Смерть от совещаний Ленсиони Патрик
Спустя минуту они попрощались, и Кейси ощутил отчаяние. В любом другом случае он неистово окунулся бы в работу. Однако сегодня Кейси уже выполнил больше, чем это было возможно, так что он решил поехать домой.
До следующего утра он не говорил и даже не думал о Харрисоне. Он и не подозревал, какие новости его ожидают.
Утром Кейси прибыл в офис Aip Software и быстро направился в свой кабинет: ему не хотелось встретить никого из сотрудников. Он определенно не был настроен для светской беседы.
Подойдя к кабинету, Кейси не встретил своего помощника, хотя Уилл уже приехал. Впоследствии молодой человек признался, что он нарочно избегал Кейси.
Глава компании приблизился к столу, мысленно прочел молитву, включил компьютер и получил свежую электронную почту. И там было оно. Сообщение.
Кому: Всем начальникам подразделений и вице-президентам
От кого: Уэйд Джастин
Тема: Организационные изменения (конфиденциально)
(Примечание. Это сообщение предназначено только для начальников подразделений и вице-президентов. Пожалуйста, сохраняйте его содержание в тайне до 15:00 нынешнего дня, пока это заявление не будет сделано для всех сотрудников.)
Мне нелегко делать это заявление, поскольку оно положит конец многим годам тяжкого труда. С настоящего момента я оставляю должность генерального директора Playsoft, хотя и остаюсь председателем правления. Это шаг, который я откладывал уже два года, но который я должен сделать и ради себя, и ради компании.
Рад сообщить вам, что новым генеральным директором назначается Дж. Харрисон. Для тех из вас, кто не знает его, и даже для тех, кто с ним знаком, я бы хотел немного рассказать об этом человеке.
Дж. Харрисон работает в Playsoft уже девять лет, последние пять из которых он занимается ростом и расширением нашей компании. Именно ему мы обязаны большинством наших приобретений.
В отличие от многих других руководителей — своих предшественников, Дж. Харрисон сыграл особую, ключевую роль в приобретениях, которая оказалась решающей для успеха нашей компании. И он сделал это тихо, без шума и бахвальства.
Всякий раз, когда Playsoft покупал новую компанию, Дж. Харрисон бросал ей вызов там, где, как ему казалось, было ее самое слабое место. Это приводило к значительному повышению показателей нашего новоприобретенного подразделения. Несмотря на недавнее падение курса наших акций на рынке плоды работы Харрисона просто ошеломляют. Playsoft покупал компании, и спустя два года после их слияния продажи возрастали по меньшей мере на 25 %. Совсем недавно он заключил сделку с Aip Software, и мы ожидаем великих свершений от наших коллег из Монтерея.
К сожалению, в процессе работы Дж. Харрисону пришлось прибегнуть к различным мерам по отношению к начальникам наших подразделений. Я рад, что мне представилась возможность рассказать об этой его роли, чтобы люди во всей организации, у которых могло сложиться неверное представление об этом человеке, могли, наконец, увидеть его таковым, какой он есть на самом деле — самоотверженным и преданным своему делу руководителем.
Пожалуйста, присоединитесь к моим приветствиям Дж. Харрисону в его новой должности. И пожалуйста, примите мою благодарность за все те годы тяжелого труда, которые столь многие из вас провели во имя процветания Playsoft и его подразделений.
Искренне ваш, Уэйд Джастин
Бывший генеральный директор,
Все еще председатель правления Playsoft
Кейси не мог понять, что творилось у него в душе. Облегчение. Злость. Недоверие. Изнеможение. Но большей частью все-таки облегчение, ведь теперь он знал, почему Харрисон так себя вел и чего он добивался.
Первым делом он позвонил жене и рассказал ей обо всем. Затем он решил найти Уилла. Тот сидел за своим столом и смущенно улыбался.
Кейси тотчас понял, что Уилл прочел письмо Уэйда Джастина. Глава Aip Software улыбнулся и покачал головой:
— Это очень странная компания.
Они оба рассмеялись.
Объяснение
Было без пяти минут пять, и Кейси раздумывал, не уйти ли ему сегодня пораньше домой. Последние несколько дней выдались самими напряженными за всю его карьеру, и он решил, что ему не помешает партия в гольф.
Он уже собрал свои бумаги и выключил компьютер, когда за его спиной раздался голос, который заставил его вздрогнуть.
— Куда это вы собрались?
Это был Харрисон. Он стоял на пороге кабинета Кейси. Взгляд его был серьезен, как никогда.
Кейси заколебался, но ответил честно:
— Поиграть в гольф. Не составите мне компанию? Харрисон закрыл за собой дверь. Они оба сели. Новый начальник Кейси заговорил первым:
— Это всегда самое трудное для меня.
— Что? — не понял Кейси.
— Просить прощения. Или не просить. Я знаю, какими тяжелыми были для вас последние несколько месяцев, и мне жаль. Но это мой метод.
Кейси пристально посмотрел на Харрисона, но промолчал. Харрисон нарушил молчание, с улыбкой спросив:
— У вас есть ко мне вопросы? Я готов ответить.
— Так вы просто выдумали всю эту историю с совещаниями, чтобы надавить на меня и заставить шевелиться?
Внезапно улыбка пропала с лица Харрисона:
— Ни в коем случае. Это все было совершенно серьезно. Я имею в виду, что я не собирался увольнять вас, но ваши совещания действительно вселяли в меня немалое беспокойство, — он помолчал. — И все еще вселяют. Но вчерашнее было уже значительно лучше.
— Вы действительно думаете, что это так важно? — в голосе Кейси больше не было враждебности, просто искреннее любопытство.
Харрисон кивнул головой и пояснил:
— Да. Еще в начале моей карьеры, когда я работал консультантом, я понял, что плохие совещания обычно свидетельствуют о несоответствии фактических результатов потенциалу компании. Кейси, ваши совещания были просто ужасными.
Кейси улыбнулся и кивнул:
— А начальники других подразделений тоже через это прошли?
— Да. Но к совещаниям это не имело никакого отношения. У ДеСтафано были трудности с управлением компанией. Ник сражался с расходами. Это не ваши проблемы. Насколько я могу судить, вы хороший руководитель и умеете контролировать расходы.
Кейси покачал головой: он все никак не мог поверить в происходящее.
Однако его отношение к новому генеральному директору потеплело.
— Кстати, наверное, вам лучше никому не рассказывать о нашем разговоре, — добавил Харрисон.
— Почему?
— По двум причинам. Во-первых, если я когда-нибудь проделаю это еще раз с новым начальником подразделения или вице-президентом, он уже будет все знать, и мой метод не сработает, — Харрисон улыбнулся. — Но, во-вторых, существует и более веская причина. Я думаю, напряжение последних недель вынуждает ваших людей работать в два раза лучше. Если они узнают, что все было частично подстроено, их запал пропадет.
Кейси чувствовал себя не в своей тарелке, но он решил, что Харрисон был прав.
Казалось, тот прочел его мысли.
— Помните, Кейси, я сказал "частично подстроено". Это не фокус с дымом и кривыми зеркалами. Если бы вы не оживились, я бы начал подумывать о следующем шаге. Тот факт, что я проделываю это со всеми начальниками подразделений, вовсе не означает, что мои намерения несерьезны.
Кейси подумал, что Харрисон, несмотря на свой тяжелый характер, все-таки неплохой парень, да и действовал он из самых благих побуждений.
— Хотите поиграть со мной в гольф?
— Я бы с удовольствием, но мне нужно возвращаться в Сан-Хосе: сегодня вечером я должен присутствовать на совещании инвесторов.
— Вы хотите сказать, что приехали сюда только для того, чтобы поговорить со мной четверть часа? — изумлению Кейси не было предела.
— Нет, — отрезал Харрисон. — Я рассчитывал уложиться в 5-10 минут. Они улыбнулись, пожали друг другу руки, и Харрисон покинул кабинет. Через час Кейси уже сделал первый удар на игровом поле.
Прочитав заявление Уйэда Джастина, все были поражены: шутка ли, Харрисон — новый генеральный директор! Однако волнение сменилось облегчением, когда все узнали, что Кейси ничто не угрожает.
Вслед за прокатившимся по всему офису Aip Software вздохом облегчения повсеместно возрос интерес к работе. Это было примечательно еще и потому, что лишь несколько человек знали, что же на самом деле произошло этим судьбоносным летом.
Еще месяц Уилл тесно работал с командой Кейси, претворяя в жизнь и совершенствуя разработанную им структуру совещаний. Иногда приходилось нелегко, особенно когда начальники отделов по старой памяти пытались прогулять то одно, то другое совещание. Но Кейси был неумолим, и спустя несколько месяцев ежедневные и еженедельные совещания прочно вошли в распорядок работы компании.
Со стратегическими совещаниями было все иначе. Поначалу их было слишком много — они назначались для каждого нового вопроса. Но вскоре и Кейси, и начальники отделов научились выделять действительно важные темы среди тех, которые можно было решить в частной беседе с одним или двумя людьми.
На Хэллоуин состоялось первое ежеквартальное выездное совещание, и все были удивлены тем, что оно оказалось не только интересным, но еще и очень эффективным. Мэтт признался, что сразу же начал мечтать о следующем собрании.
Прошло еще несколько недель, и уже вся система совещаний в Aip Software работала четко, как часы. Был доволен Кейси, удовлетворены другие сотрудники, компания успешно развивалась, но Уиллу становилось все скучнее и скучнее.
И однажды Уилл понял, что перед ним открыты два пути — оставить эту работу раньше, чем предполагалось, или взяться за нее по-настоящему и серьезно делать свою карьеру. Последнему здорово бы поспособствовало его образование.
Но Уилл не был готов отказаться от своей страсти. Пока не был готов. Он написал заявление об уходе накануне Дня Благодарения, помог Кейси найти нового помощника и вернулся в Южную Калифорнию в поисках новых приключений на поприще телевидения и кинематографа.
Как часто случается, Уилл и Кейси погрузились полностью в свои дела и не общались так часто, как они пообещали друг другу при расставании, пока в конце концов совсем не потеряли друг друга из виду.
Однажды в воскресенье они столкнулись в Сан-Франциско в специализированном спортивном магазине при президентском поле для игры в гольф. Кейси собирался сыграть партию со старым другом, а Уилл пришел с отцом. Приложив немного усилий, генеральный директор Aip Software устроил так, чтобы они сыграли вчетвером.
После первого раунда Кейси и Уилл поменялись партнерами, и теперь они могли вдоволь наговориться.
Уилл узнал, что Aip Software остался подразделением Playsoft, но значительно укрепил свои позиции на рынке и медленно, но верно расширялся. В Playsoft тоже было все в порядке, но генеральным директором был уже не Харрисон.
— А что случилось? — удивился Уилл.
— Год спустя он решил оставить эту должность.
— Его вынудили к этому?
— Совсем нет, — возразил Кейси. — Напротив, его уговаривали остаться. Но ему просто не понравилось работать генеральным директором. "Слишком много хлопот", — сказал он. Он открыл свою консалтинговую фирму, которая помогает взбодриться компаниям, у которых плохи дела.
— Здорово! — засмеялся Уилл.
Кейси рассказал своему бывшему помощнику о персонале, о двух новых начальниках отделов, о продажах и об успехе спонсирования чемпионата по гольфу.
Уилл было интересно, но больше всего он хотел узнать о другом.
— А как совещания? — наконец, спросил он, горя от нетерпения.
— Мы отказались от совещаний, — сказал Кейси, загоняя мячик в лунку. Уилл открыл рот.
— Что?
— Да, мы просто шлем друг другу сообщения по электронной почте и сообщаем о наших решениях. Это более эффективно, — Кейси с улыбкой взглянул на Уилла.
— Это была шутка? Пожалуйста, скажите мне, что это шутка. Кейси засмеялся:
— Шутка, конечно. Не волнуйся, мы все еще проводим совещания. И во многом именно так, как ты предлагал. Тебе нужно было видеть, как смотрели на нас два новых начальника, когда мы рассказали о конфликте и драме. Они думали, что мы сошли с ума. А сейчас они в восторге от всего этого.
Кейси стоял рядом с Уиллом и смотрел, как его старый друг и наставник Кен Питерсен загоняет мяч в лунку. Неожиданно, его осенило, как много эти два человека — отец и сын — сделали для него.
Не зная, как выразить нахлынувшие на него чувства, Кейси по-отечески положил руку на плечо Уилла и обнял его. И ничего не сказал.
Модель
Парадокс совещаний
В идее совещаний заключен некоторый парадокс.
С одной стороны, они необходимы. Без них невозможна деятельность никакой компании.
С другой стороны, они мучительны и неэффективны.
Хорошая новость: в самой сути совещаний не заложено ничего дурного, так что их вполне можно превратить в захватывающее и эффективное действо. Плохая новость: чтобы добиться этого, нужно кардинально пересмотреть теперешний подход к организации и проведению совещаний.
Это означает, что мы не можем ненавидеть их и дальше. Нужно прекратить поиски технологического решения, которое избавило бы нас от необходимости встречаться лицом к лицу за столом переговоров. Нужно прекратить цепляться за повестки дня, протоколы и правила; нужно признать, что причиной плохих совещаний служат отношения и позиции людей, которые руководят ими и принимают в них участие.
Самая лучшая новость: для тех организаций, которые сумеют преобразовать мучительные совещания в эффективные, награда превзойдет любые их ожидания: возникнет интерес к работе и умение быстро принимать наилучшие решения, ведущие к прекрасным результатам.
В этой части книги я собираюсь вкратце рассказать о моей теории совещаний, помочь вам применить полученные знания на практике и ощутить положительные перемены.
Резюме
Когда дело касается совещаний, главное — выяснить, в чем же заключается их настоящая проблема? На самом деле их две.
Во-первых, совещания скучны, утомительны, неинтересны и малоинформативны. Даже если больше нечем заняться, монотонное совещание может по праву претендовать на звание самого мучительного мероприятия современного делового мира. А если принять во внимание, что большинство участников все-таки ждут другие дела, становится еще грустнее.
Во-вторых, и это главное, совещание неэффективны: Легче всего оправдать свою неприязнь к совещаниям тем, что они ничего не дают для успеха компании. Мол, зачем же тогда тратить столько времени и энергии на бесполезное занятие.
Итак, самый главный вопрос — почему? Почему совещания скучны и неэффективны?
Совещания скучны, потому что им не хватает драмы. Или конфликтов. Это вдвойне обидно, потому что в основе многих совещаний заложена драма, способная увлечь людей. К сожалению, вместо того чтобы разрабатывать эту золотую жилу, многие руководители сознательно избегают всякого напряжения и эмоциональности, а также неукоснительно стараются закончить совещания вовремя.
Для того чтобы сделать совещания интереснее, руководитель должен спровоцировать уместный, созидательный идеологический конфликт. Подчиненные, которые будут увлечены совещанием, вступят в жаркие обсуждения и смогут принять более правильные решения.
Совещания неэффективны, потому что им не хватает четкой структуры. Во многих организациях проводят только один вид совещаний. Раз в неделю или два раза в месяц люди собираются и проводят вместе два-три часа, которые они посвящают хаотичному обсуждению случайно выбранных вопросов — от тактики до стратегии, от административных проблем до деловой культуры. Поскольку непонятно, какие вопросы нужно обсуждать, а какие нет, отсутствует ясный контекст обсуждения. В итоге участники совещания редко приходят к какому-то решению, потому что они тратят драгоценное время, пытаясь разобраться, что же им все-таки нужно делать: спорить, голосовать, искать решение или просто слушать.
Для того чтобы повысить эффективность совещаний, нужно выработать их структуру: проводить различные виды совещаний и четко различать их задачи, форматы и продолжительность.
Сейчас мы подробнее поговорим о двух основных проблемах совещаний — отсутствии драмы и недостатке структуры, о возможностях их разрешения и о трудностях, которые встречаются на этом пути.
Первая проблема: отсутствие драмы
В самой сути совещания не заложено ничего монотонного и однообразного. По определению, совещание — это динамичное взаимодействие между группами людей, возникающее при обсуждении важных для них тем. Так почему же совещания становятся скучными? Потому что мы исключаем из них один элемент, который необходим, чтобы сделать любую деятельность человека интересной, — конфликт.
В колледже я прошел курс сценарного мастерства, на досуге и сам написал несколько сценариев. Во время учебы и в процессе совершенствования своих навыков я узнал кое-что о драме, что, как я считаю, можно непосредственно применить к совещаниям.
Видите ли, в основе любого первоклассного фильма лежит конфликт. Противоречие — это сущность драмы, именно он держит зрителей в напряжении. Каким бы ни был конфликт — человека с человеком (Люк Скайуокер и Дарт Уейдер в "Звездных войнах"), человека с природой (Инспектор Броуди и акула в "Челюстях"), человека с самим собой (Джон Нэш, который борется со своим психическим заболеванием в "Играх разума") — без него нам становится скучно.
Но какое отношение имеют фильмы к совещаниям? Ответ прост: фильмы в основном длятся около двух часов, плюс- минус 20 минут. Многие совещания длятся также около двух часов, плюс-минус 20 минут.
Теперь представьте, если бы я спросил руководителей, что увлекательнее — кино или совещания? Они бы наверняка решили, что я шучу. Но все же совещания должны быть куда более захватывающими, чем фильмы, потому что в их сути заложено больше возможностей для пробуждения в людях заинтересованности и даже страсти. Я прекрасно понимаю, что если вы начали читать книгу с этого места, пропустив рассказ о судьбе Aip Software, моя мысль покажется вам нелепой. Поэтому позвольте мне объяснить, почему я так думаю.
Во-первых, совещания, в отличие от фильмов, предполагают взаимодействие. Вы можете перебить выступающего и сказать: "Я полагаю, что вы должны пересмотреть свое решение…" Но вы не можете перебить актера и сказать ему: "Не входи в дом, придурок! Из тебя там все мозги вышибут!" В кино вы всего лишь бездеятельный наблюдатель, а не полноправный участник.
Во-вторых, совещания, в отличие от фильмов, связаны с нашей жизнью. Решения, которые мы принимаем на совещаниях, оказывают непосредственное влияние на нашу действительность. А по окончании фильма не происходит никаких разительных перемен. Нам нет необходимости менять наше поведение в зависимости от исхода фильма.
Что же получается — нас привлекают зрелища, не имеющие к нашей жизни никакого отношения, и отталкивают по- настоящему деятельные мероприятия, напрямую связанные с нашей жизнью? Ответ давно известен сценаристам: фильм, в котором нет конфликта, не будет иметь успеха; причем завладеть вниманием зрителя нужно в первые десять минут, иначе эта возможность будет безвозвратно упущена.
Главное при внедрении драмы в совещания — удачное начало. Нужно слегка встряхнуть участников за первые десять минут, чтобы они поняли и оценили идею, которая сегодня стоит на кону.
Для этого руководитель может рассказать о возможных последствиях неправильного решения или о надвигающейся опасности со стороны конкурентов. Еще можно призвать участников совещания к выполнению более глобального задания, стоящего перед всей компанией, и рассказать о его влиянии на клиентов, сотрудников или общество в целом. Если все вышеперечисленные способы показались вам слишком надуманными и неестественными, рассмотрите такой пример.
Руководитель начинает совещание, посвященное контролю над расходами.
Обычное начало совещания: "Мы на 12 % превышаем наш бюджет, и, насколько я могу судить, слишком много средств поглощают наши дорожные расходы. Чтобы идти по восходящей, нам нужно научиться контролировать наши расходы и не превышать предписанный компанией бюджет".
Более драматичное начало совещания: "Уважаемые коллеги, мне собрались здесь, чтобы поговорить о сокращении бюджета. Я знаю, звучит не слишком весело. Но подумайте, за стенами этого кабинета есть множество людей, которых очень интересует, как мы тратим наши средства. Конкуренты надеются, что мы бездумно распорядимся деньгами. А сами они несомненно ищут способ сократить собственные ненужные расходы. Наши покупатели не хотят платить более высокую цену только для того, чтобы компенсировать отсутствие нашей дисциплины. Наши семьи предпочли бы увидеть больше средств на наших личных счетах, чем в статьях бюджета, посвященных развлечениям и дорожным расходам. Так что давайте займемся этим вопросом так, как он того заслуживает. Лично я хочу быть уверенным, что мы грамотно распоряжаемся нашими средствами, как того ожидают от нас инвесторы и акционеры".
Конечно же, нет необходимости разыгрывать перед участниками совещания "Гамлета", но им нужна "приманка", которая заставила бы их думать и волноваться. Именно ее должен найти руководитель совещания.
Самое смешное в том, что большинство руководителей, напротив, стараются изо всех сил свести на нет драму и избежать естественного для нее конфликта. Такой подход только иссушает интерес участников.
Итак, выступаю ли я сторонником провоцирования драмы и противопоставления членов команды друг другу на совещании? В общем, да. И еще я советую руководителям, как и участникам совещаний, постоянно искать спрятанное сокровище — конфликты.
Когда несколько умных человек собираются вместе для обсуждения значимых тем, то вполне естественно, что они не соглашаются друг с другом. Решение подобных вопросов и делает совещание продуктивным, захватывающим и даже веселым.
Если же избегать спорных вопросов, совещания окажутся не только скучными, но и неэффективными, и правильное решение будет упущено. А это — верный путь к отчаянию. По иронии судьбы отчаяние проявляется позже в форме личных конфликтов и козней.
Таким образом, руководитель совещания должен в первую очередь искать и раскрывать важные, значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения. А если участники совещания не хотят принимать участие в обсуждении, руководитель должен заставить их. Даже если ему придется на какое-то время пожертвовать их добрым к себе отношением.
Когда я работаю с руководителями и их командами, я заставляю себя искать конфликты везде, где только можно. А потом, почти всегда, участники обращаются ко мне со словами: "Спасибо вам за то, что вы заставили нас поднять этот вопрос. Мы знали, что проблема актуальна для нас, но замалчивали ее".
Истина состоит в том, что притворяться, будто наболевшего вопроса не существует, куда мучительнее, нежели столкнуться с ним лицом к лицу. Я твердо убежден, что намного легче поставить вопрос ребром и обсудить его, чем упорно избегать этого и позволить сотрудникам шептаться в коридорах.
Конечно же, поначалу трудно подключить людей к деятельному и эмоциональному участию в совещании, поэтому я предлагаю вам один простой и эффективный метод.
После того как руководитель объявляет участникам совещания, что он ожидает от них более напряженного и эмоционального обсуждения — а это важно произнести, — наступает решающий момент, когда появляются первые проблески деятельной дискуссии. И, вне зависимости от степени готовности участников, это обязательно порождает некоторую неловкость.
Задача руководителя — смягчить возникшее напряжение, повышающее вероятность того, что дискуссия будет развиваться и дальше. Для этого ему достаточно просто вмешаться и напомнить, что все происходящее — это нормально, это прекрасно. Каким бы простым и даже по-отечески снисходительным ни казался этот жест, он сработает!
Давайте вернемся к персонажам из притчи.
Коннор рассказывает о своих планах по рекламе на следующий год.
София отваживается на замечание:
— Я не уверена, что согласна с этим предложением.
Заметим, что она уже немного напряжена.
Как и Коннор:
— Да? Ну и что же тебя беспокоит?
— Я полагаю, что твои планы не согласованы с той концепцией торговой марки, которую мы выработали в прошлом месяце, и я боюсь, что мы всего лишь собьем с толку наших клиентов.
В голосе Коннора сквозит отчаяние:
— Но та фирма, которая занимается нашей торговой маркой, просмотрела мои предложения на прошлой неделе, и им так не показалось.
— Может быть, — София слегка краснеет, — они просто не обратили на это внимания. Или, возможно, у них плохое представление о наших покупателях?
Коннор замирает. Но, не дав ему возможности ответить, в разговор вмешивается Кейси:
— Прежде чем вы продолжите, а я очень хочу этого, я хотел бы сказать вам, что это именно то, что я имел в виду, когда говорил о необходимости привнесения в наши обсуждения конфликта. Даже если тебе, Коннор, тяжело слышать критические замечания и пересматривать проделанную тобой работу, задача Софии и всех остальных — задавать тебе вопросы, чтобы мы были уверены в том, что наше окончательное решение окажется самым лучшим изо всех возможных.
Исходя из моего опыта, я смею предположить, что замечание Кейси приведет к следующему.
Коннор и София избавятся от ненужного напряжения. Это позволит им сохранить в накале эмоции, вызванные идеологическими разногласиями, и продолжать отстаивать свои позиции, не будучи скованными страхом нанесения личной обиды.
К сожалению, руководителю совещаний не достаточно овладеть искусством драматичных совещаний, полных увлекательных конфликтов. Потому что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Вторая проблема: неструктурированность
Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.
Давайте предположим, что мы говорим об обычном совещании в понедельник, которое проходит с 9 до 11 утра. Руководитель составляет повестку дня, которая включает пять-шесть пунктов, рассылает ее всем участникам и запрашивает обратную связь в виде комментариев или дополнений. Конечно же, он не получает ответов.
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
Второй пункт (опять-таки, не обязательно второй по важности вопрос) поглощает еще три четверти часа. Таким образом, для обсуждения оставшихся трех пунктов повестки дня есть всего лишь пятнадцать минут, не говоря уже об административных, тактических или стратегических проблемах, которые кто-то непременно затронет.
Совещание завершается в 11:20, и все его участники расходятся в плохом настроении, вызванном разными причинами.
Одна начальница отдела расстроена, что совещание опять затянулось и она уже опаздывает на следующую встречу.
Другой сотрудник огорчен, что до актуального для него вопроса очередь дошла в самом конце совещания, когда уже оставалось мало времени, а еще меньше интереса.
Еще одна участница считает, что слишком много времени ушло на решение административных вопросов, а такие важные стратегические задачи, как позиционирование на рынке и брендинг, вообще остались не затронутыми… А начальник другого отдела, сидевший прямо напротив нее, с досадой размышляет, что о глобальных вопросах было сказано чересчур много. По его мнению, непозволительно мало внимания уделили насущным, тактическим проблемам, в частности контролированию расходов и отпускной политике.
Наконец, еще один участник совещания огорчился потому, что снова не назвали окончательную дату проведения корпоративного пикника!
А руководитель покидает совещание с тяжким камнем на душе, ощущая недовольство подчиненных. Он обещает себе, что следующее совещание будет более практическим, более стратегическим, и, да-да, они наконец-то назначат день пикника.
Я вовсе не уверен, что в вашей организации совещания проходят подобным образом. Но именно с такими трудностями я столкнулся в большинстве компаний, с которыми мне доводилось работать. Я назвал такую политику "рагу из совещаний".
Почти все руководители допускают одну-единственную ошибку: они стараются вместить в одно совещание все вопросы, подлежащие обсуждению. Не правда ли, похоже на то, как неопытная хозяйка кладет в рагу слишком много случайных ингредиентов, и в итоге получается нечто совершенно несъедобное. Отчаянно пытаясь сократить потери времени, руководители решают проводить одно большое совещание раз в неделю или два раза в месяц. Они проводят два, три или даже четыре часа, обсуждая все — стратегию продаж, политику расходов, возможные слияния, программы поощрения сотрудников, бюджет и брендинг — для того чтобы все участники могли поскорее вернуться "к настоящей работе".
К сожалению, таким образом они добиваются только того, что совещание становится мучительным и неэффективным. Почему? Потому что некоторые хотят, чтобы на совещании быстро и четко решили насущные тактические вопросы. Другие, напротив, настаивают на выработке стратегии и принятии решений, ключевых для дальнейшего развития компании. Еще кто-то хотел бы отвлечься на какое-то время и поговорить о культуре компании и отношениях между сотрудниками или хочет просто услышать четкое решение и двигаться дальше. Кто прав? Все. В том-то и дело.
Чтобы успешно достигать различных целей и задач, вам необходимо выработать четыре разных типа совещаний, каждое из которых выполняло бы свои функции. Я предлагаю такую схему.
Я сомневался, следует ли начать с этого типа совещаний, потому что он нужен далеко не каждой организации. Но если вам удастся привнести их в свою практику, вы не замедлите ощутить их позитивное воздействие.
Я перенял и немного видоизменил идею "ежедневных пятиминуток" у моего друга Верна Харниша, который написал великолепную книгу "Как овладеть навыками Рокфеллера". В его книге подобные совещания упоминаются как "встречи на игровом поле". На ежедневных пятиминутках руководящее звено компании должно собраться вместе и поделиться друг с другом планами на текущий рабочий день. Всего лишь пять минут. Краткий отчет о планах. Это все.
Цель ежедневных пятиминуток — избежать недоразумений среди руководства и разобраться, что делать в первую или последнюю очередь. Пятиминутки позволят вам быть уверенными, что ничего не будет упущено и что одним и тем же вопросом не будут заниматься два человека. А еще значительно сокращается количество ненужной и занимающей много времени переписки по электронной почте, когда руководители компании на протяжении рабочего дня согласовывают друг с другом свои действия.
Не имеет смысла проводить ежедневные пятиминутки, если руководители компании работают в разных местах или даже в разных часовых поясах. Конечно же, пятиминутку можно провести и по телефону, но чаще всего это слишком хлопотно и не дает того позитивного эффекта.
Во всех остальных случаях ежедневные пятиминутки помогают добиться лучшей согласованности действий руководства, а результаты не заставят себя ждать.
Неизбежные трудности
Для того чтобы практика ежедневных пятиминуток начала приносить свои плоды, необходимо сначала заставить сотрудников приходить на них, пока это не войдет в их привычный распорядок дня. Иначе они ухватятся за любой предлог пропустить непривычное мероприятие и так и не оценят его достоинств.
Чтобы решить эту проблему, следует проводить пятиминутки всегда в одно и то же время и в одном и том же месте. Кроме того, важно ни под каким предлогом не отменять совещание, даже если на него могут прийти только два человека, а остальные отсутствуют в офисе.
Уложиться в пять минут зачастую нелегко — это еще одна распространенная проблема. Ничего страшного, если совещание ненадолго затягивается, потому что участники отвлеклись и заговорили о личных делах. Но немедленно пресекайте попытки решать те вопросы, которые на самом деле должны рассматриваться на тактическом совещании. В противном случае все будут воспринимать пятиминутку как полноценное тактическое совещание, которое — о ужас! — теперь происходит ежедневно.
Можно избежать этого, если запретить участникам пятиминутки сидеть. Кроме того, у команды должна выработаться стойкая привычка заканчивать совещание не позднее, чем через десять минут.
Наконец, чтобы избежать возникновения обоих возможных проблем, необходимо назначить пятиминуткам своего рода испытательный срок, скажем, два месяца. По истечении этого срока команда договаривается судить об эффективности коллектива этого типа совещаний для работы.
Каждой компании нужны регулярные совещания, посвященные решению исключительно насущных тактических вопросов. Не так уж важно, будут ли они проводиться раз в неделю или раз в две недели. Главное, чтобы на них присутствовало все руководящее звено компании и чтобы они проводились регулярно и последовательно.
Еженедельное тактическое совещание может длиться от сорока пяти минут до полутора часов, в зависимости от того, как часто оно проводится. Оно должно включать в тебя несколько важных элементов, рассмотренных ниже.
Разминка
Во время разминки каждый из участников совещания называет главные, с его точки зрения, вопросы, подлежащие рассмотрению. На это каждому выделяется одна минута (да- да, шестьдесят секунд!). Таким образом, даже если в совещании будет принимать участие больше людей, чем обычно, для разминки потребуется не больше десяти минут.
Разминка задает тон всему совещанию. С первых же минут участники активно включаются в происходящее, и им легче выявить те проблемы, которые требуют немедленного внимания.
Обзор статистики
Следующий ключевой момент тактических совещаний — обзор статистики по продажам, доходам, удовлетворенности покупателей, изобретениям и прочему. Конечно же, содержание обзоров зависит от специфики организации. Но старайтесь рассматривать только ту статистику, которая необходима для принятия решений, а не всю доступную. Я думаю, статистика должна приводиться по четырем-шести пунктам, и тратить на нее нужно не больше пяти минут, даже с учетом уточняющих вопросов по каким-то отдельным цифрам. На этом этапе следует по-прежнему избегать длительных обсуждений.
Повестка дня в режиме реального времени
Сразу же после окончания разминки и обзора статистики (что занимает, как правило, не более чем четверть часа) самое время поговорить о повестке дня. Да-да. Вопреки распространенному убеждению, повестку дня нужно составлять не заранее, а на совещании, после разминки и обзора статистики.
Повестка дня должна отражать текущее положение дел в компании и успешность продвижения к целям, а не предположения и догадки руководителя, запечатленные на бумаге за два дня до совещания. Неразумно пытаться предугадать, какие вопросы нужно будет обсудить, не обладая всей полнотой информации.
Руководители совещаний должны овладеть тем, что я называю дисциплинированной спонтанностью; им нужно преодолеть искушение составить повестку дня загодя и позволить ей самой сформироваться на совещании. Несмотря на то, что в этом случае они несомненно будут меньше влиять на ход событий, эффективность совещания заметно повысится.
Выработать повестку дня в режиме реального времени не так-то сложно. Некоторые темы неизбежно всплывут в виде вопросов: "Нужно ли нам увеличить объемы рекламы в этом месяце, чтобы стимулировать рост продаж?"; "Следует ли отделам маркетинга и коммерческого развития обсудить с аналитиками нашу продукцию?"; "Принимать ли на работу новых сотрудников?"; "Что мы будем делать с перерасходами?" Тактические вопросы должны быть решены для того, чтобы обеспечить успешное выполнение краткосрочных задач.
Во время тактических совещаний главное — это решение проблем и полная ясность. Все препятствия нужно выявлять и устранять, избегая любых недомолвок.
Неизбежные трудности
На пути к успешному проведению еженедельных тактических совещаний может возникнуть ряд препятствий.
Одно из них — искушение составить повестку дня заранее, официально или в черновом варианте. Это неразумно, хотя и объяснимо, если вспомнить о традиционном подходе. Участники должны приходить на совещания с ясной головой и выбирать то, что нужно обсудить, исходя из фактических данных и предоставленной статистики.
Другая распространенная проблема — тяготение к длительным обсуждениям во время разминки. Как правило, участникам при этом становится скучно, а это ведет к снижению способности команды выбрать и грамотно обсудить по-настоящему актуальные вопросы. Чтобы избежать этого, во время разминки следует строго придерживаться правила одной минуты. Этого времени более чем достаточно, чтобы вкратце рассказать о своих планах и даже ответить на пару уточняющих вопросов. Если в это трудно поверить, возьмите часы и смотрите, не отрываясь, на циферблат в течение шестидесяти секунд. Вы поймете, что минута — это не так мало, как кажется на первый взгляд.
Хотя обе названные проблемы важны, самая опасная и распространенная ошибка при проведении еженедельных тактических совещаний — это искушение пуститься в обсуждение долгосрочных стратегических вопросов. Почему этого нельзя делать?
Во-первых, на тактическом совещании у вас не так много времени. Важные и сложные вопросы заслуживают неспешного обдумывания, обсуждения и подготовки. Кроме того, даже опытнейшие руководители не всегда могут быстро переключаться с вопроса на вопрос, тем более разной значимости, (например, между тем, каким классом самолета будут путешествовать сотрудники и нужно ли сливаться с конкурентом). Это все равно, что супруги попытаются одновременно думать, как заставить сына вести себя лучше в школе и что приготовить на ужин.
И наконец, на тактических совещаниях нельзя обсуждать стратегические вопросы, потому что часто руководители, в свете обыденных проблем, неверно воспринимают глобальные задачи. Если же на еженедельных совещаниях ограничиться конкретными и насущными задачами, участники будут больше сосредоточены на их решении и активных действиях.
Все эти трудности можно и нужно преодолеть с помощью дисциплины. Когда ненароком поднимаются стратегические вопросы — а это непременно будет происходить, — руководителю следует твердо прервать обсуждение и предложить перенести его на ближайшее ежемесячное стратегическое совещание.
Это самый интересный и во многих отношениях самый важный тип совещаний. А также самый увлекательный. Именно на ежемесячных стратегических совещаниях участники соревнуются друг с другом, спорят и принимают решения по самым главным вопросам, определяющим деятельность всей компании. На этих совещаниях руководителю и его команде представляется возможность по-настоящему углубиться в один или два важнейших вопроса, не отвлекаясь на рутинные проблемы.
Продолжительность стратегического совещания зависит от выбранной темы (или тем). Желательно планировать его так, чтобы на каждый вопрос отводилось не меньше двух часов; тогда у участников будет достаточно времени и для обсуждения, и для обдумывания, и для принятия решения.
Проводить ли эти совещания раз в месяц или раз в две недели, на самом деле не так уж важно. Главное, чтобы они проходили регулярно; в этом случае они станут "гаванью" для стратегических вопросов, которые рассматриваются на тактических совещаниях. Тогда руководитель и его подчиненные будут знать, что случайно затронутый вопрос не останется без ответа.
Специальное стратегическое совещание
Иногда случается, что вопрос, поднятый на тактическом совещании, настолько срочен, что он не может ждать следующего запланированного стратегического совещания. Но это не означает, что нужно сделать исключение из правил и решать его на еженедельном совещании.
Вместо этого нужно созвать специальное стратегическое совещание. Важно отличать его от тактического, чтобы участники смогли настроиться на соответствующий лад, а также выделить достаточно времени для полноценного анализа и обсуждения. Если для этого требуется, чтобы все отменили запланированные на этот день мероприятия и остались вечером, да будет так. Если вопрос действительно не терпит отлагательства, следует пойти на подобную жертву.
Специальное стратегическое совещание — во многих отношениях самое важное мероприятие для деятельности компании. Именно на нем проявляется способность руководителя и его команды выявить стратегический вопрос, который требует немедленного решения, и уделить ему время даже в ущерб насущным, но не таким значимым тактическим вопросам. Эта практика процветает в мощных организациях, в то время как их менее удачливые конкуренты увязают в повседневных проблемах и однообразных совещаниях. Вывести их из состояния оцепенения может только серьезное потрясение или кризис.
Возникает вопрос: если эти совещания можно проводить всякий раз, когда вырисовывается подходящий для них вопрос, почему же я назвал их ежемесячными? Да потому что если не установить проведение их по меньшей мере каждый месяц, может получиться, что уже через четыре недели люди начнут недоумевать: почему никто не говорит о глобальных вопросах.
Читать бесплатно другие книги:
