Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их Кардон Грант

Глава 10. Команда одержимых

Однажды я познакомился с владельцем бизнеса, у которого главная миссия в жизни была путешествовать по миру и искать удивительно талантливых людей, и это знакомство изменило мою точку зрения о том, что значит руководить бизнесом.

Когда баснословно успешный бизнесмен Лэрри Ван Тайл, который только что продал одну из своих компаний Уоррену Баффету за четыре миллиарда долларов, знакомится с новыми людьми, он жмёт им руку, притягивает ближе к себе, чтобы оказаться совсем рядом с ними, и говорит: «Я хочу, чтобы вы пришли ко мне работать!» Вот человек, который нанимает людей по-взрослому. Каждый для него – потенциальный новый сотрудник: и клиенты, и продавцы, и незнакомцы, и официанты с официантками, и швейцары, и даже дети – все и каждый.

Лэрри руководит многомиллиардной компанией, которая занимается недвижимостью, страхованием, разным оборудованием и автомобилями. Он никогда не думает мелкими категориями и руководствуется рабочей дисциплиной на каком-то невообразимом уровне – намного выше простого чувства энтузиазма. Большинство своего времени Лэрри уделяет тому, чтобы набирать полностью преданных делу удивительных людей с горящими глазами, которые могли бы разделить его одержимое мышление. Он ищет «голодных» людей, которыми движет желание приходить на работу рано и работать допоздна.

Спросите любого великолепного бизнесмена, как ему удалось выстроить свою компанию, и в своём ответе он точно упомянет, что нужно было окружить себя замечательными людьми. Проще говоря: чтобы быть лучшим, вы должны окружить себя лучшими.

В вашей команде нужны игроки, которые готовы сделать что угодно ради вас и ради успеха вашей компании: спрыгнуть с крыши здания или протаранить собой стены, а также нужно, чтобы благодаря вам они расправили крылья и поверили в то, что умеют летать. Если у вас нет подобных сотрудников – стыд и срам. Невозможно по-настоящему выстроить компанию без того, чтобы окружить себя людьми именно с таким уровнем приверженности. Нельзя быть единственным маньяком. И невозможно расшириться, если не нанять сотрудников, которые будут разделять вашу одержимость. Такие «чокнутые» и увлечённые люди точно есть, и именно их вам и следует привлечь.

Мышление одержимости должно пропитать вашу компанию сверху донизу и стать неотъемлемой частью культуры вашей компании. В каждой замечательной компании непременно работают замечательные люди – без исключений.

Замечательные компании никогда не работают по принципу «один в поле воин».

В Америке существует 22 000 000 зарегистрированных малых бизнесов, в которых нет ни одного сотрудника, кроме самого владельца. Журнал Forbes пишет о том, что 75 % всех компаний держатся лишь на одном сотруднике. Средний доход этих компаний – жалкие 44 000 долларов в год. Это не бизнес, а одно мучение – тюрьма, где вы и тюремщик, и заключённый.

Отчего же так происходит, что человек основывает компанию и продолжает работать в ней в одиночку? Неужели он настолько хочет оставаться маленьким? Или, может быть, предприниматель решил для себя, что все кандидаты настолько ужасные, что ему всё равно не удастся нанять никого, кто работал бы так же хорошо, как и он сам, и поэтому он просто отказывается от идеи брать сотрудников? Я думаю, что скорее второй вариант. Большинство людей просто сдались и решили: мне проще всё делать самому.

Я знаю, что это так, потому что я поступал точно так же, и это просто самоубийство. Поскольку мой бизнес полностью зависел от меня, и только от меня, я выживал кое-как, а уж тем более не мог расшириться на протяжении первых десяти лет. Вместо того чтобы расшириться изнутри, я нанял стороннюю компанию, чтобы она рекламировала мои семинары. Было время, когда я держал всего одного сотрудника, чтобы он мне помогал в офисе у меня на дому, и я думал тогда, что это верх гениальности, исходя из принципов: «нужно оставаться маленьким», «нельзя тратить лишнее», «больше – не всегда лучше» и «нужна «дисциплина на борту». Я твердил себе всё это для того, чтобы оправдать, почему я не расширяю своё дело. Я поступал так на протяжении многих лет и даже хвастался тем, что всё делаю сам.

А затем я основал вторую компанию вместе с партнёром – это был консалтинговый бизнес, который работал параллельно с моим бизнесом по семинарам. Эта вторая компания быстро обогнала первую, потому что мой партнёр нанял сотрудников. Но даже тогда я сопротивлялся и не хотел нанимать новых сотрудников, потому что считал, что мне не нужны те издержки и та головная боль, с которыми сталкивается руководитель.

Когда я работал один, у меня была огромная маржа, но в то же время я не мог поднять свой доход, не угробив себя при этом. С тех пор я понял, что именно на доход нужно было направлять своё внимание и все свои усилия. Тем не менее всё равно есть потолок, если расширяться лишь усилиями одного человека и одной нанятой рекламной компании.

Я знаю, что многие лекторы и многие гуру бизнеса управляют своими компаниями в одиночку. Но это означает, что они дают советы другим о том, как расширять компанию, а сами, возможно, никогда и не расширяли компанию своими руками. Такой человек как раз и воюет один в поле – это просто парень или девушка, который продаёт своё время, парочку книг и получает за это гонорар. Но когда они выступают на семинарах, их компания приостанавливает свою работу.

Я начал изучать людей и компании, которые добились настоящего успеха, и обнаружил, что в каждой из них много сотрудников. На самом деле невозможно добиться высот в бизнесе, если вы работаете в одиночку. Нужно привлекать других людей. Если не верите мне, попробуйте назвать хоть одну по-настоящему замечательную и успешную компанию, которая достигла успеха, которая продолжает существовать, которая выживает и растёт и в которой при этом мало сотрудников. Желаю удачи – не найдёте.

Компании состоят из людей, а не просто из машин и механизмов, из каких-то автоматов или технологических устройств или разработок. Вам нужны люди для того, чтобы внедрять программы, чтобы вдыхать жизнь и вдохновение в различные технологии, чтобы обслуживать клиентов и, в конце концов, для того, чтобы помочь вам достичь вашей цели. Подумайте о компании Amazon – это просто компания-тяжеловес: в ней работает более чем 220 000 сотрудников. В компании Apple работает более 100 000 человек, и примерно столько же – в фирме Microsoft. В компании Ernst & Young более 200 000 сотрудников.

Компания Apple называет сотрудников, которые работают в её магазинах, гениями. Разве вы не хотите нанимать таких людей, которые тоже заслуживают такого звания? Подумайте, сколько силы они могут придать вашей компании.

Я допускал ошибку и не давал своей компании расширяться, потому что просто считал, что уж слишком тяжело найти хороших людей, а ещё сложнее их удержать.

Я не хочу, чтобы вы допускали ту же самую ошибку. Вы просто обязаны расти и расширяться, и это нужно делать при помощи сотрудников. Что ещё важнее – нужно загореться идеей, что хорошие сотрудники просто необходимы для выживания и успеха компании. Нет ни капли сомнения в том, что, если человек сдался и отказывается искать новых сотрудников, его компания мало чем будет похожа на успешную компанию.

Сам по себе наём, а уж тем более вопрос, как привлечь и удержать замечательных людей, – это сегодня чудовищная проблема. На самом деле это такая серьёзная проблема, что большинство работодателей, владельцев бизнеса и даже большинство корпораций просто подняли белый флаг. Но почему же? Да потому, что приходится искать сотрудников в культуре посредственности.

Исследование под названием «Состояние мирового рабочего рынка», проведённое институтом Гэллапа в 2013 году, показало, что только 13 % сотрудников по всему миру действительно вовлечены в свою работу, в то время как 24 % активно контрвовлечены, что говорит о том, что они несчастны и непродуктивны на работе и что, вероятно, они распространяют негатив среди других сотрудников. Такой процент показывает, что в мире примерно 900 миллионов людей, не вовлечённых в свою работу, и 340 миллионов контрвовлечённых.

На самом деле я думаю, что показатели хуже. Люди не просто не вовлечены в работу – они даже там вообще не присутствуют! Да, конечно, они находятся в здании и отметились в ведомости. Их тело сидит на стуле. Кажется, что будто бы кто-то сидит у компьютера и даже держит телефон в руке. Но тут всё и заканчивается. Большинство людей делает лишь то, что от них ожидается, и ни капли больше. Большинство сотрудников тихо ненавидят своих руководителей, у большинства раздутое чувство правоты и собственной важности, и они считают, что им все всё должны, но при этом они работают настолько некомпетентно, что это чуть ли не впечатляет. Большая часть работников компании знает гораздо больше о недавнем скандале какой-то знаменитости, чем о своей собственной работе.

Но это не означает, что в мире нет замечательных людей. Я знаю это по опыту, потому что брал к себе и хороших, и плохих. Что это означает – это то, что нужно очень дисциплинированно и жёстко, очень выборочно и тщательно подходить к найму. Придётся отсеять большое количество мусора для того, чтобы найти тех, с кем вы действительно хотите работать. Бывает, что такой процесс обескураживает, однако это важное занятие. Потому что вы – конструктор и водитель своей компании, а ваши люди – это двигатель, трансмиссия и колёса. Без них ваша компания не будет двигаться вперёд.

Многие предприниматели не хотят тратить деньги на зарплату сотрудникам. Сказать вам правду? Не сотрудники обходятся вам дорого; отсутствие расширения – вот что вам дорого обходится. На самом деле каждый новый сотрудник должен приносить вам деньги, а если это не так, то, значит, у вас неверная команда или вы неверно ей управляете.

Вначале у меня было пять сотрудников в компаниях Cardone Enterprises, а сегодня их несколько сотен, и по мере того, как взлетели расходы на персонал, доход тоже взлетел. Но зарплата выросла в пять раз, а доход поднялся почти в сто раз по сравнению с прежним. Но хорошие новости на этом не заканчиваются. Также мы умножили количество наших клиентов в 8000 раз, количество внимания, которое мы получаем, в миллионы раз и создали в двенадцать раз больше товаров и услуг. А кроме всего этого, самый важный результат – это то, что компания способна существовать и расширяться без моего ежедневного участия. Я могу направить своё внимание и свои усилия на то, что я делаю лучше всего и лучше всех.

Без помощи очень умелой и всё время растущей команды вы обречены на неудачу. Поэтому хватит жаловаться на то, что вы много тратите на зарплату.

Люди – это ваша сила и мощь. Если вы не окружаете себя самыми лучшими людьми, если не создаёте в своей компании культуру такой же одержимости достижением вашей цели, как та, что горит внутри вас, то вы не увеличиваете, не расширяете свою силу через сотрудников. Если вы не продолжаете искать новых людей, вам остаётся только руководить теми, кто уже есть. Но ведь сотрудники, на которых вы сегодня полагаетесь, могут завтра вас разочаровать. Поэтому постоянно вкладывайте время и усилия в персонал. Не делать этого и не делать это в полную силу просто значит не быть одержимым благополучием своего бизнеса.

Есть множество вариантов найма – я поделюсь с вами своими идеями ниже. Но первым делом давайте я расскажу вам, как мы воплотили одну совершенно нетрадиционную и изобретательную идею. Я создал программу под названием «Во что бы то ни стало». И мы провели более 250 кандидатов через собеседования и записали всё это на видео. Мы просматривали всё: их страничку в «Фейсбуке», что у них записано в телефоне и хранится в машине, а затем проводили их через проверку на выносливость и выдержку. При этом камера смотрела им прямо в лицо для того, чтобы записывать всё происходящее. Мы получили их разрешение и выпустили всё это в эфир.

В результате этой программы мы доказали одну очень важную реалию: нужно перебрать огромное количество людей, чтобы найти горстку хороших. В первом сезоне мы наняли десять людей и шесть удержалось. Во втором сезоне приходили хорошие люди, поэтому мы наняли четырнадцать, но в конце концов потеряли их всех. Несмотря на всяческие неудачи, своими стараниями мы создали сильную команду, и вот советы о том, как мы этого добились.

Репутация прекрасного рабочего места

Если вы создаёте прекрасные товары, если у вас идут продажи, если вы повторно инвестируете свой доход и знакомитесь с новыми людьми, то вы создадите себе репутацию отличной компании с отличными результатами. И пусть эта репутация работает на вас. Если вы делаете что-то замечательное, то те, кто тоже стремятся создавать что-то замечательное, найдут вас и захотят с вами работать.

Сегодняшний директор моей команды продавцов пришёл к нам потому, что один наш клиент (его отец) заинтересовался нашей программой «Кардон Юниверсити» (Университет Гранта Кардона). Клиент сказал сыну: «Тебе надо попробовать устроиться на работу к этому Гранту Кардону». Когда сыну было двадцать шесть лет, он начал с холодных звонков, и мы платили ему тогда 2500 долларов в месяц. А теперь он руководит всем отделом продаж в моей компании.

Я постоянно так много и громко о себе рассказываю, что люди хотят со мной работать и сами находят меня. Один человек, Стив Спрэй, приехал к нам из штата Индиана в Майами и умолял нас взять его к себе. Мой сотрудник Дэйв Робардс за свой счёт приехал из Лас-Вегаса. На самом деле большинство продуктивных людей приехали ко мне из других уголков страны, они не местные.

Ищите всегда, а не только на конкретную должность

Для первоклассных предпринимателей поиск кандидатов и наём – один из приоритетов. Например, Лэрри Ван Тайл рассматривал каждого нового знакомого как потенциального сотрудника, которого можно привлечь, чтобы помочь расширять свои компании.

Если вы будете заполнять только те рабочие места, которые свободны сейчас и которые вы определили со своей личной точки зрения, то вы ограничите себя и не найдёте замечательных людей.

Как-то раз я наблюдал, как Лэрри хотел нанять одного человека – меня, – он засыпал меня вопросами: «Чем ты собираешься заниматься в своей жизни?», «Какая у тебя самая крупная и важная мечта?», «А ты женат?», «Нужно ли тебе заботиться о семье?», «Когда ты наконец прекратишь свои путешествия?», «Может, ты хочешь руководить одной из моих компаний?».

Для меня было честью, что господин Ван Тайл ценит меня так высоко, что предлагает мне на него работать. Он понял после нашей первой встречи, что я собираюсь заниматься тем же, чем он, – просто в другой сфере. Те, кто одержим расширением своих компаний, понимают, что они должны привлекать новых людей постоянно, а не только когда это необходимо или когда экономика в хорошем состоянии.

Пусть мир знает, что вы ищете

Для начала нужно «вывесить у себя на двери» вывеску «Требуются сотрудники». Сегодня есть социальные сети, так что сегодня это проще простого. У вас есть всевозможные интернет-каналы для того, чтобы рассказать людям, что вы нанимаете. Пользуйтесь программами «Фейсбук», «Твиттер», LinkedIn, Craigslist или сайтом своей компании, каждый день пользуйтесь всевозможными форумами, чтобы люди наконец поняли: компания Grant Cardone Enterprises (например) снова расширяется и нанимает.

Не забывайте и о традиционных способах. Давайте объявления в местных газетах и журналах, а также в национальных журналах, и пускай ваши сотрудники рассказывают своим родственникам и друзьям о возможности работы с вами. Пользуйтесь любым способом, который придёт вам в голову, потому что для того, чтобы люди вас нашли, они должны знать, что вам нужны и интересны замечательные сотрудники.

Читайте неразумное количество резюме

Когда я перевёл свою компанию из Калифорнии в Майами, мы просмотрели 830 резюме и в результате наняли четырёх человек, но двое из них были ошибочным выбором. Когда дело доходит до найма, нужно постоянно привлекать, искать, охотиться, рекламировать и вообще быть одержимым на очень масштабном уровне. Это значит, что нужно рассматривать огромное количество резюме.

Проводите интервью лично – насколько это возможно

Проводить интервью не сводится просто к тому, чтобы просмотреть резюме или проверить сайт LinkedIn. Нужно ещё и инстинктивно почувствовать другого человека. Надо рассмотреть очень много факторов, а не только способность кандидата выполнять необходимые задания на работе; также нужно подумать, сможет ли он внедрять и поддерживать ту культуру, которую вы хотите создать в своей компании.

Ваш бренд – это ваш ребёнок, и нужно быть настороже и внимательно следить за тем, чтобы скептики не подходили слишком близко к вашему ребёнку и не заразили его. Участвуйте в интервью лично, насколько это возможно. По меньшей мере заходите в комнату, когда с людьми проводят интервью, чтобы поздороваться за руку с человеком. Как знает любой, кто занимается бизнесом, рукопожатие и приветствие оставляют очень сильное впечатление.

Знайте, что вы ищете

Да, вы одержимы успехом, но умеете ли вы почувствовать то же самое качество в других? А что ещё для вас важно в людях? Я ищу несколько определённых качеств

• Готовность добиться результата во что бы то ни стало.

• Способность выполнить приказ.

• Способность выполнить приказ без ненужных эмоций.

• Скорость действий.

• Готовность умереть ради цели.

• Наличие списка контактов (клиентов, которые нуждаются в нашем товаре).

Научите себя видеть те качества в людях, которые создадут вокруг вас такую культуру и такое окружение, которые вам нужны. Когда вы смотрите на прошлое определённого кандидата и на его достижения и когда слушаете этого человека во время интервью, можно задать себе определённые вопросы, которые помогут вам хорошо разобраться в человеке. Вот некоторые из них:

• Добивается ли он своих задач постоянно и часто? А бывало такое, что он даже перевыполнял задачи?

• Активно ли он участвует в церкви, в социальных группах и в делах своей семьи?

• Есть ли у него побуждение быть успешным на работе? Например, семья, о которой нужно заботиться.

• Хочет ли он именно эту работу, вне зависимости от места жительства?

• Выигрывал ли он когда-нибудь какие-нибудь награды или получал ли какие-то признания за свою работу?

• Прочитал ли он недавно какую-нибудь книгу? Если да, то какую?

• Пришёл ли он на собеседование рано, вовремя или опоздал?

• Провёл ли он нужные исследования о вашей компании, о владельце или о руководителе?

• Отзывается ли он положительно о своих предыдущих работах или только критикует всех предыдущих работодателей?

• Спрашивает ли он вас, что вам нужно и чего вы хотите, или специально настроен на то, чтобы показать вам, что вы делаете не так?

• Хотите ли вы общаться с этим человеком каждый день, давать ему приказы, работать с ним и вообще проводить с ним время?

Мотивация выше денежной

Нанимайте таких людей, которые хотят зарабатывать деньги и в то же время изменить мир к лучшему, а не просто тех, кому нужно платить по счетам. Ищите людей, которым нужны деньги, чтобы что-то изменить в своей жизни и – очень желательно – в жизни других. Узнайте, что будет мотивировать вашего кандидата каждый день, когда он на работе, – кроме денег и желания получать зарплату. Человек не должен быть полностью одержим одними лишь деньгами.

Когда вы нанимаете сотрудников, которые просто пытаются свести концы с концами или просто купить достаточно для того, чтобы жить в уюте, это просто создаст повторяющуюся проблему для них и для вас. Люди, у которых ничтожные финансовые цели, постоянно сталкиваются с жизненными проблемами: неожиданными мелкими проблемами, которые могут перерасти в большие из-за их плохого планирования. Всё прекрасно, потому что у них есть работа, но затем что-то случается, и вдруг оказывается, что им недостаточно платят. И тогда вы наследуете их денежные проблемы.

Вы не можете и не должны заботиться о финансовых трудностях людей. Если человек, которого вы собираетесь нанять или который уже работает на вас, не считает деньги достаточно ценными для того, чтобы ответственно распоряжаться ими, то попытка решить его денежные проблемы закончится только проблемой для вас. Я никогда не решаю ничьи финансовые трудности – никогда. Потому что если я начну заботиться о проблемах какого-то человека, то он так и не научится сам решать свои собственные проблемы.

Мне всё равно, кого вы нанимаете – секретаря приёмной или руководителя высшего уровня: ищите людей, у которых достаточная и правильная денежная мотивация, и дайте им возможность быть продуктивными и зарабатывать премии. Три раза в неделю я общаюсь со своими сотрудниками о том, как важно научиться разбираться в деньгах и привести свои личные финансы в порядок.

Однажды я проводил интервью на роль руководителя одному многообещающему кандидату – он говорил, что может развить мой бизнес. Но он постоянно допытывался, сколько ему будут платить, вместо того чтобы разузнать о возможностях работы со мной. Я задал ему на собеседовании такой вопрос: «Что тебе важнее: возможность сотрудничества со мной или начальная зарплата?» Он ответил: «На данном этапе я выберу ту компанию, которая готова мне платить больше всего». Мы отказались от сотрудничества с ним.

Действительно талантливые люди понимают, что возможность всегда важнее, чем вопрос «Сколько денег?». Предприимчивый сотрудник обязательно нацелится на возможности, а не просто на деньги. Возьмите, например, моего специалиста по графике и дизайну. Его зовут Пол. Когда мы познакомились, он сказал: «Я хочу с вами работать, потому что знаю, что вы много чего добиваетесь и много куда стремитесь. Не надо мне вообще ничего платить – позвольте мне просто проявить свои способности». Я нанял его тотчас же. Пол оказался почти идеальным сотрудником для моей компании. Он увидел возможность и достаточно верил в свои собственные способности, чтобы на первых порах не беспокоиться о вознаграждении, потому что знал, что он сможет доказать свою долгосрочную ценность для моей компании и что его наградят. В прошлом году Пол заработал более 100 000 долларов на должности, за которую обычно платят 65 000 долларов.

Задайте себе вопрос: что важнее человеку перед вами – крем на торте или сам торт? Есть сотрудники, которые хотят мгновенного удовлетворения, каких-то обещаний или продвижения, премий за стаж, которые больше думают о своём отдыхе и отпуске, чем о том, какой вклад они могут внести, – такие люди просто не приживаются в моих компаниях. Я ищу тех, кто не просто хочет выполнять свои рабочие обязанности, а готов помочь мне зарабатывать больше и расширяться, понимая при этом, что он тоже от этого выиграет.

Нравственность, которой кандидат придерживается в своей жизни, – та же самая, какой он будет руководствоваться на работе. Помните, что вы ищете кандидатов на планете сломанных людей, – пусть они и с хорошими намерениями, но большинство из них не подходят для того, чтобы работать на одержимых. Не нужно грустить или стыдиться чего-то. Вы не обязаны устранять замешательство в жизнях других людей. Вы обязаны не пускать людей в замешательстве в свою компанию.

Нанимайте необычных кандидатов

Будьте готовы подходить к найму необычно и пользоваться необычными каналами. У замечательных людей может быть что-то необыкновенное в опыте, в прошлом или в жизненных обстоятельствах.

Однажды мы наняли специалиста по графике, у которого тогда, когда он ответил на наше объявление на сайте Craigslist, ещё даже не было американского гражданства. На сегодняшний день он уже работает со мной три года, и он для меня как член семьи. Он никогда не пропускает работу, всегда приходит вовремя и работает бесподобно. Кстати, он только что стал гражданином США.

Мы вывесили ещё одно объявление в Сети и написали, что ищем «личного гения по видеографике». Парень, которого я нанял на это место, в то время работал на компанию Banana Republic (магазин модной одежды) – не совсем та компания, где я ожидал найти нужного человека. А теперь он работает со мной почти уже три года, путешествует со мной по всему миру, и он один из самых высокооплачиваемых сотрудников в компании.

В погоню за кандидатом – в горячей крови

Перед тем как сегодняшний директор моей компании перешла ко мне, она работала на одну знаменитость в Лос-Анджелесе. Я узнал об этой женщине и более двух лет старался добиться, чтобы она работала со мной, – пока не добился. А теперь она помогает мне руководить компаниями Cardone Acquisitions, Cardone Training Technologies и проектом Grant Cardone TV.

Примечание об агентствах по найму

Мы пользовались десятью различными агентствами по найму с целью сэкономить время, но все они всегда были полным разочарованием. Эти агентства посылают нам людей, у которых нет даже достаточно уверенности, чтобы пожать мне руку и посмотреть мне в глаза. Хотя я признаюсь, что я до сих пор пользуюсь такими агентствами, они мне не по вкусу. Мой директор тоже, бывает, пользуется ими в крайнем случае, но когда я узнаю, что кто-то пришёл через такое агентство, я знаю почти с полной уверенностью, что такой человек не продержится. Это потому, что никто не знает вашу компанию или ваш бренд так, как вы сами. Ни одно агентство не сможет так же хорошо, как я, рассказать о ценности работы в моей компании или так же, как я, понять, кто подойдёт нам, а кто нет.

Я знаю, что все ненавидят текучесть кадров, и существует огромное количество информации, которая говорит о том, что высокая текучесть кадров – это ужасно. Вот некоторые статистики:

• Исследование Forbes 2012 года говорит о том, что средний сотрудник работает на одной работе 4,4 года.

• Отчет компании PayScale показал, что сотрудники из поколения Y в среднем держатся на одном рабочем месте всего два года, по сравнению с семью годами для беби-бумеров. Опрос 2013 года от компании Millenial Branding и сайта Beyond.com (это сайт карьерных знакомств) показал, что 30 % компаний потеряли 15 % или даже больше сотрудников из поколения Y за последний год.

• Опрос 2014 года от компании CompDataSurveys говорит о том, что ваша текучесть будет следующей: останется один из семи нанятых кандидатов.

Такие результаты статистики удручают, но всё же они не дают вам полного представления.

Может быть, это вас удивит, но меня почти не разочаровывает, что у нас такая большая текучесть. Я просто понимаю реалии ситуации. На меня непросто работать: не потому, что я жёсткий или несправедливый, а потому, что зачастую моя компания – это первая работа в жизни человека, где его кто-то подталкивает и требует результатов. Мне постоянно приходится привлекать новых людей, чтобы находить тех, кто, возможно, подойдёт для моей компании. А что ещё важнее, быть может: мне приходится постоянно нанимать людей потому, что новые люди дают мне возможность избавиться от тех, кто меня не устраивает.

Большинство кандидатов не окажутся прекрасными сотрудниками. Многие вас разочаруют. Я очень-очень часто разочаровывался в своих новых сотрудниках. Вот несколько примеров:

• «Идеальный» кандидат, который оказался далеко не идеальным.

• Новый сотрудник, которого, как я знал в глубине души, не стоило нанимать, но мне всё же хотелось дать ему попробовать.

• Кандидат с великолепным резюме и безупречным «послужным списком», но который всё же «разбился вдребезги» в нашей компании.

• Лгун.

• Преступник.

• Обычный невзрачный честный парень, который ничего не крал, но и не давал мне ничего ценного.

• Очень въедливый сотрудник, который только и делал, что вникал в детали, потому что на самом деле не умел делать свою работу.

• Кандидат, который думал, что знает всё, но не знал ничего о том, что нужно нашей компании.

Каждый раз, когда я увольняю человека, я считаю, что это хорошо. Это значит, что мы не довольствуемся посредственностью, что мы не соглашаемся быть её заложниками. Мы действуем – для того, чтобы избавиться от неподходящих людей.

Я знаю, что существуют компании, которые хвастаются тем, что вот уже двадцать лет на них работают одни и те же люди. Но действительно ли это продуктивные люди или они просто проводят время на рабочем месте? Возьмем профессиональный спорт: в лигах NFL и NBA нанимают иначе. Они говорят игрокам: «Будь продуктивен, или мы обменяем тебя на другого». Они постоянно ищут новых игроков и всё время освобождают место для новых игроков. Так же стоит поступать и вам.

Компании, которые никогда никого не увольняют, которые делают всё, чтобы избежать текучести, просто не дают себе расширяться. Мне не нравится, когда сотрудники сами покидают мою компанию, потому что это значит, что мы не избавились от них в нужное время. И это говорит о том, что компания играет защитную игру, а не наступательную.

Допустим, что у вас есть человек, который работает на вас и тайком размышляет о том, чтобы уйти. Как вы думаете, уйдёт ли он в тот же день, когда в первый раз об этом подумает? Чёрта с два. На самом деле он может ещё в марте начать думать о том, чтобы уволиться, но не уйдёт до декабря. А за те девять месяцев, пока он набирается мужества, чтобы уволиться, он постоянно пропитывает вашу компанию своими сомнениями. Своим присутствием, а вернее, своим отсутствием полного присутствия он вселяет сомнения в вашу команду. Это влияет не только на его продуктивность, но и на продуктивность всех людей вокруг него.

Я ожидаю, что потеряю многих из нанятых кандидатов. Я даже говорю жене: «Люди приходят и уходят. Рассчитывать надо только на то, что в конце концов в этой компании останемся только мы с тобой». И это не страшно. Пускай такие мысли вас не удручают. Нанимайте, нанимайте ещё и продолжайте нанимать.

Вы не угробите свой бизнес, когда потеряете людей, – вы его угробите, если прекратите нанимать. Вы заслуживаете роста, заслуживаете быть у всех на устах, но всего этого невозможно добиться одному и без помощи. Вам нужны такие люди, которые сметут всё на своём пути ради вас, ради себя и своих семей, ради того, чтобы поднять ваш успех и свой доход; вам нужны люди, готовые умереть ради цели. Это не значит, что этого можно ожидать от каждого. Нужно быть одержимым тем, чтобы находить невероятных людей, и нужно быть готовым не жалеть на это денег, брать в долг, если потребуется, и даже переманивать таких сотрудников из других компаний. А затем делайте всё, что требуется, чтобы они пропитались культурой вашей компании, избавляйтесь от тех, кто не принял эту культуру, и повторяйте этот цикл.

У меня в компании есть правило, о котором мы говорим каждому человеку, когда берём его на работу: «Вам никогда не повысят зарплату просто за ваш стаж. Если вы хотите премию или хотите зарплату выше, заслужите их! Если я хочу больше денег, то ответственность заработать их лежит на мне, и точно так же в вашем случае».

Я не раздаю премии сотрудникам просто потому, что они проработали в компании год, или потому, что сейчас Рождество. Как-то давно ко мне пришёл работник компании и сказал: «Я работаю здесь уже двенадцать месяцев. По-моему, пришло время поднять мне зарплату». Я ответил: «А я-то надеялся, что через двенадцать месяцев ты уже будешь делать больше, чем просто выполнять те обязанности, ради которых тебя наняли. Хочешь больше денег? Принеси мне денег. Не нужно ограничиваться только своей работой. Я тебе уже и так за неё хорошо плачу».

Я нанимаю сотрудников не для того, чтобы они просто-напросто выполняли свою работу, а для того, чтобы они помогали мне расширять компанию. Если вы хотите более высокую зарплату для себя, то повысьте доход своего отдела или же снизьте издержки этого отдела. Всё очень просто.

Делайте для нас работу, которая ценнее той зарплаты, которую мы вам платим, и тогда вы можете заслужить себе премию. Я не буду вам раздавать премии за то, что вы привержены компании; за то, что вы хорошо общаетесь; за то, что вы командный игрок; за вашу организованность, пунктуальность или за ваш большой стаж. Я и так ожидаю всех этих качеств – они входят в вашу зарплату. Кроме того, я вас уволю, если вы не будете так себя вести. Когда людей награждают не за то, за что нужно, их настраивают на неудачи в жизни.

Я заплачу премию вам только тогда, когда вы получите «премию» для компании, – ведь мир именно так и рассчитывается со мной. Так это устроено в каждом отделе моей компании. Самые высокие руководители в моих компаниях получают невысокую, но справедливую зарплату, а затем раз в квартал мы выдаём им премии на основе общего дохода всех отделов. Руководители каждого отдела получают премии каждый месяц за чистый доход своего отдела и за то, что они своими результатами приносят мне больше денег, чем издержки на содержание их отдела, а также за то, что они достигают большего, чем я бы мог добиться без них.

Я поступаю так со всеми отделами, и это включает в себя те, которые обычно вовсе не связаны с заработком. Например, мой технический отдел полон сотрудников, которые никогда не работали за комиссионные. Я полностью изменил их точку зрения на их отдел и на подход к заработку. Теперь они больше интересуются чистым доходом этого отдела, чем своими гигабайтами и кодировками. Вместо того чтобы медлительно выполнять свои технические функции, они теперь мотивированы тем, чтобы использовать технологию ради дохода.

Найти отличных и «голодных» до успеха людей – это лишь первая стадия задачи. Затем нужно создать ту культуру компании, которую вы хотите.

Какова та культура компании, которую вы уже создали? Как вы хотите, чтобы выглядела и действовала ваша компания, и какое впечатление она должна производить? Так ли это выглядит в реальности? Знают ли те, кого вы нанимаете, в чём заключается культура вашей компании? Лично я хочу, чтобы моя компания, мой дом, моя машина и вся моя собственность олицетворяли меня и мои идеи, а не кого-то другого и его идеи. Вот некоторые примеры культуры, которую я создал в своей компании и над которой я постоянно работаю:

• Я требую порядка от себя и ожидаю его от других.

• Я усердно и много работаю и ожидаю того же от других.

• Я работаю быстро и ожидаю того же от других.

• Я вкладываю в себя для того, чтобы становиться более способным и уверенным, и ожидаю того же от других.

• Я одеваюсь на работу в определённом стиле и ожидаю того же от других. Я хочу, чтобы они одевались как успешные люди, по принципу: «Чтобы не опешить, одевайся, как успешный».

Я не могу заставить людей так себя вести, но и они не могут заставить меня держать их на работе. Я слишком много времени в жизни потратил на рассудительность и не понимал, что всё может быть именно так, как я хочу. Приходите как-нибудь к нам в компанию, и вы увидите, что это – мой мир. Я постоянно работаю над этой культурой – чтобы она была такой, как я хочу. Мне пришлось потрудиться ради успеха, и я знаю, что нужно постоянно трудиться, чтобы его удержать, а начинается это с той культуры, которая меня окружает.

Однажды я увидел, как какой-то продавец в нашей компании записывает что-то на маленьких и дешёвых квадратных наклейках. Я подошел к нему и спросил: «Во сколько ты оцениваешь того клиента, с которым ты только что разговаривал?» Он мне сказал, что, по его мнению, стоимость этого клиента для нас 80 000 долларов. Я спросил: «А почему ты тогда клиента стоимостью в 80 000 принизил до какой-то наклейки? – и продолжил: – У меня нет нехватки бумаги или технологических возможностей». Я пошел к себе в кабинет и запретил использовать наклейки в отделе продаж. Я постоянно настаиваю на той культуре, которую хочу создать.

Еще один похожий случай: один раз человек пришёл ко мне на собеседование и от него пахло одеколоном. Я сказал ему: «Если ты получишь эту работу, никогда не приходи ко мне в компанию надушенным». Мне не нравится одеколон. Это моя компания, поэтому моя воля тут – закон. Точно так же, если вы курите, принимаете наркотики, пьёте, если у вас супружеские или денежные проблемы, если ваша жизнь – это драматический театр, то занимайтесь всем этим в своё собственное время. Оставляйте это за дверьми компании.

Мы сегодня живём в мире, где владельцы стыдятся своего желания подстроить свою же компанию под себя: чтобы всё работало так, как они того хотят. Это же безумие! Я во что бы то ни стало добиваюсь того, чего хочу, даже если это значит твёрдо сказать кому-то в глаза неприукрашенную правду.

Я пытаюсь ежедневно господствовать над мышлением своих сотрудников. Они работают восемь часов со мной, а потом на них влияет их окружение на протяжении остальных шестнадцати часов. Я не знаю, что они читают, слушают, смотрят, чем занимаются или о чём думают в течение этих шестнадцати часов. Я не знаю, какой морали они в это время придерживаются или что они делают у себя дома, когда никто не смотрит. Но я знаю, что каждый день мне приходится очень много работать для того, чтобы защищать культуру Гранта Кардона.

В моих компаниях мы каждый день создаём, рассказываем и распространяем истории успеха наших компаний. Два или три раза в день я пишу сообщения своим сотрудникам о наших новых изобретениях и достижениях и об успехах наших клиентов. По всей компании развешаны плакаты с вдохновляющими цитатами. Ни у кого нет ни капли сомнения в том, где они работают и на кого, чем мы занимаемся и почему.

Начинайте каждый день с собрания: рассказывайте об успехах и продолжайте рассказывать о них весь день. Расклейте напоминания со своими лозунгами, своими убеждениями и своей миссией по всей компании. Пусть ваши сотрудники буквально бегают от задания к заданию и пусть их внимание будет направлено на достижимые задачи.

Потребуются определённые усилия для того, чтобы сотрудники согласились с вашими идеями и вашим брендом и затем придерживались этого. Вы, как лидер, должны быть одержимее всех, и ваша команда должна верить в вас и вашу миссию. Всё сводится к тому, что, если вы не создадите нужную структуру и если вы не вложите достаточно времени, энергии и ресурсов в то, чтобы поддерживать такую структуру и свою культуру, всё остальное распадётся.

Если вы хотите прекрасных людей, всё это начинается с того, чтобы вы сами были прекрасным и подавали удивительный пример. Вам необходимо стать мастером и стать великим, прежде чем такими станут ваши сотрудники. Вы должны быть одержимым, чтобы вселить одержимость в свою команду. Пока вы сами не приходите рано и не остаётесь на работе поздно, не ожидайте этого от других. Но если вы делаете всё так, как делал я, то в один прекрасный день вы оглянетесь вокруг и увидите, что ваши сотрудники делают всё то же, что делали вы, только ещё лучше!

Глава 11. Маньяк контроля

Недавно мне задали вопрос в интервью: «Вы считаете себя маньяком контроля?»

Я ответил: «Несомненно. Я обожаю, требую и вожделею контроль и обязательно добиваюсь его». Контроль не нравится только тем, у кого его нет, или тем, кто неверно и плохо им пользовался в прошлом.

Все герои моего детства были общительны и харизматичны, играли в наступательную игру и не боялись контролировать ситуации. Меня привлекало то, что если у человека есть контроль, то у него также есть власть, он командует, дирижирует, задаёт тон и принимает решения.

Разве кто-то может не любить человека и не восхищаться человеком, у которого в руках контроль, – тем супергероем, который рискует жизнью, чтобы превзойти трудности, защитить людей и спасти мир? Возьмите Джеймса Бонда: у него всегда прекрасные устройства, элегантные пиджаки и соблазнительные девушки. И конечно же, Джеймс всегда командует – он готов ослушаться начальства, чтобы сделать то, что справедливо, и он всегда опаснее плохишей.

Я не мог дождаться того дня, когда вырасту и буду командовать. Мой папа был настоящим мастером контроля: он владел контролем так же умело, как кузнец молотом, и совершенно не терпел всяческой ерунды – по крайней мере дома. Поэтому у нас дома было безопасное окружение: мы точно знали, кто руководитель и лидер. Папа понимал свою цель и понимал, чего ожидает от себя и от других; у него была высочайшая дисциплина в работе, он любил людей и верил, что успех – его долг. Папа внушал уважение к себе и требовал дисциплины от нас, своих детей. Куртис, мой старший брат, во многом унаследовал такой уверенный стиль. Мой брат был сильным и хорошо держался, думал и действовал быстро, говорил доходчиво и чётко и был прирождённым политиком – я мало таких встречал. Я боготворил брата.

Не могу сказать, считали ли себя «лидерами» мой папа и брат. Но они определённо влияли на людское поведение, даже если при этом у них не было каких-то формальных званий или ролей.

Меня всё время спрашивают, какой у меня стиль лидерства. Я почти не думаю о лидерстве, а думаю про контроль. Да, я знаю, что слово «лидер» вдохновляет намного больше и что в мире бизнеса людям нравится обсуждать лидерство; но когда что-то пошло не в то русло, мне безразлично лидерство – мне нужен личный контроль или по меньшей мере нужно знать, что кто-то держит ситуацию под контролем. В такое время нужны ответы, нужно быстро справляться с проблемами и понимать, что я способен найти и внедрить решения и снова взять ситуацию под контроль.

Можно ли назвать меня лидером? В моей компании и моих кругах, по отношению к моей семье и церкви и в моих собственных финансах – да, я лидер. Также я лидер в бизнесе вообще, в социальных сетях и в области продаж. Но когда я выполняю работу для какой-то компании или поддерживаю армию в Пентагоне, я не лидер – там я сотрудничаю с другими лидерами, но мне всё равно важно контролировать ситуацию.

Возможно, я сейчас придираюсь к тонкостям значений слов, но вообще мне важны не слова и термины; мне важно понимать, есть ли у меня власть, есть ли возможность предсказывать и определять результат и влиять на него. Посмотрите вокруг, и вы увидите многих, кто называет себя лидерами, но у них нет ни капли контроля.

В юности я играл в бейсбол и был кэтчером – принимающим мяч. Моя роль заключалась не только в том, чтобы поймать бросок питчера (подающего), но также и в том, чтобы руководить командой, стоя позади домашней базы^[4]. Хотя я и не был самым спортивным в команде, у меня получалось внушать своим игрокам азарт и целеустремлённость, потому что я умел контролировать. Я готов был вселять убеждённость в других при помощи моего голоса, моей энергии и моей уверенности.

Я считаю, что любой настоящий лидер готов принять на себя контроль. Требуется мужество, чтобы встать и взять на себя контроль над своим окружением и своими людьми, над будущим этих людей. Это положительное качество.

Нужны смелость и уверенность, чтобы руководить. На самом деле удивительно, чего можно добиться, если просто разобраться в понятии контроля и отсеять любые отрицательные ассоциации на эту тему, если принять решение контролировать ситуации и затем ввести себе в привычку пользоваться контролем с целью улучшать положение и состояние людей вокруг вас. Особенно верно последнее. Когда вы требуете от людей сделать что-то на том уровне, который они ранее считали недостижимым, вы им помогаете так, как не помогли их родители, учителя, братья, сёстры и сверстники. Вы показываете им, как извлечь из своей жизни всё возможное, и передаёте им свой дар одержимости.

Если вас хоть раз в жизни не называли «маньяком контроля», то у вас что-то не так. На самом деле что-то не так как раз у тех, кому не нравится контроль.

Пора влюбиться в контроль и научиться пользоваться им, чтобы улучшить своё окружение и претворить свои мечты в жизнь. Не бойтесь быть маньяком контроля. Да, у ненавистников и «Фом неверующих» волосы встанут дыбом, но об их побуждениях мы с вами уже говорили.

Контроль – это положительно. Просто потому, что люди пытаются выставить его в плохом свете, не значит, что он плохой. А отрицательную репутацию контролю создали те, кто сам потерял бразды контроля. Помните, люди критикуют то, в чём сдались.

На контроль жалуются те самые люди, которые отказываются контролировать своё окружение и затем недолюбливают это же окружение. А отказываются от контроля те, кто неверно или нечестно применял его в прошлом, и такие люди уже не доверяют себе в том, чтобы пользоваться контролем на благо другим.

Люди, у которых нет контроля, отказались быть лидерами и вести за собой других, отказались от того, чтобы отвечать за своё окружение и контролировать его.

Но если вы откажетесь взять контроль на себя, то его заберёт кто-то другой. СМИ, политики, соседи, супруг или супруга, «Твиттер», «Фейсбук», фармацевтические компании и ещё много, много кто прилагают огромные усилия каждую секунду каждого дня, чтобы контролировать всех, кто готов обращать на них внимание.

Каждый день жизнь предоставляет нам возможность оседлать мустанга и поскакать – иными словами, контролировать наше окружение. Каждый день я стараюсь встать раньше солнца, потому что контроль мне по душе. С утра я прихожу в спортзал, потому что понимаю важность контроля над телом и дисциплины в расписании. Я перевыполняю задачи и завершаю проекты раньше срока, потому что я требую, чтобы у меня был контроль. Я увольняю любого, кто опаздывает более двух раз, потому что знаю, что у меня больше вероятности добиться успеха, если я контролирую культуру компании и рабочую дисциплину. Я принимаю непростые решения, потому что готов пользоваться своим контролем.

Огромное количество людей отказываются от контроля и откладывают его на потом, когда говорят: «Да нет, спасибо» или «Можно я подумаю?». Они предпочитают сообщить вам с заднего сиденья, что вы пропустили поворот, – когда уже поздно что-то делать. Или, что ещё хуже, они сидят рядом с вами и пытаются рулить и руководить, вселяют в вас сомнения и преподносят «если бы да кабы», но сами твёрдое решение принять так и не могут.

Большинство руководителей не хотят играть роль босса. Да и даже большинство боссов, чёрт побери, не хотят быть боссами. Сложно найти таких руководителей, начальников и боссов, которые полны приверженности, одержимости и готовы во что бы то ни стало довести дело до конца и добиться успеха при любых обстоятельствах, – людей с настроем «умереть, но победить». Обычно людям достаточно, когда у них на визитке написано «замдиректора» или «руководитель отдела», но они отказываются от настоящей ответственности, потому что не готовы брать на себя контроль.

Если вдуматься, ничего нет плохого в контроле, а вот что проблематично, так это то, когда у вас контроля нет или когда вы его потеряли. Общество жалуется на маньяка контроля, в то время как настоящая проблема – это миллионы начальников, руководителей, владельцев компании, политиков и родителей, которые отказываются брать на себя контроль. Руководителям приходится заручиться согласием сотрудников до того, как ввести какую-то программу или кампанию. Печально.

Поверьте, если вам встречаются люди, у которых не укладывается в голове принцип, который я здесь описываю, вам не стоит их нанимать, а если вы уже наняли, то распрощайтесь с ними – они не нужны вам в жизни. Сопротивляется контролю человек, который что-то скрывает. Не согласны с контролем и критикуют контроль (в целом или тщательный и пошаговый контроль в работе) именно непродуктивные люди, окружённые теми, кто действует на уровне гораздо ниже своего потенциала.

Огромное количество людей недооценивают себя и не верят, что они способны контролировать своё окружение, своих детей, свои финансы, своё время и свои результаты. Это просто эпидемия, и, возможно, она возникла из-за всего того «психоанализирования», которое так популярно на протяжении последних двадцати лет.

Что ж, я никогда не буду таким, как эти люди, потому что я одержим успехом и точно знаю, что не хочу всяческих проблем, которые возникают, когда я теряю контроль над самыми важными сферами моей жизни. И если вы назовёте меня маньяком контроля, ну давайте – вперёд. Мне важен контроль ради всего – начиная с личной безопасности каждого в моей семье и заканчивая моими финансами!

Чтобы контролировать своё окружение, нет необходимости ждать, пока на вас возложат какую-либо ответственность или повысят до должности руководителя. Мне никто не «давал» контроля и не возлагал его на меня – я всегда брал его сам. Я контролировал ситуацию, потому что доверял себе и знал, что выполню задачу. Никогда дело не сводилось к тому, чтобы кто-то давал мне разрешение.

Если вам очевидно, что существует какая-то проблема и при этом у вас есть решение, то ответственность взять всё в свои руки, проконтролировать ситуацию и вести за собой людей лежит на вас. Просто заявите: «Я всё сделаю». Не зря же есть давнее выражение, что проще просить прощения, чем разрешения. Мы живём сегодня в мире, где человек человеку волк, и нельзя ждать, чтобы власти позаботились о вашем будущем. Если начальника нет и звонит элитный клиент, что вы сделаете: скажете, что перезвонит начальник, или сами обслужите человека? Ну и что, если вы примете неверное решение? Просто примите какое-то решение, действуйте рискованно, а если вашему начальнику это не понравится, приходите работать ко мне!

Я всегда убеждён, что чем бы я ни занимался, я разбираюсь в этом лучше всех, а если это не так, то я учусь, пока у меня не будет полной уверенности и компетентности в этом конкретном деле. Неважно, что это: звонки в продажах, воспитание моего четырёхлетнего ребёнка, стрельба из ружья или пистолета, – я хочу овладеть навыками в каждом деле, чтобы я мог быть лидером во всех областях своей жизни. Мне необязательно быть самым умным в окружении, даже необязательно быть правым, а вот быть готовым контролировать ситуацию – обязательно.

Мне очень не нравится, когда кто-то отождествляет интеллект с лидерством и контролем. Дело не в том, чтобы быть умным или даже правым. Если кто-то прав, но у него нет контроля в руках, в конце концов он потерпит поражение и не сможет доказать свою правоту… и значит, окажется неправым!

У меня есть пять компаний. Я не руковожу и не управляю этими компаниями – я контролирую их. Я сам нанимаю руководителей отделов и менеджеров, сам выписываю чеки, именно я рискую и принимаю решения, и я же загоняю себя и мои компании в опасные ситуации в надежде, что это окупится. Я босс, предприниматель, и хотя мне и нужны руководители, чтобы выполнять определённые задачи, я контролирую всё окружение, чтобы получать те результаты, которых хочу. Я отдаю контроль в руки других только тогда, когда они докажут мне, что окружение становится лучше и наполняется успехом под их контролем.

Маньяк контроля в чём-то напоминает налогового инспектора – он придира и педант, в данном случае когда речь идёт о результатах. Вы имеете право требовать результатов и можете требовать, чтобы вам показали их в любое время дня. «Покажите мне статистику, покажите наши успехи, покажите деньжата, покажите мне, что вы сделали с деньгами; расскажите мне, что говорят клиенты, расскажите, что говорится в беседе, покажите мне, как вы закрыли сделку с клиентом». Также вы, как руководитель, можете взять и прослушать звонки.