Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать Тихомирова Елена
• простой;
• интересной;
• правдоподобной;
• эмоциональной;
• ориентированной на действие, экспериментальной.
Истории позволят вам использовать еще один способ мотивации – эмоции. Какая часть анекдота всегда лучше воспринимается? Та, над которой смеялись, то есть та, которая вызвала эмоции. Именно яркие чувства способствуют лучшему запоминанию потому, что это для человека максимально естественно, и еще потому, что именно под воздействием сильных эмоций в мозге человека активно и быстро формируются связи и цепочки, к которым потом легко обратиться.
Вы помните яркие положительные и отрицательные моменты своей жизни? Некоторые обычно очень хочется просто забыть, но это не так просто сделать. Причина – эмоции, которые вы испытали в момент события. Эти же яркие моменты обучают нас – правда, чаще всего отрицательные. Убирая из обучения эмоциональную окраску, мы теряем очень много. Именно по причине отсутствия эмоций онлайн-обучение так часто проигрывает очному. Зачастую курс делается из сухих материалов для чтения, тестов и практических заданий. А вот на очном занятии тренер может рассказать шутку, кто-то из участников может всех развеселить или дать какой-то яркий комментарий, или у тренера будет такая харизма, что он сможет удерживать аудиторию восемь часов подряд в эмоциональном напряжении. И люди запомнят эти эмоции, а вместе с ними запомнится и информация, которая нужна для работы.
Если в e-learning вы уберете эмоциональную составляющую и студенту будет не над чем посмеяться или поплакать, понадобится сильная внутренняя тяга к знаниям, чтобы что-то усвоить. Истории вместе с визуальным оформлением дают нам возможность добавить в курсы эмоциональную окраску. Пусть у героя что-то не получится и слушатели станут ему сопереживать. Пусть, наоборот, будет какой-то смешной случай или даже профессиональный анекдот. Заставить рассмеяться над сложным и официальным текстом невозможно, но рассказать историю и рассмешить вполне реально.
Не буду убеждать, что историю, над которой можно смеяться или грустить, способен написать любой эксперт в предметной области или человек, который умеет собирать слайды курсов в авторском средстве. Для действительно работающего e-learning вам потребуются люди, которые действительно умеют это делать, – обычные сценаристы или писатели, которые поймут особенности историй для обучения, или специалисты по разработке курсов, профессионально занимающиеся именно этим вопросом. И хотя мне часто говорят, что тогда электронное обучение получится совсем не экономичным способом обучения сотрудников, попробуйте посчитать, во сколько вам обойдутся электронные курсы, которые никто не будет изучать или из которых никто ничего не запомнит.
Истории в e-learning помогают «приклеить» знания к людям. Они связывают материал с реальной жизнью и практикой. Чем нагляднее и ярче будет история, тем больше шансов у материала быть использованным в реальной рабочей жизни сотрудника. Речь не идет о том, чтобы написать роман об управлении проектами, речь идет о коротких практических сюжетах, где станет понятно место и роль этой информации в деятельности человека.
Как вы лодку назовете, так она и поплывет
Удивительно, но уже в слове, которое мы используем для обозначения людей, которых обучаем, кроется самая большая ошибка проектирования e-learning. Мы говорим «слушатель», а ведь это достаточно пассивная роль: сидишь и слушаешь. Кроме как «слушать» тут ничего и не требуется. А для того, чтобы человеку было интересно и полезно проходить обучение, он должен действовать, то есть стать участником. Чем активнее человек участвует в процессе, тем больше он думает, лучше запоминает, выстраивает связи между обучением и работой.
В первые дни обучения в Университете Твенте меня сильнее всего удивила поставленная преподавателями задача придумать ситуацию, в которой мы будем применять полученные знания. Обучаясь до того в Москве, я настолько привыкла, что нам давали примеры, темы курсовых работ и варианты контрольных, что мне и в голову не приходило, что я могу сама придумать ситуацию, на которой потом буду отрабатывать новые знания. Кроме того, мне отчаянно не хватало базовых знаний в области обучения взрослых, так что поиск кейсов для работы стал для меня самой большой трудностью.
Но спустя несколько месяцев все встало на свои места, потому что я начала развивать несколько наиболее близких мне ситуаций (моей основной темой было обучение преподавателей вузов применению информационных технологий в учебном процессе). Именно в этих ситуациях после окончания обучения я смогла очень легко и быстро применить полученные знания, а потом так же легко перенести их сначала на схожие задачи, а потом и на совершенно иные. Но все полученные знания с первого момента оказались тесно связанными с реальной жизнью и практикой. Уже в процессе обучения мы, студенты, участвовали в обучении – через создание кейса и применение его на практике. И на каждом курсе мы проживали ситуацию из кейса, искали его сильные и слабые стороны.
Для e-learning вопрос активного участия более актуален, чем для очного обучения. Вместе с вопросом качества обучения по курсу или на вебинаре встает и вопрос привлечения внимания. Пока от меня ничего не требуется, я просто «прохожу» курс. Но как только мне будет предложено принять решение о том, как правильно поступить в той или иной ситуации, я стану участником процесса. Естественно, если принятие решение будет интегрировано в историю, в которой я смогу принять участие, это станет еще большей силой. Но даже простого задания в формате теста с небольшой тематической иллюстрацией для создания атмосферы будет достаточно, чтобы вывести сотрудника из состояния глубокой задумчивости, которая так часто возникает при прохождении длинных и однообразных курсов.
Задания в курсе должны быть разными, с разной механикой (перетаскивать, выбирать, сортировать, снова перетаскивать), разной постановкой задачи (сделать самому, помочь кому-то, посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета), и они должны быть построены таким образом, чтобы без внимательно изучения и осмысления предложенного материала их нельзя было выполнить правильно. Они должны быть ориентированы на практическое применение полученных знаний, а не на запоминание точных формулировок текста курса (если это не является основной целью обучения).
Если речь идет не о курсе, а о вебинаре, то тут еще более важно не потерять человека, поэтому некоторая активность раз в пять – семь минут обязательна (о том, как проводить вебинары, более подробно сказано в соответствующей главе). Важно помнить, что мотивация к участию, с которой человек придет на мероприятие, быстро закончится, если его роль будет пассивной. Активность вовлекает, тем самым отсекая другие мысли, фокусирует внимание человека на происходящем. Важно, чтобы любая активность была нацелена на применение получаемой информации в реальной рабочей деятельности.
Далеко ли идти?
Чем больше и сложнее задание, тем больше желание его отложить. Есть и еще один барьер – курсы находятся слишком далеко. Мы про это уже говорили в начале, но к мотивации это имеет самое прямое отношение. Когда для изучения курса нужно пройти пару авторизаций, открыть десяток ссылок и только потом попасть в хороший курс, это может снизить желание повторять процедуру еще раз.
Казалось бы – нет ничего проще, чем ввести логин и пароль и несколько раз кликнуть. Но если речь идет о людях не с самым высоким уровнем компьютерной грамотности, поиск правильной ссылки для них – задача, требующая повышенной концентрации. Понаблюдайте за тем, как люди, которые с компьютером на «вы», переходят со страницы на страницу, как они долго проверяют.
Чем ближе курсы, тем больше у вас возможностей работать с внутренними потребностями сотрудников. Если они увидят ссылку на курсы в тот момент, когда у них возникнет вопрос, курсы станут отвечать на их вопросы, и это будет естественная мотивация, лучшая для обучения. А для этого ваши курсы и записи вебинаров должны быть открыты с возможностью пройти их в любой момент, и с такой навигацией, чтобы не нужно было ждать, пусть даже десять секунд, чтобы перейти дальше.
Только для тех, кому нужны знания
Потребность в изучении курса можно сформировать. Но для этого нужно сознательно дать слушателям выбор – проходить курс или нет. Предложите людям сначала пройти небольшое тестирование с вопросами по теме курса и самим понять, действительно ли им нужно обучение. Вопросы в таком тесте должны показать, знает человек что-то или нет. Лучше всего сделать небольшие кейсы, в которых нужно принять верное решение. В конце концов, все знания в корпоративном секторе имеют практическое применение.
Когда человек пройдет тест, он увидит свой результат. И если тот будет полностью положительным, ему не нужно проходить курс, он и так все знает. Если же какие-то вопросы курса в тест не вошли, вы можете предложить отдельно изучить только то, что стоит освежить или на что нужно обратить внимание. Опять же, необходима открытая навигация или модульная структура курса, чтобы после теста слушателя можно было перенаправить только к той информации, которая ему нужна.
Если же в тесте сделаны ошибки, то в качестве обратной связи нужно показать их причинно-следственную связь и последствия. Чем проще и реальнее вы покажете последствия, тем больше вероятность, что слушатель примет решение пройти курс. Здесь также речь идет о формировании внутренней мотивации. Если человек чего-то не знает и понимает, что у него изза этого могут быть трудности и даже неприятности, он пойдет на курс. И это будет его решение, а не ваше.
А что, если сотрудники не будут проходить курсы совсем, а будут пробовать делать все наудачу? Все будет зависеть от общей культуры обучения в вашей компании и от того, насколько полезными окажутся другие курсы, которые сотрудники уже прошли. Во многих случаях, когда e-learning только внедряется, нужно сделать несколько курсов обязательными. Эти курсы должны быть очень высокого качества и действительно решать проблемы сотрудников, с которыми те сталкиваются. Как только люди поймут, что внутри вашей e-learning-системы на самом деле есть что-то важное и исключительно полезное, они не будут сдавать тест и игнорировать дальнейшее обучение. В отношении обучения часто получается, что результат лучше там, где больше свободы. По приказу обучаться очень сложно, для взрослого работающего человека это естественный демотиватор.
Награда
Небольшим, но, как показала практика, действенным способом мотивации являются сертификаты. Но не те, которые отдел обучения распечатает и передаст через пару-тройку недель после обучения, а те, которые можно распечатать самому сразу после изучения курса. Тут и ощущение достижений, и приятное занятие после выполненного задания. Технически реализовать такую возможность совсем не трудно, а ее эффект радует. Особенно такие сертификаты хорошо работают в курсах по общим темам, которые нужно пройти всем. Печатать сертификаты централизованно будет трудно и затратно, но если каждый распечатает его себе сам, пусть даже на простой бумаге, и потом повесит напротив рабочего стола, это никаких особенных затрат не повлечет. А если такой сертификат будет оформлен в стиле курса, то каждый взгляд на него будет невольно заставлять вспомнить материал, который в курсе был.
К сертификату можно добавить и еще один мотивирующий ход: пусть в вашем курсе будут очки, за которые присваивается статус, например, Новичок, Специалист или Эксперт. Тогда при завершении курса с соответствующим количеством очков система будет предлагать слушателю распечатать сертификат с указанием того статуса, который для данного количества очков предусмотрен. Очевидно, что при наличии более высокого статуса у слушателя не будет желания получить сертификат Новичка и вполне естественно будет пройти весь курс или его части повторно, чтобы получить более высокий статус. Это – прохождение материала повторно, то есть более внимательно (очки же нужно заработать), то есть повторение и запоминание важной информации.
Сертификаты и прочие знаки отличия на своей стене любят практически все. Увидев такой сертификат у коллеги и выяснив, как его можно получить, сотрудник, скорее всего, сам отправится проходить курс. Более того, он может захотеть получить более высокий статус, хотя бы ради небольшого соревнования.
Мотивация как стиль жизни
В e-learning мотивация – это процесс постоянный, работающий по определенной четкой системе. Мотивировать все равно нужно будет регулярно – сотрудники меняются, и в какой-то момент накопится критическая масса тех, кто прошлой кампанией не был охвачен. Когда же мотивация станет системой, которая будет отражена в письмах с приглашениями, в правильной постановке задач обучения, в практичном и понятном содержании, в интересных задачах, то все элементы начнут постоянно работать и поддерживать интерес к обучению.
Любой курс или вебинар, который вы будете проводить, обязан быть полезным и понятным, причем это должно быть очевидно не тем, кто его делает, а тем, кто в нем принимает участие. Самый первый, адаптационный курс, который будут проходить новые сотрудники, уже должен формировать правильный имидж e-learning-системы компании – он должен быть полезным. Необходима информация, которая поможет сотруднику быстро начать работу, испытать меньше стресса от нового рабочего места и новой компании, сделать меньше ошибок. А любая формальная тема обучения, даже противопожарная безопасность, должна быть полезной. Именно полезность и актуальность – лучшие помощники в организации такой системы обучения, в которой людей не нужно ни аставлять, ни дополнительно стимулировать к обучению.
Естественно, есть масса интересных подходов и вариантов рекламы и продвижения e-learning внутри компании. Не буду говорить, что от них нужно полностью отказаться. Ручки, значки, блокноты, баннеры на корпоративном портале, тематические мероприятия (например, внутренние конференции и семинары по развитию e-learning) – все это тоже имеет значения. Мне кажется, стоит подключить отделы маркетинга и рекламы, чтобы они применили приемы, которые используют для внешних клиентов и внутренних задач. Хорошо, когда топ-менеджеры компании обращается к сотрудникам по поводу того, как важна эта система для компании. Еще лучше – когда они же говорят про e-learning как про повседневный рабочий инструмент. Но все это начнет работать лишь в том случае, если само обучение будет интересно и полезно сотрудникам.
Глава 9
Смешанное обучение
E-learning не всесилен. Даже испытывая глубокую личную привязанность к этой теме, я точно не буду утверждать, что электронное обучение сможет решить все ваши проблемы. Нет, не сможет. Так же, как и очное обучение не может легко масштабироваться, дорого с точки зрения логистики, так и у e-learning есть свои ограничения. Никто и никогда не заменит очного общения. Даже скайп или суперкачественная видеоконференция, потому что мы не чувствуем, как человек дышит, не смотрим ему в глаза, видим далеко не все реакции. E-learning, особенно асинхронный, который чаще всего используется в компаниях, не может быстро дать обратную связь, недостаточно гибок и точно не способен в нужный момент увидеть, что человек не понимает, и рассказать дополнительный пример.
Интересно получается – я написала целую книжку про e-learning, а теперь решила сказать, что он не работает. Нет, не так. Он работает. Но, как и любой другой инструмент, он будет иметь и плюсы, и ограничения. Самое главное, чтобы при внедрении мы не попали в ловушку «Он всесилен!» и не поставили на него все. Мы проиграем. Для каких-то задач, например, для обучения продуктам или для информирования, нам точно больше ничего не нужно. Но вот научить продажам только в электронном виде – это маловероятно. Продажи – многогранная тема, требующая в первую очередь не знания этапов и шагов, а умения общаться, говорить, слушать. И если курсом можно заставить об этом подумать, то для развития таких умений нужны другие инструменты. Это может быть очный тренинг, работа с наставником, практика под присмотром опытного коллеги – что угодно, что позволит попробовать действовать в реальной жизни. Только удаленно такие вещи освоить крайне сложно.
Еще раз про эффективность
Смешанное обучение – преимущество обеих форм обучения. При верном проектировании мы можем в рамках одной программы обучения получить все лучшее от очного обучения и все лучшее от e-learning. Такой формат дает возможность не рисковать при переводе из очного в электронный вариант и не бояться, что мы что-то потеряем. Самые важные моменты мы можем оставить в привычном и проверенном виде, предоставляя себе возможность все проконтролировать во время очного мероприятия.
Для смешанной программы обучения в очный формат можно отправить все то, что сложно корректно перевести в электронную форму. Например, ролевые игры, диалоги и прочую коммуникацию. А можно сделать очный мотивационный блок, в котором харизматичный эксперт всех «зажжет» и даст толчок к развитию в нужном направлении.
Эффективность можно повысить, и просто дополнив традиционный тренинг e-learning элементами, которые позволят слушателю дополнительно вернуться к теме, проверить себя, повторить. Многие компании называют это «посттренинг» – повторение, закрепление, проверка. Такой элемент программы не позволяет слушателю уйти с тренинга и больше никогда про него не вспоминать. Как минимум один раз он про тему обучения точно вспомнит. А вспоминание – это запоминание, потому что мозг работает с информацией, извлекает ее и использует, что дает дополнительные возможности для запоминания.
Можно посмотреть на смешанное обучение как на способ повышения эффективности и с другой стороны – с точки зрения создания курса и процесса работы эксперта. Зачастую так бывает, что эксперту подготовить материалы для электронного курса сложно, а провести очное обучение легко. При условии, что есть возможность для обучения в классе, в курс можно убрать ту часть, которая легко передается удаленно, а то, что проще представить очно, оставить. Время очного обучения сократится, финансовая эффективность возрастет, а эксперт не будет нервничать, что он не может разработать курс по своей же теме. Иногда спокойствие эксперта важнее.
Возможность думать
Я очень часто переживаю, что сотрудникам компании при обучении не дают думать. Простые последовательности материалов в курсе, четыре варианта ответа на каждый вопрос, алгоритмы, которые кажутся простыми… Все настолько просто, что кажется, будто запомнить ничего не стоит. Это иллюзия беглости – чем проще кажется учебный материал в первичном освоении, тем меньше слушатель уделяет ему внимания и в итоге меньше запоминает, то есть получает меньше шансов на использование. Сложный же материал требует больше первоначального внимания, больше сил на восприятие и потому лучше запоминается.
Но я сейчас не про то, что нужно курсы и учебные материалы сделать сложнее (хотя и это тоже). Смешанное обучение дает возможность оставить место для размышлений и задать сложные вопросы. Например, вопрос может быть задан в курсе, который сотрудник проходит перед очным обучением. Это может быть даже самостоятельная работа, которая потом на тренинге будет обсуждаться или проверяться: то, что мы зачастую не можем сделать в стандартном асинхронном e-learning, возможно в смешанной модели. Мы редко даем самостоятельную работу, потому что ее некому проверять. В смешанном варианте такое задание напрашивается как естественная связка двух форматов. Через эти связки мы и даем возможность думать, даем время на переработку материала, создаем событие (очное обучение), для которого ранее полученные знания точно придется повторить.
Возможно, это не для всех
Конечно, когда мы имеем дело с несколькими тысячами сотрудников, речь о том, чтобы вернуть на очные занятия всех, не идет. Выгода от e-learning, к которой мы так стремились, будет немедленно потеряна. Да и вообще, стоит ли серьезно инвестировать в обучение сотрудников, которые меняются за год на 100 %? Смешанное обучение – модель для той целевой аудитории, которая с нами уже долго и собирается продолжать работать в нашей компании, для тех, кого важно постоянно развивать.
Не каждый курс и не каждая программа подходит для смешанного обучения. В некоторых случаях смешивать просто нечего. Опять же, информация о продуктах, небольшие обновления в деятельности компании – нужно выбрать наиболее подходящий электронный формат. Многие корпоративные стандарты прекрасно живут только в форме электронных курсов и постеров в коридорах компании. А вот продажа этих продуктов может потребовать смешанной модели, потому что, как мы уже говорили, e-learning не всегда может научить продавать.
Я намеренно оставляю пространство для маневра «не всегда». Например, смешанная модель может быть не очень актуальной для обновления знаний уже опытных сотрудников. Скажем, если речь идет об инженерах и специалистах нефтяной компании, которые отлично знают основные стандарты защиты скважин от солеотложений. Но в компании обновился стандарт, немного изменились вещества или процесс. Наши потенциальные слушатели – люди опытные, многим достаточно просто изучить стандарт. Но мы делаем курс, чтобы знать статистику, чтобы дополнительно пояснить особенности, и это правильно. Однако делать здесь смешанную программу не стоит – она будет перегружать опытного человека.
Задача выбора
Выбирая способ передачи знаний по теме, смешанное обучение стоит рассматривать в нескольких случаях:
1. Когда вы точно знаете, что без очного контакта с экспертом обучение не будет качественным: вам нужно учить говорить, слушать, реагировать, следить за эмоциями.
2. Когда вы не знаете, как эту тему передать полностью в электронном виде – как организовать практику, проверить понимание, убедиться, что материал усвоен.
3. Когда нужна сильная мотивация к действию и очевидно, что, каким бы прекрасным ни был ролик или сам курс, он все равно не «зажжет» глаза людей так, как это сделает e-learning.
Самый актуальный кейс для использования смешанного обучения – необходимость погружения слушателя в тему, когда недостаточно, чтобы студент просто выслушал курс и сделал задание, когда важно именно осмысление и понимание. Например, мы начали развивать внутренний институт наставников и планируем проводить массовое обучение. Одного или даже нескольких электронных курсов будет мало. Нужна очная часть, мотивация, демонстрация живых примеров, диалог с экспертом. В таком случае мы строим смешанную программу, которая может начаться с небольшого вебинара, когда сотрудников введут в курс дела. Потом будет электронный курс, который расскажет основные принципы и понятия, даст возможность поупражняться в формате тренажера. Затем будет очное занятие, более глубокое и содержательное, и живая тренировка. Закрепление – снова в электронной форме.
Смешанное обучение практически всегда окажется хорошим выбором для обучения руководителей, для программ по лидерству и управлению, а также для тем, которые относятся к работе с людьми. Для технических же вопросов стоит смешивать теорию в e-learning и практику в реальных рабочих условиях.
Что такое смешанное обучение на самом деле
Пришло время посмотреть на смешанное обучение с методической и организационной сторон. Что это такое? Смешанное обучение – это использование инструментов e-learning и инструментов очного обучения для организации обучения по конкретной теме. Если классический e-learning – это курс, тесты и вебинары (а зачастую – просто курс со встроенной проверкой знаний), а очное обучение – это тренинг или семинар в аудитории, то в смешанном варианте это будет сочетание инструментов обоих форматов.
В реальной практике «смесь» будет гораздо богаче по количеству ингредиентов: курсы, тесты, вебинары, книги, документы на корпоративном портале, видео в базе знаний и т. д. В современных условиях нужно рассматривать в качестве элементов «смеси», открытые источники и внешние учебные порталы – они могут сделать обучение гораздо богаче.
Как выбрать инструменты для эффективной «смеси»
Самое главное – составить программу и последовательность обучения без привязки к инструментам и технологиям. То есть как и для любого курса или тренинга определяем цель и задачи обучения, затем формируем последовательность обучения. Это будет программой обучения, которая, по сути, представляет собой ответ на вопросы: «Что должен освоить слушатель, чтобы достичь цели? В какой последовательности он должен осваивать материал?» После того как становится понятно, к чему мы идем, предстоит сделать несколько шагов:
1. Для каждого пункта программы обучения нужно задаться вопросом, в каком формате этот материал лучше всего передать слушателю. Для начала стоит разделить все материалы на очный и электронный формат, затем относительно электронного повторить процедуру, так как у e-learning-инструментов и вариантов доставки больше. В итоге должна получиться таблица, где напротив каждой темы в программе обучения будет стоять предпочтительный формат доставки.
2. Проверить, какие инструменты имеются или будут доступны для организации программы. Лучше всего, особенно на первых этапах развития e-learning в компании, не пытаться для каждой программы выбирать все новые и новые инструменты. Это заметно расширит пул инструментов, им будет сложно управлять, а его повторное использование для других программ и проектов окажется не всегда возможным.
3. Определиться с логистикой и организацией программы. Для этого нужно понять, какие в наличии возможности для очного обучения. Так как с точки зрения организации и логистики очное обучение наименее гибкое, отталкиваться стоит именно от него. E-learning и все его инструменты легко можно подстроить под очное обучение. В этом и заключается основное преимущество смешанного обучения – вы можете организовать только очную часть, а остальное выстроится почти само.
На данном этапе у нас есть первые, но очень важные данные для проектирования будущей программы смешанного обучения: программа, наиболее предпочтительные инструменты доставки и наши возможности/ограничения по логистике.
Как правильно определить наиболее эффективный инструмент доставки
Очевидно, что на первом этапе, про который мы говорили чуть ранее, возникает логичный вопрос – как понять, какой инструмент для какой темы обучения будет наиболее эффективным? Есть несколько принципов выбора, которыми стоит воспользоваться:
• Чем больше вопросов может потенциально вызвать тема обучения, тем эффективнее будет ее изучение в формате, в котором можно эти вопросы задавать сразу. То есть это может быть вебинар или очное обучение.
• Если тема требует чтения и достаточно глубокого осмысления, то подойдет формат для самостоятельно обучения, например курс, книга или иной материал для чтения или просмотра. На осмысление слушателям нужно личное пространство, которое не всегда возможно при очном обучении.
• Если нужно тренировать навыки межличностных коммуникаций, то это должно быть очное обучение.
• Закрепление алгоритмов и основных принципов действия в процессе коммуникаций можно перенести в формат электронного тренажера. Он не научит говорить или слушать, но поможет в формировании основной схемы поведения.
• Информацию о процессах внутри компании, принципах работы и внутренних правилах стоит давать в виде интерактивного курса с практическими заданиями, но предусмотреть возможность для ответов на вопросы, например, в виде вебинара или короткой очной встречи.
• Запоминание и заучивание наизусть точно лучше оставить в виде интерактивного курса. Такое обучение лучше проходит в индивидуальном темпе, с возможностью самостоятельно решить, что и как делать.
Можно также воспользоваться данными об уровне знаний целевой аудитории по теме. Если речь идет об опытных сотрудниках, то им проще осваивать тему самостоятельно, а затем обсудить возможности и ограничения применения полученных знаний в реальной практике. Если же мы учим новичков, то у них не только могут возникать вопросы, им могут потребоваться дополнительные пояснения и примеры. Для них самостоятельное обучение нужно сочетать с очными мероприятиями, на которых будет работать тренер.
Повторюсь, основной принцип выбора инструмента для «смеси» – анализ задачи обучения и понимание, как ее лучше всего решить. Один размер не подходит всем, и нужно выбирать оптимальный инструмент для каждого конкретного случая.
Рецепты коктейлей
Из выбранных тем и инструментов нужно создать программу обучения, то есть последовательность учебных действий слушателей. Моделей организации траекторий бывает много, но, как правило, их можно разложить на три типа: «до / во время / после». Эта модель подразумевает, что мы выделяем одно основное учебное событие, а остальное будет его обрамлять. Чаще всего таким событием становится очное обучение. Тогда в части «до» слушатель готовится, например, изучает теорию, вникает в тему, получает базовые знания, пробует что-то сделать на электронном тренажере, собирает вопросы, которые у него возникают. Центральное событие – очное обучение, тренинг, семинар или иной формат встречи. Тут уже не повторяется теория, все внимание уделяется практике, ответам на вопросы. Очное мероприятие может быть также ориентировано на мотивацию к работе, на вовлечение. Это будет «во время». После очного события мы возвращаемся в электронный формат – практика, закрепление, работа с примерами, расширение знаний.
Как и в других моделях смешанного обучения, все события разделены во времени, как правило, нужен интервал не менее трех-четырех дней. Часть обучения через e-learning может быть разбита на несколько блоков, чтобы слушатели были способны ее осваивать постепенно.
Между собой все события могут быть связаны не только самой темой, но и историями и примерами. Некоторые компании выделяют единую метафору и используют ее для всех блоков программы.
Возможен и другой вариант – в середине будет электронное обучение, но оно уже не является главным, главными же будут очные мероприятия в начале и в конце. Такой вариант лучше всего подходит для тех, для кого тема обучения в новинку, таким потребуется много внимания тренера и эксперта, чтобы разобраться. Зато в середине траектории они смогут самостоятельно потренироваться, собрать вопросы, и затем, на очном обучении получить ответы.
«Претренинг». В этой модели есть две основные части: до очного тренинга и сам тренинг. Основная роль e-learning здесь – подготовить людей к очному обучению. Кто-то использует его для выравнивания знаний, кто-то – для погружения в тему. Как правило, в претренинге используется один или несколько электронных курсов, которые дают основные понятия, теорию, немного практике. На основном очном мероприятии тренер все внимание уделяет практике.
«Посттренинг». В этом варианте все начинается на очном обучении и продолжается в e-learning. Модель подходит для новичков – им может быть сложно сразу самостоятельно вникнуть в тему. Здесь очная часть будет основной, а электронная дополнительной.
Все остальные смеси строятся по принципу повторения этих трех моделей и различаются по инструментам, которые используются в «смеси». По сути все смешанные модели будут делиться на две группы:
• построенные вокруг очных событий – очное обучение будет основным, а электронное – дополнительным;
• построенные вокруг электронных событий – с e-learning в главной роли и очными мероприятиями в качестве дополнения.
Выбор стоит основывать на особенностях задачи обучения и целевой аудитории, на том, что именно нужно донести до слушателей и как это лучше сделать. Тут есть один риск – многие эксперты и тренеры, особенно те, которые пока еще не верят в e-learning, могут ставить очное обучение в центр и делать акцент на нем: сложность не в том, что очного будет слишком много (хотя с финансовой и логистической точки зрения это будет проблемой), а в том, что e-learning уделят мало внимания, его не будут достаточно прорабатывать, выбирать интересные и эффективные инструменты. Нам же нужно, чтобы e-learning-часть превратилась в набор тестов и электронных документов, которые передаются слушателям после тренинга. Преимущество смешанной модели заключается именно в том, чтобы получать все лучшее от обоих форматов, а для этого нужны максимально разнообразные сочетания.
Что делать с экспертами, которые не верят
Заставить поверить сложно, но помочь в разработке программы, которая покажет, что e-learning стоит доверять, возможно. Если вы понимаете, что по какой-то теме смешанная программа будет наиболее эффективной, то не спешите сразу говорить об этом эксперту. Сделайте набросок программы, покажите, какие инструменты могут быть использованы, как можно заменить очные части на не менее эффективные электронные, как все стоит организовать и какие новые возможности получат сотрудники и эксперты.
Глубокое погружение – из чего может состоять e-learning-часть
Интересной смеси из двух составляющих может не получиться. Надо попробовать обогатить e-learning составляющую, тем более, что для этого есть все возможности.
Что может быть использовано в качестве элементов программы?
1. Внешние учебные порталы. Например, вы можете предложить слушателям пройти курс на портале с открытыми курсами Гарварда. Выбираете курс, сами его проходите (или это делает ваш эксперт, что более логично), затем используете его как часть своей программы.
2. Внешние тематические, профессиональные и другие порталы. Элементом программы может стать видео на TED.com или статья на профессиональном сайте. Это может быть материал, который был создан вовсе не для обучения, – к примеру, экспертная статья или интервью. Но сам материал будет освещать какой-то вопрос по вашей программе обучения или раскрывать тему более широко.
3. Материалы на портале или сайте компании. Частью обучения может быть работа с имеющимися в компании ресурсами. Изучение сайта даст не только нужную информацию, но и научит сотрудника ориентироваться в его материалах и структуре – это поможет быстро находить ответы на вопросы в процессе работы. Проверка работы с нужным ресурсом может быть реализована или в виде тестирования, или внутри электронного курса (там могут быть задания, которые нельзя выполнить, если человек не был на сайте и не читал то, что ему рекомендовали). Очное обучение тоже может быть построено так, чтобы проверить работу слушателей с ресурсами.
4. Книги. Наверное, самый очевидный способ, особенно при наличии подписок на корпоративные электронные библиотеки. Можно сослаться на книгу или ее часть, можно предложить прочитать части разных изданий.
Основное преимущество использования внешних ресурсов заключается в экономии времени. Вам не нужно делать электронный курс по всем темам, нужно лишь найти ресурсы с мнением, с которым вы согласны. Это могут быть и книги, и статьи, и видеофрагменты. Самый простой и быстрый источник – открытые учебные порталы, которые сегодня предлагают обучение чему угодно на всех возможных языках. Курс уже сделан, материалы подобраны, вы можете использовать его целиком или частично. Его не нужно забирать к себе в СДО – для сотрудника сам по себе поход на внешний ресурс будет интересным заданием.
С помощью сочетания внешних ресурсов, очного обучения и небольшого количества электронных курсов и тестов программу можно создать очень быстро – гораздо быстрее, чем классический электронный курс. Поменять один ресурс в списке быстрее, чем менять несколько слайдов в курсе. Более того, у экспертов появляется дополнительная свобода действий, которой обычно нет в рамках курса, – сами они курс поменять не могут, изменения трудоемки и требуют привлечения дополнительных ресурсов и, как следствие, не дают эксперту свободы выбора и быстрой адаптации курса к текущим потребностям компании и сотрудников.
Есть и еще один плюс использования внешних ресурсов – повышение доверия к теме. Когда сотрудники видят, что эта тема популярна не только внутри компании, они начинают понимать, зачем им предложили ее изучать. За счет работы с внешними источниками слушатели могут увлечься темой, почитать не только то, что им предложили, но и другие материалы, посмотреть видео. Разные источники способствуют запоминанию. И главное – постепенно уходит мысль: «У нас тут опять что-то придумали, о чем больше никто не слышал и никому это не нужно».
Как проверить знания, если сотрудники изучали материалы на внешних ресурсах
В первую очередь нужно подумать о том, все ли знания нужно проверять. Мы привыкли думать, что если мы дали сотрудникам что-то изучать, то их потом нужно обязательно проверить, иначе они не будут ничего делать. Будут, особенно если это интересно. Мы же можем разделить внешние ресурсы на основные и дополнительные и проверить работу только с теми, которые составляют костяк нашей программы и изучение которых имеет значение для достижения целей обучения в целом.
Один из вариантов проверки знаний – организация обсуждения материалов изученных ресурсов. Например, дискуссия о прочитанных книгах и просмотренных лекциях на TED.com. Дискуссия может быть обязательной частью смешанной программы, а вопросы в ней должны быть такими, чтобы слушатели не могли их скопировать друг у друга. Кстати, вопросы про отрицательные стороны часто более привлекательны для диалога, чем про положительные. Такой ход можно использовать для привлечения к общению.
Можно использовать и тесты, которые будут построены на материалах из внешних источников. Но важно помнить, какие тесты связаны с такими источниками, а какие нет, чтобы в случае замены источника не осталось тестов, которые слушатели не смогут пройти. Потому лучше в одном тесте не проверять знания по нескольким внешним материалам сразу, хотя методически такой тест будет более эффективным.
Есть еще связка ресурсов с электронным курсом. Более того, они могут быть даже частью какого-то модуля. Например, сначала сотрудники проходят вступительную часть внутри курса, потом идут на внешний ресурс, а потом возвращаются, чтобы сделать практикум. Такие композиции лучше делать со статическими ресурсами (как раз с книгами), потому что они не будут меняться так часто, и курс не придется постоянно обновлять.
Еще стоит отдельно поговорить про смешивание тем обучения. Иногда именно для смешанной программы можно совместить не только инструменты доставки, но и темы. Например, обучать в рамках одной программы и продуктам, и продажам, и базовой теории. А вот практиковаться в работе с клиентами лучше очно, как и проникаться особенностями и возможностями продуктов. Получается интересная программа: самостоятельно изучаем основы продаж (электронный курс), немного погружаемся в тему (книги или видео), изучаем продукты (частично курсы, частично сайт компании), на тренинг приходим подготовленными – учиться продавать конкретные продукты в рамках вполне понятной модели продаж. Слушатели будут уже с вопросами, уже с какими-то своими идеями, и с ними можно будет сразу заниматься самым важным – мотивацией и практикой. После очной части снова идем в виртуальную среду – делаем тренажер, проходим кейс и проверочные задания, закрепляем схему действий, которую изучили. И, возможно, немного расширяем кругозор, например, лекцией о том, как важно быть хорошим продавцом.
В результате имеем подготовку сразу по нескольким темам и достаточно динамичную траекторию, которая получается из сочетания разнообразных видов занятий для слушателя. Работать по такой траектории интересно, большая часть продуктовых (если смотреть на этот пример) знаний будет сразу укладываться в контексте продаж данного продукта. Таких интегрированных тем может быть достаточно много, особенно если посмотреть на темы лидерства, softskills и, скажем, управления персоналом, где зачастую изучать одну тему более трудоемко, чем несколько.
Какой блендер взять, чтобы сделать смесь
Наступает момент, когда есть желание сделать смешанную программу обучения, может быть, есть и набросок программы, но нужно понять, как ее организовать технически. Да, у нас есть аудитории, есть СДО и электронные курсы с вебинарами, но нужно ли что-то еще для эффективной работы?
Саму программу можно собрать в таблице и расписать, что и в какой последовательности нужно проходить, к какому сроку, какой результат должен быть на каждом этапе. Такая таблица укладывается в СДО, и оттуда уже слушатели перемещаются по ссылкам (ссылки указываются в самой таблице или на странице программы в СДО). Во многих случаях будет важно, чтобы слушатель записался на очное обучение строго после того, как успешно прошел электронную часть. Можно проверить результаты вручную, но масштабирование такой программы будет очень трудоемким.
В современных СДО для смешанного обучения есть специальные возможности, хотя они могут называться иначе. Что может быть полезным:
• Возможности построения модульных программ. Вы собираете несколько курсов, тестов и иных модулей в единую траекторию обучения, задаете условия перехода между ними и способ открытия доступа к каждому следующему и назначаете сотрудникам не отдельный курс, а программу целиком. Кроме того, что вы совершаете только одно действие, сотрудник сам видит учебный план и прогресс.
• Возможности для автоматизации процессов очного обучения. Это значит, что в системе вы можете вести каталог очных мероприятий, осуществлять запись на них, подводить итоги и, может быть, даже выводить сертификаты на печать. То есть вы способны сделать очное мероприятие как часть программы обучения с условиями записи, например, только в том случае, если сотрудник прошел курс или сдал тест с определенным результатом.
Важно, чтобы вы могли видеть и прогресс, и результаты в виде единого отчета. А перед стартом проверьте, что у вас уже есть и чем вы потенциального можете воспользоваться.
Сервировка – чем сопровождать смешанное обучение
Проверенный инструмент обучения – рабочая тетрадь, которую раздают участникам тренинга. Там есть места для заметок, выжимка из материалов или слайды, задания для групповой и самостоятельной работы, справочные материалы. После тренинга она остается у участника, он может повторить что-то. Мне рабочие тетради всегда казались очень важной частью тренинга – что-то, что я могу забрать с собой, физическое воплощение моих новых знаний.
Появился e-learning, и почему-то про рабочие тетради для него никто не говорит. Вроде все и так «в компьютере», не потеряется. При этом большинство слушателей практически никогда не делают записи в процессе обучения, а после успешного завершения курс закрывается, и повторить его не всегда можно. Записи имеют и другое полезное свойство – они повышают эффективность восприятия информации, потому что слушатель еще одним способом обрабатывает полученные знания.
Рабочую тетрадь, особенно для смешанного обучения, нужно вернуть.
• Вначале программы, скажем, на старте электронного курса, мы предлагаем слушателям скачать и распечатать рабочую тетрадь.
• В тетради содержатся задания, которые нужно делать в процессе изучения курса, материалы для работы на очном тренинге, место для записей, дополнительные документы (например, большие таблицы для анализа) и что-то еще, что может пригодиться слушателям. Можно также вставить сюда набор памяток с сокращенной информацией по теме обучения.
• Слушатель использует рабочую тетрадь вовремя работы по программе: при изучении курса и внешних ресурсов. С ней же он приходит на очные мероприятия, делает там записи и задания.
В результате у слушателей есть инструмент для запоминания и связи событий программы в единую линию. Рабочая тетрадь будет демонстрировать всю структуру и последовательность и помогать в систематизации знаний.
Вместе с такой тетрадью для смешанной программы обязательно требуется руководство по обучению. Небольшой документ, в котором рассказывается о том, как максимально эффективно работать в ходе обучения: в какой последовательности (особенно если программа обучения не автоматизированная и не контролируется на стороне СДО), где и какие интервалы нужно сделать для лучшего усвоения, на что обратить внимание, какая роль у каждого инструмента и мероприятия. Иногда нам кажется, что все сделано так просто, что процесс обучения очевиден любому слушателю. Зачастую мы ошибаемся – люди могут не только запутаться, но и просто не обратить на что-то внимание, принять решение, которое будет мешать эффективному обучению. Самый распространенный пример – попытка пройти всю электронную часть программы сразу. Если у нас не выставлены назначения с заданными интервалами, то, скорее всего, такой соблазн возникнет у большинства слушателей и они попробуют пройти все накануне очного мероприятия (если мы используем модель с тренингом в центре). Конечно, слушатели будут более настроены на тренинг, и в голове у них окажется достаточно свежая информация. Но сколько ее там будет? Как много можно запомнить за вечер? И уж точно за вечер все обдумать, нельзя проанализировать, понять, осмыслить. Это делает серьезные аналитические задания бессмысленными. Например, задание исследовать несколько тематических ресурсов точно будет бесполезным, потому что их пролистают без вдумчивого изучения.
Руководство по изучению будет опорой программы, путеводителем, в котором она представлена единым блоком. Важной частью руководства должно стать описание роли слушателя: что от него потребуется, сколько нужно будет времени на самостоятельную подготовку, какие существуют связи и как устроены переходы между элементами программы.
Аналогичный документ стоит подготовить и для тренера, особенно если организатор программы, методист, который ее готовил, передаст сделанную работу кому-то, кто будет ее проводить. По сути, документ будет ровно таким же, только здесь будет описана роль тренера и его основные задачи.
Смешать, но не взбалтывать
Смешанное обучение дает зачастую гораздо больше преимуществ, чем использование только одного формата доставки. С его помощью мы легко можем обойти ограничения двух основных форматов – очного и электронного, и использовать только сильные стороны каждого. Смешанные программы более гибкие и дают возможности для гибкой настройки программы обучения. Всегда можно сократить время очного тренинга за счет предварительной подготовки в электронном виде или сопроводить сложную тему очной встречей для дополнительной гарантии результата.
Важно, чтобы «смесь» не превратилась в полный беспорядок. У каждого инструмента должна быть своя роль, свое понятное назначение. Инструменты не стоит выбирать только потому, что они есть, или потому, что кто-то очень хочет ими воспользоваться. Пусть лучше будет меньше разнообразия, но от каждого инструмента мы возьмем то, что с помощью него реализуется лучше всего.
Глава 10
Современные модели обучения
Если вы начинаете внедрять и развивать e-learning – вы счастливый человек, и я вам искренне завидую. Большинство инструментов проверено, описано и понятно, вам не нужно задумываться, что это такое и как оно работает. Ведь кроме того, что e-learning – это уже вполне зрелый формат, мы привыкли к работе в Сети, знаем, как устроены форумы и чат, были на вебинарах и говорили по скайпу. Мы видели тысячи страниц и порталов, у нас перед глазами есть и хорошие, и отвратительные примеры. Я узнала про e-learning 1999 г. С 2002го я активно работала над его внедрением в учебных заведениях и компаниях, и тогда то, что сегодня кажется простым и понятным, было новым, неизведанным и непроверенным, а каждый инструмент был экспериментом. Мы много думали о технологиях. Технологии были неустойчивы, сложны, порой совсем непригодны для комфортной работы.
Сейчас мы можем думать о главном – о содержании, о процессе, о мотивации. Можем пробовать новые модели и подходы, развивать те, которые уже есть, и получать намного больше преимуществ от современного обучения. Десять лет назад мобильное обучение, адаптивные программы и микро-обучение казались чем-то из области фантастики. Сегодня это то, что нужно использовать, то, что может дать вашей компании реальные конкурентные преимущества и новые возможности для скорости и качества обучения.
Последнюю главу этой книги я хочу использовать для того, чтобы рассказать о нескольких направлениях развития. Вернее, о направлениях движения. Когда технологии доступны и понятны, стоит рисовать полную картину мира, не оставляя на потом идеи, которые могут сделать e-learning более привлекательным и качественным.
Мобильное обучение
В 2007 г. один из первых постов в своем блоге я написала про обучение с помощью мобильных телефонов. У меня в руках было устройство, которое казалось вершиной прогресса на тот момент, – коммуникатор HTC. Он еще даже смартфоном не назывался. В нем был Интернет, дорогой и очень непростой в настройке, но посмотреть почту я уже могла. Я смотрела на него и думала: как же было бы прекрасно, если бы у сотрудников компании были такие устройства и они могли бы учиться в любом месте и в любое время. Я понимала, что этот момент наступит, но не думала, что так быстро.
Сегодня большинство технических проблем для мобильного обучения решены – электронные курсы работают, СДО доступна для использования не только на компьютере. И главное – большая часть наших слушателей в том или ином виде уже пользуются мобильными устройствами и понимают, что с ними делать. Они уже и так учатся с их помощью – читают книги, ищут что-то в поисковиках, общаются и задают вопросы, читают новости. Разве это не обучение?
Мобильное обучение не только можно, но и нужно внедрять. Для многих компаний оно решает задачу работы с «полевыми» сотрудниками, у которых нет собственного рабочего места. Многие торговые представители уже и так обеспечены гаджетами, с ними они перемещаются по точкам, проверяют остатки, размещают заказы, общаются с коллегами. Сейчас это намного проще и удобнее, чем заполнять бумажные формы, потом садиться за ноутбук и формировать электронные документы. Это повышает скорость бизнеса, скорость реакции.
Мобильное обучение – это как раз про скорость реакции. Вам не нужно ждать, когда сотрудник окажется у стационарного компьютера. У вас вышло обновление продукта, какие-то дополнения в процессе и в регламенте, и если процесс мобильного обучение настроен, распространение информации займет несколько часов. Более того, вы сможете не менее оперативно получить и подтверждение о том, что сотрудники ознакомились с информацией.
Часто возникает справедливый вопрос – действительно ли можно чему-то научиться с помощью мобильного устройства? И да и нет. Начнем с того, что сама по себе работа с мобильным устройством – дело личное, даже интимное. Свой смартфон все используют по-разному. Скажем, для меня это мобильный офис, с помощью которого, пусть и с небольшими трудностями, я могу сделать полноценный документ с таблицами и расчетами. У меня тут и почта, и общение с коллегами, и приложения для редактирования документов. Я много читаю с экрана мобильного телефона, но это в основном статьи и короткие посты. Читать книги я могу только на планшете. У моего мужа точно такой же телефон используется только для звонков, сообщений, фото и чтения новостей. Да, иногда он смотрит почту, но лишь в исключительных случаях. Хотя в технологическом плане он очень продвинутый человек. Зато с мобильного он читает книги.
Если на экране устройства можно читать книги, то можно и учиться, используя современные гаджеты, ведь что есть чтение, если не обучение? Вопрос как раз в той самой индивидуальности использования – все воспринимают устройство по-разному. Кто-то может с его помощью творить великие дела, а для кого-то это просто телефон. Анализ целевой аудитории для этой задачи даст не так много, хотя опросить сотрудников нужно. Чего точно не стоит делать, так это рассчитывать, что кто-то будет изучать материалы в течение более 30 минут. Потому что мобильное устройство ориентировано на быстрое использование, на короткий контакт для решения оперативных задач.
Именно из последнего утверждения и нужно исходить при внедрении m-learning – быстрое обучение, короткие материалы, помощь в решении оперативных вопросов. В большинстве случаев это будет даже не обучение, а система поддержки принятия решений, справочник, который всегда под рукой. Плюс система быстрого информирования.
Важно помнить, что m-learning – это не e-learning, адаптированный для просмотра на мобильных устройствах. Да, часть контента может быть доступна, но если вы собираетесь делать настоящее мобильное обучение, то оно потребует отдельного проектирования. Большинство интерактивных курсов, которые создаются сегодня, можно попробовать использовать на планшетах, но вот на смартфонах с ними работать сложно, потому что элементарно сложно попасть по кнопкам и активным областям, которые приспособлены для клика курсором мыши.
Приняв решение о мобильном обучении, важно понять, какой будет его роль в общей системе обучения компании. Он будет заменять что-то существующее или даст новые возможности? Станем мы ли его смешивать с другими форматами или он будет сам по себе?
Что хорошо работает в m-learning
• Справочники – установленное приложение или адаптированная для мобильного использования интернет-база, в которой сотрудник может оперативно найти нужную информацию. Наиболее эффективны те, которые хранят часть информации для флайн-использования, а также имеют набор «горячих» кнопок с наиболее часто возникающими темами.
• Мини-игры – по сути, тестирование в виде игры. Есть портал, на нем есть рейтинг участников. Слушатель может выбрать уровень или раунд и пройти его. На экране вопрос и несколько вариантов ответа. В списке – не более 20 вопросов, чтобы можно было уложиться в десять минут. Результаты сохраняются в системе, рейтинг обновляется. Это и игра, и проверка, и обновление знаний по продуктам.
• Короткие тематические курсы, один курс – не более семи минут изучения. Внутри курса выжимка основных идей, короткий текст, раскрывающий вопрос, несколько иллюстраций и задания, которые могут быть представлены в отдельном модуле. Слушателю назначается серия таких коротких курсов, мобильное приложение показывает прогресс (для мобильных курсов отметки о прогрессе особенно важны), можно отдельно посмотреть теорию и практику.
• Системы оповещений и обновлений: как только появляется новый материал, который может потребоваться сотруднику, на мобильное устройство приходит сообщение.
• Тестирование – именно на мобильных устройствах оно отлично работает, здесь сложно списывать (можно даже настроить так, что при переходе к другому приложению результаты будут теряться). Если тестирование аккуратно оформлено, слушатели относятся к нему более позитивно, чем к классическому тестированию на ПК.
По стратегии использования m-learning делится на четыре основные категории:
• Конвертированный контент – адаптированный для использования на мобильных устройствах контент от e-learning, справочники и памятки.
• Сопровождение других форм обучения – например, дополнение к очному обучению или к традиционному e-learning. Это могут быть дополнительные задания, распространение справочных материалов, сопровождение на первых шагах использования.
• Социальное обучение и взаимодействие. Здесь m-learning работает как корпоративный Facebook, к которому все привыкли. Тут нет материалов со стороны компании, но есть материалы пользователей. Такую стратегию хорошо использовать, когда сотрудники друг с другом не общаются в силу отсутствия условий – каждый работает сам по себе. Здесь же можно объединить всех, дать более удобную, чем корпоративный портал или форум, площадку для коммуникации.
• Дополненная реальность, самая современная и продвинутая стратегия мобильного обучения. Она дает преимущества, которые не может дать никакая другая форма обучения. Дополненная реальность объединяет реальность сотрудника и материалы или информацию, которые ему необходимы. Например, отправка информации на основании GPS-данных телефона. Или, скажем, сотрудник делает фотографию торговой точки, а приложение определяет, какой это тип точки, что тут нужно делать и, может быть, даже дает финансовую информацию или план закупок.
Первые три стратегии на сегодняшний день могут быть реализованы достаточно просто. Последняя обозначает самые большие возможности и самые большие вложения. Если вы решаете, что для такой вариант нужен, то проектирование должно быть аккуратным и вдумчивым – уже есть опыт большого количества компаний, которые в итоге не смогли пользоваться созданным продуктом.
В любом случае, когда m-learning рассматривается как вариант для вашей компании, нужно помнить про ключевую установку: «Мобильно не обучение, а человек».
Что учесть и какую работу нужно будет выполнить?
1. Провести анализ процесса потенциального обращения к знаниям и анализ потребностей целевой аудитории. Мы должны выяснить, в какой момент сотрудники могут обращаться к новым знаниям, как и почему возникает потребность в знаниях, как помочь нашим людям, чтобы им было удобнее работать. На основе этого можно будет понять, какой вариант m-learning наиболее эффективен и как его выстроить. Важно понимать: часто, когда мы не работаем на той должности, для которой будем делать m-learning, у нас есть представление о том, что будет удобно и в какой момент будет использоваться. Это может сильно отличаться от того, что есть на самом деле. Поэтому общение с фокус-группой будет действительно качественным источником данных для проекта.
2. Вашу СДО нужно открыть для доступа из внешней среды. Потому что сотрудники не будут находиться в корпоративной сети. Вы можете сделать отдельное представление СДО только для мобильного обучения, отдельную страницу для тех, кто учится с использованием мобильного устройства, но доступ необходим.
3. Провести разделение функционала обучения между m-learning и e-learning. Не все удобно делать с мобильного устройства и не нужно к этому призывать, только в случае крайней необходимости. Что-то небольшое сотрудники могут использовать с мобильных устройств, что-то крупное – с ноутбуком и стационарных компьютеров.
Потребуется и анализ инструментов, которые у вас есть и которые вы планируете использовать. Если это СДО или средство разработки курсов, они должны поддерживать те задачи мобильного обучения, которые вы перед собой ставите. Вам действительно повезло, что вы начинаете внедрять и развивать e-learning и m-learning только сейчас – вы можете предусмотреть большинство требований с самого начала. Вам не нужно перестраивать систему, адаптировать ее под новые условия. Но если вы уже используете что-то, обратите внимание на поставщиков, которые предлагают решения для m-learning. Возможно, у них уже есть кейсы, они уже попробовали новые возможности и смогут предложить нужные инструменты.
И не в первый раз в этой книге я скажу – у каждого инструмента в системе корпоративного обучения должно быть свое место, своя роль. Только потому, что мобильное обучение кажется правильным шагом, его внедрять не стоит. Должны быть понятны цели и задачи, понятен результат, который вы хотите получить. Тогда решение будет простым и понятным, и вы легко сможете проверить, работает оно или нет.
Микрообучение
И снова небольшая история из прошлого. Где-то в 2004 г. на совещании на моем тогдашнем месте работы один коллега рассказывал про нанокурсы. Идея была здравой, но воспринять ее почти никто не смог. Потому что тогда даже e-learning казался каким-то слишком уж коротким форматом, особенно по сравнению со стандартными курсами вуза или с программами повышения квалификации. То, что кто-то будет учиться, используя десятиминутные ролики или пятиминутные учебные модули, казалось утопией. Но прошло время, и сейчас большинство из нас видят, что короткий формат воспринимается лучше, чем его более длительные аналоги.
Микрообучение – это серии коротких учебных фрагментов, собранных в единую программу. Это может быть один обычный e-learning-курс, только представлен он будет не целиком, а по частям. Сотрудник проходит один-два модуля в день и за две-три недели осваивает программу. Один из самых больших плюсов микрообучения состоит в том, что такие программы подходят всем, от рядовых сотрудников до постоянно занятых руководителей. Выделить десять минут гораздо проще, чем час. Более того, именно для топ-менеджмента компаний микрообучение и стало применяться в самом начале. Короткие, с четким фокусом и выводами, учебные модули отвечают на один вопрос одномоментно и тем самым позволяют загруженным людям все время ощущать результаты обучения, не испытывать давления изза незавершенного дела.
Толчком к развитию микрообучения в последние пару лет стал m-learning. Мобильное обучение диктует условия, а именно сокращение длительности обучения, потому что на мобильном устройстве много и сразу изучать сложно. Курсы для мобильных устройств начали делать более емкими и короткими. А потом постепенно стала стираться грань между m-learning и e-learning. Постоянно занятые сотрудники, страдающие от информационной перегрузки, вне зависимости от устройства, с которого они проходят обучение, намного лучше воспринимают короткие модули. Тут и ощущение прогресса, и простота восприятия, и мозг не пытается переработать большой объем материала сразу и ищет правильное место для новой информации.
За последние десять лет проведено такое количество исследований принципов работы мозга, сделано стольк открытий того, как устроен наш самый сложный орган, что данные об этих исследованиях можно читать ежедневно в течение целого года, и все равно времени не хватит. Но важно не количество, а результаты. Нашему мозгу требуется слишком много усилий и энергии, чтобы обработать и запомнить нужную информацию, и при этом он настолько рационален и экономен, что, как только возникает задача изучения большого количества материалов, он старается найти все возможные причины, чтобы этого не делать. А потому большой объем материала будет укладываться намного менее эффективно, чем короткие модули, на переработку которых не потребуется много усилий. А если этот модуль достаточно практичен, связан с реальными задачами слушателей и дает ответ на актуальный вопрос, то информация быстро находит нужное место и человек ее запоминает.
Чем больше исследований появлялось за последнее время, тем больше проектов по микрообучению стало попадаться на глаза. Но при всей, казалось бы, простоте и эффективности этого решения остается серьезный аргумент против обучения небольшими частями. Он заключается в том, что сегодня, проводя обучение по одному курсу и за один сеанс, нужно мотивировать сотрудников к обучению лишь один раз. А если модулей много, нужна целая система мотивации, которая удержит человека в рамках созданной учебной программы и заставит его пройти все микрокурсы.
Но! Мотивация к микрообучению будет намного проще, потому что сотрудников не только привлекают относительно небольшие временные затраты в течение дня, но и то, что они чувствуют прогресс. Учиться небольшими частями проще. И ваши сотрудники поймут это на первом же пилотном проекте – они сами не заметят, как пройдут обучение и получат очевидный результат. Если же программа микрообучения будет дополнена возможностью коммуникации с экспертами или с более опытными участниками, если будет шанс задать вопрос и обсудить, то привлекательность такого процесса вырастет.
Самое главное, что дает микрообучение, – это процесс. Ведь обучение само по себе – не событие, а именно процесс. Когда мы сделали курс по управлению временем и предлагали сотрудникам пройти его в течение часа, мы точно не ожидали от них потом изменений в поведении. Не может человек что-то узнать за час и изменить то, как он годами работал и даже думал. Да, озарения бывают и от мгновения, но редко.
Траектория микрообучения формируется таким образом, чтобы сотрудник возвращался к теме несколько раз в неделю. В перерывах между модулями у слушателей появляется отличная возможность забыть то, что они изучили. Но, приступая к следующей части, они снова вспоминают: чтобы запомнить что-то, мозгу нужно несколько раз забыть и снова вспомнить. Это формирование более устойчивой связи. При корректном проектировании программы слушатели будут постоянно воспоминать то, что изучали ранее, и получать новую информацию. Новая информация будет ложиться на недавно сформированную базу и восприниматься гораздо более эффективно.
Возникает и эффект погружения. С нужной нам темой сотрудник сталкивается не один раз в момент прохождения курса, а несколько раз в течение пары недель или даже месяцев, если тема обширная. Это дает дополнительные основания задуматься, осмыслить, попробовать представить, где и как изученные только что материалы можно применять в реальной жизни. Представьте себе, что вы читаете книгу. Но не всю сразу, а по несколько страниц каждые два-три дня. Скорее всего, чтобы вспомнить, о чем вы читали в предыдущий раз, вам потребуется вернуться на несколько страниц назад и повторить, о чем шла речь. Каждый раз, возвращаясь к книге, вы будете все больше вспоминать и запоминать. Ту же книгу можно прочитать за пару дней. Но как же сможет ваш мозг сохранить и нормально уложить такой объем нового? Это сложно даже рассортировать, выбрать нужное, я уже не говорю о том, чтобы запомнить и начать использовать. Скорее всего, после такого интенсивного чтения у вас сохранится несколько ключевых идей, но за более подробными материалами вы вернетесь к книге, когда понадобится. Микрообучение – это как раз книга, которую вы читаете частями.
От микрообучения есть и другой положительный эффект – экономический. Созданные модули легко снабдить ключевыми словами и организовать базу знаний. Этого почти нельзя сделать с большими e-learning-курсами, потому что в каждом из них достаточно много материала, и выбрать несколько ключевых слов будет непросто. А если вы все-таки выловили из базы такой большой курс, вам потребуется много времени, чтобы найти нужную информацию. А тут все просто: одна идея = один курс. Легко присваиваются ключевые слова, а после поиска можно быстро получить ответ на нужный вопрос. То есть, созданные курсы можно использовать многократно, для разных задач и разных устройств. Программа микрообучения по управлению персоналом может также использоваться как справочник для руководителей, который помогает в момент принятия оперативных решений в отношении сотрудников.
Кроме того, курсы для программы микрообучения создавать намного проще и дешевле, чем большие. Нужно меньше времени на согласование, их проще тестировать, в них меньше ошибок. Как правило, они проще с точки зрения технического исполнения, в них меньше программирования и внутренних связей, проще логика, что тоже благотворно сказывается на цене проекта. А для запуска не нужно ждать полной готовности курса – начать можно уже тогда, когда на руках есть пять – семь модулей.
Что учесть при проектировании микрообучения?
1. Вначале проектирование будет таким же, как для классического электронного курса. Мы понимаем целевую аудиторию, цели и задачи обучения и ожидаемый результат и формируем структуру программы так, как формировали структуру одного курса.
2. При дроблении стоит воспользоваться принципом «один курс = одна идея». Курс должен отвечать всего на один вопрос из всей структуры обучения. Вопрос этот должен быть актуальным для слушателей. Чем жизненнее вопросы, тем больше шансов на успех.
3. Ответ на вопрос внутри модуля стоит представить в двух видах: короткий и полный. Сначала мы видим короткий ответ с основными тезисами и утверждениями, а потом переходим к изучению полного материала. Короткий ответ привлекает и пробуждает интерес, полный этот интерес удовлетворяет.
4. В каждом модуле должна быть практика – небольшие задания, которые помогут попробовать новые знания и тем самым создадут условия для запоминания. Основная практика должна быть связана с тем, что изучалось.
5. Практика на запоминание. Она ставится между модулями как самостоятельная единица программы. Слушатель проходит модуль, немного практикуется, отвлекается. Модуль остается для него доступным, но с новой, небольшой практикой по теме, которую он изучил. Для выполнения практики нужно вспомнить то, что он проходил. Потом снова модуль и снова практика. Модуль с так называемой отложенной практикой может быть совмещен с новым теоретическим модулем. Тогда обучение будет идти не 5–10, а 15 минут.
6. Итогом программы может быть интегрированная практика, требующая от слушателя применения знаний, которые он получил. Скорее всего, это будет самый длительный период обучения, скажем, 20–40 минут. Но и его вы можете разделить, например, сделав тренажер с несколькими уровнями.
Для микрообучения важно, чтобы слушатель все время видел прогресс, и желательно, чтобы это было представлено визуально. Пусть это будет страница в СДО, на которой есть чек-лист, где проставляются галочки по мере продвижения по программе. Это будет источником дополнительной мотивации. Можно показать и процент достижения цели.
Слушателям нужно рассказать о том, как устроена программа. Как нужно обучаться, сколько времени потребуется, какие условия перехода от одного модуля к другому. Важно пояснить, почему не стоит все модули проходить сразу. Сегодня некоторые СДО позволяют производить настройку учебной программы таким образом, чтобы модули были доступны строго по заданным условиям: условия перехода, интервалы между модулями теории и практики, условия доступа к финальному практическому заданию. Если СДО сумеет еще и отправить автоматические напоминания и SMS-уведомления для каждого модуля, это будет и вовсе прекрасно.
Микрообучение – отличная модель для современной e-learning-системы. Вы сразу готовы и к мобильному обучению, и к формированию базы знаний. А еще вы сделаете огромное дело для формирования корпоративной культуры обучения – начнете формировать у слушателей привычку учиться. Сталкиваясь с обучением почти каждый день, e-learning или m-learning станут частью жизни уже к концу второго месяца работы в таком режиме. Это не будет большим напряжением, но и достижения тоже будут очевидны. Так же, как и зарядка, – если ее делать каждое утро, то уже через пару недель она станет частью вашего распорядка. Если привычка учиться сформируется, то вы сможете эффективно решать задачи обучения персонала, причем очень сложные и с не с самыми большими затратами.
Адаптивное обучение
Теперь настало время той модели обучения, в которую я просто влюблена. Это обучение, которое может подстраивается под уровень знаний и потребности слушателя. С точки зрения общей методики оно устроено просто: слушатель проходит тестирование в начале обучения, мы определяем его уровень знаний и выдаем траекторию из микромодулей, которые покрывают его потребности и задачи. После изучения представленного материала мы снова тестируем слушателя и видим прогресс и изменения, которые произошли.
Микрообучение будет залогом успеха. Построить такую программу из больших курсов почти невозможно. Нужны короткие курсы, которые будут закрывать небольшие задачи и из которых, как из конструктора, можно будет собрать нужную последовательность обучения.
И вроде бы все достаточно просто – тонкости в деталях. Что потребуется для реализации адаптивного обучения?
1. Для начала вам нужно найти СДО, которая сможет делать все автоматически: открыть слушателю тест, обработать результаты тестирования и сгенерировать программу обучения на основе правил и условий, собрать результаты обучения и затем снова дать тестирование, но уже по тем блокам, по которым слушатель проходил обучение. После этого система должна провести анализ, сравнить начальные и итоговые результаты, показать прогресс и зоны для развития. Даже сегодня такие задачи могут решать далеко не все СДО, и если вас заинтересовало адаптивное обучение, сразу спросите потенциального поставщика, может ли его продукт реализовать такой сценарий. Очевидно, что самые простые СДО такие задачи решить не смогут и нужно будет внедрять комплексное решение. Что тоже хорошо – оно может дать и эту, и много других полезных возможностей.
2. Для программы нужно спроектировать логику. Работа над ней начнется с декомпозирования области знаний на небольшие блоки и формирования теста, который сможет определить, что из выбранной области слушатель знает, а что нет. На каждый блок нужны несколько вопросов, которые проверят как знания базовых понятий, так и возможность их применения на практике. После декомпозиции и создания тестирования необходимо сформировать структуру микромодулей, каждый из которых будет достаточно емким и коротким, чтобы покрыть блок из общей карты знаний или часть такого блока, если вопрос достаточно широк. Затем нужно сформировать логику назначения микрокурсов: что и как мы назначаем после получения результатов тестирования. Еще потребуется итоговый тест, который будет копировать первый по сути, но задаваться будут только те вопросы, которые слушатель изучал в рамках траектории. И нам нужна будет логика определения прогресса.
Остальные действия – это аналог проектирования e-learning и m-learning. Но посмотрите, какие у вас появляются возможности:
1. Сотрудники изучают только то, что им действительно нужно. В результате у нас явное положительное влияние на мотивацию, потому что сотрудники не тратят время на то, что они знают, а работают только с новыми материалами. Более того, не нужно их убеждать, что они чего-то не знают – все свои результаты они видят сами и сами могут сделать выводы о том, почему им нужно проходить именно эту программу обучения.
2. Именно потому, что изучается только необходимое, мы можем серьезно сэкономить на времени отрыва от работы. Даже если мы сократим время обучения каждого сотрудника на 30 минут, а в целевой аудитории у нас 1000 человек, то это 500 часов рабочего времени компании. Серьезная цифра, особенно в условиях, когда экономия действительно нужна.
3. Решается проблема с несколькими целевыми аудиториями для одной темы обучения. Обычно, когда нам нужно обучить по одному курсу несколько групп сотрудников с отличающимися потребностями, разные курсы никто не делает. Делается один большой, в котором есть все для всех. В итоге кому-то скучно, а кому-то сложно или бесполезно. В нашем же случае каждый получает лишь то, что нужно. Траектория может создаваться и под должность и адаптироваться два раза – сначала в зависимости от занимаемой позиции, потом по результатам тестирования.
У всей этой почти идеальной модели обучения есть только один большой минус – она сложна в проектировании. И даже не потому, что требуется совмещение нескольких подходов и методов и нужны определенные технологические инструменты. Просто декомпозировать область знаний сложно, как и создавать корректные тесты, которые будут проверять не просто знание теории, но реальное владение вопросом, возможности ее применения на практике. Но оно того стоит, особенно если тема обучения имеет для компании стратегическое значение.
Адаптивное обучение совмещает в себе и преимущества микрообучения, и положительный эффект от интервалов в обучении (потому что сама траектория строится по принципам микрообучения), и дает шанс на m-learning. Оно дает и еще что-то исключительно ценное – возможность увидеть эффект от обучения. За счет правильных замеров в начале и в конце программы, а иногда и в середине, мы можем увидеть, что на самом деле изменилось в знаниях сотрудников. Добавив сюда отложенную проверку знаний, например, после двух-трех месяцев рабочей деятельности с применением новых знаний, можно понять, как информация уложилась, насколько активно ее используют. А если совместить с результатами регулярной оценки персонала, то получается практически идеальная система.
Скорее всего, именно в этом месте многие могут сказать, что это идеальная картинка, которая, скорее всего, никогда не будет реальностью. Слишком много условий, слишком много тонкостей и особенностей внутри компании, которые могут помешать реализации. Но в действительности сегодняшние инструменты и способы разработки позволяют реализовать это с технической точки зрения без дополнительных доработок и особенно сложных систем. Нам осталось организовать процесс. Это серьезная задача, но вполне реализуемая.
Знаете, почему я оставила для последней главы, вместо заключения, именно новые модели e-learning? Потому что у нас с вами есть большое пространство для развития. За пределами вполне проверенных инструментов, СДО и электронных курсов, есть много интересного. А самое главное – все эти инновации нам доступны. Нам для этого нужно только внимательно изучать задачи обучения и цели, которых мы хотим достичь, и еще понимать наших слушателей и то, когда у них возникает потребность в знаниях. Имея на руках эту информацию, мы можем создавать решения, которые будут действительно эффективными и сделают обучение частью жизни компании. Мы можем сформировать привычку учиться, можем создать настоящую самоокупающуюся организацию, а самое главное – сможем наблюдать, как наша работа в e-learning делает чью-то жизнь лучше и комфортнее, потому что дает новые возможности, новые знания и открывает новые горизонты. Это действительно ценно, не так ли?
Читать бесплатно другие книги:
