Управление продажами Лукич Радмило
– выносить вопросы на совещание в ОП для коллективного принятия решения или передавать вопрос на решение вышестоящему руководству.
5. Специальные знания и навыки
– Знание ПК и программного обеспечения, используемого в ОП компании.
– Знание в полном объеме ассортиментного портфеля компании.
– Знание техники и методов продаж, основ мерчандайзинга.
– Знание бизнеса клиентов, которые являются приоритетными для компании.
6. Взаимодействие с вышестоящими руководителями
Непосредственным руководителем менеджера ОП является начальник ОП, контролирующий и направляющий деятельность МпП.
Все вопросы, с которыми МпП сталкивается в своей работе и решение которых находится вне его компетенции, передаются на рассмотрение начальнику ОП.
Вышестоящим руководителем является генеральный директор компании, к которому менеджер вправе обратиться, если он не согласен с решением или распоряжением непосредственного руководителя.
В случае временного или долгосрочного отсутствия начальника ОП МпП подчиняется генеральному директору компании.
Взяв за основу анализ результатов раз в три месяца, МпП должен предоставить непосредственному руководителю перечень проблем, мешающих нормальной работе, и предложений по нововведениям.
7. Формы подачи и получения распоряжений
Как правило, все распоряжения, касающиеся регулирования работы менеджера ОП, даются непосредственным руководителем в устной форме.
Менеджер имеет право затребовать письменное подтверждение распоряжения руководителя.
Распоряжения, которые ведут к существенным изменениям в системе работы компании или менеджера ОП, даются в письменной форме.
8. Взаимодействие сдругими подразделениями и сторонними организациями
8.1. С оперативным отделом (ОО).
МпП непосредственно общается с менеджерами оперативного отдела (МОО). При этом МпП отчитывается МОО о выполнении работы, а ключевую информацию, такую как сроки, суммы и критические факторы, предоставляет также начальнику ОП и начальнику ОО.
МпП получает от МОО информацию о своей загруженности на данный момент и на неделю (месяц) вперед, чтобы МпП понимал, какими ресурсами располагает.
До заключения контракта МпП должен убедиться в том, что компания в лице МОО сможет выполнить то, что клиент ожидает.
8.2. С другими отделами компании — согласно специфике работы компании и расписанию бизнес-процессов.
8.3. С другими организациями (поставщики, бизнес-партнеры) – по установленным в компании правилам. Желательно выстраивать хорошие личные отношения, потому что такие компании являются и хорошими партнерами, и источниками информации.
9. Формы поощрения и наказания
Менеджер ОП работает в рамках принятой в компании системы мотивации персонала. Кроме того, к менеджеру ОП применяются меры поощрения и наказания, предусмотренные действующим трудовым законодательством, контрактом (трудовым соглашением), а также приказами и распоряжениями по ОП и компании.
10. Критерии эффективности и оценкаработы менеджера ОП
Критериями эффективности деятельности менеджера ОП являются:
– выполнение плановых показателей по прибыли;
– соблюдение технологического процесса продаж;
– соблюдение требований трудового законодательства, внутренних приказов и распоряжений, связанных с отделом продаж;
– выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера ОП;
– качество сотрудничества с ОО.
По этим критериям менеджер ОП несет персональную ответственность за свою работу.
Глава IX
Коучинг в работе руководителя отдела продаж
Любой руководитель сталкивается с необходимостью выполнять функции коуча (наставника) по отношению к своим подчиненным. Существует пять разных ролей, в которых эта функция выполняется.
Руководитель как наставник: пять ролей тренера
Функции руководителя как наставника можно тоже охарактеризовать акронимом SMART:
1. Sponsor (спонсор).
2. Mentor (наставник).
3. Appraiser (оценщик).
4. Role Model (пример для подражания).
5. Teacher (учитель).
Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, например менеджер или кто-то из руководства, или тот, у кого есть неформальная власть в коллективе, – уважаемый и вызывающий доверие член команды.
Спонсор
Спонсор открывает способному работнику доступ к информации, к руководству, к тем, кто принимает решения, к другим сотрудникам в организации и помогает ему получить всеобщее признание. Спонсор способствует в определении заданий, которые помогут работникам вырасти и отвечают их карьерным целям. Такой помощник необходим в тех случаях, когда сотрудник проявляет недюжинные способности, выкладывается и ищет новые возможности роста.
Ключевые шаги
Менеджерам, выступающим в качестве спонсоров, для того чтобы понимать суть своей роли, нужно знать организационную структуру и схему проведения совещания с сотрудником. Они должны планировать и практиковать следующие шаги:
Шаг 1: пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.
Шаг 2: попросите сотрудника описать свои соображения по поводу краткосрочных и долгосрочных карьерных планов, обсудите их.
Шаг 3: исследуйте навыки, интересы и достоинства собеседника, руководствуясь предыдущими вопросами. Внимательно и заинтересованно слушайте.
Шаг 4: проинформируйте сотрудника о том, какие вакансии, удовлетворяющие его карьерные амбиции, существуют на сегодня в компании или намечаются в ближайшее время.
Шаг 5: изучите, какие задания, проекты или тренинги помогли бы в достижении карьерных целей.
Шаг 6: согласуйте последующие действия и даты.
Вопросы, которые должен задать спонсор
Для того чтобы помощь спонсора была эффективной, он должен получить от сотрудника максимум полезной информации, которая даст возможность планировать его развитие. Просмотрите следующие вопросы, задав которые спонсор получит представление о подопечном:
– Что в вашей работе вам нравится и что не нравится? Что для вас наиболее ценно?
– Каковы ваши основные достоинства? Какими из них вы больше всего гордитесь? Почему?
– Какова область ваших интересов? Какие задания вы считаете наиболее стимулирующими?
– Есть ли у вас навыки, которые не находят применения в вашей нынешней работе?
– Каковы ваши потребности в развитии? Какие из них вы хотели бы начать удовлетворять сейчас?
– Каковы ваши краткосрочные и долгосрочные карьерные цели?
– Какие тренинги и задания, выполняемые не в ущерб работе, помогли бы вам в настоящее время?
– Доступ к каким людям вам необходим? Чем я могу вам помочь, чтобы направить вас к ним?
– Что я могу сделать, чтобы поддержать ваш карьерный рост и удовлетворение работой?
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется. После прочтения этой книги и выполнения практических упражнений вы сможете уверенно поставить галочки напротив всех этих пунктов.
1. Я ищу и создаю возможности для развития своих сотрудников.
2. Продвигаю сотрудников, распространяя факты об их достоинствах за пределами зоны их ответственности.
3. Оказываю сотрудникам ощутимую поддержку и помогаю им рискнуть в карьерном плане.
4. Провожу содержательные дискуссии на тему карьеры, основываясь на целях, навыках и интересах сотрудников.
5. Охотно использую свою репутацию и популярность, чтобы содействовать интересам сотрудников.
6. Провожу диагностику потребностей в развитии и составляю соответствующие планы по развитию.
7. Задействую сотрудников в социальной сети внутри и вне компании, чтобы расширить спектр их карьерных возможностей и перспектив в отрасли.
8. Информирую сотрудников о вакансиях в организации, которые согласуются с их целями, и говорю, что надо делать, чтобы продвинуться.
9. Вдохновляю сотрудников на переосмысление их работы с учетом их возможностей и стремлений.
10. Устанавливаю связь между текущей работой и развитием новых компетенций.
Подсказки спонсорам
– Ориентируйте сотрудников на следующий карьерный шаг, который заключается в достижении больших результатов и получении большего удовольствия от работы на нынешней позиции, а не в уклончивых обещаниях о продвижении по служебной лестнице.
– Находите способы предлагать сотрудникам различные возможности развития и обучения без отрыва от работы. Последние исследования показывают ценность обучения без отрыва от работы и то, что делегирование сложных заданий эффективнее традиционного тренинга.
– Тщательно изучите программы обучения и убедитесь, что они дают практическую информацию, которая увеличит производительность, соответствуют карьерным целям сотрудников, предоставляют возможность попрактиковаться и получить отзыв во время тренинга.
– Заранее обсудите с сотрудниками, какие цели они преследуют, идя на тренинг, и проведите совещание после тренинга, чтобы помочь им на практике осуществить то, чему они научились.
– Убедитесь, что дискуссия перейдет в конкретные действия, которые каждый из вас предпримет, а также что план реалистичен и может быть внедрен.
– Помогите сотрудникам самим планировать свою карьеру, позволив им нести полную ответственность за свою часть работы в общем деле.
Наставник
Наставник знает, как обращаться с корпоративной политикой и как получить власть, используя влияние. Наставник может помочь сотруднику расставить приоритеты, подсказать, за какой проект взяться, дать совет, как решить имеющуюся проблему. Наставник также может помочь своему подопечному преодолеть барьеры на пути к достижению результатов и научить его работе в условиях бюрократии.
Ключевые шаги
Чтобы дискуссия была содержательной, наставник должен иметь план и структуру встречи. Планируйте совещание, исходя из следующих вопросов:
Шаг 1: выражайте интерес, задавая вопросы, аналогичные предложенным ранее.
Шаг 2: спрашивайте сотрудников о барьерах, возникающих на пути к достижению результатов или к развитию их умений, навыков и расширению круга деятельности.
Шаг 3: слушайте ответы собеседников.
Шаг 4: изучите варианты действий по устранению барьеров, увеличению производительности и/ или получению удовольствия от работы.
Шаг 5: обсудите реальное положение дел в корпоративной культуре и политике, принятые нормы.
Шаг 6: вдохновляйте сотрудников на выбор оптимального варианта, соответствующего их карьерным планам.
Шаг 7: спрашивайте, в чем вы можете оказать поддержку, вдохновляйте.
Шаг 8: назначьте дату продолжения собрания.
Вопросы, которые должен задать наставник
Для проведения содержательных совещаний менеджеру надо быть готовым задавать правильные вопросы:
– Что вы думаете о своем текущем задании?
– Какие препятствия на пути к эффективному выполнению задания вы ожидаете встретить?
– Что вы можете сделать, чтобы их преодолеть?
– С какой политической ситуацией, вызывающей трудности, вы столкнулись?
– Какие бюрократические системы оказываются на вашем пути и как вы можете от них избавиться?
– Какими взаимоотношениями вы наименее и наиболее удовлетворены?
– Каким образом вы могли бы выстроить хорошие взаимоотношения?
– Какой вы видите идеальную организацию? Чем вы можете помочь, чтобы создать такую?
– Какие ресурсы помогут вам в улучшении нынешних и будущих результатов?
– Чем я могу помочь?
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Защищаю сотрудников от стресса.
2. Помогаю сотрудникам избегать проигрышных политических ситуаций, которые могут причинить вред их карьере.
3. Придерживаюсь политики открытых дверей и доступен для сотрудников.
4. Доволен наличием разнообразных мнений и стилей работы.
5. Показываю сотрудникам, как избегать бюрократии и свести к минимуму административные аспекты работы.
6. Информирую сотрудников о кознях в компании, которые могут повлиять на их работу, а также о тонкостях принятого стиля одежды, управления и разрешения конфликтов.
7. Поддерживаю конфиденциальность.
8. Выражаю сочувствие и оказываю поддержку, когда это необходимо.
9. Помогаю сотрудникам убрать преграды, мешающие их развитию.
10. Постоянно довожу до сведения сотрудников информацию об изменениях и решениях, которая может повлиять на их карьерный рост.
Оценщик
Оценщик помогает сотрудникам оценить их силы, равно как и потребности в развитии, указывает на белые пятна в их компетентности, помогает им понять свои интересы и карьерные цели. Оценщик принимает на себя обязательство наблюдать за производительностью сотрудика, работающего в определенных условиях, делать замечания и оказывать поддержку.
Ключевые шаги
Оценщик должен готовиться к встрече с сотрудниками и планировать. Рекомендуем следующие шаги для структурирования собрания:
Шаг 1: пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.
Шаг 2: сделайте обзор причин, по которым была организована эта дискуссия, и оговорите сроки подведения итогов и оценки.
Шаг 3: пусть сотрудник даст собственную оценку своих способностей и поведения, продемонстрированных за время последнего наблюдения.
Шаг 4: выскажите свое мнение о продемонстрированных способностях и поведении сотрудника, уделив особое внимание его сильным сторонам.
Шаг 5: выскажите замечания других людей, если заранее согласовали с ними это.
Шаг 6: посмотрите, как воспринял эти замечания сотрудник.
Шаг 7: спросите сотрудника, какими методами он мог бы воспользоваться, чтобы улучшить поведение и создать новые поля для деятельности.
Шаг 8: берите за основу идеи сотрудников и добавляйте свои.
Шаг 9: согласуйте следующие этапы и даты.
Вопросы, которые должен задать оценщик
Сначала вы должны заключить договор с сотрудником. Ответы на предложенные вопросы помогут вам составить такой договор.
– Какие навыки, по вашему мнению, наиболее важны в вашей настоящей работе?
– Какими из них вы обладаете? Над какими надо работать?
– Какими способностями надо обладать для того, чтобы вам поручали задания, которые вы хотите получать?
– Какими из них вы обладаете? Над какими надо работать?
– В каких ситуациях в рамках вашей нынешней работы вы можете их продемонстрировать?
– В каких из этих ситуаций за вами можно будет понаблюдать?
– Когда и где можно провести такое наблюдение? Кто будет наблюдать и высказывать замечания?
– Будем ли спрашивать мнение внешних источников, например клиентов или вендоров?
– Когда и в какой форме вы хотите получить обратную реакцию и замечания? Вы хотите получить положительную, отрицательную или смешанную обратную реакцию? Хотели бы вы получить ее во время или после наблюдения?
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Анализирую навыки сотрудников, необходимые для нынешней и будущей работы.
2. Наблюдаю за множеством ситуаций, в которых сотрудник смог бы продемонстрировать то или иное умение.
3. Часто даю конструктивные, положительные и корректирующие замечания, уделяя особое внимание специфическим, конкретным способностям и поведению.
4. Обсуждаю проблемы, связанные с производительностью, конструктивно и адресно.
5. Помогаю сотрудникам определить критерии производительности, по которым они смогут сами оценивать свои результаты.
6. Во время оценочного периода я сравниваю результаты сотрудников с их собственными, согласованными заранее ожиданиями и целями.
7. Помогаю сотрудникам проанализировать причины их успехов и неудач.
8. Высказываю одобрение и поощряю сотрудников за соответствующие результаты, достигнутые в работе.
9. Слежу, чтобы вознаграждение было соизмеримо с результатом и чтобы сотрудник видел связь между тем, чего он достиг, и признанием.
10. Поощряю сотрудников узнавать, как восприняли достигнутые ими результаты те, кто действительно пожинает плоды их деятельности, – клиенты и коллеги.
Пример для подражания
Служить примером для подражания – принципиальный момент для того, кто проводит обучение: чтобы учить других, вы должны выглядеть как человек, заслуживающий доверия, компетентный и надежный. Пример для подражания демонстрирует соответствующий корпоративной культуре стиль управления.
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Демонстрирую энтузиазм по отношению к ценностям и видению компании.
2. Постоянно ищу возможности личного и профессионального роста.
3. Благодаря чтению, посещению конференций и общению знаю обо всем, что происходит в моей области.
4. Информирую о причинах важных изменений, произошедших в компании.
5. Даю сотрудникам возможность высказывать опасения по поводу предстоящих перемен, которые так или иначе могут на них повлиять.
6. Осознаю и демонстрирую роль сотрудничества и взаимодействия при решении проблем и принятии решений.
7. Проявляю прямоту и честность при работе как с сотрудниками, так и с клиентами.
8. Демонстрирую умение ладить с людьми и общаться с коллегами всех уровней.
9. Создаю команды посредством сотрудничества.
10. Признаю ошибки и учусь на них – стараюсь постоянно совершенствоваться.
Учитель
Роль учителя заключается в преподнесении информации о бизнес-стратегиях, видении, услугах, продуктах и клиентах компании, с тем чтобы сотрудник мог наиболее эффективно делать свою работу.
Иногда сотруднику нужно расширить кругозор и получить особые навыки. Учитель снабжает его необходимой информацией, особенно когда меняется бизнес-стратегия, услуги или продукты, или помогает новому сотруднику сориентироваться в бизнесе, или представляет команде видение нового менеджера. Также благодаря учителю сотрудник может приобрести новые навыки, такие как финансовое планирование и проведение презентаций.
Вопросы, которые должен задать учитель
Менеджер должен много знать о сотрудниках, прежде чем начать учить их. Необходимую информацию он может получить, задавая следующие вопросы:
– Что сотрудник знает о видении компании, о ее миссии и ценностях?
– Что сотрудник знает о продуктах, услугах, клиентах и конкурентах компании?
– В чем, по мнению сотрудника, заключается его работа?
– Почему его работа важна? Как она связана с общим делом – конечным продуктом и конечным пользователем?
– Как его работа связана с работой других сотрудников? Каковы стандарты их работы? Почему они именно такие?
– Выполняя какие задания, сотрудник чувствует себя наименее и наиболее комфортно?
– Благодаря чему он лучше узнает свою работу: чтению учебников, опыту других, посещению курсов или практике?
– Как быстро он хочет научиться различным составляющим своей работы?
– Как вы можете ему помочь форсировать процесс обучения?
Как только менеджер получит эту информацию, он сможет определить, какой стиль обучения использовать для работы со своими сотрудниками. Одним сотрудникам больше нравятся формальные занятия, другим – что-то вроде дружеского общения.
Менеджер должен предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для получения знаний и навыков, но не должен нагружать их настолько, что они будут не в состоянии обработать полученные сведения.
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Открываю перед сотрудниками новые горизонты, предоставляя им возможность обучаться на благо компании и на пользу себе самим.
2. Демонстрирую хорошие навыки устного и письменного общения.
3. Показываю осведомленность в различных стилях обучения.
4. Целенаправленно наблюдаю за другими и анализирую причины, которые вызывают высокую и низкую производительность.
5. Оказываю поддержку сотрудникам, когда они изучают новые задания и распределение ролей.
6. Вношу ясность в ожидаемые результаты.
7. Даю понять сотрудникам, как можно сделать их работу лучше.
8. Разбиваю задания и деятельность на смысловые части и управляемые этапы.
9. Предоставляю информацию об общих тенденциях в отрасли и данные для определения эффективности системы, чтобы использовать их в сравнении, при необходимости даю другие технические советы.
Кейсы и тесты
В каждой из описанных ниже ситуаций служащий нуждается в помощи тренера. Выберите одну из пяти ролей (спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания, учитель), наиболее подходящую в каждом конкретном случае.
1. Анна, новый бухгалтер в вашей финансовой группе, медленно привыкает к новому формату отчетов по затратам и требований к бюджету, и у вас не было времени помочь ей сориентироваться в новых процедурах.
Читать бесплатно другие книги:
