Управление продажами Лукич Радмило

Цель набора и отбора персонала в отдел продаж можно определить как заполнение вакансий наилучшими из имеющихся кандидатов на должность при минимальных затратах. (В данном случае под минимальными затратами следует понимать стоимость процесса набора, но не предлагаемый должностной оклад и дополнительные бонусы.)

До сих пор никому не удалось найти безошибочный способ отбора кандидатов в продавцы. В значительной степени отбор сводится к тому, чтобы уменьшить риск до минимума и добиться максимальной уверенности в правильности принятого решения.

Целесообразно рассматривать набор персонала как процесс или последовательность определенных шагов, но не как разовое мероприятие. Каждый этап должен выполняться профессионально и тщательно, чтобы можно было выбрать наилучшего из имеющихся кандидатов. Все действия по набору персонала тем или иным образом соотносятся с целями, которые ставит перед собой организация.

Число и типы нанимаемых сотрудников находятся в зависимости от кадровой политики, в свою очередь, определяющей трудовые ресурсы, необходимые для достижения целей компании. Отбор не следует производить, не имея четкого представления о предлагаемой вакансии, предпочтительно провести анализ содержания работы и ознакомиться с современными должностными инструкциями; помимо прочего, необходимо располагать подробной характеристикой того, кто претендует на занятие вакансии.

После определения должностных обязанностей наступает важный этап привлечения подходящих кандидатов. До собеседования производятся отбор, отсев и составление окончательного списка кандидатов. Процесс набора кадров должен постоянно обеспечиваться эффективной административной поддержкой, так как он не заканчивается проведением собеседования.

После собеседования следует тщательно проанализировать достоинства и недостатки претендентов на вакансию, оценить состояние их здоровья. А когда решение принято – назначить отобранного кандидата на должность и ввести в курс дела.

Должностные инструкции

Для чего предназначены должностные инструкции?

В общих чертах должностные инструкции имеют три основных назначения:

– личная характеристика и основание для обучения;

– основание для оценки квалификации;

– оперативное управление – самоконтроль – инструмент.

Анализ содержания работы

Для того чтобы проанализировать содержание работы, используются несколько источников и методик, например:

– сбор документации о работе: руководство по обучению, организационные схемы и т. д.;

– собеседование с кандидатами, имеющими опыт аналогичной работы;

– получение информации о целях работы, стандартная подотчетность, ответственность, взаимоотношения и критические аспекты;

– собеседование с тем, кто занимает эту должность, или, при необходимости, с другими сотрудниками;

– получение подробного описания ключевых задач и взаимоотношений, которые должен выполнять и поддерживать сотрудник на этой должности, вероятные проблемы и способы их разрешения;

– по мере надобности ведение надзора за выполняемой работой;

– создание подробной должностной инструкции.

Инструмент № 24

Должностная инструкция менеджера по продажам (типовая форма и структура)

Название компании:

Организационно-правовая форма:

Адрес компании:

Служебное положение

Должность:

Департамент:

Отдел:

Организационная структура

Назначение на должность

Основные зоны ответственности

Подконтрольные ресурсы

Условия работы

Место работы:

Возможность выезда в командировки:

по России:

за рубеж:

Режим работы и рабочее время:

Заработная плата и премии:

Привлекательные особенности

Что такое компетентность?

Компетентность можно определить как набор свойств и характеристик работника, позволяющих ему добиться успеха в конкретной ситуации или при выполнении определенной задачи. Большинство организаций, которые применяют метод отбора персонала, основанный на компетентности, используют множество описаний для определения основных поведенческих моделей, необходимых в их бизнесе.

Теоретически вследствие большого количества поведенческих моделей такие описания, также известные как параметры компетентности, могут быть весьма объемными.

Типовые критерии компетентности

На практике большинство организаций довольствуются стандартным набором из 11 параметров компетентности, которые приведены ниже:

1. Умение слушать собеседника. Способность выделять ключевые пункты из полученной информации. Способность к сбору дополнительной информации путем эффективного опроса. Способность реагировать на смысл высказываний.

2. Способности к управлению. Способность налаживать системы и порядок отслеживания ситуации, с тем чтобы контролировать себя и других для работы на результат.

3. Восприятие информации. Способность усваивать и анализировать полученную информацию.

4. Отношение к рутинной работе. Терпимость и умение справляться с бумажной работой в соответствии с занимаемой должностью.

5. Инициативность. Способность предвидеть новые возможности и инициировать работу по выполнению поставленной задачи.

6. Принятие решений. Способность принимать высококачественные решения путем объективной оценки всей имеющейся информации и делать непредвзятые логические выводы.

7. Организационные способности и планирование. Способность к выбору эффективного и целесообразного образа действий для себя и окружающих.

8. Навыки устного общения. Способность донести информацию и выразить идею в устной форме кратко, четко и точно.

9. Умение работать в команде. Способность распознавать и понимать цели группы и быть готовым поставить выполнение общей задачи выше собственных интересов. Тенденция к участию в процессе при должной оценке вклада других участников.

10. Стремление к совершенствованию. Способность к пониманию необходимости собственного роста и готовность к обучению для повышения квалификации и реализации собственного потенциала.

11. Навыки письменного общения. Способность донести информацию и выразить идею в письменной форме кратко, четко и точно.

Создание портрета кандидата на должность на основании его компетентности

Портрет кандидата, основанный на оценке его компетентности, представляет собой обычное описание кандидата с добавлением ключевых требований к нему, необходимых для должности, на которую он претендует.

Для анализа компетентности кандидата необходимо получить ответы на вопросы:

– Каковы составляющие вашей работы? Что должен выполнить претендент как с точки зрения общих задач фирмы, так и с точки зрения конечного результата?

– Каковы приемлемые стандарты выполнения работ для каждой составляющей?

– Каков уровень знаний и навыков, требуемый для выполнения задач на занимаемой должности?

Предпочтительно организовать группу из трех человек и поставить перед ними следующие три вопроса:

– Что, на ваш взгляд, является самым важным в выполняемой вами (или аналогичной) работе?

– Как ведут себя сотрудники, точно исполняющие свои обязанности?

– Каким образом вы определяете точное выполнение ими их обязанностей?

Планирование и подготовка собеседования

Успешное собеседование в значительной степени зависит от его заблаговременного планирования и подготовки к нему. Ниже приводится несколько конкретных рекомендаций:

– детально изучите резюме кандидата, а также все имеющиеся сопутствующие документы и выделите для себя вопросы, которые необходимо будет прояснить и оценить в ходе собеседования;

– для собеседования поставьте перед собой конкретные, достижимые цели;

– распланируйте структуру и время собеседования;

– заготовьте ключевые вопросы для собеседования (кандидат не должен видеть ваши предварительные наброски);

– определитесь, как вы будете фиксировать информацию, полученную в процессе собеседования, и ваши решения;

– для обеспечения собеседования необходимы соответствующие организационные мероприятия;

– позаботьтесь о достойной встрече кандидатов в офисе, чтобы их приветствовали радушно и профессионально;

– для собеседования следует создать конструктивную окружающую обстановку.

Помещение должно быть опрятным и чистым, а ваших коллег необходимо предупредить, что вы будете заняты и вас отвлекать нельзя. Нужны тишина и сосредоточенность – ничто не должно отвлекать внимания; кроме того, пришедший на собеседование претендент должен чувствовать себя комфортно.

Структура собеседования

Этап 1. Начало собеседования. До начала непосредственно собеседования следует завязать краткую беседу, чтобы растопить лед, снять излишнее напряжение и создать более непринужденную обстановку.

Помните, что ваша задача – узнать о соискателях как можно больше. Не в ваших, а уж тем более не в их интересах, чтобы они сильно нервничали. На данном этапе следует разъяснить объем, цели и примерную продолжительность собеседования.

Этап 2. Личностные особенности. Собеседование следует начинать именно с этого. Это делается, во-первых, для проверки ранее представленных данных и, во-вторых, для того, чтобы перевести беседу на более нейтральные и не столь болезненные темы. Личные обстоятельства могут иметь большое значение, если вопрос приема на работу связан с переездом на новое место жительства, частыми сверхурочными, командировками и т. д.

Этап 3. Трудовой стаж. Эта часть собеседования требует максимальной детализации. Хотя вы начинаете оценивать кандидата с того момента, как он вошел в кабинет, именно на данном этапе вы должны получить как можно больше подробностей о его предыдущем опыте работы и об имеющихся у него навыках.

Этап 4. Устремления и мотивация. Можно переходить к выяснению устремлений и мотивации соискателя. Требуется выявить его достоинства и недостатки, а также то, как они могут повлиять на карьерные устремления претендента.

Этап 5. «Час вопросов», или «спрашивайте – отвечаем». Кандидату предоставляется возможность задать интересующие его вопросы. На данном этапе претендент может преодолеть имеющиеся у него сомнения, опасения или затруднения.

Этап 6. Завершение собеседования. В заключение собеседования необходимо сказать, что процесс не завершен и последуют дальнейшие шаги. Основная причина разочарования претендента – отсутствие определенности. Поэтому постарайтесь завершить собеседование на мажорной ноте, чтобы кандидат почувствовал, что с ним говорил понимающий его профессионал.

Три составные части успешного собеседования

Контакт. До подписания трудового соглашения (контракта), даже если вам удалось наладить контакт с кандидатом, вам вряд ли удастся заставить его (ее) разговориться, но, если этого не сделать, вы ничего не узнаете.

Содержание. Если вам удалось разговорить кандидата, следует внимательно следить за содержанием его (ее) сообщений, сопоставляя это с тем, что вы ожидали узнать в качестве опрашивающего.

Контроль

Для достижения цели в отведенное для собеседования время следует держать нити беседы в своих руках. Допустимо вновь вернуться к какому-либо конкретному вопросу. Варианты построения собеседования:

– откровенный и дружелюбный;

– доверительный;

– «давайте решать вместе»;

– агрессивный;

– «кисло-сладкий»;

– «сказал-уговорил»;

– «сказал-выслушал».

Существует несколько альтернативных вариантов – опрашивающий может ими воспользоваться в соответствии с собственным темпераментом и в зависимости от конкретной ситуации. Среди всех вариантов, у каждого из которых есть свои приверженцы, имеется несколько нашедших более широкое применение.

Откровенный и дружелюбный. Суть метода можно выразить фразой «Ну расскажите же мне все», сопровождаемой понимающими кивками, ободряющими дополнениями и очевидным одобрением. Опрашивающий должен показать, что в вашей фирме дружественный стиль общения, во время собеседования это норма. Интервьюер сам будет делать замечания о своей компании как общего, так и частного характера, которые наверняка будут приниматься за чистую монету и свидетельствовать о том, что он такой же подчиненный, как и кандидат, и заинтересован, чтобы именно этот претендент получил открывшуюся вакансию. Такой подход может оказаться эффективным, если возникла напряженная атмосфера, а также если индивидуальность опрашивающего подавляет собеседника и он замыкается. В этом случае разговорить собеседника поможет именно такое дружелюбное отношение, однако тактичное и в разумных пределах.

Доверительный. С одной стороны, дополняет, а с другой – приуменьшает значение откровенного и дружелюбного подхода. Суть метода можно передать словами «Все, что вы мне расскажете, дальше меня не пойдет» или «Мы им еще покажем!», что ставит опрашивающего на сторону кандидата. По крайней мере претенденту кажется, что «они» – это некая безымянная или конкретная группа людей, принадлежащая к данной организации или посторонняя. Как и предыдущая, эта методика позволяет соискателю облегчить душу. Однако она может вызвать противодействие и создать не поддающиеся разрешению в процессе собеседования проблемы. В итоге перед вами может оказаться оскорбленный человек, который был с вами полностью откровенным, доверился обещаниям, что никто, кроме вас, ничего не узнает из сказанного им, а затем понял, что все обстоит совсем наоборот и, возможно, это причинит ему ущерб. Кроме того, при применении данного метода имеется опасность нарушения субординации в будущем. Это не означает полного разделения интересов на разных уровнях управления, но в компании, где исторически сложился тип управления по принципу сильной руки, такой внезапный переход на доверительные отношения между подчиненными будет неправильно понят или будет восприниматься как нечто не вышедшее за пределы комнаты для переговоров.

«Давайте решать вместе». Метод имеет схожие черты с двумя предыдущими. Он почти всегда включает элементы дружелюбного и открытого подхода, а также ряд решений с позиции «мы». Однако этот метод подразумевает скорее приглашение к совместным действиям, нежели откровенный и дружелюбный разговор, и в то же время меньше напоминает ситуацию, когда применяется доверительный метод «мы – они». В данном случае противопоставление «мы – они» отсутствует вовсе или не упоминается в беседе. Суть метода сводится к словам «Давайте подумаем вместе, как нам решить этот вопрос». Таким образом опрашивающий, скорее всего, добьется доверия кандидата при условии, что решение вопроса одинаково интересно для обоих. Если кандидат почувствует собственную заинтересованность в решении вопроса, он перестанет чувствовать себя в невыгодном положении, и беседа перейдет из режима «вопрос – ответ» в режим совместных действий.

Данный метод наиболее часто применяется в ситуациях, когда имеются конкретные проблемы, подлежащие разрешению, например оценка рабочих характеристик или составление плана действий. Это надежный способ сосредоточить внимание кандидата на любой теме собеседования, а также предоставить ему возможность показать (или не показать) себя с наилучшей стороны; кроме того, метод «Давайте решать вместе» позволяет расстроенному кандидату выйти из рамок конкретной ситуации и найти способ ее возможного разрешения.

Агрессивный. Противоположность откровенному и дружелюбному методу. Предполагается, что кандидат, если на него оказать давление, раскроется полнее и скорее расскажет о причинах своей раздраженности, чем когда он расслаблен и чувствует себя комфортно при разговоре с мягким и сочувствующим ему собеседником. Основными отличительными особенностями агрессивного стиля являются жесткость и напористость. Кандидату надо дать понять, что его мнения и жизненная позиция ставятся под сомнение, а прежние достижения приуменьшаются. Реакция претендента и то, как он справляется с таким жестким отношением, позволяют верно оценить его качества.

Агрессивный стиль собеседования помогает также выявить уверенность в себе и/или уровень терпимости для претендентов на такие противоположные роли, как торговый агент и саботажник. Управление стратегических служб США сообщало об успешном применении данного метода. Он может использоваться и в организациях, где принято подавлять банальные обиды и сбивать спесь с кандидата в процессе дисциплинарного собеседования. Однако такой стиль может привести к совершенно противоположным результатам: ситуация может сильно обостриться, если говорить кандидату о ничтожности его проблем. Таким образом, обличение «негодяя» во время дисциплинарного собеседования в дальнейшем может привести к возникновению трудовых споров, вплоть до увольнения. Кроме того, могут испортиться отношения в коллективе.

«Кисло-сладкий». Метод основан на уверенности в том, что кандидат наиболее полно раскроется в непринужденном состоянии. Предполагается, что он расслабится, получив временную передышку от нервного напряжения. Это похоже на прием «злой следователь – добрый следователь». Злой давит, добрый относится сочувственно, приносит извинения за своего коллегу, использует элементы доверительного метода, вследствие чего кандидат рассказывает о себе все. Преимущество такого подхода перед способом прямого давления состоит в том, что в дальнейшем в результате его использования не пострадают ни пиар-отношения, ни отношения в коллективе. Если кандидату на должность есть что скрывать о себе, своей предыдущей работе или о своих проблемах, то следует прибегнуть к тактике Макиавелли и вытянуть из претендента его секреты.

«Сказал-уговорил». Уже из названия метода становится понятным, что для решения поставленных задач опрашивающий, используя силу убеждения, становится на ту же позицию, что и кандидат. Этот метод зачастую применяется малоопытными интервьюерами, в особенности когда необходимо срочно нанять нужного работника на имеющуюся вакансию при ограниченном числе соискателей. Результат, как правило, катастрофичен. Интервьюер рассказывает о предстоящей работе и требованиях, а затем выражает свою уверенность (и это всего лишь после непродолжительного разговора и собственных мимолетных наблюдений), что кандидат справится с порученными ему обязанностями. Претендент, разумеется, соглашается (при условии, что предлагаемая работа ему по душе), однако с течением времени обе стороны осознают маловероятность дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно, крайний случай. И все же следует избегать стиля ведения собеседования, при котором опрашивающий больше говорит, чем слушает. Иначе он может уболтать и себя, и незадачливого кандидата. Однако этот метод успешно применяется при оценке рабочих характеристик кандидата или при определенных обстоятельствах, когда кандидат жалуется на несправедливости судьбы. К этим обстоятельствам могут относиться прошлые и явно преувеличенные проблемы «недооцененного» кандидата, который не приемлет совместного решения проблем.

«Сказал-выслушал». Метод представляет собой нечто среднее между «Давайте решать вместе» и «Сказал-уговорил», когда определение проблемы и соответствующие действия для ее разрешения представляют затруднения для кандидата. Таким образом, чтобы убедить кандидата в том, что он не соответствует предлагаемой должности, может возникнуть необходимость рассказать ему о предстоящей работе и предъявляемых к должности требованиях, выслушать его комментарии и объяснения, почему он претендует на эту вакансию, а также сообщить ему, что его способности, как бы велики они ни были, не соответствуют предъявляемым требованиям.

Не следует, однако, применять данный метод в самом начале собеседования, так как это может лишь создать дополнительные препятствия. Если вы сообщите претенденту, какие именно качества от него требуются, то опытный кандидат сможет воспользоваться этим и исказить факты о своих прошлых успехах и нынешних ожиданиях, а в результате будет принято ошибочное решение. Можно возразить, что соискатели не захотят останавливаться на предлагаемой им должности, для которой они не годятся, и поэтому не будут пытаться ввести в заблуждение опрашивающего. Но возникает спорный вопрос: сможет ли кандидат справиться с порученной ему работой на 100 %, если сама работа ему не нравится? Даже если он способен осознать, что эта должность не для него, может возникнуть соблазн бороться за нее по причине стесненного материального положения, гордыни или уверенности в том, что со временем можно будет переделать должность под себя.

Этот метод может считаться целесообразным и в иных случаях, например во время собеседований в стиле объективной оценки или недовольства, когда по вполне обоснованным причинам кандидат не способен распознать стоящую перед ним проблему или собственную цель. Устное собеседование также может быть использовано для выяснения, имеются ли указанные выше обстоятельства, тогда как слушание подразумевает, что кандидат осмыслил сказанное вами и готов изложить свои соображения. Однако стремление решить актуальную проблему и будущие вопросы будет превалировать, если только кандидат четко осознает необходимость их решения. Если ему просто сообщить о наличии проблемы, то он, скорее всего, воспримет ее не как свою собственную.

В заключение можно сказать, что при всем многообразии имеющихся в нашем распоряжении методик наиболее часто применяется «Давайте решать вместе». Только оказывая поддержку кандидату, выражая дружественное, сочувственное и открытое отношение к нему и помогая определить поставленные перед ним проблемы или оценить возникшую ситуацию, мы сможем совместными усилиями достичь поставленной цели и продолжить работу во благо обеих заинтересованных сторон. При определенных обстоятельствах оправданны и другие методы. Они могут оказаться более приемлемыми для опрашивающего, если он не способен проявить коммуникабельность, дружелюбие и сочувствие к тому, кто ему не знаком, или если интервьюеру не хватает времени и терпения дать возможность нерешительному кандидату обрисовать его собственные проблемы. В этом случае личные цели опрашивающего достигаются легче при использовании агрессивного варианта собеседования или варианта «Сказал-уговорил». Однако цели собеседования могут остаться недостигнутыми, если не будут применены в том числе и другие методы.

Ведение собеседования: тактика

Когда метод собеседования выбран, нужно уяснить, какие вопросы задавать, как и каким образом построить разговор в целом. Это важно для установления того или иного уровня контакта, определения содержания и ведения собеседования.

Во-первых, вопросы полностью определяются целями и задачами собеседования. Во-вторых, необходимо следовать общим принципам общения. Для того чтобы установить личный контакт, растопить лед, нужно задать несколько общих вопросов как можно более откровенно и сочувственно. Ответы на эти вопросы должны точно обозначить, встречались ли вы с кандидатом раньше, как далеко ему пришлось ехать для данной встречи и т. д. Манера обращения вроде «Привет! Ну и паршивая нынче погодка!» не подходит для расстроенного кандидата. Помните, что ваша любезность на первых минутах дает возможность претенденту освоиться в новых, непривычных условиях. На самом деле ему неинтересно, что и как вы говорите, однако у него будет время привыкнуть к вашему голосу и сосредоточиться. Если же вы давно знакомы с кандидатом, ему не потребуется адаптационный период, будет достаточно одного лишь приветствия «Доброе утро!». Между обменом любезностями и непосредственно собеседованием следует четко и внятно определить цели встречи: «Мы встретились, чтобы обсудить твое заявление о приеме на работу, на должность…» Или: «Наша встреча посвящена вопросу, которым ты занимался в прошедшие годы, а также тому, что ты намерен делать в будущем году».

По окончании формальностей перед опрашивающим стоит задача вытянуть из кандидата необходимую информацию и достичь поставленных целей за весьма ограниченное время. Поэтому, чтобы избежать путаницы и повторов, необходимо:

– соблюдать логическую последовательность вопросов и не кидаться из одной крайности в другую;

– по мере возможности увязывать каждый новый вопрос с ответом на предыдущий;

– задавать по одному вопросу, избегать дублирующих вопросов, которые могут помешать обеим сторонам, например: «Каким образом вы бы подошли к решению данной проблемы? Учитываете или предвидите ли вы проблемы с выполнением календарного производственного плана? Как в дальнейшем вы будете взаимодействовать с вашими коллегами?» Кандидат уже успеет забыть первоначально заданный вопрос и не сможет сориентироваться в этих многочисленных вопросах;

– избегать двусмысленных вопросов, которые могут побудить кандидата задавать вам встречные вопросы для выявления ваших намерений или приведут его в замешательство;

– избегать использования профессионализмов, которые могут быть неизвестны кандидату;

– кратко записывать содержание собеседования, чтобы знать, к чему вы пришли и какие сведения о кандидате получили.

Говорим на одном языке

Для извлечения максимальной выгоды из собеседования опрашивающий должен:

– задавать открытые вопросы, например «Скажите, как вам нравится график выполнения работ?»;

– дать кандидату время на обдумывание ответа;

– задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до первопричины, к примеру вопрос «Почему вы это утверждаете?»;

– побудить собеседника к постановке вопросов вроде «А далее?», «Что дальше?».

Фактическая методика проведения собеседования

Собеседование, основанное на фактах, не представляет особенных сложностей и должно быть выстроено исходя из предположения, что если кандидат действительно компетентен в той или иной области знаний, то он может четко, ясно и убедительно изложить свое мнение о ситуации.

Метод SOAR

Во время собеседования вы можете узнать о качествах кандидата в наибольшем объеме, если примените метод, который называется SOAR:

S – Situation (ситуация),

О – Objective (цель),

А – Action (действия),

R – Results (результаты).

В процессе собеседования большинство кандидатов могут сочинить правдоподобные истории. Но если не создана соответствующая обстановка, очень немногие кандидаты смогут четко обозначить свои цели, порядок своих действий, оценить сторонние обстоятельства, а также предвидеть конечный результат.

До начала SOAR-собеседования вам необходимо подготовить соответствующие вопросы. Всем соискателям открытой вакансии вам следует задавать одинаковые вопросы, используя одну и ту же терминологию.

По каждой из компетенций составьте специальный SOAR-oпросный лист:

– (S) Опишите ситуацию, когда вы поставили перед своей командой нетрадиционную задачу, а затем сами предложили ее свежее решение.

– (О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое решение? К чему вы стремились?

– (А) Какие действия вы совершили для того, чтобы добиться принятия вашего решения? Какова была реакция ваших подчиненных и что вы предприняли в связи с ней?

– (R) Каков был конечный результат?

Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.

Метод SOAR позволяет существенно снизить субъективность оценок кандидата и сосредоточиться на его компетентности в избранных нами областях. Анализ многочисленных собеседований показал следующее:

– У каждого опрашивающего имеются определенные стереотипы и собственные представления о каждом кандидате.

– В начале любого собеседования у опрашивающего, как правило, инстинктивно складывается предвзятое мнение о кандидате.

– Опрашивающие зачастую выносят ошибочную оценку способностей кандидата в первые же десять минут собеседования, а затем пребывают в плену этого суждения на все оставшееся время.

– У каждого опрашивающего собственные понятия об уровне образованности, интересах и о предыдущей деятельности кандидата.

– Если опрашивающий много говорит, то кандидат не раскроется достаточно полно.

– Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрастам – на их оценки влияет рейтинг предшествующих кандидатов.

– На опрашивающего сильнее всего действует неблагоприятная информация.

– Структурированное собеседование позволяет достичь наибольших результатов. Надежность результатов собеседования повышается, если опрашивающий умеет настоять на своем.

Ведение записей

В процессе собеседования рекомендуется делать записи, чтобы впоследствии легко восстановить все сказанное кандидатом. Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет записей, то впоследствии будет сложно принимать решение.

– Необходимо убедиться, что кандидат не возражает против того, чтобы беседа записывалась.

– Нужно фиксировать только фактическую информацию. Кроме того, следует записать краткое изложение высказываний кандидата, стараясь не исказить их смысл.

– Не следует слишком часто заглядывать в свои записи. Ведение записи беседы не должно смущать кандидата.

– Ведение записей не должно нарушать взаимопонимания, которого вам удалось добиться.

– Фиксируйте получаемую информацию в удобном и привычном для вас виде.

– Помните: опыт показывает, что претенденты готовы рассказать вам больше, чем вы можете записать.

Инструмент № 25

Применение мотивации по Р. Ликерту в управлении отделом продаж

Р. Ликерт различает четыре системы построения отношений между начальником и группой:

1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.

2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.

3. Консультативная система.

4. Система, основанная на участии группы.

По Р. Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:

Применение различных систем Р. Ликерта для руководства отделом продаж

Если у руководителя отдела продаж четкий план действий, далеко идущие намерения, он профессионально компетентен и руководит с помощью:

то в его группе будет наблюдаться:

и его группа может осуществить:

Инструмент № 26

Смена парадигмы и переоценка ценностей сотрудников

Инструмент № 27

Шкала факторов мотивации Фредерика Герцберга

Как создать успешную команду

Характерные признаки команды

– Все члены команды активно взаимодействуют и максимально используют свои возможности.

– Члены команды являются носителями особой командной культуры, помнят наиболее важные моменты и события, которые они пережили вместе.

– Члены команды должны чувствовать, что их совместная работа если и не увлекательна, то по крайней мере важна.

– Понятие «должны» включает в себя сильное стремление достичь чего-либо, а не просто кратковременную цель.

– Цель самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных членов команды (например, лидера).

– Все, кто входит в команду, одинаково понимают и координируют свою работу.

– Все члены команды ясно понимают свою общую позицию в дискуссиях с теми, кто в команду не входит.

Задачи команды

– Преобразовать цель, поставленную перед компанией в целом, в более конкретные задачи, выполняемые командой, включая дополнительные задачи, которые должны быть выполнены в процессе совместной работы.

– Выяснить, какие конкретные вопросы или проблемы можно было бы решить с помощью команды, какие возможности приобрести, и определить результаты работы всего коллектива.

– Обеспечивать первоочередное выполнение задач и целей всей команды, а не ее отдельных членов.

– Гарантировать, что команда сможет оценить свой прогресс в достижении цели, а также контролировать эффективность своего становления.

– Задачи самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных ее членов (например, лидера).

– Задачи должны быть реалистичными и честолюбивыми.

– Задачи должны позволять одерживать маленькие победы на пути к большой.

– Задачи должны предусматривать конкретные значимые результаты.

– Важность задач и приоритеты должны быть понятны всем членам команды.

– Все члены команды должны согласиться с поставленными задачами, с их важностью и условиями их выполнения.

Фазы развития команды

Ниже перечислены пять фаз создания команды:

– Формирование – члены команды стремятся самоопределиться и произвести впечатление на других участников. Они собирают сведения о других участниках, а также выясняют позиции и взгляды друг друга.

– Притирка – выявляются личные цели каждого участника, что нередко приводит к враждебности и конфликтам. Это переговорная стадия, в процессе которой члены команды пытаются определить личные и групповые задачи.

– Нормирование — команда разрабатывает методы работы, чтобы выполнить поставленные задачи. На этой стадии распределяются роли и согласовываются нормы поведения во время рабочего процесса. Создается общая схема, в соответствии с которой члены команды могут взаимодействовать друг с другом.

– Командные результаты – решив все ранее существовавшие проблемы и разногласия, команда может приступить к выполнению поставленной задачи и продуктивно работать.