Управление продажами Лукич Радмило

Приложение 1

Роли и функции лидера

Лидер, делая свою работу, одновременно старается:

1. Выполнить задачу.

2. Создавать и укреплять команду.

3. Развивать индивидуально членов команды.

Играя вышеперечисленные роли, он выполняет следующие функции:

1. Определение цели.

2. Планирование.

3. Обсуждение задачи с командой.

4. Контроль выполнения задачи.

5. Оценка процесса.

6. Мотивация команды.

7. Переоценка и реорганизация процесса.

8. Действие в качестве примера для подражания.

Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с выполнением задачи:

1. Смысл. Понятно ли всем членам команды, зачем вы это затеяли?

2. Ответственность. За что вы отвечаете?

3. Цели. Согласовали ли вы цели с другими (с кем)?

4. Условия труда. Соответствуют ли они потребностям и ожиданиям команды?

5. Ресурсы. Обеспечили ли вы полномочия, деньги и материалы?

6. Конечный результат. Понимает ли четко каждый член команды, какого конечного результата он должен добиться?

7. Полномочия. Понимают ли все члены команды, какие у них полномочия и кому они подчиняются?

8. Тренинг. Существует ли несоответствие ресурсов команды с тем, что ей понадобится для выполнения задач?

9. Приоритеты. Подготовлен ли у вас временной план и расставили ли вы приоритеты среди промежуточных задач?

10. Прогресс. Регулярно ли вы проверяете и оцениваете выполнение задач?

11. Надзор. В случае вашего отсутствия кто вас заменяет?

12. Пример для подражания. Может ли ваше поведение быть основой для установки стандартов?

Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с командообразованием:

1. Командные цели. Понимает ли и разделяет ли их команда?

2. Стандарты. Понимает ли команда, какое качество выполнения работы от нее ожидается?

3. Техника безопасности. Понимает ли команда возможные последствия нарушения?

4. Размер команды. Должна ли команда быть именно такой по численности?

5. Члены команды. Как ладят между собой члены команды? Необходимо ли выделить подгруппы?

6. Командный дух. Используете ли вы возможности для создания и укрепления командного духа на работе?

7. Дисциплина. Правила не слишком жесткие? Корректно ли вы их применяете?

8. Жалобы. Разбираетесь ли вы с ними немедленно? Занимаетесь ли вы тем, что может тревожить группу?

9. Консультации. Как вы относитесь к новым идеям и советам?

10. Совещания. Регулярность? Какова их повестка?

11. Адвокатура. Насколько вы готовы представлять интересы членов вашей команды?

12. Поддержка. Посещаете ли вы сотрудников, когда они работают вне офиса, поддерживаете ли вы их?

Контрольные вопросы о том, как лидер справляется с развитием членов команды:

1. Конечные результаты. Насколько они согласованы и оцифрованы?

2. Знакомство. Знают ли члены команды друг друга?

3. Достижения. Знают ли члены команды, как их результат влияет на общий успех?

4. Ответственность. Есть ли у каждого члена команды четкое описание работы? Можете ли вы им еще что-то делегировать?

5. Полномочия. Хватает ли членам команды полномочий для эффективного выполнения задач, которые вы перед ними поставили?

6. Тренинг. Обеспечили ли вы технические и другие тренинги для членов команды?

7. Признание. Когда сотрудники добиваются успеха, получают ли они от вас признание? Когда члены команды ошибаются, насколько ваша критика адекватна?

8. Рост. Видят ли члены вашей команды возможности для личностного роста? Сделали ли вы совместно с ними планы их карьерного роста?

9. Эффективность работы и достижения. Насколько регулярно вы проводите обзорные встречи на эту тему?

10. Вознаграждение. Насколько соответствуют работа, результаты вознаграждению?

11. Задачи. Насколько конкретные задачи соответствуют конкретным исполнителям? Обладают ли сотрудники необходимыми для выполнения этих задач ресурсами?

12. Личность. Насколько хорошо вы узнали членов команды как личностей, а не только как сотрудников компании? Что делает каждого из них уникальным?

13. Время и внимание. Проводите ли вы достаточно времени со своими сотрудниками?

14. Жалобы. Насколько своевременно вы решаете возникшие проблемы?

15. Безопасность в социальном плане. Насколько хорошо ваши сотрудники знакомы с тем, как обстоят дела с их медицинской страховкой, пенсионным вкладом?

16. Оценки и поощрения. Существует ли практика регулярных индивидуальных встреч, с тем чтобы оценить результаты работы, возможные продвижения и вознаграждения?

Как компетентные лидеры определяют цель (аналог SMART)

1. Цель должна быть четкой.

2. Цель должна быть конкретной.

3. Цель должна быть выполнимой за ограниченное время.

4. Цель должна быть реалистичной.

5. Цель должна быть вызовом в положительном смысле.

6. Цель должна подлежать оценке.

Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе определения целей:

1. Насколько для вас и команды понятны цели на ближайшие месяцы и годы?

2. Насколько конкретная задача вписывается в более широкие рамки вашей компании?

3. Насколько конкретная задача связана с более общими задачами вашей команды?

4. Насколько ваша цель четкая?

5. Насколько ваша задача измеряемая?

6. Насколько ваша задача ограничена по времени ее выполнения?

7. Насколько ясны критерии успешности?

8. Насколько вы обеспечили быструю и неискаженную обратную связь?

Как планируют компетентные лидеры

1. Лидеры составляют план и объявляют его команде.

2. Лидеры «продают» план команде.

3. Лидеры более углубленно представляют идеи членам команды и провоцируют вопросы.

4. Лидеры представляют команде рамочный план, который можно обсуждать и менять.

5. Лидеры обсуждают суть проблемы, получают подсказки (советы) и корректируют план.

6. Лидеры определяют рамки, лимиты (dead line) и требуют от команды, чтобы она подготовила окончательный план.

Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе планирования:

1. Использовали ли вы помощь экспертов?

2. Определили ли вы, какие ресурсы вам нужны?

3. Выяснили ли вы, какими ресурсами располагаете?

4. Ясно ли себе представляете, что ожидаете в итоге?

5. Насколько четко расписаны действия, которые приведут к выполнению плана?

6. Учли ли вы непредвиденные обстоятельства, подготовили ли альтернативный план?

7. Рассмотрели ли вы более творческие варианты решения?

8. Является ли ваш план действительно самым простым из возможных вариантов?

9. Включили ли вы в план необходимую подготовку, обучение и тренинг для всей команды или отдельных сотрудников?

Как компетентные лидеры обсуждают задачу с командой

1. Лидеры готовятся, выбирают подходящую форму выступления.

2. Лидеры говорят четко и ясно. Туманные фразы и умное выражение лица они оставляют политикам.

3. Лидеры максимально упрощают свои сообщения. При этом они избегают жаргонных выражений и технических подробностей. Они помнят слова А. Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

4. Лидеры выступают в живой манере, с энтузиазмом, юмором и уверенностью.

5. Лидеры не переигрывают, они остаются самими собой.

Как компетентные лидеры подходят к вопросу контроля

В самом факте контроля есть парадокс. С одной стороны, все, что «извне», воспринимается членами команды как ограничение свободы. С другой стороны, настоящий лидер в современном бизнесе может работать только среди свободных людей. Контроль больше связан с менеджерами, чем с лидерами, но без контроля лидер не может обеспечить эффективное выполнение задач.

Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе контроля:

1. Соблюдаете ли вы баланс между строгим контролем (лишним контролем) и отсутствием контроля?

2. Можете ли вы контролировать процесс, учитывая всю его комплексность и все его составные части?

3. Обеспечена ли команда всеми необходимыми ресурсами?

4. Когда вы проводите контрольные встречи, соблюдаете ли повестку дня и ограничения по времени?

5. Имеются ли у вас для контроля необходимые ресурсы, системы и бюджет?

6. Обеспечили ли вы участие ваших клиентов в контроле и оценке происходящих процессов?

Как компетентные лидеры подходят к вопросу оценки процесса

Оценка – это не просто оцифровка фактических результатов, а более широкий взгляд на происходящее. Это отправной пункт для внесения корректив. Оценка должна охватить следующие аспекты:

1. Насколько всем участникам процесса понятны командные и индивидуальные цели и задачи?

2. Насколько индивидуальные усилия согласованы и направлены на выполнение общей цели?

3. Насколько адекватно и рационально используются ресурсы команды?

4. Насколько открытая атмосфера в команде? Обеспечивает ли она нормальные коммуникационные процессы?

5. Насколько команда способна адекватно реагировать на сбои и исправлять ошибки?

6. Насколько команда слаженно и эффективно работает в кризисный период?

Ответив на эти (и не только) вопросы, лидер получает картину, отталкиваясь от которой предпринимает следующие шаги. Оценивать следует в том числе и команду, добивающуюся хороших результатов, так как оценка представляет собой не разбор полетов, а регулярную работу.

Как компетентные лидеры создают мотивацию команды в целом и отдельных сотрудников

Не принижая заслуг известных специалистов в данной области и понимая суть работ А. Маслоу, Ф. Герцберга и других, приведем свободную интерпретацию ключевых принципов мотивации:

1. Лидер сам должен быть мотивирован. Нельзя зажечь других, если у самого нет энтузиазма и готовности действовать.

2. Лидер находит сотрудников, которые хотят работать, быть членами команды. Когда занимаешься садоводством, важны не только умения, но и качество семян.

3. Лидеры ставят выполнимые, но немного опережающие цели. Если команда хронически терпит поражения, будет тяжело создать у нее мотивацию.

4. Лидеры помнят, что успех вдохновляет. Поэтому они, регулярно докладывая команде об успехах, создают положительную обратную связь.

5. Лидеры вознаграждают справедливо и выборочно, иначе смысл вознаграждения теряется.

6. Лидеры готовы похвалить членов команды за их достижения.

Функции и зоны ответственности лидера на стратегическом уровне

Лидер может руководить группой (от 5 до 50 человек), департаментом (десятки и сотни подчиненных), а также большими компаниями и корпорациями. На самом высоком уровне лидер выполняет семь функций, в его ведении находится семь зон ответственности (з. о.):

Функция 1: определяет направление для организации в целом.

Зона ответственности 1: видение и смысл существования организации.

Функция 2: определяет правильную стратегию и политику.

Зона ответственности 2: стратегическое планирование.

Функция 3: отвечает за общий результат организации.

Зона ответственности 3: оперативное управление и администрирование.

Функция 4: отвечает за баланс всех частей организации.

Зона ответственности 4: соответствие организации внешним условиям.

Функция 5: поддерживает и поднимает дух организации.

Зона ответственности 5: обеспечение высокого уровня энергии, морали и уверенности.

Функция 6: интегрирует организацию в окружающий мир.

Зона ответственности 6: создание альянсов, поиск партнеров, работа с политическим и социальным окружением.

Функция 7: отбирает существующих и развивает новых лидеров в организации.

Зона ответственности 7: создание культуры обучения и личный пример.

Приложение 2

Русский вопрос в американском контексте

(четыре ответа на вопрос «Что делать в кризис?»)

Вопрос «Что делать?» – исконно русский. Я бы даже сказал: если вы часто задаете себе этот вопрос, значит, вы русский, невзирая на такие мелочи, как национальность, место рождения, родной язык. Русским можно не родиться, русским можно стать. Но дело это не из легких.

Во время мирового финансового кризиса, который, как известно, зародился в США, произошла глобальная русификация: помимо русских, еще пара миллиардов людей задают себе и окружающим тот же пресловутый вопрос. Трибуна свободна, интерес вызовет любой выступающий, если попытается рассказать, что же делать.

У меня есть четыре ответа.

Ответ 1: не делать ничего (стратегия большинства)

Плюсы: вариант знакомый, мы это проходили. Оставляет простор для спекуляций и бесплодных размышлений о том, везучий вы или нет, любит ли вас Бог и т. д. Не требует особых усилий. Во многих отношениях приятный, не вызывающий стресса. Кроме того, выбрав этот вариант, вы окажетесь в подавляющем большинстве. Bolsheviki forever. Если вспомнить историю, то у этого варианта найдется и многообещающее продолжение: потом можно отобрать у других то, что они, очевидно, несправедливо заработали, выбрав другой подход.

Минусы: как правило, за такую работу (не делать ничего) платят мало, но конкуренция очень высокая. Выбрав такой вариант, вы уподобитесь бревну, которое несет течением. И если вы застрянете или вас затянет в водоворот, то никак не сможете повлиять на свою судьбу. Выбирая этот вариант, вы заявляете, что верите во что и в кого угодно, только не в себя.

Ответ 2: перейти в режим ожидания (стратегия белого медведя)

Плюсы: не надо прилагать много усилий. Если хватает запасов жира, можно поспать. Кроме того, наверняка представится возможность посмеяться над теми, кто что-то делает неудачно. И наоборот, если что-то получается у других, можно это скопировать.

Минусы: для этого варианта в отличие от первого необходимо иметь запасы. Как быстро запасы будут таять, зависит от инфляции, девальвации, от действий наших добрых и умных заокеанских партнеров. Если долго спать, можно потерять и квалификацию, и вкус к жизни. Мы не должны выживать, мы должны жить. И верить: все, что нам приготовил Бог, предназначено именно для нас.

Ответ 3: сосредоточиться и подумать, как из всего извлечь выгоду (стратегия игрока в казино)

Плюсы: можно получить значительную выгоду намного быстрее и дешевле, чем в обычных условиях. Этот подход гарантирует высокий уровень активности и адреналина. Для тех, кто азартен и нетерпелив, вариант «пан или пропал» предпочтительный.

Минусы: без хорошей подготовки риск огромный. Если у игрока невысокие моральные принципы, то он легко превращается в военного профитера[5] и наживает врагов на всю жизнь. Среди разных вариантов (недвижимость, акции, золото, игра на валютных курсах) нелегко найти оптимальный. Все быстро меняется, зачастую порог входа слишком высокий. Помимо денег, может понадобиться также инсайдерская информация, лоббирование и т. д.

Ответ 4: уменьшить затраты и вкладывать в себя (стратегия ВоЛНа: вера, любовь, надежда)

Плюсы: сохраняются тонус и оптимизм. Вы делаете то, что важно, готовите себя к жизни после кризиса. Post nubile Phoebus[6]. Осуществляете беспроигрышную инвестицию. Если вы выберете этот вариант, будете не выживать во время кризиса, а жить полноценной жизнью. Суть этого варианта поведения можно выразить пословицей «на Бога надейся, а сам не плошай». Нет игрока более талантливого и всемогущего, чем Бог. Все, что от вас требуется, – дать ему шанс. Он его обязательно использует. Постарайтесь сделать свою часть работы, и увидите, как мастерски играет Бог. Шанс предоставляется и во время, и после кризиса, но чтобы использовать его, надо быть достойным, подготовленным, надо заслужить счастье. Когда все хорошо – не зазнавайтесь, когда все плохо – не унывайте.

Минусы: пожалуй, нет.

Приложение 3

Менеджер во время кризиса

Кто такой менеджер? Я вспоминаю 1990-е годы. Нас тогда записали в разного рода менеджеров. А в одной книге по продажам говорилось примерно следующее: исследования показали, что покупатели – это люди, и они любят покупать у других людей, а именно у тех, кому они доверяют и кто им нравится. Менеджеры тоже люди. Они остаются людьми и на рабочем месте, и уходя со службы. И так же, как остальные, они чувствуют последствия кризиса дома и на улице, во время отдыха, когда совершают покупки или встречаются со знакомыми и родственниками.

Главное, что может сделать менеджер вне работы, – это подкачать колесо жизни. Качество нашей жизни определяет энное количество сегментов, которые образуют разделенное спицами колесо. В последнем рисунке, который я видел, было восемь сегментов, причем только два из них были связаны с работой (деньги и карьера), а шесть (в том числе и здоровье, и семья, и духовность, и культура) – вовсе нет. В спокойные времена занятость на работе служит предлогом, прикрываясь которым мы не занимаемся собой как личностью. Во времена кризисов предлог другой – стресс. До уроков английского ли нам, до МВА ли и прочих мелочей?

Но во время кризиса для менеджера открываются немалые возможности и на работе:

1. Дайте шанс судьбе. Бывает, вы соглашаетесь на ту или иную работу, потому что нет других вариантов, а она оказывается вашей лучшей работой. Каждый раз, устраиваясь в новую компанию, хотя бы допускайте возможность, что эта работа ниспослана вам сверху. Когда вы находитесь в безопасности, когда в вашей жизни все спокойно, вы можете пройти мимо удачи, сжимая дохлую синицу в руке.

2. Если вам был нужен толчок, чтобы начать меняться, теперь вы его получили. Когда нельзя ничего не менять, все становятся специалистами по Change Management.

3. Если раньше вы поверхностно относились к BSC, SWOT, дифференцированию, позиционированию и прочему, теперь вы будете воспринимать это по-другому. Вы находитесь в положении больного, изучающего аннотацию к лекарству.

4. Слова «любить клиента» наполняются другим смыслом. Прямым. И это тоже хорошо.

5. Почему мы любим всякого рода тесты и анкеты? Потому, что любим себя и всегда рады узнать о себе что-то новое. Во время кризиса вы получаете тест, самый настоящий, а также оценку за него.

Существует много типологий людей. Со времен Древней Греции сохранилось деление на четыре типа: флегматик, сангвиник, холерик и меланхолик. Автор книги о роли эмоционального интеллекта «Тренинг эффективных продаж» Э. Митч также разделил людей на четыре группы: TEAM = Togetherness (душечка), Enterpriser (предприниматель), Analyzer (аналитик) и Motivator (мотор, мотивирующий). По словам Э. Митча, когда все в порядке, мы демонстрируем свой доминирующий тип, а во время кризиса проявляется прежде всего наш второстепенный тип.

Оказывается, в кризис мы можем познакомиться с самими собой. Не опоздайте на встречу!

6. Если мы не понимаем, на что способны, это плохо: так недолго упустить все предоставленные нам судьбой возможности. Многие из нас именно в кризис получат первый или очередной шанс понять, на что мы способны на самом деле.

7. Хватит всех называть партнерами, болтать о стратегических альянсах. В кризис станет понятно, кто есть кто. Именно в это время мы определяем, с кем и как будем работать после кризиса. В кризис проявляются и мужество, и человечность. Как сказал сербский поэт, мужество – это когда ты готов защитить себя от других, а человечность – это когда ты готов защитить других от себя.

8. Трудности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. А вера, любовь и надежда – это ВоЛНа, на которой мы не почувствуем кризис.

9. Руководящим менеджерам, кроме прочего, судьба бросает еще один вызов. Быть лидером команды, которая выигрывает (либо вообще не соревнуется), легко. Быть лидером (играющим тренером) команды, которая сталкивается с большими проблемами, очень тяжело, но, похоже, только так растут и тренеры, и команды.

10. Во многих фирмах волнуются из-за того, что во время кризиса есть риск скатиться на несколько позиций вниз. Но нельзя забывать, что отсутствие изменений радует только явных лидеров и сильных нишевых игроков, а все остальные должны быть благодарны нестабильности за возможность проявить себя, прорваться наверх.

К предкризисному замечанию о том, что жизнь дорогая, надо многое добавить. Жизнь – это странная комбинация товаров и услуг: она дорогая, тяжелая, проблемная, неоднозначная, непредсказуемая. Кроме того, продается без гарантии, часто ломается, но миллиарды людей ежедневно выбирают ее. Такой проблемный товар – и такой постоянный спрос! Я люблю жизнь как женщину – страстно, безоглядно, даже если моя любовь безответная. Меня радует само чувство любви, а когда оно обоюдное, его можно сравнить с десертом: сладко, но можно обойтись и без него.