Ваш интернет-магазин от А до Я Шиколенков Тимофей

Ошибка №18 – непоследовательность

Периодически встречаются истории, когда предприниматель внезапно хочет что-то поменять в своём магазине. Например, резко поднять цены. А когда продажи встают, срочно их обратно опустить. Последовательность в бизнесе – это очень важно, даже если у вас небольшой проект. Ваши посетители могут заметить ваши перепады настроения и отреагировать соответствующим образом.

Одна из самых ценных вещей для покупателей – понимание, чего от вас ждать. Посетители известных фастфуд-заведений идут туда не только за быстрой едой. Они идут потому, что эти заведения очень предсказуемы. Заранее известно, что там и почём. Вне зависимости от города или даже страны. То же касается и гостиниц. Я, например, в деловой поездке предпочту большую сетевую гостиницу маленькому бутик-отелю. Возможно, там не будет изысканного интерьера, но там точно будет нормальная кровать и подушка, вентиляция, освещение, интернет, ресторан, в конце концов.

Будьте предсказуемы для своего клиента. Приятно предсказуемы. Ведь вам нужны постоянные клиенты?

Ошибка №19 – неграмотное планирование роста

Если вы запускаете компанию с нуля, помните об эффекте роста с низкой базы. Легко увеличиться на 100%, когда у вас был один заказ в день, а стало – два. Другое дело – вырасти от ста до двух сотен. Рано или поздно ваш рост замедлится. Но это не значит, что вы прекратите расти. Возможно, разница с предыдущими показателями будет даже больше в абсолютных числах, но относительно это будут уже куда более скромные цифры.

Просто не забывайте об этом. Многие забывают. И это выходит им боком.

Ошибка №20 – продажи любой ценой

Я видел несколько примеров компаний, которые довели себя до состояния, когда им нужны были продажи любой ценой. Если вдруг такое случилось с вами, не предпринимайте совсем уж отчаянных мер. К примеру, безумные скидки с продажей в убыток. Или сотрудничество с дико дорогим сервисом по привлечению клиентов, который вы раньше никогда не использовали, обещающим множество клиентов.

Конечно, лучше стараться принимать решения заранее, чтобы в такое положение не попасть, но если уж это случилось, сядьте, выдохните и начните рисовать план. Нужно понять, какой путь компании придётся преодолеть, чтобы выйти из кризиса. Ставим текущую точку и точку, где нужно быть. Результатом этих умозаключений должна стать сумма, которая необходима для возвращения компании устойчивости. Дальше весь вопрос в том, где и на каких условиях эти деньги получить.

И не забывайте о своих сотрудниках. Понятно, что фонд оплаты труда – это очень солидная статья расходов, но совсем не платить или значительно задерживать выплаты – не выход. Как минимум, соберите всех и объясните ситуацию. Если у вас или ваших партнёров хорошо с ораторским мастерством, возможно, у вас может получиться подвигнуть людей на «подвиги». Возможно, кто-то сам откажется какое-то время получать зарплату, а другие назовут суммы, которые им необходимы, как воздух. В итоге негатив останется, но он уже не будет направлен на вас лично, а сотрудники не будут демотивированы, ведь они будут знать, что именно от их работы сейчас зависят перспективы компании.

И ни в коем случае не пишите слёзных писем клиентам, как это делали некоторые руководители компаний. Не рассказывайте о том, как у вас всё плохо, и не просите «под этим соусом» что-либо у вас срочно купить. Человек подсознательно стремится держаться подальше от неудачников. И организации – не исключение.

Структура компании интернет-магазина

Каждая организация уникальна. Каждый бизнес уникален. В первую очередь из-за людей. Ведь любая компания – это люди. Тем не менее, чтобы хорошо понимать, из каких «кубиков» собирается интернет-магазин, я расскажу о типичной структуре такой организации – ролях и подразделениях.

Я буду говорить о ролях и нахождении их в общей структуре компании. Это не значит, что на каждую роль обязательно потребуется отдельная «голова». Может быть так, что одна, две или даже три роли совмещает один сотрудник. Правда, с увеличением компании, как правило, роли распределяются по разным людям, специализация становится более узкой, а эффективность – более высокой. Ведь, чем большее количество раз одному сотруднику нужно будет переключаться между разными задачами в течение рабочего дня, тем больше он будет уставать. Кроме того, что усталый человек совершает больше ошибок, он обычно тратит больше времени в итоге в пересчёте на человеко-часы. Концентрация на одной задаче без необходимости прыгать туда-сюда – в этом залог эффективно работающего сотрудника. И нет, это не про руководителя.

Вот у него другого пути нет. Его главная функция – координация и распределение нагрузки и задач среди своих подчинённых. Требовать от руководителя любого уровня выполнять также и роль рядового сотрудника – это значительно снизить его общую эффективность. Вообще, если вам действительно удалось найти сотрудника, готового и умеющего принимать решения, что в наше время большая редкость, цените его и не наваливайте на него множество ролей без крайней на то необходимости.

Начнём с отдела логистики. Сюда, как правило, входит служба собственной доставки, если она есть, со своим руководителем или координатором, курьерами, водителями и экспедиторами. Само собой, служба доставки тесно связана со складом, где есть кладовщики и упаковщики с собственной главой. Сотрудники, взаимодействующие со службами региональных доставок, как правило, отдельные. Все руководители подразделений логистики обычно подчиняются операционному директору, который также может отвечать за общее взаимодействие всех отделов. Но в логистике, как правило, больше процессов. Хотя, конечно, могут быть отдельный директор по логистике и операционщик.

Департамент продаж может состоять из продавцов в магазинах, их локальных руководителей, продавцов, относящихся к интернет-магазину и отдельных сотрудников контакт-центра, где также может быть распределение на сотрудников, работающих с телефоном, а также тех, кто взаимодействует с клиентами через другие каналы. Само собой, руководитель всех продаж также должен быть. И обычно это – топ-менеджер компании. Главное – не пытаться делить продажи на интернетные и оффлайновые. Конкуренция здесь ни к чему. Если же ваши магазины являются также и пунктами самовывоза, а сотрудники мотивированы деньгами на продажи, а не на выдачи, поменяйте эти правила. В целом для компании будет только лучше.

IT-отдел обычно состоит из двух подразделений – разработчиков-программистов и технических специалистов, отвечающих за поддержку всей информационной инфраструктуры. Грубо говоря, чтобы вся техника и программное обеспечение работало. Если айтишникам, отвечающим за поддержку, нечем заняться, значит, они – настоящие профессионалы. За них нужно держаться! Если же ваши технари постоянно бегают и что-то чинят либо сидят за компьютерами и исправляют что-то неработающее, гоните их в шею. Зона ответственности этих людей – работающая техника и ПО, а не постоянная починка чего-то сломавшегося. Помните историю про Генри Форда, который платил своим ремонтникам за то время, пока они отдыхали? А когда в цехе что-то ломалось, оплата приостанавливалась. Мне кажется, это превосходная система оплаты труда для специалистов, отвечающих за поддержку инфраструктуры.

В айти-отделах может быть две головы – тимлид, управляющий разработчиками-программистами, и сисадмин, руководящий своими помощниками. Строго говоря, это два разных отдела. Но редкие руководители компаний до конца понимают, где граница между одними айтишниками и другими. Да и найти две крутые головы в не очень-то айтишную компанию достаточно непросто. А оплачивать их труд – тем более.

Далее – отдел закупок, он же (иногда) коммерческий отдел. От этих людей в немалой степени зависит успешность всей компании. Здесь принимают решения, сколько, чего и почём закупить. Руководитель этого отдела также часто является топ-менеджером компании. Правда, роли закупщиков, производящих механическую работу, могут разделяться (и часто так и происходит) с ролями категорийных менеджеров, которые, собственно отвечают за формирование ассортимента своих категорий. Это и хорошо, и плохо. Когда категорийщик сам общается с поставщиком, у него обычно получается лучше. Он может договориться о чём-то нестандартном, выбить особый ценник в особом случае, получить информацию, которая «механическому» закупщику не интересна. А плохо это потому, что механика требует много времени и нужна постоянно. Категорийщику необходимо время на встречи и аналитику.

Отдел маркетинга. Обычно самый разношерстный и сложный отдел. Здесь обязательно есть контентщики – те люди, которые управляют каталогом, добавляют новые товары, снабжают их заранее написанными описаниями, обновляют данные – цены, наличие, фотографии. Большая часть функционала контентщиков может и должна быть автоматизирована. Но без людей всё равно не обойтись. В некоторых компаниях эта роль входит не в отдел маркетинга, а в отдел закупки (коммерческий отдел), но я считаю, что это неверно. Управлять всем контентом на сайте должен маркетинг. Само собой, немалая часть маркетинга – реклама. Сотрудники, управляющие разными каналами привлечения клиентов, также структурно находятся здесь.

Самые важные факторы в управлении персоналом – это постановка задачи и контроль её выполнения. А также – обучение и мотивация на результат. Одна из самых частых ошибок начинающих руководителей – предоставление полной свободы сотруднику, который должен сам решить, что и как ему делать. Недаром в крупных компаниях существует обязательный документ – должностная инструкция. Кажется, что это просто бюрократическая бумажка, но на самом деле это очень необходимая вещь.

Первым шагом перед отправкой сотрудника на рабочее место должно стать предоставление чёткой информации, что он должен там делать. Любые претензии относительно неверного выполнения работы должны быть основаны на том, что сотрудник знает, как надо было делать. Вы должны не просто ссылаться на собственное мнение, как на самом деле должна была быть выполнена работа, а на некий документ, в котором эта информация содержится. При необходимости может проводиться обучение. И оно может быть разным. Это может быть получасовой инструктаж или несколько дней усиленных тренингов. Всё зависит от конкретной ситуации, ваших целей и способностей сотрудника.

Когда сотруднику ясно, что и как делать, начинается второй этап – цели и мотивация. Постановка цели (не путайте с задачей) – это очень важный момент. Для разных сотрудников могут быть поставлены разные цели, даже если у них одинаковые задачи. Например, в отделе продаж целью может быть оборот либо количество обслуженных клиентов. На складе – количество собранных заказов и процент ошибок. И так далее. И у каждого сотрудника может получаться по-разному. У кого-то лучше, больше, быстрее, у кого-то – наоборот. Чтобы мотивировать каждого из них стремиться к лучшим результатам, следует ставить цели, которые должны быть:

а) измеримы;

б) достижимы;

в) с ними должен быть согласен исполнитель.

От уровня цели, а также от её достижения может зависеть заработная плата.

Теперь нужно регулярно контролировать достижения целей, проводить беседы с теми, у кого не получилось, выявлять причины неудач. Проводить мотивационные беседы. В идеале сотрудник должен иметь возможность в любой момент времени контролировать текущее состояние своих целевых показателей, чтобы иметь возможность «поднажать». Главное – не устраивать «террор». Вместо штрафов за невыполнение плана, лучше вводить поощрение за его выполнение. Стремление к результату – естественный человеческий порыв. А вот страх неудач может демотивировать, и таким образом можно получить совсем другой результат.

Конечно же, каждая компания уникальна, поэтому описанная в этой главе структура – лишь примерный перечень, не рассматривайте его как прямое руководство к действию. И, если вы отдаёте на аутсорсинг те или иные роли в компании, не забудьте, что в этом случае у вас появляется роль контролирующего этот самый аутсорсинг.

Заключение

Эту книгу я писал почти три года. И не только потому, что мне приходилось двигаться вперёд, пытаясь найти свободное время между плотным рабочим графиком, отдыхом и семьёй. Другой причиной были изменяющиеся реалии рынка. Я был вынужден постоянно текстом догонять тренды. Например, раздел про оплату был переписан трижды. Про доставку – дважды. Менялась структура, добавлялись и удалялись целые главы. В какой-то момент мне показалось, что у меня вообще ничего не получится, ведь всё изменяется слишком быстро. Но, взяв себя в руки, заручившись поддержкой коллег по цеху, я выделил на книгу больше времени, чем раньше. И вот. Всё получилось.

Да, книга, к сожалению, не описывает всё-всё-всё, что может быть полезно топ-менеджеру или руководителю интернет-магазина, местами я не так подробно, как, возможно, многим хотелось, останавливаюсь на некоторых моментах. Но, во-первых, я уверен, что читать её всё равно было интересно и полезно, а во-вторых, я не остановлюсь на этом. Я продолжу делиться с вами информацией и знаниями, стремясь внести свой вклад в развитие российского рынка электронной коммерции. Буду рад любой обратной связи – замечаниям, возражениям, вопросам. До новых встреч! Не прощаюсь.

Тимофей Шиколенков

facebook.com/tim.shikolenkov

shikolenkov.ru