекст, в котором происходит применение знаний. Тут есть небольшая опасность – часто при разработке курсов их создатели хотят придумать уникальную историю, которая будет особенно сильно привлекать внимание. Это сложная метафора. Скажем, в курсе нам предлагается путешествие по галактике в качестве изучения бизнес-процессов компании. Мы перемещаемся на космическом корабле между планетами, и каждая планета – часть бизнес-процесса. Кажется, что такая история будет особенно привлекательной и начнет мотивировать сильнее, чем простое представление процесса на реальных примерах. Но после обучения слушателю будет достаточно сложно перенести полученные знания в реальную жизнь, потому что там нет космических кораблей, планет и пришельцев. И эффективность курса будет намного ниже, чем мы ожидаем – он слишком далек от реальности. При этом сложная метафора может отлично подойти для общих курсов по этике или, скажем, по противодействию коррупции, где важно не только передать точные знания, но и эмоции. Необходимо понимать, что, чем дальше идея курса от реальности, тем сложнее будет сотруднику применять новые знания в рабочей деятельности.
Почти все курсы можно разделить на три основных типа:
1. Информационные курсы. Их задача – проинформировать сотрудников. Они могут быть представлены в базовом варианте, без историй и сюжетов – только хорошо подготовленная информация, визуализация текста и небольшое количество заданий. Такой курс подойдет для передачи сотрудникам новой информации о тех продуктах, которые есть в компании. Учить чему-то новому, каким-то процессам и действиям, с помощью такого курса не стоит. В нем больше теоретического материала и меньше практики, которая нужна для отработки нового навыка.
2. Курсы, нацеленные на изучение действий. Такой курс должен сформировать навык или основу для него – практику. Чем больше слушатель будет тренироваться, тем лучше. Для таких курсов обязательно нужен сюжет, история, на которой слушатель поймет, как и где ему применять новые знания. История будет контекстом, в котором происходит применение новых знаний. По сути, такие курсы наиболее интерактивные: слушатель постоянно действует и видит причинно-следственную обратную связь того, что выполнил. В библиотеке компании таких курсов должно быть много – они самые эффективные.
3. Мотивационные курсы. Их цель – мотивировать сотрудников, изменить их отношение к чему-то, настроить на верную волну. При создании таких курсов можно использовать и сложные сюжеты, и игровые компоненты. Они самые сложные, потому что изменить отношение взрослого человека к чему-то – непростая задача.
При выборе типа разработки нужно определить следующее:
1. Каков срок жизни курса? Курс в СДО компании будет использоваться недолго – например, курс по продукту, который достаточно быстро выйдет из арсенала компании. Такой курс не стоит наделять особым сюжетом и интерактивностью, потому что это дорого, а курс будет использоваться недолго.
2. Размер целевой аудитории. Для небольших целевых аудиторий также не стоит делать сложные и дорогие курсы, это неэффективно.
3. Важность темы. Если курс создается по теме, которая имеет особое значение для компании, если ошибка, которую можно сделать изза незнания, будет критичной, то в него нужно инвестировать, делать его сложным, интерактивным и таким, чтобы он мог гарантировать высокие результаты. Чем меньше значения курс имеет для деятельности компании, тем меньше должны быть инвестиции.
Я не говорю, что, если курс делается для небольшой задачи, скромной целевой аудитории, и задача обучения не самая критичная, то нужно делать плохо и неэффективно. Все курсы должны быть сделаны аккуратно и практично. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций. Я часто встречаю ситуации, когда за стоимость разработки пяти простых курсов был создан один курс по одному продукту, который уже через шесть – восемь месяцев был удален из системы обучения, потому что сам продукт потерял актуальность. Создавался этот курс слишком долго, и обучение прошла только половина тех сотрудников, которым была нужна данная информация. Остальные, как могли, разобрались сами.
Результаты шага 3
• Описан подход к реализации курса – концепция;
• для дальнейшего использования одного или нескольких сюжетов было сделано короткое представление основной истории, и возникло понимание, почему именно эта история будет наилучшим образом решать задачу;
• проведена оценка подхода к реализации и сделан вывод, какой подход будет оптимальным для решения данной задачи.
Шаг 4. Подготовка материалов
Я уверена, что, если вы хотя бы пару раз сталкивались с созданием курсов, то обратили внимание на то, что к созданию материалов мы подошли только сейчас. Мы не ставили эксперу задачу создания текстов для курса, сбора материалов, мы только анализировали задачу и способы обучения.
Что будет, если поставить задачу сразу? Классическая последовательность требует, чтобы сначала мы получили материал от эксперта, а потом начали думать о курсе. Вот тут и скрывается главное – наш курс не «по материалу», а «для решения задачи». Наша работа не в том, чтобы переложить тот материал, который у нас есть, в какую-то форму, которая будет нормально смотреться в электронном курсе. Наша задача сделать так, чтобы сотрудники после изучения курса смогли начать действовать, причем действовать эффективно.
Для начала нам нужно понять саму задачу – чему мы будем учить, в какой последовательности, по какой схеме. После этого мы ставим задачу подготовки материала эксперту. В противном случае получается такая картина: мы ставим эксперту задачу – нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте. Наш эксперт – человек, который, вероятно, уже давно работает в этой теме, увлечен ею, считает ее важной. Потому он и стал экспертом, верно? Он начинает работать, стараясь включить в материалы как можно больше полезной, по его мнению, информации. Как правило, эта информация представляет собой внушительный объем текста или слайдов, каждое слово в котором, с точки зрения эксперта, имеет особое значение. Потратив на подготовку материала достаточно времени, эксперт приносит его нам. И тут мы – те, кто создает курс, – начинаем говорить о том, что материалы нужно обрезать, сократить и убрать больше половины. Очевидно, эксперт сразу оказывается по другую сторону баррикады. Кому понравится, что его труд собираются резать? Я поняла это, когда редактор одного журнала убрал примерно 70 % моей статьи и оставил только основные тезисы. Мне было так обидно, что показалось, будто мне сказали, что я пишу полную ерунду.
Эксперту нужно поставить задачу вовремя – тогда, когда на руках есть достаточное количество информации о том, каким мы хотим получить курс. Это сэкономит время на подготовку материала и его обработку для включения в курсе. Чем точнее поставлена задача, тем проще получить от эксперта нужную информацию. При требовании «Нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте» мы скорее всего получим большой текстовый документ с выдержками из стандартов и инструкций. Но если мы скажем, что делаем курс для конкретной целевой аудитории, у которой есть вполне определенные проблемы, и мы хотим сформировать у них навык внимательного отношения к определенным требованиям работы на высоте, и к этому добавим, что концепция курса заключается в том, что слушатель будет в роли эксперта помогать молодым сотрудникам и следить за тем, как они выполняют правила, то эксперту будет проще. Он подготовит наборы правил, большое количество примеров и кейсов, поможет создать материалы для памяток. Эту информацию мы легко обработаем и сделаем на ее основе курс. И да, у нас не будет тяжелых диалогов с экспертом и мы тоже не потеряем время.
Он не резиновый
Курс электронный. У нас нет ограничений по количеству печатных материалов, нет опасений, что распечатки будут дорогими и слишком тяжелыми. Это создает иллюзию, что в курс можно и даже нужно включать все, что возможно. В действительности формула успеха говорит об обратном: меньше – лучше. Чем меньше информации в курсе, тем лучше она запоминается. Слушателям проще запомнить, обдумать и, главное, начать применять ее. Большой массив информации пугает – кажется, что в голове все не укладывается, что не получится использовать все, и задача начала работы по новым правилам откладывается все дальше.
Материалы электронного курса нужно сокращать. Как сказал один докладчик на конференции по разработке курсов в США, сначала нужно сократить материалы на 50 %, потом подумать, и то, что осталось, сократить еще на 50 %. В курсе должна остаться только та информация, которая сразу потребуется для работы.
Что стоит убрать из материалов будущего курса?
• Все то, что «хорошо было бы знать», – история, общие рассуждения, факты, которые особого значения не имеют, вводные тексты и не очень существенные рассуждения;
• материалы, которые слушатели не смогут применить в ближайшее время. В e-learning на будущее учить не стоит, лучше сделать отдельный курс с этими материалами и запустить его ближе к моменту старта использования информации.
Все полезное, но при этом не очень важное, можно приложить отдельными документами или ссылками на внешние и внутренние ресурсы – скажем, для любознательных. Те, кому тема стала интересной, прочитают, остальные запомнят самое важное и отвлекаться не будут.
Более того, приложенные документы могут быть представлены в простом текстовом формате, а это потребует намного меньших затрат в процессе подготовки. Именно длинные и объемные курсы становятся источником лишних затрат на e-learning в компании. Они требуют больше времени и на анализ материалов, и на создание сценария. Конечно, сборка и тестирование большого курса тоже будет более длительным и трудоемким процессом. Если речь идет о внешнем разработчике, то есть риск заплатить за оформление, методическую обработку и сборку материалов, которые особого значения для компании не имеют. Иногда такого материала в курсе бывает больше половины. С точки зрения заказчиков и экспертов проверка собранного курса превращается в катастрофу – представьте себе, что вам в течение недели нужно пять раз просмотреть курс из 400 слайдов. Пропускаются ошибки, отношение к e-learning и к созданию курсов меняется не в лучшую сторону, теряется желание развивать направление.
Электронный курс как лакмусовая бумажка
Есть еще один важный вопрос, про который нужно помнить на этапе подготовки материалов курса. Сам по себе курс, если он создается правильно и в нужной последовательности, является хорошим способом проверить, насколько обучение может стать решением поставленной задачи, насколько имеющиеся материалы помогут потенциальным слушателям. Появятся ли изменения в действиях сотрудников после того, как они изучат предложенный материал? Далеко не всегда обучение может быть ответом на вопрос. Еще чаще проблема заключается не в незнании – может быть, нужна мотивация, помощь в процессе, реинжиниринг самого процесса. Часто трудности работы связаны с большим объемом информации, которая нужна сотруднику для успешной деятельности и которую он не может запомнить. Дать ему еще один курс – не выход, потому что много информации запомнить сложно в любом формате. Но предложить некий инструмент поддержки, скажем, мобильный справочник, будет отличным решением.
Именно поэтому создание курса будет лакмусовой бумажкой. В процессе проведения анализа и подготовки материалов мы сразу видим и процесс, и его особенности, и все остальное, что требуется сотруднику для эффективной работы. И, если все это «не клеится» уже в курсе, то, скорее всего, не будет работать и в реальности. Нельзя научить тому, что не работает. Если на этапе подготовки материала и обсуждения курса вы понимаете, что он может не заработать, то лучше отказаться от его создания и более детально проанализировать задачу обучения и текущее положение вещей.
Результаты шага 4
• Подготовлены все материалы для создания курса;
• есть примеры и кейсы для создания практических заданий.
Шаг 5. Создание сценария и разработка курса
Несмотря на то что в реальности создание сценария и разработка курса это чаще всего два отдельных шага, я хочу намеренно соединить их в один. Например, если курс будет небольшим, если он создается внутренним разработчиком, то сценарий создавать не обязательно, можно сразу начинать сборку в авторском средстве. Иногда так работают и подрядчики по разработке курсов, это сокращает время на создание курса за счет уменьшения одного этапа коммуникации.
Но если сценарий все же создается, на этом этапе важно помнить, что его нужно будет правильно согласовать. Сценарий курса – последовательное представление материала по слайдам или кадрам в той последовательности, в которой материал будет в электронном курсе. Тексты и формулировки после утверждения сценария изменяться не должны, и важно, чтобы эксперт и заказчик проверили сценарий и убедились, что все представлено верно. Это особенно важно при работе с подрядчиком, у которого, как правило, за создание сценария и разработку курса отвечают разные специалисты. Те, кто технически собирает курс, не будут вчитываться в материал, а сделают так, как написано в сценарии. И если там допущена ошибка, она будет и в итоговом курсе. Переделка же потребует лишних затрат времени. Как только к вам в руки попал сценарий, уделите ему время, проверьте и убедитесь, что в сценарии все так, как вы хотели.
Внешний вид электронного курса
На этапе разработки появляется задача по созданию графики, то есть отрисовки визуального ряда для сопровождения материала. Электронный курс воспринимается визуально, а потому важно, чтобы иллюстрации были комфортными для восприятия. Про графику электронных курсов можно смело написать еще одну книгу. Здесь же я опишу несколько основных принципов, опираясь на которые будет достаточно просто принять решение об оформлении курсов:
1. Все иллюстрации в курсе должны быть единообразными. Например, если ваш разработчик начал использовать 3D-человечков, то такие человечки должны быть по всему курсу. Использование разнородной графики мешает восприятию курса и делает его неаккуратным, что, в свою очередь, оставляет о нем не самое положительное впечатление.
2. Любой графический элемент должен помогать в изучении материалов. Не должно быть декоративной графики. Например, у вас есть слайд курса с основными требованиями политики информационной безопасности. Каждый пункт имеет свое самостоятельное значение. На слайде есть пустое место, и туда не стоит ставить картинку с замочком или сейфом лишь потому, что речь идет о защите информации. Эта иллюстрация не только будет бесполезной для слушателя, но потратит лишние ресурсы на разработку курса. Вместо этого можно сделать организационную графику, например схему или ментальную карту, которая поможет мозгу слушателя эффективно сохранить информацию. Наша задача при оформлении курса не раскрасить его, а сделать так, чтобы визуальный ряд помогал слушателям в восприятии информации.
3. Яркая и сложная графика может сильно отвлекать внимание от обучения. Например, читать текст на ярком и насыщенном фоне будет неудобно, читать черным по белому удобнее и проще. Любые слишком яркие пятна забирают внимание и мешают слушателю сконцентрироваться на главном. Когда вы смотрите на слайд курса, задайте себе вопрос: «Что здесь самое важное? Какую информацию слушатель должен запомнить?» Именно эта информация должна быть яркой и привлекать внимание, а не картинка, которая, по сути, не несет особого смысла.
4. Курс должен быть визуально аккуратным. Единообразие графики, цветов и стилей, аккуратное расположение объектов на экране – это не просто эстетика. Когда слушатель открывает курс, он неосознанно обращает внимание на неаккуратность расположения объектов, ему неудобно читать и понимать информацию – все вместе приводит к снижению эффективности обучения.
Хорошо, если перед созданием курса будет разработана его визуальная концепция. Подрядчики делают ее практически всегда, но и внутренним разработчикам имеет смысл сделать макет того, как будет выглядеть будущий курс. Сейчас многие компании создают для себя визуальные шаблоны электронных курсов. Сам шаблон делают дизайнер и подрядчик по созданию курсов, а используют его уже внутренние разработчики. Это помогает сделать курс в едином стиле, более аккуратно и гармонично (если, конечно, шаблон сделан аккуратно и гармонично).
Пилотная версия
В процессе разработки курса стоит сделать пилотную версию. Это небольшая часть курса, но уже в том виде, в котором будет и окончательный продукт: несколько слайдов, желательно с разным содержанием, теория и практика, на основе которых модно понять, чего ожидать от курса. Пилотную версию стоит показать всем, кто будет согласовывать готовый курс, и собрать комментарии. На основе замечаний разработчик будет создавать основную версию.
Если у вас есть сомнения в том, как целевая аудитория воспримет курс, пилотную версию нужно создавать и использовать несколько иначе. В этом случае пилотная версия должна быть полноценной частью курса, а в ее тестировании должны участвовать не только заказчики и эксперты, но и фокус-группа потенциальных слушателей. Анкету обратной связи лучше всего встроить в фрагмент курса, чтобы собрать большее количество результатов. Фокус-группу нужно опросить не только про общее впечатление, но и про материал – насколько он полезен, понятен, интересен. На время тестирования пилотной версии разработку курса лучше приостановить, так как изменения могут быть весьма существенными. Стоит и сценарий курса создать только для той части, которая пойдет в пилотную версию. Тогда при необходимости серьезной корректировки потребуется переделать только часть, а не весь курс или сценарий.
Кроме эксперта и бизнес-заказчика курса к проверке сценария стоит привлечь еще и практика, то есть человека, который каждый день делает то, чему мы учим на курсе. Например, если мы делаем курс по продажам, стоит пригласить продавца, который показывает высокие результаты. Пусть он оценит, насколько то, что мы заложили в курс, применимо в реальности. Хитрость в том, что иногда эксперты, которые могут быть далеки от практики, стараются представить идеальный процесс, который на самом деле протекает иначе. Нет ничего хуже, чем сотрудники, которые после обучения уверенно говорят: «Это все отлично, но мы так работать не будем, на самом деле все иначе». Лучше, чтобы курс был приближен к реальности на этапе создания.
Результаты шага 5
• Создан и согласован сценарий курса;
• создана и протестирована пилотная версия, собраны комментарии по ней;
• курс собран полностью.
Шаг 6. Тестирование курса
Получена первая версия курса. А, может, и не первая, потому что в процессе разработки вы могли видеть несколько вариантов. У вас есть та версия, которую вы будете загружать в СДО и по которой ваши слушатели будут проходить обучение. Теперь курс нужно протестировать. Что именно стоит проверить?
• Последовательность и логику представления материала. Это особенно важно для курсов с нелинейным подходом, где переход не идет от слайда к слайду, а есть сюжет или последовательность выполнения действий. Важно убедиться, что логика будет понятна людям, которые в теме курса пока новички;
• техническую работоспособность всех элементов курса. Даже самый профессиональный разработчик может упустить такие моменты, как работающая кнопка «Меню» на всех слайдах курсах. Должна работать вся навигация курса, переходы вперед и назад, все кнопки и все то, что на слайдах курса можно нажать;
• наличие технических подсказок для всех активных элементов в курсе. Даже если в самом начале уже было обучение тому, как пользоваться курсом, на двадцатом слайде пользователь имеет право забыть то, что ему говорили в начале. У всех активных элементов должны быть небольшие подсказки и/или призыв к действию;
• отображение графики и интерактивных элементов – все должно быть видно, все должно работать. Также стоит проверить, что файлы для скачивания, которые размещены в курсе, доступны, а внутри документа есть то, что там должно быть.
Тестировать курс лучше, когда он уже загружен в СДО так же, как будет загружен для обучения. Вместе с проверкой самого курса вам нужно будет проверить, что он передает все данные, баллы и результаты обучения. Стоит также пройти курс на таком ПК, на котором будет проходить обучение основная масса слушателей: такой же монитор, такой же компьютер, такая же скорость передачи данных.
Лучше всего составить сценарий тестирования, по которому вы и ваши коллеги будут проходить курс. В нем могут быть отражены и те пункты, о которых мы только что говорили, и какие-то дополнительные моменты, которые вы считаете важным для проверки готового курса. При этом не стоит делать сценарий тестирования слишком длинным, так как такой вариант сильно смущает занятых коллег и они могут затягивать процесс тестирования. Пусть там будут только самые основные моменты.
По возможности привлекайте к тестированию тех, кто не принимал участие в процессе разработки.
Есть еще одна опасность в момент тестирования готового курса. Теперь, когда все видят, каким будет окончательный результат, возникает желание сделать что-то иначе, лучше. Это часто бывает, когда курсы создаются с внутренними заказчиками, которые никогда раньше не принимали участия в таких проектах. Хочется поменять текст, графику, логику – все, потому что уже ясно, как оно может быть иначе. Не будут говорить, что «лучшее – враг хорошего». Важно лишь, что существенные изменения на данном этапе способны сильно затормозить процесс обучения, а курс может в принципе потерять актуальность к моменту окончательной разработки после многочисленных правок. Курсы, которые правятся после создания полной версии, не только очень долго создаются, но часто теряют первоначальный смысл и становятся похожими на письмо из Простоквашина. Если вы все-таки столкнулись с желанием, своим или коллег, внести существенные правки, проверьте себя с помощью серии вопросов и определите, действительно ли у вас есть изменения, которые необходимо вносить:
• Насколько критичны желаемые изменения? Будут ли знания целевой аудитории менее качественными, если правки не будут внесены?
• Будет ли курс эффективно работать в том виде, в котором он уже собран?
• Желаемые правки относятся к сути материала или отражают чье-то личное мнение?
• Что изменится, если правки не будут внесены?
Ответив на эти вопросы, правки можно собрать в две группы:
• те, без которых обучение запускать нельзя;
• те, которые «хорошо было бы внести».
После первого запуска на всю целевую аудиторию и на основе обратной связи курс все равно будет проходить корректировку, это нормальная процедура. В этот момент у вас появится возможность внести большую часть правок из второй группы. А после тестирования надо вносить только те, что в первой, то есть правки, без которых обучение не будет эффективным.
Шаг 7. Запуск обучения
Наступает момент, когда курс полностью готов, и все, кто принимает решения относительно приемки курса, согласны с тем, что обучение можно начинать. Казалось бы, процесс создания курса на этом завершен. И тут важно помнить, что первый запуск обучения – это тоже часть создания курса. Первые комментарии, первая обратная связь – все это должно быть собрано, а сам курс доработан. Обновлять первую версию курса, как правило, нужно быстро – целевая аудитория может найти такие слабые места, которые мешают эффективному обучению.
На что именно нужно обратить внимание:
• Данные анкет обратной связи. Саму анкету лучше всего встраивать в курс, так как после завершения обучения многие слушатели не находят времени, чтобы ее заполнить. Она должна быть короткой и емкой и проверять в первую очередь полезность и понятность материалов. Если слушатели считают, что материалы курса были полезны и применимы в рабочей деятельности, то курс получился.
• Данные СДО. О том, что именно вы хотите увидеть, лучше подумать заранее и настроить передачу данных так, чтобы нужная информация собиралась.
Несколько показателей, которые могут быть полезны:
• Время, затраченное на обучение. Сколько потребовалось слушателям, чтобы пройти курс? Если вы рассчитывали, что курс пройдут за 30–40 минут, а на самом деле проходят 90–120, то, скорее всего, материал представлен слишком сложно, или его слишком много. Это может быть причиной того, что слушатели не завершают обучение.
• Место отказа от обучения. В каком месте курса слушатели прерывают обучение? Что там находится? Это может быть сбой в переходе, непонятный материал, или же его прохождение требует слишком много времени, а слушатели не могут учиться больше 15–20 минут.
• Набранные баллы. Нужно смотреть статистику. Если большинство проходит курс с максимальным баллом, значит, курс слишком простой и понятный. Если у всех небольшой балл, то, наоборот, слишком сложный. Оба варианта не лучшие для обучения, сложность должна быть умеренной.
• Количество попыток, которые делали слушатели до завершения курса; причина повторных попыток. Пройти курс со второго раза – это нормально, даже хорошо, потому что сотрудник повторяет материал. Не пройти курс с пятой попытки (если это не единичный случай) – проблема, с курсом, очевидно, что-то не так.
Статистика обучения дает большое количество информации, которую невозможно получить иначе. Есть история (и по рассказам коллег, не уникальная), когда в СДО было видно, что люди не завершают курс. Но сбор детальных данных не настроили, и организаторы обучения были уверены, что сотрудники не хотят обучаться. При детальном исследовании ситуации оказалось, что с 20го слайда нельзя было идти дальше. Сотрудники посчитали, что все так и должно быть, и, если что-то есть еще, им сообщат. Так что не стоит думать, что вам сразу расскажут о технических сложностях, – иногда их воспринимают как должное.
Анализировать результаты обучения лучше всего после двух-трех недель, когда большая часть целевой аудитории, по идее, уже найдет время, чтобы пройти курс. Как правило, всплеск активности наступает в момент оповещения и через две недели, когда приходит второе напоминание или подходит к концу отведенное на обучение время. Примерно через месяц у вас на руках будет достаточно данных, чтобы понять, что именно нужно менять. Естественно, для курсов с коротким жизненным циклом, например, по продуктам, информацию нужно собирать быстрее, в течении пары-тройки дней после запуска. Тут можно использовать не только данные СДО, но и разговор с несколькими слушателями. Стоит запастись парой телефонов тех, кто будет проходить обучение, и спросить у них, как все прошло и не было ли проблем. Пять – десять коротких звонков – и информация у вас в руках.
Внесение изменений в курс лучше всего запланировать заранее, чтобы разработчик, внутренний или внешний, ожидал задачи по доработке курса примерно через месяц после сдачи. Тогда у вас не возникнет задержки в создании новой версии.
Скорость актуализации
По большинству тем обучения внутри компании нельзя один раз сделать курс и постоянно его использовать. Все настолько часто меняется, что изменения в курс могут поступать едва ли не каждый месяц. В процессе создания курса, в момент выбора инструмента и способа разработки, нужно заглянуть в будущее и принять решение, как курс будет обновляться. Важно учесть скорость актуализации и стоимость внесения изменений. Если вы выбрали уникальную разработку, которая создана не в авторском средстве, то для внесения изменений вам потребуется тот же разработчик, который создавал курс. И бюджет на актуализацию может быть существенным. Не стоит предполагать, что уникальный курс-игра, на разработку которого вы потратили 5 млн рублей, можно будет обновить за 10 000.
При создании курса уже на этапе постановки задачи нужно понять, как часто могут возникать обновления. Для курсов с частыми обновлениями важно выбрать технологию создания, которая позволит вносить изменения не только быстро, но и самостоятельно. Для курсов, которые не будут меняться чаще раза каждые пару лет, можно выбрать и менее гибкие инструменты, хотя и тут важно сразу принять решение о том, каким образом курс будет обновляться.
Для повышения скорости актуализации нужно учесть еще несколько моментов:
• часто меняющуюся информацию в курсе не стоит представлять в виде графики, ее лучше оставить тексте. Иначе для изменения вам нужно будет переработать все иллюстрации, а это дольше и дороже;
• если в компани есть корпоративный портал и на нем хранятся актуальные версии документов, то в курсе лучше дать ссылки на эти документы вместо размещения текста на слайдах или, например, в анимированных роликах. Тогда курс может вообще не потребовать актуализации – документы будут всегда в той версии, которая доступна на портале;
• сложные элементы курса, например, ролики, видео, анимация и графические элементы, нужно проверять на предмет срока жизни информации, которая в них закладывается. Практически любое изменение в таком элементе потребует его полной переработки (особенно важно для видео), то есть повлечет новые затраты и дополнительный период для актуализации.
Проблема выбора: своими силами или с участием подрядчика?
Примерно в тот же момент, когда вы будете отвечать на вопрос про актуализацию, вам нужно будет принять решение, вы станете создавать курс силами внутреннего разработчика или с привлечением подрядчика. Есть несколько подходов:
• некоторые компании сразу принимают стратегическое решение о том, что курсы будут создавать только внутри компании или, наоборот, работа будет только с подрядчиком. Как правило, все зависит от того, будет ли в компании отдельная группа, которая займется e-learning. Если такая группа будет, то и разработчики курсов там тоже скорее всего будут. Есть и те, кто говорит, что разработка будет выполнена с помощью подрядчика. Чаще всего такие решения принимают в компаниях, где курсов будет не много и материалы в них будут меняться не часто;
• большинство компаний сочетают внутреннюю и внешнюю разработку. Один-два разработчика внутри и несколько партнеров, которые делают более сложные решения. Такой подход гибче, так как он дает возможность экономии на простых проектах и дополнительные возможности на более сложных и важных задачах, где навыки подрядчиков очень ценны.
Если и вы планируете сочетать внутренние и внешние ресурсы, то сразу возникнет вопрос – как принять решение о том, какой курс делать самим, а какой отдать партнеру? И хотя однозначного ответа нет, можно воспользоваться проверенными правилами:
• короткие и простые курсы лучше делать внутри;
• сложные и большие курсы лучше делать с подрядчиком;
• курсы, которые потребуют частой актуализации, лучше создавать самим;
• если тема обучения значима для компании и курс должен быть особенным, стоит пригласить подрядчика;
• игровые курсы и курсы с высоким уровнем интерактивности лучше делают подрядчики, у них рука набита.
В любом случае, в компании должен быть тот, кто хоть немного владеет авторским средством, в котором сделаны курсы, на случай, если нужно будет что-то оперативно поправить. Важно учесть, что подрядчик должен вам передать все исходные файлы, иначе сами вы с ним ничего не сделаете.
Увидеть всю картину
Мы должны понимать, что практически ни один курс в компании не существует сам по себе. Он всегда будет частью программы, системы обучения. И создавать его в полной изоляции нельзя, нужен план разработки, общая картина решаемых задач. Тогда курс может быть логичной частью системы, может иметь правильные ссылки на другие курсы и источники.
Видение всей системы не только позволяет сделать обучение более последовательным, но и дает существенные возможности для экономии на разработке. В первую очередь мы не создаем дубликаты материалов. И то, что будет использоваться сразу в нескольких курсах, можно сделать один раз и не переделывать для каждого следующего проекта. Для серии курсов по одной теме можно использовать одну и ту же графику, это позволит сэкономить время и деньги.
Тут же в поле зрения попадают те ресурсы компании, которые можно использовать не только для работы, но и для электронного обучения. Корпоративный портал, сайт, книги и электронные библиотеки – все это может быть не только дополнениями к курсам, но и самостоятельными элементами системы. Например, для каких-то тем курсы можно не делать, а взять имеющиеся ресурсы, добавить к ним тестирование или интерактивный практикум и запустить обучение.
Проведение детального анализа задачи обучения в комплексе дает очень много полезной информации. Это исключает дубликаты, позволяет спроектировать наиболее эффективную последовательность обучения, не дает поводов для создания слишком длинных курсов.
Электронные курсы не всесильны
Мне бы хотелось написать, что, создав электронный курс, вы разом решите задачу обучения, но я не могу этого сделать, потому что это не так. У курсов есть одно серьезное ограничение – в них не хватает общения. А ведь именно коммуникация, споры и обсуждения зачастую играют ключевую роль в обучении. Через них слушатели воспринимают материал, примеряют его на себя, запоминают, понимают, где и как смогут его использовать. На тренингах кофе-брейки порой становятся самыми полезными моментами – время, когда я могу поговорить с коллегами, рассказать им о своем опыте, услышать о том, как работают они. Это формирует более полную картину мира по той теме, которую я изучаю.
Электронные курсы должны быть совмещены с вебинарами, форумами и живым общением. К ним должны быть добавлены инструменты, которые не дадут слушателям почувствовать себя в полной изоляции (именно изоляция с момента начала активного использования e-learning считалась самым большим демотиватором). После курса и даже во время обучения нужно дать возможность для обсуждения. Для слушателей это будет важной частью процесса понимания новой информации.
Глава 6
Организация обучения
Основные игроки определены, инструменты известны, набросок стратегии внедрения есть. Самое время начать действовать? И да, и нет. Сейчас главное – не торопиться и не начинать с тендера на поставку инструментов. Потому что этот этап вы пройдете очень быстро. А вот сразу за ним встанет важный вопрос – как будет проходить обучение в электронном виде? Поэтому давайте мы начнем с того шага, который часто делают позже, чем нужно, – с продумывания того, как все будет работать в вашей e-learning-системе.
Ваша новая квартира
Представьте себе покупку квартиры в новом доме. Очень значимое достижение в жизни каждого. Но жить в новой квартире пока нельзя, потому что в ней лишь бетонные стены и отсутствие большинства удобств. Нужно сделать ремонт. Но для этого недостаточно просто купить краску и материалы, важно продумать, как все будет устроено, где будет душ и плита и как вы планируете организовать пространство в целом. От этого будет зависеть и то, какие надо купить материалы, и какие нужны коммуникации, и какие потребуются для всего это инструменты. Даже если в квартире свободная планировка, все равно есть ряд ограничений, например, окна, которые точно нельзя перенести. Нужно организовать пространство с учетом ограничений, пожеланий и финансовых возможностей. Кто все это хоть один раз прошел, тот знает, насколько непростая это задача.
Не пугайтесь, эта книга не превратилась в пособие по эффективному ремонту квартир. Просто организация обучения в e-learning очень похожа на этот процесс. Сейчас у вас есть представление о том, зачем вы внедряете e-learning и какие результаты хотите получить. И есть компания, в которой все это должно быть сделано. Это и есть ваша новая, пустая квартира.
Вы можете купить инструменты и нанять людей, но это будет аналогично началу ремонта без понимания того, что и как вы хотите сделать. Может оказаться, что купленная дверь не поместится в тот проем, который есть у вас. Так и тут – нужно продумать, как будет устроено учебное пространство, что в нем будет происходить, при этом учитывая ограничения, которые есть в компании.
Определяем свои границы
Да, в e-learning тоже есть окна, которые, как в любой квартире, передвинуть на метр влево не получится. И окон может быть очень много (тут, правда, обратная аналогия, потому что в квартире много окон – это хорошо, а много ограничений для развития e-learning – не очень). Все, о чем сейчас пойдет речь, относится именно к организации обучения, а не к принятию решения о внедрении (предположим, что решение принято).
1. Кто будет учиться. Ответ очевиден – сотрудники. Но на портрет потенциального слушателя нужно посмотреть внимательно:
хотят ли они учиться;
умеют ли они учиться;
какое у них в целом отношение к обучению.
Исходя из ответов на эти вопросы будет понятно, нужно ли людей дополнительно мотивировать, придумывать вовлекающие рекламные акции внутри компании, или люди просто откликнутся на приглашение.
Вопрос умения учиться очень важен. Предположим, у вас есть большое количество сотрудников, которые формируют отдельную целевую группу для обучения и у которых за плечами есть только школа, техникум или колледж, причем довольно давно. Например, мы имеем дело с продавцами со средним возрастом 35–40 лет. Последние годы они работали на аналогичной должности и к обучению имели весьма отдаленное отношение. У таких людей может быть атрофирован навык обучения, то есть как только вы им предложите изучать большой объем материалов и последующие экзамены, они от испуга напишут заявление по собственному желанию, чем повысят и без того высокий уровень текучести кадров, характерный для подобных должностей.
Если вы обнаружили такую целевую группу у себя в компании, организация обучения должна быть адаптирована под них. Нужно дополнительное обучение тому, как учиться, хотя бы с минимальным набором подсказок. Не помешает и адаптация первого сообщения внутри каждого учебного мероприятия, которое снимет стресс и пояснит: «Мы не собираемся проверять вас, а хотим помочь и сделать вашу работу проще». Да и сам подход к обучению такой целевой группы будет сильно отличаться от обучения тех, кто постоянно стремится вверх по карьерной лестнице и каждую новую крупинку знаний воспринимает как великий дар. Для тех, кто давно не учился и отвык это делать, обучение должно быть очень простым, очень понятным и, может быть, даже отчасти развлекательным.
2. Уровень владения компьютером. Мы привыкли к тому, что основная часть нашей деятельности связана с ПК, и часто забываем, что еще остались люди, которые не знают, как пользоваться мышкой. Если речь идет о масштабном внедрении e-learning, которое затронет всех сотрудников компании, то в список слушателей запросто могут попасть те, кто с компьютером на «вы».
Не учтя этого, мы рискуем оказаться в ситуации, когда сотрудник, может, и хотел бы учиться, но совершенно не понимает, как это делать. Но ситуация не безвыходная. Для тех, кто не умеет пользоваться ПК, перед основным обучением нужно сделать специальное занятие для овладения азами.
Вне зависимости от того, как люди владеют ПК, всем нужен инструктаж по работе с СДО, вебинарами и каждым отдельным курсом. Опыт показывает, что даже те, кто прекрасно работает в большинстве корпоративных программ, внутри курса способны растеряться.
Я считаю, что небольшой курс про то, как устроен e-learning, как учиться в электронном виде и про разные мелочи и хитрости никому не помешает. Его стоит пройти и тем, кто отлично владеет компьютером, и тем, кто горит желанием учиться. Как минимум вы сделаете так, что e-learning в вашей компании все начнут понимать одинаково. Такой курс может быть еще и рекламой, которая покажет, что хорошего в новом формате обучения и почему сотруднику стоит обратить на него внимание. Его, курс, стоит сделать в двух версиях – краткой для продвинутой целевой аудитории и более подробной для остальных. Развернутую версию стоит спроектировать так, чтобы в начале от слушателя требовалось только смотреть на экран, затем нажимать одну кнопку, потом еще пару, и так, постепенно, наращивать активность до демонстрации и использования всех возможностей.
3. Оборудование. После вопроса подготовленности целевой аудитории вопрос оснащенности является важнейшим – порой эти ограничения сложно обойти (вспомните окна в новой квартире). Речь о технических возможностях, которые есть у пользователей на месте обучения. Когда мы говорим о сотрудниках, которые работают в нашем центральном офисе, у большинства будет такое же оборудование, как и у нас. Но, как только мы отправимся в «поля», может оказаться, что картина другая. И эти ограничения учесть нужно сейчас, на момент описания проекта, а не тогда, когда вы приняли решение и что-то купили-разработали. Процесс передачи знаний и отработки навыков придется подстроить под те возможности, которые есть, потому что зачастую быстрое усовершенствование невозможно.
Начнем с интернет-соединения. Очевидно, что, если ваши слушатели будут обучаться с использованием 3G-модема, про вебинары лучше пока забыть. Потому что на малой скорости этот инструмент работать не будет. Равно как не будет работать и сложный интерактивный курс с большим количеством графики, анимации и интерактивных объектов. Курсы для низкой пропускной способности интернет-канала нужно адаптировать изначально. Речь не идет о том, чтобы все сделать настолько просто, что слушателю будет неинтересно. Но если мы делаем курс для таких условий, то нужно его сразу адаптировать и не сталкиваться с проблемами после.
Теперь нужно проанализировать оборудование и программное обеспечение, которое будет установлено у слушателей, и возможности его обновления. Если у слушателей компьютер слабый и на нем стоит браузер Internet Expolorer 6, работать на нем будет не все. А если к этому прилагается и старая версия Flash-плеера, то ограничения становятся более жесткими. Вы можете потратить большие деньги на разработку курса, а он просто не будет работать. Поэтому нужно:
• заранее провести обследование того, какое оборудование доступно, какое ПО установлено, какое интернет-соединение организовано;
• обсудить с IT-департаментом возможность тех или иных изменений и принять решение о том, что менять, а что нет (нужно помнить, что, например, в случае с Internet Explorer проще и дешевле обновить его у всех сотрудников, чем пытаться адаптировать под него e-learning-инструменты и курсы);
• исходя из принятого решения сформировать профиль инфраструктуры и все дальнейшие решения принимать на его основе.
Важно также, чтобы у вас была хорошая связь IT-департаментом и вы бы своевременно получали информацию об обновлениях и изменениях, потому что при обновлении некоторые существующие инструменты могут не заработать.
4. Условия обучения – это то место и то время, в которое сотрудники будут проходить обучение. На первый взгляд может показаться, что это несущественные детали, но потом окажется, что даже идеально спроектированная e-learning-система будет страдать от того, что условия обучения не учтены.
Что можно отнести к условиям обучения?
Место, где сотрудники будут обучаться. Например, если в целевой аудитории окажутся люди, которые работают в офисе то, вероятнее всего, у каждого из них есть свой компьютер, то есть они могут проходить обучение практически в любое время. Если же мы говорим об обучении сотрудников, которые работают в торговой точке (например, продавцы-консультанты), то можно предположить, что компьютер не будет доступен постоянно. Сам процесс обучения должен быть адаптирован к условиям, в которых это обучение проходит. Так, в случае с офисными работниками мы можем делать более крупные учебные модули, до 25–30 минут, а для продавцов одну учебную единицу стоит уложить в 10–15 минут. (Еще лучше, если эпизоды будут длиться по пять минут – их легко «глотать», пока в зале нет клиентов.)
Здесь же – уровень отвлечений. Когда человек сидит на своем рабочем месте за компьютером и его работа связана с этим компьютером, он меньше отвлекается, но если ученики работают с людьми, если к ним постоянно кто-то обращается, они отвлекаются часто. Важно определить главные отвлекающие факторы и на их основе принять решение:
• о размерах учебного модуля – чем больше потенциальных отвлекающих факторов, тем меньше модуль;
• о том, где будет проходить обучение – если отвлекающих факторов много, стоит подумать о том, чтобы организовать обучение вне рабочего пространства, например, в учебном классе или из дома.
Естественно, эти решения мы принимаем относительно каждой целевой аудитории, с которой будем работать. Потенциальных слушателей компании можно разделить на несколько групп по условиям работы, и к каждой группе подобрать наиболее эффективный подход. Этот подход нужно зафиксировать в документе, который и будет описывать процесс обучения в электронном виде в вашей компании. О том, кто и когда должен проходить обучение, сколько времени должно быть у сотрудников в день или в неделю, в первую очередь должны знать руководители, которые будут контролировать процесс. Если руководитель будет воспринимать e-learning как что-то необязательное, и, возможно, мешающее основному процессу работы сотрудников, это может стать самым высоким барьером перед успешным внедрением e-learning в компании. Стоит снова вспомнить про обучение руководителей тому, что такое e-learning. Вернее, это не обучение, а диалог о том, что e-learning может, зачем он в компании, какие задачи он способен помочь решить каждому подразделению и что потребуется от руководителя, чтобы новый формат обучения заработал эффективно.
Учить и помогать учиться
Наличие диплома о высшем образовании не говорит о том, что человек умеет учиться. И даже многочисленные сертификаты не дают уверенности в том, что сотрудник сможет учиться через e-learning. Потому что e-learning отличается от большинства форматов обучения – здесь никто не будет помогать сфокусироваться, здесь учатся самостоятельно. Да, у нас есть методики, с помощью которых мы можем привлекать и в какой-то степени удерживать внимание слушателя, но он все равно должен самостоятельно открыть курс или вебинар, должен понять, что нужно сконцентрироваться и запомнить то, что будет происходить на экране. Это непросто, и вопрос не в мотивации, а в том, что человеку нужно прочитать, прослушать, просмотреть материал, запомнить его и потом начать использовать.
Когда мы сидим на тренинге или семинаре, у нас практически отсутствует выбор – кроме ведущего перед нами никого нет. Мы смотрим на него, слушаем, а он помогает нам обратить внимание на главное. И, если вдруг на наших лицах отражается непонимание, он повторяет, приводит дополнительные примеры, ищет какие-то слова, которые будут понятны. А главное – мы в этот момент имеем минимальное количество отвлекающих факторов, особенно если умный ведущий заранее попросил убрать телефоны из поля зрения. Очевидно, с e-learning так не получится, поскольку мы не знаем, что именно делает слушатель в тот момент, когда он открывает курс или проходит вебинар (на последнем он может вообще присутствовать лишь условно, открыв мероприятие в одной вкладке браузера, включив звук и переключившись на почту в другой вкладке).
Задача – не просто увлечь человека, но предварительно научить его учиться. Слушателю нужно помочь сконцентрироваться и запомнить то, что он изучает, помочь понять, зачем ему это нужно и насколько его жизнь станет лучше:
• вначале e-learning-проекта потенциальным слушателям нужно рассказать о том, что такое e-learning и что от них потребуется. Они не должны думать, что все, что нужно, – это прочитать несколько экранов с текстом и сдать тест. Это не обучение, это тренировка оперативной памяти. Расскажите всем, что в e-learning-системе будут важные материалы, без которых сотрудники компании не смогут выполнять работу качественно;
• внутри учебных материалов, вне зависимости от формата, должны быть сообщения, которые помогут тем, кто эти материалы изучает, их запомнить. Это может рекомендация записать или нарисовать схему или предложение подумать о том, как это будет применяться на практике;
• любое учебное мероприятие забывается, остаются лишь ключевые мысли. Если курс или вебинар имеет значение, сделайте небольшие памятки с основными выводами и мыслями, которые вы хотите, чтобы сотрудники «унесли с собой». Их можно скачать, распечатать, сохранить где-то, где удобно, и в нужный момент использовать.
Но главное – дать возможность использовать новые знания. Как только слушатель увидит, что знания действительно актуальны для его рабочей деятельности, он ваш. В большинстве случаев момента применения полученных знаний придется ждать. Так как не все смогут донести новые знания до практики, я люблю неформальное обучение, обучение у коллег и наставников, которые могут ответить на вопрос тогда, когда знания наиболее необходимы. У e-learning есть свои преимущества – здесь можно дать попробовать применить новое знание уже в процессе обучения. То есть мы делаем практикумы и тренажеры, в которых сотрудники смогут побывать в ситуациях, аналогичных реальным, и попробовать применить то, что они только что изучили. Это самая важная помощь в обучении.
С одной стороны, создание практикумов больше относится к разговору о создании курсов, которые нам еще предстоят. Но то, что они должны быть везде, – часть организации обучения и часть правил использования e-learning в вашей компании. Какой бы ни был курс – вебинар или любой другой формат материала, мы должны помочь слушателям запомнить этот материал. У нас есть не так много инструментов, включая рекомендации делать записи, визуализацию материалов и, самое важное, их применение. Если человек не будет применять новые знания, он быстро забудет их. То есть в описании того, как будет организовано обучение в компании, нужно обязательно отметить, что не может быть материалов, в которых нет практикума, практических заданий или хотя бы практических примеров применения.
А работает ли?
Это самый актуальный вопрос для любого e-learning-проекта. Я еще не видела компании, которая бы не хотела понять, работает созданная система или нет. Ведь учим мы не потому, что хотим сделать доброе дело, а потому, что нам нужно сделать бизнес более эффективным и достичь поставленные перед нами цели. Когда мы говорили про стратегию внедрения и развития e-learning, мы утверждали, что у e-learning должна быть цель, привязанная к целям компании. Сейчас же нам важно связать обучение по каждому конкретному курсу с целями и достижения сотрудников и структурных подразделений. Кроме того, что такой подход способствует дополнительной мотивации к обучению, он дает возможность отследить эффективность.
Важно, чтобы то, как мы будем проверять, работает ли курс или программа, было определено еще до начала разработки и проведения обучения. Такой подход даст возможность определить, на что именно мы должны делать акцент в курсе, и понять, есть результат от обучения или нет. Естественно, для решения большинства задач обучение будет далеко не единственным инструментом, и это тоже нужно заранее учитывать. Но если посмотреть на самый простой пример, схема действий будет примерно следующей. Скажем, перед нами задача обучить продавцов-консультантов салона связи. Сейчас они недостаточно хорошо работают с дополнительными продажами, то есть после того, как клиент покупает то, зачем пришел первоначально, они не стараются ему предложить еще что-то. Наша задача – убедить, что дополнительная продажа это и хорошо, и полезно, и показать, как ее добиться в реальной рабочей практике. Прежде чем мы начнем проектировать курс, давайте проверим, что происходит сейчас. Например, сотрудник делает десять продаж в день. Из них в пяти случаях он мог бы сделать дополнительную продажу, но их нет. Это четкий показатель – после обучения мы можем посмотреть, начал ли сотрудник, которого мы подготовили, делать хотя бы одну дополнительную продажу в день. Если хотя бы одна продажа есть, то мы уже сдвинулись с мертвой точки – сотрудники постепенно привыкнут, поймут, как работает механизм, и смогут делать больше правильных действий.
Очевидно, вы скажете, что у нас так не получится, что мер для изменения какого-то показателя в компании принимается много, и как понять, что именно обучение сработало. Да, если вы никогда не пробовали делать замеры эффективности обучения, то, скорее всего, быстро и просто такой процесс не запустится. Но давайте посмотрим шире: вы должны увидеть показатель, который говорит, работает ли обучение. Как только вы его обнаружили, попробовали понаблюдать за изменением этого показателя и увидели положительную динамику, знайте – ваша заслуга в этом точно есть, обучение идет в нужном направлении.
Оценка эффективности должна быть интегрирована в общий процесс обучения, то есть перед созданием e-learning-курса или организацией вебинара нам нужно определить, как мы поймем, что проведенное мероприятие будет работать. Это нужно и для оценки, и для того, чтобы в процессе проектирования и разработки можно было сфокусироваться на главном.
Если смотреть с другой стороны, то стоит само обучение связать с показателями деятельности сотрудников. То есть факт прохождения обучения должен быть отражен в достижениях сотрудников. Я, признаюсь, больше всего люблю, когда непосредственным показателем является некоторое достижение или действие, но для того, чтобы его совершить, нужно обязательно пройти обучение. Да, для такого подхода часто нужно реформировать всю систему обучения в компании. Но хотя бы само обучение должно быть вписано в цели сотрудника и потенциальные достижения. И, если мы его вписываем, нужно, чтобы было понятно, как это будет работать с теми курсами, которые еще не запланированы, но которые могут возникнуть, например, в течение года.
Привязка e-learning к показателям деятельности сотрудника позволит посмотреть на картину в целом – сотрудник в течение года должен достичь поставленных целей и пройти обучение. Если он прошел обучение и целей достиг, то как минимум это обучение не помешало.
Модели обучения
E-learning нужно организовать. Да, это электронное и автоматизированное обучение, но оно само не работает. В первую очередь нужно избежать ловушки под названием «Мы сделали курс, и теперь у нас все будет хорошо». Само по себе создание курса и загрузка его в СДО или даже организация вебинара это далеко не все, что нужно сделать. Кроме прохождения курса нужно организовать общение и запланировать обратную связь.
Для большинства задач обучения одного инструмента будет недостаточно. Нужно сочетание, которое позволит получить правильный результат. Иногда это будет смешанное обучение, то есть сочетание очного и электронного форматов, но об этом мы поговорим в отдельной главе.
В зависимости от темы обучения нужно подобрать такие инструменты, которые позволят добиться нужно результата. В большинстве компаний все обучение можно сгруппировать по видам, для каждого из которых подойдет своя модель. Систематизация позволит несколько упростить работу и не подбирать вариант организации отдельно для каждого вопроса. Модель обучения подбирается в зависимости от нескольких параметров: уровень знаний по теме у целевой аудитории, сложность темы обучения, важность этой темы для деятельности компании, условия обучения. Последний параметр служит скорее системой ограничений и исключений. Например, если у слушателей не будет достаточно хорошего качества связи, вебинары использовать не стоит. Мы должны это учитывать во всех моделях.
Какие могут быть варианты организации обучения?
• Если тема сложна для восприятия, а потенциальные слушатели в этой области новички, то электронный курс нужно обязательно сочетать с вебинаром или другой формой общения – у людей может возникать много вопросов, и для успешного освоения им нужно будет их обязательно задать и получить ответы.
• Для тем обучения, которые требуют изменения поведения и привычек, нельзя использовать один электронный курс. Нужен курс из нескольких модулей или тем или же несколько курсов и иных учебных мероприятий, чтобы сотрудник в течении значительного времени сталкивался с темой, ее осмыслял и понимал. За час работы с электронным курсом нельзя ожидать серьезных изменений в поведении и уж тем более изменений принципов действия и привычек, которые складывались годами.
• Для вопросов обучения, материалы которых содержат принципы и концепции, которые нужно будет на практике применять не дословно, нужны не только задания с автоматической проверкой (в электронных курсах используются в основном они), но и самостоятельные так называемые отрытые задания. Это может быть контрольная работа, эссе, сообщение в форуме – что угодно, но в таком формате, чтобы слушатель не выбирал вариант ответа из набора предложенных, а для поставленной, желательно вполне реальной, задачи сам описал решение или подход к нему.
Есть темы – например, знания о продуктах, информация о небольших изменениях в документах и процессах, – которые действительно не потребуют ничего, кроме небольшого курса с хорошими практическими заданиями на восприятие и понимание. Для таких тем, наоборот, нужно заранее планировать простую разработку и тратить дополнительные усилия там, где от них не будет увеличения эффективности обучения.
Но обучение – это не событие, а процесс. Самая большая опасность – строить e-learning именно как набор отдельных событий. Тут и там мы проходим курсы, после изучения которых ничего не происходит. Управление временем, управление персоналом, работа в команде, эффективная коммуникация и еще множество других корпоративных тем требуют погружения. Возьмем работу в командах – эта тема для многих компаний сегодня актуальна, по ней проводят много разных учебных мероприятий. Предположим, сотрудник изучил электронный курс. Пройдет некоторое время, прежде чем он осознает все полученную информацию и попробует что-то применить на практике. Например, задумается о ролях в команде. Тут и начинается самое интересное – у него возникнут вопросы: применить один в один не получится, ведь каждая ситуация уникальна. В этот момент и понадобится поддержка эксперта, тренера, специалиста, который сможет ответить на вопрос: «Как мне поступить в данной ситуации?»
Мы часто упускаем самый важный момент в обучении – возникновение вопроса. Ведь вопрос есть подтверждение того, что слушатель начал думать, осмыслять и пробовать применять обучение на практике (пусть пока только мысленно). Для любой модели обучения на первом месте должна стоять именно возможность задавать вопросы и обсуждать с коллегами, экспертами и тренерами. Методисты и эксперты обязаны предсказать места возникновения вопросов в программе, и тут же должна быть предусмотрена условная кнопка «Обсудить», которая переведет слушателя в пространство для диалога.
Хорошим инструментом для организации обсуждения может быть вебинар – это почти точная копия живого общения. Но и с вебинарами есть вопрос – так же, как и очное обучение, они планируется на определенное время. А потому, если вы на них полагаетесь, и обучение по электронному курсу должно быть запланировано. Модель и программа обучения могут выглядеть так:
• организуем вебинар по нашей теме обучения – даем вводные, мотивируем;
• отправляем изучать электронный курс, скажем, в течение двух недель;
• по окончании двух недель проводим еще один вебинар, где слушатели смогут задать вопросы;
• открываем форум и группу для обсуждения, в которой участники смогут обмениваться информацией и получать консультации по мере применения знаний на практике.
Если тема «думательная», то к процессу обучения можно подключать чтение книг. Эта активность более привычна и вдумчива, книгу могут читать и дома, и в транспорте. И воспринимается она несколько иначе, чем электронный курс. В одну программу обучения могут входить и книги, и вебинары, и электронные курсы. Тут же стоит вспомнить и про внешние ресурсы, которые иногда могут быть исключительно полезны (как минимум они сэкономят бюджет, потому что ничего не нужно разрабатывать, нужно просто дать ссылку на источник). Внешние ресурсы расширяют картину мира, показывают дополнительные примеры и кейсы, а также усиливают наши экспертные позиции, сообщая слушателям, что это не только у нас придумали, – об этом говорят, пишут и думают еще многие.
Именно в разговоре про модели и организацию обучения, состоящего не только из курсов, становится очевидно, что e-learning сам по себе жить не будет. Самое обидное, что на e-learning делается высокая ставка, отменяется очное обучение, а потом оказывается, что результат совсем не тот, который ожидали. Потому что курс длительностью час не может заменить очное обучение, которое длилось день. Чудес не бывает, и лучше организовать все с самого начала, не иметь иллюзий и в какой-то момент понять, что система работает и приносит пользу.
Нужно сразу проанализировать потребности в обучении в компании, тогда появится возможность определить, для каких тем какие модели организации обучения наиболее подходящие. В дальнейшем это упростит жизнь, и разрабатывать уникальный подход нужно будет только для тех тем, которые ранее предусмотреть было невозможно.
Есть и еще один важный момент в организации обучения. Практика показывает, что большинство сотрудников могут легко пользоваться компьютером и мобильными устройствами, но не знают, как с их помощью учиться и запоминать новую информацию. Маленького курса, взятого в перерыве между совещаниями, мало – нельзя получить знания за 15 минут быстрого пролистывания слайдов. Необходимо рассказать и про планирование времени на обучение, и про то, как его встраивать в рабочую деятельность, а еще рассказать, что, как и в очном обучении, имеет смысл записывать, систематизировать информацию.
Организация обучения в вашей компании должна включать и методические рекомендации для каждого курса, где слушателям рассказывают, как лучше проходить этот курс, сколько на него нужно будет времени, как он устроен и как изучить его максимально эффективно. Это мотивирует и помогает проходить обучение с наименьшим стрессом.
Читать бесплатно другие книги:
