Управление продажами Лукич Радмило

МпП занимается, конечно, прикладной статистикой. Его цель – увеличение доходов компании. Проанализировать результаты работы отдела продаж можно с помощью двух методов.

Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:

– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;

– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;

– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;

– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.

Второй метод анализа скорее количественный и опирается на клиентскую базу данных. Цель его использования – получить ответы на следующие вопросы:

1. Что общего у наших лучших клиентов? Какие не охваченные нами компании также похожи на наших лучших клиентов? Критериями могут быть объемы продаж, вид деятельности, география заказчиков. Необходимо, чтобы выбранный вами вид анализа диктовал определенную структуру клиентской базы данных, а не наоборот.

2. Каковы прибыльность и ассортимент?

3. Насколько загружены собственные ресурсы компании?

4. Каковы стратегические преимущества компании в связи с собственным производством или другой спецификой бренда, существует ли широкая и хорошо налаженная дилерская сеть? Какие товары (услуги) компания может продавать (предоставлять) лучше, чем другие? В чем ее сравнительные преимущества?

5. Какова структура доходов компании? Как они меняются? Куда смещается акцент? Что показывает сравнение за последние три-четыре года? Ответы на эти вопросы помогают, проанализировав рост либо спад продаж по ассортименту и регионам, выяснить угрозы и возможности.

6. Какова средняя стоимость сделки? Откуда берутся деньги компании? Предсказуемы ли доходы? Как соотносятся фоновые доходы и большие сделки?

7. Как растут пассивные продажи? Каково соотношение активных и пассивных продаж? Сколько денег получает компания от старых и сколько от новых клиентов? Каков процент сделок свыше $10 тыс. (или $30 тыс.)? Какой процент клиентов ушел за последний год? Сколько клиентов компания переманила у конкурентов? Сколько у компании ключевых клиентов? Как растет их число? Сколько клиентов числится за одним МпП или МпО (если таковые имеются) в среднем и за каждым отдельно?

8. Каковы финансовые показатели: выручка (в тыс. $) на сотрудника компании, на МпП, на МпО? В данном месяце: процент выполнения плана? С начала года: процент выполнения плана за прошедший период? Сколько необходимо сделать, чтобы выполнить годовой план? Каковы результаты месяца по сравнению со средним показателем за все месяцы этого года? По сравнению с этим же месяцем прошлого года?

Проанализировав результаты работы отдела продаж по всем перечисленным пунктам в течение двух-трех месяцев, МпП поймет:

1) с какой периодичностью делать такой анализ;

2) насколько детально делать его для себя и в каком виде предоставлять генеральному директору.

Раз в месяц МпП должен делать сводный отчет по аналитической работе, который содержит:

1) основные показатели работы;

2) тенденции рынка;

3) угрозы;

4) взможности;

5) выводы.

Лучшее время составления отчета – первая пятница нового месяца.

Годовой план продаж и квоты

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется составить «правильные» планы, только у каждого свое представление о том, что такое «правильный» план и как он определяется. Обычно владельцы хотят многого и говорят, что рынок это позволяет, а персонал всячески отбивается и, со своей стороны, объясняет, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.

Специфика работы в России в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, о доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность: в силу нехватки данных и отсутствия истории рынка компании зачастую планируют не на год вперед, как принято, а на квартал или даже на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и т. п. Как сказал когда-то Д. Эйзенхауэр, план – ничто, планирование – все. Действительно, процесс планирования – это создание виртуальной модели того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и менеджмента. Мне нравится одна поговорка о планировании: «Не планировать ничего значит планировать провал» (fail to plan = plan to fail).

Компания объявляет сотрудникам о годовом плане продаж (квотах) на специальном мероприятии, которое означает наступление нового финансового года. На Западе оно называется kick-off и напоминает собрание игроков в раздевалке на стадионе перед матчем. На этом мероприятии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Они объявляются для компании в целом, для отделов и для каждого сотрудника. Кроме того, сотрудникам вручается схема материальной мотивации на предстоящий год.

Цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и «продать» компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту воспринимают как суровый вердикт либо если она занижена до несерьезности. Еще хуже, когда квоты нет вообще.

Отдельный разговор – обратное воздействие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но их отсутствие или занижение не менее вредно. Правильно составленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил для своего подопечного. Аналогию можно продолжить: тренер не болельщик и должен так подготовить атлета, чтобы тот взял высоту.

Подходы

Первое: при составлении годового плана можно начать с того, что имеется, и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков; оценить существующий уровень вложений в рекламу, существующее число продавцов и других сотрудников. Этот подход называется «снизу вверх». Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода можно ожидать (и то если настроиться оптимистично) роста на уровне роста рынка (отрасли). Основная его идея – оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли – такой подход не сработает.

Второй подход называется «сверху вниз». В данном случае следует отталкиваться от того, чего мы хотим добиться, и только затем под плановые цифры определять, какие нужны ресурсы. Спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. Это приводит к непродуктивной дискуссии о том, что план невыполнимый. Подход «сверху вниз» обычно содержит элементы инноваций, и одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что необходимо оговорить в начале обсуждения квоты, – это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически, опираясь в основном на собственные ресурсы. Путаница наступает, когда планы требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбирать) органический рост. Стремясь к увеличению доходов, компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики) или на увеличение числа продавцов.

Все это можно сделать сразу либо постепенно. Если план предусматривает продажи в десяти новых регионах, а темпы компании – по два-три региона в квартал, понятно, что необходимое число появится в конце года. А если план составлен с учетом продаж во всех десяти регионах? Или если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить себя: что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?

И третье: что такое реальный план? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не абстрактно. На уровне менеджера в сложных продажах я использую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что он сам считает реальным. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным тот план, который уже известно как выполнить. Он подумал о клиентах и продуктах, о сезонности и прочем и вывел цифру, потому и назвал ее реальной. Идеальный план – это такой план на год, когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно выполнить (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый годы совпадают, квоту даем в январе и т. д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находит подтверждение и в науке. Д. Макклелланд и Д. Эткинсон (авторы, известные своими работами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда оценивают вероятность достижения успеха в 50 %.

Сечения

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям: от первоначальной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной) надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

1. По времени. Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т. д. Данные во всех разрезах в идеале нужно подготавливать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальники отделов продаж) и потом согласовывать. В идеале продавец воспринимает квоту как собственноручно разработанный документ и больше думает о том, как его реализовать, а не о том, как объяснить, почему его нельзя выполнить.

2. По продуктам. Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение выполняют менеджеры по продуктам, или продакт-менеджеры (Product Sales Representatives), а если таковых нет, то снова МпП. В этом сечении учитывается и жизненный цикл продукта, который только «раскручивается», либо уже стал «дойной коровой», либо доживает свой срок, либо умирает.

3. По клиентам. Очень хотелось бы, чтобы клиенты так или иначе были соучастниками этой части процесса, чтобы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

4. По департаментам и отделам. Здесь надо избежать двойного учета, то есть убедиться в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

5. По продавцам. Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв. Квота отдела должна быть примерно на 10 % меньше простой суммы квот продавцов, и это соотношение сохраняется на всех ступенях иерархической лестницы – от отделов до департаментов, от департаментов до компании в целом. Каждый субъект (отдел, продавец), за которым закреплена квота, несет ответственность за ее выполнение и называется Quota Carrier (дословно в переводе с английского это означает «носитель квоты»), или «ответственный за план».

6. По фоновым продажам либо крупным сделкам. Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена получить благодаря фоновым доходам (постоянным, предсказуемым, небольшим), а какую – благодаря крупным, сложным, проектным продажам.

Интересный вопрос: в какой степени самоокупаемость компании обеспечивается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи?[2] Имеются ли долгосрочные подписанные рамочные контракты? Существуют ли решения для вертикальных рынков?

7. По каналам продаж. Надо разбить квоту и по признаку использования каналов продаж: прямые продажи, продажи через дилеров и т. д., в зависимости от специфики компании. Также в рамках этого сечения либо отдельно надо запланировать, какую часть квоты сделает отдел прямых продаж, какую – территориальные менеджеры, какую – менеджеры по ключевым клиентам, снова в зависимости от модели продаж, принятой в компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Как пример, сечение:

8. По матрице Ансоффа. Матрица включает четыре поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж.

Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/ или услуг) с существующими либо новыми клиентами.

Первое поле соотносится с объемом продаж, который компания (отдел, продавец) собирается получить за счет продажи существующих продуктов (услуг) существующим клиентам. Серьезный доход в этом секторе зависит от того, насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса. Например, в случае производства и продажи пластиковых окон розница, то есть индивидуальные заказы, отличается тем, что заказы обычно не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), тогда как в секторе B2B, то есть продаж через дилеров, повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов). Величина дохода в этом поле определяется также тем, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправленно заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Наконец, надо подумать о том, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах.

Второе поле – продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании это диверсификация. Значительных доходов можно ожидать в следующих случаях: 1) если клиенты компании лояльны и сами подсказывают направления диверсификации; 2) либо если они явно недовольны нынешними поставщиками тех товаров (услуг), которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. Очевидно, что когда диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (то есть новый ассортимент вы будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем когда надо разворачивать производство нового продукта. Иными словами, если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами, высок, если продавцы построили отношения на сумму, намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самым интересным.

В третьем поле отмечаются продажи уже существующих продуктов новым клиентам. Это делается, когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, интересен рынку и надо увеличить контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле отмечаются и новые территории, и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо к прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров. Ключевое слово – «проникновение» (penetration).

Последнее поле, наверное, самое непредсказуемое. Это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, чтобы от четвертого поля больше зависело перевыполнение плана, чем его выполнение.

Полагаю, другие известные подходы и сечения больше интересны скорее специалистам по маркетингу, чем специалистам по продажам.

Не все сказано, но шаг от пустых разговоров о том, реальны продажи или нет, сделан. Это шаг в сторону проверки. Важно понимать, какого роста можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой требует инноваций. Стоит обсудить и такой вопрос: имеется ли у компании стратегическая возможность для роста, что-то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать «впаривать» и начать продавать?

Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы обеспечить им возможность сосредоточиться исключительно на продажах? Какова роль других отделов компании в увеличении доходов? Стоит ли, ведя разговор о квоте, думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависит от качества продукта, сервиса, логистики – одним словом, от всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? На чем в первую очередь должна сосредоточиться компания: на качестве (функциональности, эксклюзивности) продукции, цене или нише?

В создании годового плана участвуют топ-менеджеры компании, но ни в коем случае не продавцы и не маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте для начала создавать планы на квартал. Не позволяйте себе не планировать только потому, что все быстро меняется и очень трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании заставляет нас проводить анализ, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Надо также задаться вопросом: какой уровень точности в планировании следует считать приемлемым? По-моему, быть чуть лучше конкурентов – уже неплохо. Избежать накладок и сбоев можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов к квоте отдела, от квот отделов – к квоте департамента, от квот департаментов – к квоте компании в целом.

Все сказанное больше подходит для компании, которая отталкивается от емкости рынка, чем для компании, которая при определении планового объема продаж берет за основу объем возможного производства. Понятно, что более гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. В противном случае производство было бы размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но они гораздо более привязаны к качеству продукта и работе всех отделов, чем продажи своих мозгов и чужой продукции.

Кроме того, продажи как бизнес-процесс в производственных компаниях отодвинуты на последние места в списке приоритетов. Если это так, то продавцам в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать продажи.

Пример годового плана продаж

Компания «Глюк трейдинг» производит модную одежду и спецодежду. План продаж компании на 2005 год составляет 60 млн руб. Рассмотрим следующие сечения:

1. По каналам продаж и отделам

Через дилерскую сеть – 80 млн руб.

Через собственную сеть фирменных магазинов – 50 млн руб.

Отдел по работе с крупными клиентами – 45 млн руб.

Итого: 175 млн руб., то есть приблизительно на 10 % больше, чем у всей компании.

2. По продавцам

В каждом отделе (дилерском, отделе по работе с крупными клиентами, собственной сети) продавцы получают свои цифры. Каждый менеджер по продажам отдела по работе с крупными клиентами, либо директор магазина (собственная сеть), либо дилер-менеджер становится ответственным за план, получает статус Quota Carrier.

Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров дилерского отдела составляет около 90 млн руб. (приблизительно на 10 % больше, чем сумма отдела), общая сумма индивидуальных планов директоров магазинов составляет (по тому же принципу) 55 млн руб. Общая сумма индивидуальных планов менеджеров по работе с крупными клиентами соответственно составляет 50 млн руб.

Менеджеры дилерских отделов – 90 млн руб.

Директора розничных магазинов – 55 млн руб.

Менеджеры по работе с крупными клиентами – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

3. Фоновые доходы и крупные сделки

Фоновыми доходами будем считать продажи через собственную розничную сеть и ту часть доходов от продаж через дилерскую сеть, которая относится к первому полю матрицы Ансоффа (продажа существующих продуктов существующим клиентам).

4. По продуктам

Женская одежда – 90 млн руб. Мужская одежда – 25 млн руб. Детская одежда – 30 млн руб. Спец. одежда – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

Эта разбивка должна быть согласована с отделами производства, логистами закупок и т. д. За выполнение указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если таковые есть.

5. По регионам

Москва – 70 млн руб. Центральный регион – 20 млн руб. Сибирь и Дальний Восток – 20 млн руб. Ближнее зарубежье – 50 млн руб. Дальнее зарубежье – 35 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

6. По кварталам

7. По клиентам

Компания «Глюк трейдинг» работает в секторе В2В и В2С (продажи через собственную розничную сеть и крупным клиентам). Из этих продаж разбивке подлежит часть квоты, относящаяся к дилерам (по каждому дилеру отдельно), и часть квоты, относящаяся к крупным клиентам (по каждому клиенту отдельно). Разбивка должна дать менеджеру по продажам цифры 90 и 50 млн руб. соответственно.

8. Другие варианты сечений

– По нескольким сечениям одновременно.

– Матрица Ансоффа (по различным полям (секторам).

– По жизненным циклам продуктов (сколько денег ожидается от новых продуктов, сколько от лидеров продаж и т. д.).

– Клиенты по отраслям либо по территории.

– С учетом открытия новых каналов продаж (прямые продажи, продажи по каталогам, продажи через интернет-магазины).

– Старые и новые регионы (клиенты, отрасли).

– Продажи по старой клиентской базе и с помощью новых предложений новым группам потребителей.

В силу того что модели продаж сильно отличаются друг от друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рамках одной отрасли, понятие ключевого клиента нуждается в дополнительном пояснении.

Ключевым клиентом (Key Account) можно считать клиента, соответствующего одной или одновременно нескольким из следующих характеристик:

– Клиент, который уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но клиента принято считать ключевым, если он приносит компании больше 10 % общих доходов. Здесь еще стоит упомянуть, что, если клиент дает свыше 20 % общих доходов, это может вызвать критическую зависимость компании от него. Когда клиент приносит больше 50 % общего дохода, такого клиента можно назвать моноклиентом. Тем, кто работает с несколькими ключевыми клиентами, которые вместе приносят компании львиную долю дохода, следует отдельно разрабатывать программу по обеспечению их лояльности.

– Клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг компании. Лучшее доказательство их перспективности – значительные доходы, которые благодаря этим клиентам получают конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.

– Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.

Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, интересно, если компания сосредоточивается на работе на вертикальных рынках, то есть намерена предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационные компании, государственные учреждения, нефтегазовая промышленность).

Есть еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от него. Если клиент исключительно компетентный и требовательный, то он помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться. Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда становится инициатором улучшения схемы взаимодействия отделов и департаментов, более эффективной постановки управления проектами, внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM).

Можно провести такую аналогию: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) и на профессиональный уровень ее сотрудников.

Организация работы с ключевыми клиентами

На вопрос о том, сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним МпП, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто должен заниматься этим клиентом – менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development Manager, BDM).

Если клиент действительно ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах.

Сведения о ключевом клиенте

Работая с ключевым клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного МпП, отвечающего за взаимодействие с ним.

Ниже приводятся основные разделы досье на ключевого клиента.

Общие сведения

Это общее описание компании, история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры.

В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты. Всё перечисленное при определенных обстоятельствах может способствовать продвижению компании. В общие сведения о компании полезно внести информацию о ее миссии, позиционировании, тенденциях развития отрасли, культурной среде, финансовых показателях.

Взгляд на ключевого клиента со стороны компании

В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, как выигрывали, почему проигрывали). Также менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы он мог рассчитывать хотя бы на одного топ-менеджера своей компании, который будет играть роль поручителя (Executive Sponsor) и помогать в случае нехватки ресурсов, при необходимости лоббирования интересов нижестоящего менеджера внутри компании, а также иногда строить параллельные отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

Менеджер определяет отношения компании с клиентом на данном этапе и в перспективе. Он подробно описывает, каков бюджет клиента по отдельным статьям расходов, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и т. п.

Отдельной статьей отмечается, что стоит на кону, то есть о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайший год, а желательно на период трех-пяти лет. Согласно западной терминологии этот показатель называется объемом возможностей (size of opportunity). Все данные, цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компании.

Механизм принятия решений

Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:

– человек, принимающий решение, – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;

– «привратник» – обычно это секретарь, помощник, ассистент – обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;

– технические специалисты – те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта;

– советники;

– «экономисты» – занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;

– информаторы;

– «сторонники»;

– оппоненты;

– пользователи.

Сведения о конкурентах и сравнительный анализ

В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов мы рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:

– Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).

– Претенденты на тот же бюджет — компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.

– Инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.

– Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.

Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке.

Примеры документов и форм, в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам, приведены ниже. Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается не реже одного раза в три месяца.

При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры – те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.

При работе с ключевыми клиентами обязательно надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими отделами компании.

Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого типа) – самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка. Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом. Возможно, то, что компания начинала как экспериментальный проект, в дальнейшем станет стандартным предложением или операцией.

Необходимо указать на некоторые нелогичности, связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество, вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с «учетом» клиентов (в том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том, что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется на несколько шагов впереди конкурентов.

Инструмент № 8 Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения

Инструмент № 9

Стратегия входа к ключевому клиенту через цепочку людей

Инструмент № 10

Стратегия входа к ключевому клиенту

1. Точка входа: кто в компании клиента готов выслушать вас с пониманием и предоставит вам дополнительную информацию?

2. Точка неудовлетворенности: кто в компании клиента испытывает неудовлетворенность? Чем вы можете помочь?

3. Точка власти: кто в компании клиента принимает решение? Кто может одобрить или запретить конкретные действия?

Инструмент № 11

Как влиять на процесс принятия решения на различных этапах сделки

Инструмент № 12

Реакция клиента на поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами,% от числа опрошенных*

Инструмент № 13

Определение ГПР (группы принятия решений)

Инструмент № 14

Типовая форма отчета о встрече

Инструмент № 15

Мини-досье на стратегического (ключевого) клиента (типовая форма)

Инструмент № 16

Мини-досье на стратегического клиента (вариант 2)

1. Название компании ____________________________________________________________

2. Должностные лица ____________________________________________________________

2.1. Руководитель __________________________________________________________

2.2. Менеджер __________________________________________________________

2.3. Рабочая группа __________________________________________________________

3. Описание компании

3.1. Отрасль __________________________________________________________

3.2. Бюджет, выделяемый на продукты / услуги, предлагаемые вашей компанией

3.3. Общая организационная структура

3.4. Структура подразделения, с которым вы работаете

3.5. Внутренние пользователи

3.6. Свойства стратегического клиента

3.7. Характеристики стратегического клиента

3.8. Ключевые (контактные) лица в компании клиента

3.9. Должностные лица компаний – крупных поставщиков, отвечающих за данного клиента

3.10. Перечень компаний-конкурентов, работающих с клиентом

3.11. Краткая характеристика стратегического клиента:

– краткое описание отрасли (прогнозы развития);

– краткое описание бизнеса компании;

– общая оценка состояния дел, положение (доля) на рынке, прогнозы перспектив развития (долгосрочный и краткосрочный);

– зависимость от внутриполитических факторов;

– интеграция в мировую экономическую систему;

– наличие региональных структур; их развитие;

– перспективы модернизации действующего производства.

4. Состояние дел

4.1. Сотрудничество вашей компании и компании-клиента

Страницы: «« « 12345678 » »»