Управление продажами Лукич Радмило

Постановка задачи для команды

Сориентироваться в постановке командных задач вам поможет концепция SMART (СМАРТ), согласно которой для успешного выполнения любая задача должна отвечать следующим требованиям:

S – Specific (конкретность);

M – Measurable (измеряемость);

А – Achievable (достижимость);

R – Result Orientated (нацеленность на результат);

T – Time Bound (ограниченность во времени).

Конкретность: задача должна быть четко и конкретно сформулирована. Ее необходимо довести до сведения всех участников команды. Индивидуальные цели должны быть направлены на достижение общей задачи отдела компании.

Измеряемость: какова бы ни была ваша задача, вы должны быть уверены, что она соразмерна реальности, а не является неким философским определением. Например, выражение «предоставлять лучшие услуги» весьма подходящее, но его трудно соотнести с реальным действием, и, как следствие, это оставляет широкие возможности для интерпретаций.

Достижимость: вам нужно удостовериться, что данная задача выполнима с кадровой, финансовой и других точек зрения. Постарайтесь не ставить перед собой невыполнимые задачи, так как результатом этого может стать отсутствие заинтересованности.

Нацеленность на результат: сосредоточьтесь больше на результате, который вы хотите получить, а не на самих действиях. Это может быть увеличение процента числа переработанных единиц товара или открытие новых счетов. Кроме того, вам следует направить много усилий на те области деятельности, где может быть достигнуто увеличение продуктивности, то есть цены будут снижены на некоторое количество процентов.

Ограниченность во времени: чтобы эффективно работать, надо определить сроки, в течение которых требуется выполнить задачу. Однажды наметив, старайтесь придерживаться расписания. Если был определен день, когда надо сдать отчеты, но их не подготовили в срок, значит, задача не была выполнена. Вот несколько примеров правильной постановки задач:

– Разработать и представить методики для обучения нового состава к 31 октября.

– К 1 января подготовить калькуляцию затрат с рекомендациями по их снижению по меньшей мере на 10 % в течение последующих 12 месяцев.

– Установить и протестировать информационную базу данных предприятия к 1 августа.

– Подготовить индивидуальные тренинг-программы для всех сотрудников к 4 ноября.

Диагностика и распределение ролей в команде:

анкета Белбина

В каждом разделе распределите десять баллов между утверждениями в зависимости от того, какие утверждения, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Сумма баллов по утверждениям одного раздела должна составлять десять. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех либо только одного.

Раздел I. Какой вклад я, по моему мнению, могу внести в работу команды:

A. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.

B. Я умею работать с разными типами сотрудников.

C. Вырабатывать идеи – моя врожденная черта.

D. Я умею определять в коллегах нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели, и привлекать их к совместной работе.

E. Способность до конца осуществлять задуманное во многом имеет отношение к моей личной результативности.

F. Я готов испытать отрицательное отношение к себе, если результат будет этого стоить.

G. Обычно я чувствую, что реально в исполнении и наверняка сработает.

H. Я могу аргументированно изложить преимущества альтернативных вариантов действия, не будучи при этом предвзятым.

Раздел II. Моими слабыми сторонами в командной работе могут быть следующие:

A. Мне сложно работать в нормальном режиме, пока собрания проходят без должной организации и контроля.

B. Я склонен быть слишком великодушным по отношению к тем, кто имеет убедительную точку зрения, но не освещает ее должным образом.

C. Я склонен слишком много говорить, стоит только команде вплотную подойти к воплощению новых идей.

D. Задачи, которые я ставлю перед собой, не всегда соответствуют целям всей команды, поэтому мне не так легко присоединиться к коллегам.

E. Когда нужно выполнить какое-либо задание, я иногда могу казаться слишком напористым и требовательным.

F. Мне сложно быть первым, вероятно, потому, что я слишком сильно реагирую на мнение других.

G. Когда мне в голову приходят какие-либо идеи, я так увлекаюсь ими, что теряю связь с реальностью. Мои коллеги склонны упрекать меня в том, что я слишком переживаю за тот или иной момент в работе без всяких на то оснований.

Раздел III. Когда я работаю над проектом вместе с другими:

A. Я могу влиять на членов команды, не оказывая на них давление.

B. Присущая мне бдительность помогает избежать ошибок и оплошностей.

C. Я готов прибегнуть к давлению, чтобы быть уверенным, что время на собраниях не тратится впустую и что дискуссия не уходит в сторону от решения поставленной задачи.

D. На меня можно рассчитывать как на сотрудника, всегда имеющего в запасе свежие идеи.

E. Я всегда готов поддержать дельное предложение, которое принимается в общих интересах.

F. Я всегда стремлюсь быть в курсе последних событий, новых идей и разработок.

G. Я полагаю, что моя рассудительность и способность трезво оценивать ситуацию помогут в принятии верных решений.

H. На меня можно положиться, когда нужно организовать серьезную работу и проследить за ее выполнением.

Раздел IV. Мой подход к работе в группе:

A. Я не слишком заинтересован в том, чтобы лучше узнать своих коллег.

B. Я не боюсь оспаривать взгляды других или остаться в меньшинстве.

C. Я обычно могу найти нужный аргумент, чтобы доказать несостоятельность той или иной идеи либо необоснованного предложения.

D. Я полагаю, что у меня есть талант заставить всех и все работать, когда надо привести намеченный план в исполнение.

E. У меня есть склонность избегать очевидные вещи и выступать с неожиданными идеями.

F. Любую работу я стараюсь выполнить безукоризненно.

G. В работе я готов использовать связи и контакты за пределами команды.

H. Хотя для меня важны и интересны все мнения, я, если надо, не колеблюсь в принятии решения.

Раздел V. Я получаю удовлетворение от работы потому, что:

A. Мне нравится анализировать различные ситуации и просчитывать всевозможные варианты.

B. Мне интересно находить практическое решение проблем.

C. Мне нравится думать, что я способствую налаживанию хороших рабочих взаимоотношений.

D. Я могу влиять на принятие решений.

E. Я встречаюсь с теми, у кого имеются свежие предложения, идеи и разработки.

F. Я умею склонять сотрудников к тому, чтобы был принят необходимый в данной ситуации план действий.

G. Я чувствую, когда должен бросить все свои силы на выполнение того или иного задания.

H. Мне нравится находить в работе моменты, когда требуется подстегнуть свое воображение, чтобы найти верное решение.

Раздел VI. Если бы мне неожиданно дали трудное задание, которое я должен выполнить за ограниченное время и с незнакомыми мне людьми:

A. Перед тем как предпринимать какие-либо действия, я бы на время отошел в сторону, чтобы найти выход из создавшегося положения.

B. Я стал бы работать вместе с тем, у кого наиболее конструктивный подход к делу.

C. Я бы нашел способ уменьшить объем работы с учетом того, какой вклад в выполнение задания могут внести другие участники.

D. He откладывать дело в долгий ящик – моя врожденная черта, которая в данном случае помогла бы мне не отстать от графика.

E. Полагаю, что я оставался бы спокойным и хладнокровным, при этом сохраняя присущую мне способность ясно и правильно мыслить.

F. Я бы сохранил приверженность поставленной цели даже под давлением других.

G. Я был бы готов взять инициативу в свои руки, если бы почувствовал, что группа не продвигается в выполнении задания.

H. Я бы открыл дискуссию, чтобы стимулировать появление новых идей и таким образом сдвинуть дело с мертвой точки.

Раздел VII. Работая в группе, я испытываю следующие проблемы:

A. Я склонен выказывать свое нетерпение по отношению к тем, кто, по моему мнению, тормозит продвижение.

B. Другие могут критиковать меня за то, что у меня слишком аналитический подход к делу и я недостаточно доверяю своей интуиции.

C. Мое стремление каждый раз твердо убеждаться в том, что работа сделана как надо, может сдерживать процесс ее выполнения.

D. Я склонен легко впадать в скуку при выполнении той или иной работы, поэтому могу рассчитывать только на остальных участников, которые умеют меня приободрить.

E. Мне очень сложно браться за работу, пока не ясна ее цель.

F. Иногда мне трудно объяснить остальным мои мысли и идеи.

G. Мне неловко требовать от других то, чего я не могу сделать сам.

H. Я не решаюсь скрещивать шпаги, когда дело доходит до настоящего противостояния.

Подсчет баллов

Перенесите баллы, набранные по каждому разделу, в таблицу А. Таким образом, вам потом будет легче разместить их в таблице В, буквы в которой расположены в произвольном порядке. Подсчитайте сумму баллов в каждом из столбцов таблицы В, соответствующих различным типичным ролям в группе. Столбцы, в которых суммарное количество баллов оказалось самым большим, соответствуют наиболее типичным для вас ролям в рабочей группе.

Твоя роль в команде по М. Белбину

Стиль управления в конкретной ситуации по П. Херси и К. Бланшару

Управление в конкретной ситуации основывается на оценке уровня, которого нужно достичь человеку, и на необходимых для этого поддержке, поощрении и похвале. Оно опирается на концепцию «Разный подход к разным людям». Все мы разные, и все мы одинаковые. Многие полагают, что одинаковое отношение ко всем – самый честный способ построения отношений во время совместной деятельности. Но одинаковое отношение к разным людям, возможно, самая большая несправедливость. Определение каждого компонента процесса управления, а именно руководства и содействия (поддержки), основывается на том, что П. Херси и К. Бланшар описывают как индивидуальную ступень развития. Она, в свою очередь, зависит от двух факторов:

– квалификации – наличия необходимых знаний и навыков для качественного выполнения работы;

– способности брать на себя обязательства – наличия заинтересованности и уверенности.

Основной принцип управления в конкретной ситуации опирается на концепцию договора с данным лицом, а также на принятие согласованного решения между лидером и подчиненным о методе и стиле работы. Это поможет сотруднику понять, как им будут управлять, и приведет к более адекватному восприятию стиля руководства. Таким образом, сформулированная ранее концепция немного изменится: «Различный подход к одним и тем же людям». В зависимости от сочетания уровня поддержки и управления выделяют четыре стиля руководства.

Инструмент № 28

Анкета для анализа командных результатов

Настоящая анкета поможет вам определить необходимые условия для развития команды. Прочитайте утверждения и поставьте напротив каждого баллы от одного (полностью не согласен) до пяти (полностью согласен).

Определение командных результатов

Прежде чем анализировать результаты теста, кратко рассмотрим основные принципы успешной работы команды. Для того чтобы стать успешной, команда должна опираться на семь столпов.

Семь столпов успешной команды

Команде следует уделить особое внимание этим основополагающим принципам. Это поможет проанализировать ее проблемы и сосредоточиться на работе по ее совершенствованию.

Проблема неудовлетворительных командных результатов состоит в отрыве желаемых результатов от действительных:

Как есть Как должно быть

Многие факторы могут стать причиной плохих результатов команды. Поиск решения проблемы может оказаться сложным и трудоемким процессом. В помощь вам и дается эта анкета. Ее можно использовать как исходную точку в попытке проанализировать плохие результаты вашей команды.

Поместите баллы за каждое утверждение в соответствующую клетку в таблице. Затем сложите баллы в каждой колонке и впишите итоговую сумму в клетки напротив букв.

Каждый столбец соответствует одному из факторов успеха команды, а сумма баллов в столбце указывает, насколько сильно этот фактор выражен в вашей рабочей группе.

Чем меньше итоговая сумма баллов, тем сильнее необходимость сосредоточить свое внимание на развитии именно этого фактора. Анкета не даст вам конкретный план действий, а скорее станет отправной точкой для повышения эффективности работы команды. Используя полученные данные, постарайтесь определить, что, по вашему мнению, нужно предпринять, чтобы улучшить командные результаты.

Концепция GAMES

Другим способом оценки факторов, влияющих на индивидуальные и командные результаты, может стать концепция GAMES, получившая название по первым буквам входящих в нее принципов:

G – Goals (цели,

А – Abilities (возможности),

M – Motivation (заинтересованность),

E – Evaluation (оценка),

S – Support (поддержка).

Инструмент № 29

Типы замечаний

Как делать эффективные замечания

Осознанно или нет, но в жизни вы постоянно делаете замечания и даете отзывы. То, каким образом вы это преподносите, зачастую определяет разницу между успехом и провалом.

1. Говорите конкретно

Неправильно: «Петя, ты ленивый и плохо относишься к работе». Правильно: «Петя, последние три дня ты опаздывал на 15 минут. Объясни, пожалуйста, в чем причина».

2. Выбирайте правильное время

До события сделайте замечание в форме совета, сразу после – дайте положительный отзыв.

Неправильно (критика): «Даша, так как вы в прошлый раз сделали эту работу плохо, мне придется проверить речь, которую вы запланировали прочесть на следующей неделе».

Правильно (совет): «Даша, я бы хотел просмотреть содержание вашей презентации до того, как вы ее проведете на следующей неделе, чтобы вы продемонстрировали перед группой действительно хорошую работу».

Неправильно (положительно, но неконкретно): «Даша, на прошлой неделе вы произнесли хорошую речь, продолжайте в том же духе!»

Правильно (положительно): «Даша, вы проделали выдающуюся работу по подготовке вашего выступления на собрании. Речь была хорошо подготовлена и логична».

3. Учитывайте потребности того, кто получит замечание, так же, как свои собственные

Неправильно: «Дмитрий, вы всегда просите помощи в составлении информационных листовок. Это не моя работа. Не пора ли вам поучиться, как это делается?»

Правильно: «Дмитрий, я знаю, как важно для вас наилучшим образом составить листовку, и я понимаю, что вы сейчас работаете под давлением. На сей раз я помогу вам отредактировать ее, но я хочу, чтобы вы прошли соответствующее обучение, чтобы впоследствии выполнять эту работу самостоятельно».

4. Сосредоточьтесь на тех аспектах поведения, над которыми сотрудник может поработать

Неправильно: «Вася, почему ты такой замкнутый и не любишь разговаривать с другими людьми?»

Правильно: «Вася, мы будем признательны, если ты будешь информировать нас о том, что происходит с проектом».

5. Обсуждайте поведение и факты, а не личность

Неправильно: «Алексей, вы очень ленивы и не пытаетесь совершенствовать свои навыки. Похоже, вы не заботитесь о том, чтобы сделать здесь карьеру».

Правильно: «Алексей, в прошлом году я пять раз давал вам возможность принять участие в программах по обучению, и вы ни на одну не записались. В чем дело?»

6. Поясните, какие последствия для вас, для отдела, для команды и для компании влекут неправильные действия сотрудника

Неправильно: «Света, ты когда-нибудь будешь делать отчет вовремя?»

Правильно: «Света, если ты не сдаешь отчет вовремя, я, в свою очередь, не могу вовремя подать отчет своему шефу. Из-за этого откладывается принятие решения о том, какие ресурсы должны быть отведены для нашей команды в следующем месяце и с какой скоростью компания сможет обслуживать клиентов».

7. Используйте слово «я» вместо «ты» («Вы»), чтобы ослабить оборонительную реакцию

Неправильно: «Юра, это так неуважительно по отношению к другим людям – оставлять радио включенным».

Правильно: «Юра, когда у тебя играет радио, я не могу сосредоточиться. Не мог бы ты выключать его во время рабочего дня?»

8. Удостоверьтесь, что ваше замечание воспринято правильно

Неправильно: «Маша, я думаю, ты все поняла, да?»

Правильно: «Маша, ты поняла, какая информация мне нужна по поводу телефонных сообщений, которые поступают в мое отсутствие? Не могла бы ты объяснить мне, что ты должна сделать, чтобы я был уверен, что ты все поняла?»

9. Высказывайте замечания спокойно, без эмоций, выраженных в тоне и жестах

Неправильно: «Женя, опять ты все завалил! Пора бы уже научиться как следует работать на этом оборудовании!»

Правильно: «Женя, я думаю, должны быть какие-то способы усовершенствовать производительность работы на этом оборудовании».

Инструмент № 30

Навыки, которые помогают слушать других

Поддержка – наиболее эффективный способ откликнуться.

Критика – наименее эффективный.

Разница между критикой и советом заключается в том,

в какой момент происходит отклик.

Когда замечания делаются спонтанно, они почти не дают эффекта.

Человек теряется и не знает, что делать.

Критика запоминается больше, чем все остальные отклики.

Молчание – не всегда золото. Оно может быть расценено по-разному.

1. Слушайте не только ушами. Все (даже ваше тело – невербально) должно показывать, что вы внимательно слушаете.

2. Ваше сознание должно быть открытым. Когда услышите что-то, с чем вы не согласны, не оценивайте, а слушайте дальше. До того как ответить, вы должны услышать все аргументы говорящего.

3. Не отвлекайтесь и не опережайте собеседника. Мы думаем быстрее, чем говорим. Хороший слушатель не позволяет себе отвлекаться от того, что ему говорят, и забегать вперед.

4. Проверяйте. Хороший слушатель проверяет, правильно ли понял услышанное: он задает вопросы, повторяя либо перефразируя слова говорящего.

5. Умение услышать то, что скрыто за словами. Для этого надо обращать внимание не только на слова, но и на контекст, интонацию, жесты, чувства. Это поможет вам более четко и глубоко понять сказанное.

6. Умение подводить итоги. После каждой части дискуссии слушатель должен подытожить сказанное, принятые решения и перечень вопросов, которые обсуждались.

Инструмент № 31

Менеджер по продажам: образец должностной инструкции

1. Название подразделения

Отдел продаж (ОП)

2. Название должности

Менеджер по продажам (МпП)

3. Общие положения

МпП является сотрудником структурного подразделения «Отдел продаж» компании. В своей работе он руководствуется положением о подразделении, данной должностной инструкцией, а также приказами и распоряжениями по отделу и компании.

Целью работы МпП является обеспечение продаж услуг компании с ударением на активные продажи.

Задачи МпП:

– Достижение плановых показателей по выручке компании.

– Выполнение других бизнес-задач, поставленных перед МпП начальником отдела продаж.

– Соблюдение принятой технологии и поддержание уровня качества при работе с другими сотрудниками компании и со своими клиентами.

– Контроль за выполнением обязательств по отношению к клиентам, которые взяла на себя компания. Контроль осуществляется и в тех случаях, когда выполнение контракта делегировано оперативному отделу по согласованным правилам.

4. Должностные обязанности

4.1. Организация и ведение продаж:

– поиск потенциальных клиентов, который осуществляется через первичные базы данных (БД), через БД существующих клиентов компании и по другим источникам. Эту работу МпП должен документально сопровождать, указав дату звонка или встречи, цель, содержание и намеченные следующие шаги;

– ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах компании с соответствующей документальной поддержкой этой работы: клиенты классифицируются и заносятся в соответствующую БД;

– согласование условий работы с клиентами, оформление и заключение договоров при участии и на условиях, согласованных с другими отделами компании;

– в случае пассивных продаж задачей МпП является прием и обработка заказов клиентов и своевременное предоставление сотруднику ОО (оперативный отдел, бэк-офис – отдел, обрабатывающий документы по совершенным продавцами сделкам) описания, необходимого для реализации контракта, по установленной форме;

– отслеживание сроков и сумм оплат клиентов – тех, где МпП сам реализует контракт, и при необходимости тех, которые реализует ОО;

– систематическое посещение клиентов по заранее согласованным планам; регулярный обзвон потенциальных и существующих клиентов по заранее согласованным планам;

– мотивация клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по построению отношений с клиентами;

– выезд в командировки в интересах компании;

– замещение других менеджеров подразделения во время их отсутствия.

4.2. Планирование и аналитическая работа:

– анализ статистических данных продаж компании;

– сбор и анализ информации о позиционировании конкурентов у клиентов, об изменении рыночной ситуации на рынке;

– предоставление отчетов по итогам финансовых и организационных планов работы в соответствии с регламентом работы ОП и компании.

4.3. Обеспечение продаж:

– МпП обязан делать прогноз продаж и обсуждать его с начальником ОП. Предполагаемые сделки должны быть аргументированы и в максимальной степени подтверждены оппонентами;

– взаимодействие с подразделениями компании с целью выполнения возложенных задач, в частности с ОО; все спорные моменты необходимо разрешать в минимально короткий срок и не допускать их повторения;

– участие в совещаниях на производственную тему;

– ведение рабочей документации:

– база клиентов (с корректировкой один раз в неделю);

– договоры с клиентами;

– отчет о дебиторской задолженности;

– план продаж на два месяца;

– сопоставление прогноза и факта один раз в неделю;

– ориентировочное расписание занятости на месяц;

– детальный план работы на неделю.

4.4. Контроль:

– выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами;

– роста динамики продаж;

– степени удовлетворенности клиентов;

– соответствия внутренних процедур в компании, в частности по работе ОП с ОО.

4.5. Права:

– принимать единоличные решения в рамках имеющихся полномочий;

– требовать в установленном порядке от непосредственного руководителя обеспечения своей работы необходимыми ресурсами;

– вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы менеджера, отдела, компании, способствующие повышению эффективности работы;

Страницы: «« « 345678910 » »»