Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Хиз Чип
Предсказуемое событие удивить не может. Удивление – прямая противоположность предсказуемости. Однако, чтобы быть убедительным, удивление должно быть «постсказуемым» (возникать «после сказанного»). Неожиданный поворот имеет смысл, если вы задумались о нем, но предвидеть не могли. PHRAUG – «постсказуемое» слово, HENSION – нет. Сравните эмоции, которые вы испытали при просмотре телепрограмм или фильмов, финал которых логически завершает все, что вы видели, и эмоции от надуманных, непредвиденных концовок.
В самом начале главы говорилось, что мы удивляемся, когда не можем что-либо угадать. Удивление привлекает наше внимание к неудаче, чтобы в будущем мы научились угадывать лучше. Затем было определено различие между надуманным удивлением вроде рекламы доткомов и содержательным «постсказуемым» удивлением.
Здесь можно сформулировать рекомендацию для повседневных целей: если вы хотите, чтобы ваши идеи стали прилипчивыми, нужно сломать чей-то «механизм угадывания» и затем починить его. Однако при этом отказаться от надуманных способов удивить вроде примера с волками. Самый легкий способ понять, что неожиданные идеи обеспечивают достоверное знание, – убедиться, что вы воздействуете именно на тот аспект «механизма угадывания» аудитории, который связан с вашим ключевым сообщением. Мы уже видели несколько примеров такой стратегии.
В главе 1 шла речь о Хувере Адамсе, владельце газеты с мантрой «Имена, имена, и еще раз имена». Многим местным репортерам она покажется воплощением здравого смысла. Без сомнения, их схемы «хороших местных новостей» включают в себя истории, ориентированные на местное сообщество.
Однако Адамс исходил из чего-то более радикального. Он сломал схемы коллег, сказав: «Если бы я мог, я бы опубликовал страницы телефонного справочника ради имен. Если бы я мог собрать достаточно имен, то нанял бы двух дополнительных наборщиков и добавил две страницы к изданию, чтобы поместить их». Внезапно репортеры осознали, что их предыдущая схема могла выглядеть как «попытайся делать упор на местные ракурсы, когда можешь», Адамс заменил ее на «имена прежде всего, даже моей собственной прибыльности». Сила этого сообщения – в неожиданности.
Другим примером, о котором мы также говорили в главе 1, была фраза Southwest Airlines: «Авиакомпания с низкими тарифами». Многие сотрудники и клиенты Southwest знают, что это бюджетная авиакомпания. В таком контексте фраза кажется интуитивно понятной. И лишь когда Келлехер доказал, что она работает, даже если не предлагать пассажирам салат с курицей, ее смысл проявился полностью. До Келлехера «механизм угадывания» среднестатистического сотрудника мог предполагать: «Мы хотим удовлетворять наших клиентов низкозатратным способом». После Келлехера «механизм угадывания» был доработан и звучал так: «Мы будем авиакомпанией с низкими тарифами, даже если придется намеренно игнорировать предпочтения некоторых клиентов».
Поэтому правильный процесс создания прилипчивой идеи выглядит так: 1) определить ключевое сообщение, которое нужно донести, то есть найти основу; 2) выяснить, что неожиданного в вашем сообщении, то есть каковы его неожиданные выводы и почему они не были очевидны; 3) донести сообщение таким образом, чтобы сломать «механизм угадывания» аудитории в важном и внезапном направлении. Затем, как только их «механизм угадывания» сломается, помогите им починить его.
Здравый смысл – враг прилипчивых сообщений. Когда сообщения звучат разумно, они плавно влетают в одно ухо и вылетают из другого. И немудрено. Если я уже интуитивно понял то, что вы пытаетесь донести до меня, почему я должен фанатично стремиться запомнить это? Опасность, конечно, кроется в том, что то, что звучит здраво, на самом деле таковым не является, как в примерах Хувера Адамса и Southwest. Ваша задача – обнажить те части вашего сообщения, которые противоречат здравому смыслу.
Nordstrom – универмаг, известный исключительным клиентским обслуживанием. Дополнительные услуги имеют свою цену – это дорогой магазин. Однако многие готовы заплатить более высокую цену именно по той причине, что Nordstrom делает шопинг гораздо более приятным.
Для того чтобы стратегия Nordstrom работала, компания должна превратить своих сотрудников в фанатов клиентского обслуживания. При этом им не нужно постоянно стоять в дверях. Многие люди опыт работы приобрели в тех условиях, когда менеджеры всеми силами пытаются минимизировать трудовые затраты. Основная схема клиентского обслуживания выглядит так: «Впустить клиентов и выпроводить их как можно быстрее с улыбкой на лице».
Претенденты на вакансии Nordstrom, скорее всего, имеют опыт работы именно по такой схеме. Но в компании действует другая философия: сделать клиентов счастливее даже ценой рентабельности. Как Nordstrom сломала эту схему и заменила ее другой?
С помощью неожиданных историй! Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»[46] приводят услышанные в Nordstrom истории о неожиданном обслуживании клиентов сотрудниками, которых в компании называют «норди»:
• о «норди», который погладил[47] купленную рубашку для клиента, которому она была необходима на важное совещание после обеда;
• о «норди», который с радостью упаковал товары, приобретенные клиентом в Macy’s;
• о «норди», который прогревал машины клиентов зимой, пока они завершали покупки;
• о «норди», который в последнюю минуту доставил вечернее платье разъяренной хозяйке;
• и даже о «норди», который вернул деньги за набор шинных цепей, хотя Nordstrom не продает шинные цепи.
Вы можете почувствовать удивление, даже шок, который эти истории вызывают в новых сотрудниках Nordstrom. «Упаковать подарок из Macy’s? Не понимаю. В чем выгода для нас?» Эти истории противоречат негласным принципам клиентского обслуживания, например тому, что обслуживание заканчивается в дверях магазина. Не стоит тратить время на того, кто ничего не покупает. Как только продажа состоялась, переходите к следующему возможному клиенту.
Для новых сотрудников сама идея упаковать подарок, купленный в магазине конкурента, настолько абсурдна, настолько выходит за рамки общепринятого мнения об «обслуживании», что заставляет их остолбенеть. Их «механизм угадывания» ломается, потому что старое представление о «хорошем обслуживании» абсолютно не соответствует идее альтруистической упаковки подарков. Эти истории зовут сделать первый шаг в сторону замены схемы «хорошего обслуживания», в соответствии с которой работает новый сотрудник, на схему обслуживания, принятую в Nordstrom.
Таким образом компания прорывается сквозь самодовольство здравого смысла. Вместо того чтобы рассказывать истории о «норди», Nordstrom могла бы просто объяснить сотрудникам, что их миссия – предоставить «лучшее клиентское обслуживание в отрасли». Это утверждение звучит абсолютно верно, но, к сожалению, ничем не отличается от тех, которые слышат сотрудники JCPenney или Sears[48]. Для того чтобы сделать сообщение прилипчивым, нужно вывести его за рамки здравого смысла. «Отличное клиентское обслуживание» – здравый смысл. Прогревать машины клиентов зимой – нездравый смысл.
Заметьте, все эти истории казались бы более неожиданными (и даже более абсурдными), если бы касались сотрудника 7-Eleven[49]. «Да, я зашел за пачкой сигарет, и кассир погладил мою рубашку!» Ценность этим историям придает не только их неожиданность. Ценность берет начало в идеальном соответствии между целями Nordstrom и содержанием этих историй. В другом контексте они легко могли стать разрушительными. Руководство 7-Eleven не захочет столкнуться с эпидемией среди сотрудников, которые начнут упаковывать подарки.
Истории Nordstrom – классический пример того, какой силой обладает неожиданность. Не возникает даже мысли, что они покажутся надуманными, так как за удивлением следует достоверное знание: эти истории показывают, что значит быть хорошим сотрудником Nordstrom. Это «нездравый» смысл, работающий в интересах ключевого сообщения.
Нора Эфрон – сценарист; ее сценарии для «Силквуд», «Когда Гарри встретил Салли» и «Неспящие в Сиэтле» получили премию Американской киноакадемии. Эфрон начала свою карьеру, работая журналистом в New York Post и Esquire. Она стала журналисткой благодаря своему преподавателю по журналистике.
Эфрон до сих пор помнит свое первое занятие по журналистике. У студентов не было опыта, однако смысл журналистики они понимали: журналист добывает факты и сообщает о них. Чтобы добыть факты, вы придерживаетесь правила 5W: кто, что, где, когда и почему[51].
Студенты сели за свои пишущие машинки, и преподаватель объявил первое задание. Они напишут лид к газетной статье. Преподаватель быстро диктовал факты: «Кеннет Питерс, директор средней школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав отправится в Сакраменто на семинар по новым методам преподавания. Среди спикеров ожидаются антрополог Маргарет Мид, президент колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд Браун».
Начинающие журналисты бешено застучали по клавишам, набирая первый лид в своей жизни. По воспоминаниям Эфрон, и она, и многие студенты написали лиды, в которых поменяли последовательность фактов и изложили их в одном предложении: «Губернатор Пэт Браун, Маргарет Мид и Роберт Майнард Хатчинс выступят перед преподавателями средней школы в Беверли-Хиллз в четверг в Сакраменто… бла-бла-бла». Преподаватель собрал лиды и быстро их просмотрел. Затем отложил в сторону и на мгновение замолчал.
В конце концов он сказал: «Лид этой истории – “В следующий четверг занятий не будет”».
«Это был потрясающий момент, – вспоминает Эфрон. – Я поняла, что журналистика связана не только с автоматическим повторением фактов, но и с пониманием смысла. Недостаточно просто знать, кто, что, когда и где: ты должен понимать, в чем смысл. И почему это имеет смысл». В течение всего курса, говорит она, в каждом задании содержался секрет – скрытая идея, которую студенты должны были понять, чтобы создать хорошую историю.
Эту идею следует поместить в Аллее славы прилипчивости. Этот преподаватель оказал огромное воздействие не только потому, что был хорошим оратором или заботливым наставником, – он мастерски сформулировал блестящую идею, которая за считаные секунды переписала схему журналистики в головах студентов. Она изменила карьерные планы студентов и осталась в их памяти даже спустя 30 лет.
Почему эта идея сработала? Во-первых, преподаватель знал, что студенты слабо разбираются в журналистике, и знал, что именно было слабым местом. Во-вторых, заставил их публично признать неполноценность их схем, дав задание написать лид. Затем выбил почву из-под ног хорошо продуманным удивлением. Раскрыв правильный лид – «В следующий четверг занятий не будет», – он нанес удар по ментальным моделям и заставил их работать лучше.
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙТратит ли Америка слишком много на международную помощь?СИТУАЦИЯ. Долгие годы опросы показывали, что, по мнению большинства жителей США, правительство тратит слишком много денег на международную помощь. Рейтинг составил 50/50 после событий 9/11[52], но половина американцев по-прежнему считает, что мы расходуем слишком много. Рассмотрим два аргумента, с помощью которых людей пытаются убедить, что на самом деле мы тратим слишком мало.
СООБЩЕНИЕ 1. Вот сообщение Центра межобщинного мира и справедливости, католической правозащитной организации.
Американцы продолжают считать[53], что мы тратим слишком большие суммы на международную помощь, несмотря на честные попытки Государственного департамента и других правительственных организаций информировать общественность о реальной ситуации. Даже предполагаемое президентом Бушем увеличение, вполне достойное одобрения, не заставит США расщедриться на международную помощь. В 2003 финансовом году администрация Буша планирует потратить 15 миллиардов долларов на эти цели, но свыше 7 миллиардов из этой суммы – больше половины – предполагает военную, а не экономическую помощь. Согласно недавним оценкам Бюджетного управления Конгресса, 8 миллиардов долларов внешнеэкономической помощи не покроют затраты на один месяц войны с Ираком. Среди всех промышленно развитых стран США в пропорциональном отношении на протяжении многих лет меньше всех тратят на международную помощь. Все страны региона Африканской Субсахары получают чуть больше 1 миллиарда долларов экономической помощи – это стоимость бомбардировщика B-2. Наши программы внешнеэкономической помощи не подтверждают мнения о том, что мы – нация, известная своими благими делами в мире.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Во-первых, обратите внимание, что лид был похоронен. Наиболее действенный аргумент представляет собой последнее предложение. Схема американцев, связанная с США, предполагает, что это щедрая страна, «известная своими благими делами в мире». Способ сломать эту схему заключается в том, чтобы привести жестокий факт: США «в пропорциональном отношении на протяжении многих лет тратят меньше всех на международную помощь».
Цифры в миллиардах «прилипнут» с меньшей вероятностью: огромные цифры сложно понять и тяжело запомнить. Единственная эффективная часть сообщения, направленная на решение «проблемы больших цифр», – это сопоставление нашей помощи странам региона Субсахары со стоимостью одного бомбардировщика B-2. Нам нравится это сравнение, поскольку оно переключает читателя в режим принятия решений: «Обменял бы я один бомбардировщик B-2 на шанс удвоить помощь странам Субсахары?»
Для того чтобы сделать это сообщение более прилипчивым, изменим две вещи. Во-первых, сделаем перестановку в имеющемся исходном материале и заодно уменьшим цифры в миллиардах. Во-вторых, выберем конкретное сравнение, которое вызовет более эмоциональный резонанс. Некоторые люди сочтут, что бомбардировщики B-2 – это разумные расходы. Попробуем создать сравнение, которое окажется более неожиданным благодаря очевидной незначительности.
СООБЩЕНИЕ 2. Наши программы помощи иностранным государствам не подтверждают нашего убеждения в том, что мы – нация, известная своими благими делами в мире. Общественность уверена, что на самом деле мы расходуем на помощь другим странам намного большие суммы. По результатам опросов[54], основная часть жителей Америки считает, что федеральное правительство тратит 10–15 % своего бюджета на международную помощь. В действительности же это менее 1 % – меньше любой другой промышленно развитой страны.
Все страны региона Субсахары[55] получают чуть больше 1 миллиарда долларов экономической помощи. Если бы каждый американец отказался от покупки одной бутылки газированного напитка в месяц, мы бы удвоили нашу помощь Африке. Если бы каждый отказался от одного похода в кино в год, мы бы удвоили нашу помощь Африке и Азии.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Так мы попытались сделать это сообщение более прилипчивым. Во-первых, пробудили интерес, быстро сломав схему «щедрой Америки». Мы привели цифры в процентах, потому что их легче осознать, чем цифры в миллиардах. Во-вторых, попытались сделать аналогию более конкретной, используя сравнение с газированными напитками и кинофильмами вместо сравнения с B-2. Газированные напитки и фильмы более осязаемы: разве хоть кто-нибудь знает, сколько стоит бомбардировщик B-2? Кроме того, газированные напитки и кинофильмы являются незначительными потребностями по сравнению с жизненными потребностями населения Африки, и это вызывает противоположную эмоциональную реакцию.
ВЫВОД. Лучший способ привлечь внимание людей – сломать имеющиеся у них схемы.
Как удержать внимание людей
Мы начали эту главу с двух вопросов: как привлечь внимание людей и как его удержать? Пока многие из наших неожиданных идей представляли собой довольно простые модели. Они, как и идея преподавателя по журналистике Норы Эфрон, могут быть глубокими, но создаются очень быстро, поэтому им нужно привлечь внимание людей лишь на короткий период. Однако сообщения бывают и более сложными. Как заставить людей «прилипнуть» к нам с помощью более сложного сообщения? Как удержать их внимание?
Несколько лет назад Роберт Чалдини[57], социальный психолог из Университета штата Аризона, задался целью усовершенствовать способ подачи научного материала в публикуемых работах и на своих занятиях. За вдохновением он отправился в библиотеку. Из каждой популярной книги Чалдини скопировал разделы, которые ему нравились. Затем проанализировал скопированные отрывки.
В неинтересных отрывках он обнаружил в основном то, что и ожидал. Цель была неясна, повествование формально и перегружено сложными терминами. Достоинствами хороших отрывков, как он и предполагал, являлись четкая структура, яркие и живые примеры. «Однако, – говорит Чалдини, – я обнаружил то, чего не ожидал: самые удачные отрывки начинались с загадочной истории. Авторы описывали положение дел, которое, казалось бы, не имело смысла, и затем вводили читателя в материал, который оказывался решением загадки». Один пример, отложившийся в его памяти, был написан астрономом и также начинался с загадки:
«Как объяснить, возможно, самую зрелищную особенность одной из планет нашей Солнечной системы, – кольца Сатурна? Аналога им не найти. Из чего они состоят?»
Затем он усиливает интригу, спрашивая: «Как могут три всемирно признанные группы ученых прийти к абсолютно разным ответам?» Первая группа, из Кембриджского университета, объявила, что кольца представляют собой газ. Другая группа, из MIT[58], убеждена, что они состоят из частиц космической пыли. А третья группа, из Калифорнийского технологического института, утверждает, что кольца состоят из кристаллов льда. Как это возможно? Ведь все изучали один и тот же объект. Так какой был ответ?
Ответ разворачивался словно сюжет детектива. Ученые вели исследования в перспективных направлениях, но они зашли в тупик, они искали зацепки. В итоге спустя многие месяцы попыток открытие было сделано. Чалдини говорит: «Знаете, каким оказался ответ в конце 20-страничного текста? Пыль. Просто пыль. Это покрытая льдом пыль, что объясняет некоторую путаницу. Меня вообще не интересует пыль, и состав колец Сатурна не имеет никакого отношения к моей жизни. Но тот писатель заставил меня переворачивать страницы как никогда быстро».
Загадки обладают силой, считает Чалдини, так как создают потребность в развязке. «Вы услышали знаменитое ага-переживание, не так ли? – говорит он. – Что ж, ага-переживание приносит больше удовлетворения, если ему предшествует ого-переживание».
Создав загадку, писатель-астроном сделал пыль интересной. Он привлек внимание не только к выводам, но и ко всей 20-страничной статье, насыщенной информацией о научных теориях и экспериментах.
Чалдини стал конструировать загадки в собственной учебной аудитории, и сила такого подхода быстро дала о себе знать. Он начинал занятие с загадки, возвращался к ней во время лекции и раскрывал ответ в конце. Однако на одной лекции звонок прозвенел прежде, чем он сообщил решение. Он пишет: «Обычно за 5–10 минут до окончания занятия некоторые студенты начинают собираться. Эти сигналы известны всем преподавателям: ручки убраны, учебники сложены, рюкзаки застегнуты». Но в этот раз аудитория молчала. «После звонка никто не шевельнулся. Когда я попытался закончить лекцию, не дав ответа на загадку, то столкнулся с протестом студентов». Ему показалось, что он изобрел динамит.
Чалдини считает, что основное преимущество преподавания с использованием загадок состоит в том, что «разгадывание загадок удивительно напоминает научный процесс». С помощью загадок преподаватели не просто повышают заинтересованность студентов в материале: они учат их думать как ученые.
Наука не обладает монополией на загадки. Они есть везде, где есть вопросы без очевидных ответов. Почему так сложно размножать панд в зоопарке? Почему потребителям не нравится наш новый продукт? Каков лучший способ обучить детей дробям?
Заметьте, мы перешли на более высокий уровень неожиданности. Истории «норди» поразительно непосредственны: «норди» прогрел машину клиента! Когда вы узнаёте об этом, ваша старая схема клиентского обслуживания призывается к действию, опровергается и корректируется, и все это за короткий промежуток времени. Загадки работают иначе. Загадка создается не из неожиданного момента, а из неожиданного приключения. Мы знаем, куда направляемся: хотим разгадать загадку, но не знаем, как попадем туда.
Нарушение схемы – одноразовое действие. Бум – и что-то изменилось. Если бы нам сказали, что кольца Сатурна сделаны из льняной пряжи, схема была бы нарушена. Мы могли назвать это неожиданностью первого уровня. Но настоящая «загадка колец Сатурна» более широкая и трудноуловимая. Нам говорят: ученые не знают, из чего состоят кольца Сатурна, и просят присоединиться к путешествию, конец которого непредсказуем. Это неожиданность второго уровня. Так мы совершаем скачок от кратковременного удивления к продолжительному интересу.
В начале фильма «Поменяться местами» Билли Рэй Валентин (Эдди Мерфи), с виду безногий уличный попрошайка, с помощью рук передвигается на самодельном устройстве, похожем на скейтборд, в городском парке. Он попрошайничает и пристает к привлекательной женщине. Внезапно появляется пара полицейских. Когда они его встряхивают, обнаруживается, что у него абсолютно здоровые ноги. Валентин – мошенник.
Далее в фильме братья Дьюк, два пожилых бизнесмена, вмешиваются, чтобы вызволить Валентина из тюремной камеры, убедив полицейских освободить его под их ответственность. Чуть позже Валентин, одетый в костюм-тройку, появляется в отделанном деревянными панелями офисе. Братья Дьюк помогли ему стать продавцом.
Роберт Макки, эксперт по сценариям, на этом примере поясняет концепцию «поворотного момента». Макки что-то знает о том, как удержать внимание зрителей. Его семинары по написанию сценариев проходят в аудиториях, заполненных начинающими сценаристами, каждый из которых платит по 500 долларов, чтобы послушать его мысли. Еженедельник Village Voice описывает его курс как «практически необходимый не только писателям, но и актерам, режиссерам, обозревателям и рядовым киноманам». Ученики Макки писали, режиссировали или продюсировали сериалы «Скорая помощь», «Блюз Хилл-стрит» и «Секретные материалы» и фильмы – от «Цветы лиловые полей» до «Форрест Гамп» и «Пятница, 13-е».
Макки утверждает[59]: «Любопытство – это интеллектуальная потребность ответить на вопросы и понять закономерности. История играет на этом универсальном желании, совершая обратное: задавая вопросы и открывая ситуации». В фильме «Поменяться местами» поворотный момент с Билли Рэем и братьями Дьюк вызывает у зрителей любопытство. Как Валентин, уличный мошенник, преуспеет в роли продавца?
По мнению Макки, секрет отличного сценария в том, что каждая сцена является поворотным моментом. «Каждый поворотный момент возбуждает наше любопытство. Зрители озадачены: что дальше и чем всё закончится? Ответ неизвестен до конца, поэтому аудитория, удерживаемая любопытством, остается на месте». Макки обращает внимание, что вопрос «что дальше?» настолько мощный, что заставляет нас смотреть фильм даже тогда, когда мы зареклись не смотреть: «Вспомните все те плохие фильмы, которые вы досмотрели до конца лишь с целью получить ответ на этот вопрос, не дающий покоя».
Что дальше? Чем всё закончится? Мы хотим получить ответы на эти вопросы, и это удерживает наш интерес. Это заставляет нас смотреть плохие фильмы, но также может заставить прочитать длинные научные статьи. Макки и Чалдини придумали похожие решения абсолютно разных проблем.
Однако люди порой усиленно интересуются вещами, в которых отсутствует загадка. Детей, одержимых стремлением заучить героев Pokmon и их умения, мотивирует нечто иное, чем что дальше? Явно не загадки заставляют любителей машин прочитывать вдоль и поперек каждый номер Car & Driver. Но, как мы скоро выясним, фанаты Pokmon и любители автомобилей имеют кое-что общее с кинозрителями и студентами на увлекательной лекции.
Психологи десятилетиями изучали вопрос, что именно порождает заинтересованность людей. Для этого нужно описать ситуационный интерес, иными словами, понять, что в ситуации разжигает и усиливает интерес. Что делает ситуации интересными? Как выяснилось, Чалдини и Макки были близки к истине.
В 1994 году Джордж Левенштейн[60], профессор Университета Карнеги – Меллон, предоставил самый полный обзор ситуационного интереса. Идея удивительно проста. Любопытство, утверждает Левенштейн, возникает, когда мы чувствуем пробелы в своих знаниях.
По мнению профессора, пробелы вызывают болезненные ощущения. Когда мы хотим что-то знать, но не знаем, это словно заноза. Чтобы избавиться от болезненных ощущений, мы должны заполнить пробел знаний. Мы терпеливо смотрим плохие фильмы, даже если это вызывает болезненные реакции, потому что еще больнее не знать, чем они закончатся.
Эта теория пробелов интереса, судя по всему, объясняет, почему некоторые продукты человеческой деятельности вызывают неуемный интерес, так как естественным образом создают пробелы знаний. Возьмем фильмы. Идеи Макки близки идеям Левенштейна: Макки говорит, что «история работает, порождая вопросы и открывая ситуации». Фильмы заставляют нас задаваться вопросом: что будет дальше? Детективы заставляют задаваться вопросом: кто убийца? Спортивные передачи заставляют задаваться вопросом: кто выиграет? Кроссворды заставляют задаваться вопросом: «психиатр», шесть букв – что это за слово? Карточки с Pokmon заставляют детей задаваться вопросом: карточек с какими героями у меня нет?
Важный вывод теории пробелов: прежде чем закрывать пробелы, их нужно открыть. Время от времени мы сообщаем людям какие-то факты. Во-первых, люди должны осознать, что им нужно знать это. По мнению Левенштейна, существует хитрый трюк, чтобы убедить людей, что им нужны наши сообщения: намекнуть, что они упустили какие-то особые знания. Можно задать вопрос или загадку, благодаря которым люди обнаружат пробел в своих знаниях. Можно сказать, что кто-то знает то, чего не знают они. Можно предложить ситуации с неизвестной развязкой, например выборы, спортивные матчи или загадки. Можно попросить их предсказать результат (это создаст два пробела в знаниях: что произойдет и был ли я прав?).
В качестве примера: многие местные программы новостей запускают тизеры предстоящих выпусков. Тизер – это лид вечернего выпуска, в котором обычно используются смехотворные гиперболы: «Подростки увлеклись новым наркотиком, и он может оказаться в вашей аптечке!»; «Какой известный местный ресторан только чтооштрафовали за грязь в холодильнике?»; «В вашем доме есть невидимый реагент, и он убивает вас прямо сейчас!»
Это сенсационные примеры теории пробелов. Они работают, так как разжигают интерес тем, что вы что-то не знаете, а в действительности тем, что вас абсолютно не волнует, пока вы не выясните, что не знаете этого. «Вдруг моя дочь подсела на наркотики, воспользовавшись моим старым рецептом? Интересно, съел ли я что-то грязное в ресторане?»
Сейчас вы увидите, что использование новостных тизеров сделает ваши идеи гораздо более интересными.
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙВнутренняя презентация по сбору средствСИТУАЦИЯ. Представьте, что вы менеджер по сбору средств в местном театре. Ваша задача – помогать собирать пожертвования для поддержки театра. Сейчас конец года, и вы готовите итоговую презентацию для совета директоров театра.
СООБЩЕНИЕ 1 (оба сообщения здесь выдуманы). В этом году мы ориентировались на поддержку театралов в возрасте до 35 лет. Нашей целью было увеличение взносов молодых зрителей, которые традиционно составляют более высокую долю нашей аудитории, чем нашей базы участников акций по сборам. Для того чтобы охватить их, мы ввели программу сбора средств с помощью телефонных звонков. Через шесть месяцев после внедрения программы доля отклика составила практически 20 %, что является успешным показателем.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Это сообщение – классический пример сводного отчета. Я знаю факты. Я выстрою факты в логическом порядке и разжую их для вас. В качестве формата презентации это безопасно, нормально и совершенно «не прилипает». Чтобы улучшить это сообщение, нужно вместо насильственного скармливания фактов постараться разжечь интерес. Попробуем добавить щепотку подхода новостных тизеров.
СООБЩЕНИЕ 2. В этом году мы задались вопросом: почему зрители в возрасте до 35 лет, которые составляют 40 % нашей аудитории, обеспечивают лишь 10 % добровольных взносов? Мы предположили, что они не осознают, насколько в нашей работе мы полагаемся на благотворительные взносы. В связи с этим мы решили попробовать обзванивать их и кратко рассказывать о нашей деятельности и предстоящих спектаклях. Мы полагали, что успешным результатом будет 10 %-ный отклик по истечении шести месяцев реализации программы. Прежде чем я сообщу вам, что произошло, я хотел бы рассказать, как мы создавали эту программу.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Применить такой подход нас вдохновила теория пробелов. Цель не в том, чтобы резюмировать. Цель – заинтересовать и заставить захотеть узнать что-то, а затем рассказать то, что вы захотели узнать. Как и загадка колец Сатурна, она начинается с вопроса: почему молодежь не делает больше взносов? Затем мы изложили теорию и способ проверить ее. Загадка увлекает аудиторию, заставляя ее интересоваться тем, что произошло и была ли верна наша теория.
Улучшение обусловлено структурой, а не содержанием. Признаем: здесь нет особенно интересной загадки. Она никогда не войдет в основу серии «Закон и порядок». Но наш мозг невероятно падок на загадки: этот формат по природе вызывает интерес.
ВЫВОД. Теория пробелов помогает удержать внимание людей. Небольшая доля загадочности творит чудеса.
Подход новостных тизеров можно использовать для любых идей в любом контексте. Для того чтобы сделать сообщение более эффективным, нужно переключить свое мышление с вопроса какую информацию мне нужно донести? на вопрос какие вопросы бы я хотел задать своей аудитории?
Теория пробелов основана на том, что мы можем обозначить то, чего люди не знают. Здесь есть сложность: люди полагают, что знают многое. Однако исследование показало, что мы бываем слишком самонадеянны.
В одном исследовании людям предложили рассмотреть проблему с парковками, с которой столкнулся их университет. Участников попросили за определенное время придумать как можно больше решений. В итоге было создано около 300 решений, которые распределили по семи основным группам. Одна группа предлагала способы сократить спрос на парковки (например, увеличить стоимость), другая – эффективнее использовать территорию (например, выделить парковку «Только для компактных машин»).
Среднестатистическому участнику не удалось найти более 70 % лучших решений, обозначенных экспертами. Эту неудачу можно понять: никто не ожидает, что человек способен создать базу данных с ценными решениями. Однако, когда участников попросили оценить результаты, они подсчитали, что определили 75 %. По их мнению, они добились лучших результатов, но в реальности упустили многие решения.
Если люди считают, что знают всё, теория пробелов вряд ли будет успешно работать. К счастью, существуют стратегии преодоления излишней уверенности. Преподаватель Норы Эфрон по журналистике, например, справился с самоуверенностью студентов, сломав их схемы журналистики. Он заставил их придерживаться предвзятых идей, а затем выбил почву из-под ног.
Если заставить людей предсказать что-либо, можно понизить их чрезмерную уверенность. Эрику Мазуру, профессору физики в Гарварде, принадлежит педагогический прием, известный как «проверка замысла». Периодически на своих занятиях он задавал концептуальный вопрос и просил студентов открыто проголосовать за ответ. Это делало их более любопытными и заинтересовывало в результате.
Слишком уверенные люди с большей вероятностью признают пробел в знаниях, если понимают, что другие с ними не согласны. Нэнси Лоури и Дэвид Джонсон исследовали учебную среду, в которой ученикам пятых и шестых классов выдавали коллективные задания. В одной группе обсуждение проходило таким образом, что способствовало консенсусу. Во второй группе – так, чтобы вызвать несогласие с верным ответом.
Ученики, которые достигли простого консенсуса, испытывали меньший интерес к теме, готовились хуже и с меньшей охотой ходили в библиотеку за дополнительной информацией. Однако эта разница проявилась особенно очевидно, когда преподаватели показали ученикам специальный фильм по теме дискуссии во время перемены. Из группы консенсуса лишь 18 % учеников отказались от перемены в пользу фильма, зато 45 % учеников из группы несогласия остались смотреть фильм. Жажда заполнить пробел в знаниях – узнать, кто же прав, – может оказаться сильнее желания прокатиться с горки и побегать по детской площадке.
Если любопытство возникает вследствие пробелов в знаниях, можно предположить, что, узнавая больше, мы теряем заинтересованность, так как в наших знаниях остается меньше пробелов. Однако Левенштейн утверждает обратное. Он считает, что, получая информацию, мы с гораздо большей вероятностью концентрируемся на том, чего не знаем. Тот, кто знает столицы 17 из 50 штатов, может гордиться своим знанием. Но тот, кто знает столицы 47 штатов, может думать о себе как о человеке, который не знает столицы трех штатов.
Есть вещи, которые подчеркивают пробелы в наших знаниях. Истории о тех или иных людях увлекают, потому что мы знаем, каково быть человеком, но далеко не все эмоциональные переживания нам доступны. Что испытывает спортсмен, когда выигрывает олимпийскую медаль? Что чувствует человек, когда выигрывает в лотерею? Каково было сиамским близнецам Чангу и Энгу Банкерам (каждый из которых не только женился, но и имел 10 детей, что создает дополнительный интерес)?
Сплетни пользуются популярностью, потому что мы многое знаем о некоторых людях, но существует информация, которой нам не хватает. Мы не сплетничаем о случайных знакомых. А вот сплетни о звездах очень привлекательны. Нам мало знать, кто такие Тайгер Вудс и Джулия Робертс, и мы жаждем сведений об остальном: их прихотях, проблемах в отношениях, тайных пристрастиях.
Исток любопытства – пробелы в знаниях. Но что если знаний совсем мало, чтобы можно было заинтересовать? В 1960-х амбициозная телесеть American Broadcasting Corporation (ABC) подписала контракт на трансляцию футбольных матчей NCAA[61]. Университетский спорт – классическая тема для «своих». За исключением небольшой группы консервативных спортивных болельщиков, многих фанатов обычно интересуют лишь команды собственных университетов. Но ABC могла показывать лишь несколько игр еженедельно в каждом регионе. Чтобы окупить проект, ABC должна была заинтересовать зрителей теми играми, в которых не участвовали их домашние команды.
Как бы вы заставили техасских зрителей заинтересоваться матчем команд Мичиганского университета и Университета штата Огайо? 29-летний Рун Арледж, обязанности которого состояли в основном в том, чтобы выбрать команду для освещения игр по бейсболу, боксу и футболу, написал заметку, где предлагал способы расширить охват университетских футбольных игр.
Арледж увидел огромные возможности. Спортивные комментаторы обычно направляют свои камеры на поле и ждут, пока что-нибудь произойдет на их глазах. Они игнорируют все остальное: фанатов, символику, саму церемонию. Алредж сказал: «Это словно смотреть на Большой каньон сквозь глазок в двери».
Однажды в субботу после утренней раскачки он сел и составил предложение для своих боссов:
«До сих пор телевидение делало[62] колоссальную работу по освещению игры для зрителя, а теперь мы возьмем зрителя на игру!
После демонстрации наших рекламных щитов вместо панорамных кадров поля мы покажем небольшой ролик с корпусом университетов и стадионом, чтобы сориентировать зрителя. Он должен знать, что находится в Колумбусе, Огайо, – городе, который помешан на футболе, или что он является частью маленькой, но восторженной толпы в Корваллисе, Орегон. Он должен знать, как выглядят окрестности и университет, сколько людей смотрят игру вместе с ним, как люди одеваются на футбольные матчи в этом регионе страны и что означает матч двух университетских команд».
Его доклад занял три страницы. В нем описывались ракурсы, самые важные кадры, вступительная графика. Однако главная часть доклада представляла новый способ привлечь зрителей, которых мог не интересовать университетский матч в Корваллисе. Хитрость, говорил Арледж, состояла в том, чтобы дать людям достаточно контекста для возбуждения интереса к игре.
Сотрудников ABC поразила идея Арледжа. Через два дня его, 29-летнего парня с откровенно пустым резюме, попросили продюсировать университетский футбольный матч с использованием инструкций из его доклада.
Арледж интуитивно воспользовался теорией пробелов Левенштейна. Как заинтересовать людей? Нужно указать на пробел в их знаниях. А что если у них так мало знаний, скажем, о «Джорджиа Бульдогс», что это не пробел, а настоящая бездна? В таком случае ее нужно заполнить знаниями в такой мере, чтобы превратить в пробел. Арледж обрисовал картину, показал местных фанатов, снял панораму университета. Он задел эмоции, соперников, историю создания. К началу игры части зрителей было небезразлично, кто выиграет. Остальные не отрывались от экранов.
Следующей задачей Арледжа стало создание серии, которая получила название Wide World of Sports («Большой мир спорта»). Шоу рассказывало американцам о спортивных событиях, которые они могли не видеть раньше: «Тур де Франс», автогонки Ле-Ман, чемпионаты по родео, лыжные гонки и футбольные матчи.
Освещая эти события, Арледж основывался на той же философии, которую разработал для Национальной ассоциации студенческого спорта: задай контекст и дай людям достаточно предыстории, чтобы их начали волновать собственные пробелы в знаниях. Кто забуксует во время 24-часовой гонки Ле-Мана? Выиграет ли учитель, решивший участвовать в скачках вокруг бочек? Что это еще за желтая карточка?
Арледж умер в 2002 году. В течение своей карьеры он стал главой ABC Sports и позднее ABC News. Он основал Wide World of Sports, Monday Night Football («Футбол в понедельник ночью»), 20/20 и Nightline («Ночные новости»). Он выиграл 36 статуэток «Эмми». Комплект материалов, которые он разработал для студенческого футбола, выдержал испытание временем. Для того чтобы заинтересовать людей, нужно предоставить им контекст. Сегодня это кажется очевидным, так как данные технологии известны всем. Однако лавина контекста накрыла мир после того, как 29-летний парень написал доклад, как сделать университетские матчи более интересными.
Многие преподаватели пользуются инструментарием Арледжа, чтобы заинтересовать своих студентов. Идея состоит в том, чтобы вовлечь студентов в новую тему, которую нужно начать с обозначения известных сведений. Преподаватель геологии, например, просит студентов принести фотографии последствий землетрясения, чтобы начать дискуссию о тектонике плит. В качестве альтернативного варианта он задает контекст а-ля Арледж, чтобы студенты прониклись интересом. Преподаватель химии знакомство с периодической таблицей начинает с разговора о Менделееве и его горячем желании упорядочить элементы. В таком случае периодическая таблица возникает из контекста как часть детективной истории.
Пробелы в знаниях рождают интерес. Но чтобы доказать, что они существуют, понадобится обозначить некоторые знания. «Это то, что вы знаете. А это то, что вы упустили». Как вариант можно задать контекст, чтобы людей волновало то, что будет дальше. Неслучайно авторы детективных романов и составители кроссвордов дают нам подсказки. Когда мы чувствуем, что близки к решению головоломки, любопытство берет верх и побуждает двигаться к финишной прямой.
Карты сокровищ, которые показывают в фильмах, нечетки. На них несколько ключевых ориентиров и большой икс, где находится сокровище. Обычно знаний искателя хватает лишь на то, чтобы найти первый ориентир, и это первый шаг в долгом приключении в поиске сокровищ. Если бы карты сокровищ составлялись на MapQuest.com с подробными указаниями, то жанр приключенческих фильмов попросту бы вымер. В упорядочении информации есть своя ценность: не засыпать человека массой информации, а подкинуть одну подсказку, затем другую, третью. Такой метод взаимодействия больше напоминает флирт, чем чтение лекций.
Неожиданные идеи, открыв пробел в знаниях, дразнят и флиртуют. Они ставят красной ручкой большой икс на чем-то, что необходимо раскрыть, но не указывают, как туда добраться. Как видите, красный икс огромного размера в итоге способен направлять действия тысяч людей в течение многих лет.
В руинах Токио[63] после Второй мировой войны молодая компания, позже названная Sony, боролась за свое место в бизнесе. Она привлекла группу умных ученых и инженеров, но ее первая инновация – электрическая рисоварка – потерпела провал. Sony выживала, занимаясь ремонтом коротковолновых радиоприемников. Примерно в это время Масару Ибука, главный технолог Sony, заинтересовался транзисторами, недавно изобретенными командой из Bell Laboratories. Ибука мечтал о «серьезном» проекте, который мотивировал бы его команду из 50 ученых и инженеров, и понимал колоссальные перспективы транзисторов. Но когда он предложил лицензировать технологию Bell Labs, Министерство торговли и промышленности Японии отклонило эту идею. Оно скептически отнеслось к способности молодой компании работать с подобной передовой технологией.
В 1953 году Ибука получил разрешение на лицензию транзисторов. Он уже разработал план создания радио на основе транзисторов. Для инженеров преимущество такого радио было очевидным: в них отсутствовали огромные вакуумные трубки, которые делали приемники громоздкими и ненадежными. По мнению Bell Labs, создать «транзисторное радио» было невозможно. Однако инженеры Ибуки начали воплощать его идеи.
Остановимся и представим себя на месте Ибуки. Ваша компания находится в тяжелом положении, и вам требуется команда блестящих специалистов, которых необходимо зажечь. Вы можете повести их в сотне различных направлений: рисоварки, радио, телефоны или любая другая идея, которую только может придумать отдел разработок. Но вы уверены, что идея радиоприемника на основе транзисторов – самая многообещающая.
Таким образом, ключевое сообщение представляет собой мечту о транзисторном радио. Как сделать его неожиданным? Как вызвать у вашей команды любопытство и интерес? Вероятно, самой по себе концепции «транзисторное радио» недостаточно, чтобы мотивировать команду. Она больше сосредоточена на технологии, а не на ценности. Транзисторное радио – и что?
А если обратиться к классическим темам менеджмента? Конкуренция: «Sony превзойдет Bell Labs, создав транзисторное радио». Качество: «Sony станет самым популярным производителем радиоприемников в мире». Инновации: «Sony разработает самые технологичные радиоприемники в мире».
Вот та идея, которую Ибука сообщил своей команде: «карманное радио».
Сейчас, по прошествии времени, сложно представить претенциозность этой идеи: насколько неожиданной, насколько поразительной она показалась инженерам Sony. Радио не та вещь, которую вы кладете в карман: тогда радиоприемники были предметом мебели. В то время заводы по изготовлению радио нанимали на полную ставку столяров.
Кроме того, сама идея о том, что начинающая японская компания создаст такие инновации, которые блестящие умы из Bell Labs считают невозможными, не вызывала доверия. В 1950-е годы маркировка «Сделано в Японии» являлась синонимом некачественной работы.
Однако инженеры Sony были талантливы и стремились к новому. Идея карманного радио Ибуки прижилась и обеспечила компании невероятный рост. К 1957 году число сотрудников Sony выросло до 1200 человек. В марте 1957-го, спустя четыре года после того, как с большим трудом было получено разрешение на создание транзисторов, компания выпустила TR-55 – первый в мире карманный радиоприемник на основе транзисторов. Всего было продано полтора миллиона TR-55, и таким образом Sony стала известной во всем мире.
Однако ведь «карманное радио» – это блестящая идея продукта, а не блестящая прилипчивая идея. Нет, она была и тем и другим, и обе части имеют решающее значение. Без сомнений, кто-нибудь в мире изобрел бы транзисторное радио, даже если бы Ибука решил создать лучшую в мире рисоварку. Транзисторные радиоприемники были неизбежным этапом в технологическом развитии. Но размер первых транзисторных радио не был «карманным», и, не родись у Ибуки неожиданной идеи, его инженеры могли перестать работать над технологией задолго до того, как радиоприемник стал достаточно маленьким по размеру. Ибука вдохновил их на годы усилий, так как явил неожиданную идею, бросившую вызов сотням инженеров на разработку их лучшего продукта.
В мае 1961 года Джон Кеннеди выступил с речью на специальной сессии Конгресса. В то время мировую политику определяла холодная война. Существовало не так много способов измерить в этом успех и подсчитать прибыли и убытки, но в одной заметной сфере США явно отставали. Это был космос.
Четырьмя годами ранее США, которые гордились собой как самой технологически продвинутой страной, были потрясены, когда Советский Союз запустил первый спутник. США провели запуск собственного спутника, но Советский Союз сохранял лидирующую позицию. В апреле 1961 года советский космонавт Юрий Гагарин стал первым человеком в космосе. Американский астронавт Алан Шепард побывал в космосе спустя месяц.
В сообщении Конгрессу Кеннеди озвучил ряд предложений, которые могли помочь США удержать лидерство во время холодной войны. Это были стратегические цели: установить программу международного развития AID, расширить альянс НАТО, построить теле- и радиостанции в Латинской Америке и Юго-Восточной Азии и усилить гражданскую оборону.
Закончил он свое выступление на любопытной ноте. Его последнее предложение не касалось международной помощи или гражданской обороны. Оно прозвучало так: «Я верю, что наша страна должна взять на себя обязательство по достижению этой цели: до окончания десятилетия высадить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю… если мы сделаем это, к Луне полетит не один человек, а целая нация. Все мы должны работать над достижением этой цели».
Две неожиданные идеи. Обе вызывают удивление. Радиоприемники – предмет мебели, а не то, что можно положить в карман. Люди не ходят по Луне. Путь совсем не близкий. Наверху разреженный воздух.
Обе идеи создают достоверное знание. Однако, вместо того чтобы вести по маршруту шаг за шагом, они вдруг поманят ярким проблеском того, как может измениться мир. И не только как, но и почему.
Обе идеи создают пробелы в знаниях. Левенштейн, автор теории пробелов, говорит, что важно помнить об их болезненности. «Если людям нравится недосказанность[64], почему они устраняют ее? – спрашивает он. – Почему не закрывают детективы перед последней главой или не выключают телевизор перед заключительной подачей в матче с равным счетом?»
Обе неожиданные идеи создают большие пробелы в знаниях, однако не настолько большие, чтобы они казались непреодолимыми. Кеннеди не предлагал «отправить человека на Меркурий», а Ибука – создать «имплантируемое радио». Каждая цель была амбициозной и провокационной, но не парализовала. Каждый инженер, услышавший о «человеке на Луне», должен был сразу же начать думать творчески: «Что ж, сначала нужно решить эту проблему, затем разработать эту технологию, затем…»
Идея карманного радиоприемника укрепила компанию в сложный период роста и обеспечила международное признание на рынке технологий. Идея человека на Луне объединила тысячи людей в десятках организаций практически на десятилетие. Это большие и мощные прилипчивые идеи.
Когда мы сомневаемся, что можем привлечь внимание людей или удержать его, стоит черпать вдохновение у Кеннеди и Ибуки или по крайней мере у преподавателя журналистики Норы Эфрон и менеджеров Nordstrom.
Глава 3. Конкретность
Голодная Лиса пробралась в сад и на высокой ветке увидела сочную гроздь винограда. «Этого-то мне и надобно!» – воскликнула она, разбежалась и прыгнула один раз, другой, третий… но бесполезно – до винограда никак не добраться. «Ах, так я и знала, зелен он еще!» – фыркнула Лиса себе в оправдание и заспешила прочь.
Эту басню под названием «Лиса и виноград» написал Эзоп. По словам Геродота, он был рабом, которого позже освободили. Эзопу принадлежат одни из самых прилипчивых историй в мировой истории. Все мы слышали его самые популярные басни «Черепаха и заяц», «Лгун», «Гусыня, несущая золотые яйца», «Волк в овечьей шкуре» и многие другие. Если какая-то из упомянутых историй и будет циркулировать спустя несколько тысячелетий с настоящего момента, это будет «Лиса и виноград».
Даже те жители англоязычных стран, которые никогда не слышали о басне «Лиса и виноград», знают слова «зелен виноград», которые раскрывают мораль истории. Урок Эзопа обошел весь мир. В Венгрии люди говорят savanyu a szolo – «кислый виноград». В Китае: «Виноград кислый, потому что вы не можете достать его». В Швеции история получила новый поворот: шведское выражение Surt sa rven om rnnbren означает: «“Кислые”, – сказала лиса о ягодах рябины».
Эзоп проиллюстрировал универсальный человеческий недостаток. Басня не прожила бы 2500 лет, если бы не отражала глубокую правду о человеческой природе. Однако существует большое количество содержательных историй, которые не осели в повседневном языке и мышлении десятков культур. Правда особенно прилипчива благодаря тому, как она изложена. Конкретные образы, которые рисует басня: виноград, лиса, заблуждение о кислом винограде, – позволяют этому сообщению существовать до сих пор. Идеи Эзопа были бы намного менее популярны, если бы были изложены в виде «Полезных советов Эзопа»: «Не будь желчным козлом, когда терпишь неудачу».
Миру требуется гораздо больше басен. В интернете есть сатирическийсайт Business Buzzword Generator[65],[66]. Читатели могут создать собственную модную фразу, соединив по одному слову из трех столбцов. Так получаются словосочетания вроде «обоюдный реинжиниринг на основе издержек», «клиентоориентированная визуальная парадигма» и «стратегические логистические ценности» (кстати, все они звучат довольно правдоподобно в роли «модных» слов). У учителей есть свои фразы: «метакогнитивные навыки», «внутренняя мотивация», «аттестация портфолио», «соответствие уровню развития», «тематическое обучение». Если вы когда-нибудь разговаривали с врачом, нам даже не нужно приводить примеры. Наша любимая фраза из области медицины – «идиопатическая кардиомиопатия». «Кардиомиопатия» означает, что «что-то не так с вашим сердцем», а «идиопатическая» – что «мы понятия не имеем, что именно не так».
Язык зачастую абстрактен, в отличие от жизни. Учителя обсуждают с учениками сражения, животных и книги. Доктора лечат наши животы, спины и головы. Компании создают программное обеспечение, строят самолеты, распространяют газеты. Они создают машины, которые дешевле, мощнее или круче прошлогодних версий. Даже самая абстрактная бизнес-стратегия когда-нибудь должна проявиться в конкретных действиях людей. Понять их легче, чем абстрактную стратегию, так же как легче понять лису, которая пренебрегла виноградом, чем абстрактный комментарий о человеческой психологии.
Абстрактность усложняет понимание идеи и ее запоминание. Кроме того, она усложняет координацию нашей деятельности с деятельностью других людей, которые могут понять абстракцию абсолютно иначе. Конкретность помогает избежать этого[67]. Возможно, это самый важный урок, который нам преподнес Эзоп.
The Nature Conservancy («Охрана природы»)
В течение 50 лет The Nature Conservancy (TNC) вносила вклад в защиту ценных, с точки зрения окружающей среды, регионов мира, используя самый простой из возможных метод – приобретая их. Организация покупает землю по рыночным ценам и делает ее недоступной для использования, которое наносит вред природе, вроде застройки или вырубки леса. Стратегия получила в TNC название «баксы и акры». Она нравилась спонсорам и благотворителям благодаря очевидным результатам их пожертвований. Большое пожертвование означало покупку большого куска земли. Маленькое пожертвование – покупку маленького куска земли. Как сказал один из спонсоров, TNC создает «результаты, по которым ты можешь прогуляться».
В 2002 году Майк Суини, управляющий директор TNC California[68], столкнулся с огромной проблемой. Калифорния имеет особое значение для TNC, потому что состоит из большого числа экологически значимых зон. Калифорния – один из пяти регионов со средиземноморским климатом (остальные – финбош в Южной Африке, маторраль в Чили, квонган[69] в Австралии и, конечно, Средиземноморье). Данные климатические зоны занимают всего лишь 2 % суши, но именно здесь произрастает более 20 % всех видов растений. Если вы хотите приобрести ценную с экологической точки зрения землю, то покупка земли со средиземноморским климатом – правильное решение.
В 2000 году Суини и его люди изучили карту Калифорнии и закрасили наиболее чувствительные для окружающей среды районы – те, что необходимо сохранить. Удивительно, но закрашенными оказались 40 % карты. Идея была обречена на неудачу: денег для покупки такого количества земли было недостаточно.
При этом 9 % территории штата оценивались как находящиеся «в серьезной опасности». 9 % Калифорнии оставались слишком большой территорией для покупки, но эти регионы были важны с точки зрения окружающей среды. TNC не могла пренебречь ими.
TNC решила подойти к делу иначе. Приобретение земли в собственность не решало проблемы такой огромной территории. Компания должна была убедиться, что районы, где существовала угроза экологической безопасности, останутся вне опасности. Она собиралась платить собственникам земли за то, чтобы те не застраивали землю, купив так называемый природоохранный сервитут, и сотрудничала с местным правительством и правительством штата в целях сохранения частной и государственной земли. Компания планировала заняться морскими регионами, где не имелось земли, которую нужно было купить.
Такая стратегия позволяла взять под контроль больше территории, чем если бы TNC купила ее. Но имелись и недостатки. Во-первых, новая стратегия была гораздо менее внятной для потенциальных покупателей, которые не могли «обойти» государственные меры регулирования. Во-вторых, она могла дезорганизовать сотрудников: прогресс стал менее ощутимым. Когда TNC занималась сделками с землей, Суини говорил: «Легко отметить заключение сделки, сообщив всем: “Джон и Мэри получили эту землю”, – и похлопав их по плечу». Такое было сложнее осуществить в новой модели. Как TNC могла сделать новую стратегию более конкретной?
Как бы вы поступили в такой ситуации? Как сделать конкретную покупку осязаемой в контексте, который стал двусмысленным? У вас 40 % (или, по крайней мере, 9 %) штата, которые нужно защитить, и вы не можете купить эту территорию. Как объяснить ситуацию спонсорам и партнерам?
Чип обсуждал этот кейс со своими студентами в Стэнфорде, и некоторые из них предлагали решения, гигантский масштаб проблемы (40 % Калифорнии! 9 % в критическом состоянии!) поделив на более осязаемые «подцели», например так: «Мы будем защищать 2 % территории Калифорнии каждый год в течение 20 лет». Другие пытались внедрить меру измерения вроде акра, которую мы в состоянии осознать. Многие люди могут мысленно представить акр. Однако не стоит забывать об огромном масштабе: 2 % Калифорнии – это около двух миллионов акров. Никто не может представить себе два миллиона акров (более 800 000 га).
Студенты пытались найти способ разбить большую, абстрактную цель на более мелкие, конкретные подцели. Это правильно. Однако в данном случае рассматриваются слишком большие цифры. К тому же «акровость» – не обязательно лучший способ. Существуют участки земли размером в 1500 акров, более ценные с точки зрения окружающей среды, чем другие участки размером в 90 000 акров. Думать об «акровости» в год – уподобиться музейному куратору, думающему о «холстах в год» без учета периода, стиля или художника.
Вот что сделала TNC. Вместо разговора о площади территории она начала говорить о ландшафтах. Ландшафт – это общий вид местности с уникальными, экологически ценными особенностями. TNC поставила цель сохранить 50 ландшафтов, из которых 25 присвоила первоочередной, в течение 10 лет, приоритет. «Пять ландшафтов в год» звучит более реалистично, чем «два миллиона акров в год», и более конкретно.
На востоке Кремниевой долины расположены коричневые холмы, с которых начинается национальный парк Йосемити. Эти холмы являются важным водоразделом залива Сан-Франциско, однако они быстро разрушаются вследствие разрастания Кремниевой долины. Хотя этот район важен с экологической точки зрения, он непохож на лес из красных деревьев или побережье с прекрасными видами, которые привлекают людей. Холмы покрыты травой, здесь также растет несколько дубов. Большую часть года трава имеет коричневый цвет. Суини признает, что выглядит это не очень привлекательно. Даже местные организации в Кремниевой долине, заинтересованные в защите открытых пространств, не уделяют внимания коричневым холмам. Но Суини говорит: «Мы охотимся за ними не потому, что они красивые. Мы делаем это, потому что это экологически важная часть мироздания».
Поросль дубов TNC назвала парком горы Гамильтона (это самая высокая вершина, местная обзорная площадка). После того как территория была определена как гармоничный ландшафт и получила название, ее внесли на карту для местных групп и политических организаций. Прежде, говорит Суини, активисты из Кремниевой долины хотели защищать территории, находившиеся рядом с их домом, но не знали, с чего начать: «Если вы скажете “На востоке Кремниевой долины находится важная зона”, это не вызовет интереса, потому что неосязаемо. Но когда вы говорите “Парк горы Гамильтона”, заинтересованность сразу оживает».
The Packard Foundation, организация из Кремниевой долины, созданная одним из основателей HP, выделила большой грант на защиту парка горы Гамильтона. Природоохранные организации из района залива Сан-Франциско запустили кампании в поддержку сохранения региона. Суини говорит: «Мы всегда радуемся, когда видим документы других людей и слышим их разговоры о парке горы Гамильтона. Мы говорим: “Вы знаете, это мы придумали”».
Люди, которые живут в городах, стремятся дать названия своим районам: «Кастро», «Сохо», «Парк Линкольна» и так далее. Эти названия определяют район и его особые черты. Районы имеют свое лицо. TNC получила тот же эффект благодаря ландшафтам. Парк горы Гамильтона не просто огромная территория: это экознаменитость.
Эта история не о земле. Эта история об абстрактности. TNC избежала ловушки абстрактности и сохранила два миллиона акров в год, превратив абстрактные точки на карте в осязаемые ландшафты. TNC правильно поняла, что неоднозначными стали контекст и решения, но ее сообщения неоднозначными быть не могли. Конкретность – неотъемлемый компонент прилипчивых идей.
Что делает вещи конкретными? Если вы можете исследовать что-либо с помощью ваших чувств, значит, предмет конкретен. V-образный двигатель конкретен. «Сверхпроизводительность» абстрактна. В сущности, все сводится к тому, что конкретные люди делают конкретные вещи. В главе «Неожиданность» мы говорили о клиентском обслуживании мирового уровня компании Nordstrom. «Клиентское обслуживание мирового уровня» абстрактно. «Норди», который гладит рубашку клиента, конкретен.
Конкретный язык помогает людям, особенно новичкам, понять новые концепции. Лишь эксперты могут позволить себе роскошь абстрактности. Если вам нужно изложить идею целой аудитории и вы не имеете представления, что именно она знает, конкретность – единственный безопасный для вас язык.
Чтобы понять это, рассмотрим, как проходят занятия по математике в школах азиатских стран. Долгие годы мы узнаем из новостных передач, что восточноазиатские дети превосходят американских, пожалуй, практически во всем (за исключением потребления жирной пищи). Это особенно заметно в математике. Математические навыки американцев остались далеко позади навыков азиатов – это расхождение заметно в первом классе и далее в начальной школе.
Что азиатские школы делают иначе? Мы привыкли считать, что в этих школах работают чуть ли не автоматически: долгие занятия и строгая дисциплина. Думаем, что восточноазиатские ученики менее склонны к творческому мышлению: мы успокаиваем себя, что они превосходят наших учеников благодаря механической зубрежке и заучиванию. Однако дело обстоит абсолютно не так.
В 1993 году группа ученых исследовала 10 школ в Японии, 10 – в Тайване и 20 – в США. В каждой они выбрали двух учителей математики и присутствовали на четырех занятиях с каждым из них. Они выяснили, что все учителя довольно часто прибегали к методу заучивания: это было стандартной процедурой по меньшей мере половины занятий во всех изученных школах. А вот остальные техники очень сильно различались во всех трех странах.
Например, представьте этот вопрос японского учителя: «У вас есть 100 йен, но затем вы купили тетрадь за 70 йен. Сколько денег у вас осталось?» Или вопрос, заданный учителем из Тайваня: «Три мальчика играли в мяч. Позже подошли еще двое ребят, а затем еще один. Сколько мальчиков теперь играет в футбол?» По мере объяснения задачи учитель рисовал палочки на доске и написал равенство: 3 + 2 + 1.
Обратите внимание, что эти учителя объясняли абстрактные математические концепции на основе конкретных и знакомых действий: покупки канцтоваров и игры в футбол. Их объяснения опираются на существующие схемы (эту тактику мы изучали в главе «Простота»). Используя существующие схемы – ход игры в мяч команды из шести человек, – учителя накладывают сверху новый слой абстрактности.
Такую методику исследователи назвали вычислением в контексте. Это противоположность заучивания. И, вопреки устоявшимся стереотипам, он применяется в Азии вдвое чаще, чем в США (61 % и 31 % уроков соответственно).
другом случае японский учитель разместил на столе пять рядов плиток, в каждом из которых было по 10 штук. Затем убрал три ряда. Учитель задал вопрос, сколько осталось плиток, и сообщил верный ответ: 20 штук. Затем спросил учеников, как они поняли, что это была задача на вычитание. Он предоставил своим ученикам визуальное изображение вычитания. Дети могли создать абстрактную концепцию – «вычитание» – на конкретном фундаменте: 30 плиток были убраны из первоначального набора из 50 штук. Подобные вопросы исследователи назвали вопросами концептуального знания. Данный тип вопросов задавался на 37 % уроков в Японии, 20 % в Тайване и лишь 2 % – в США.
Использование конкретности в качестве фундамента для построения абстракции полезно не только при обучении математике. Это базовый принцип понимания. Новички молятся на конкретность. Читая научную работу, или техническую статью, или даже доклад, вы когда-нибудь чувствовали себя сбитым с толку из-за замысловатого абстрактного языка настолько, что нуждались в поясняющем примере?
Или, возможно, вы чувствовали растерянность, когда готовили по слишком абстрактному рецепту: «Варите, пока смесь не достигнет густой консистенции». Да? Просто скажи мне, сколько минут мешать! Покажи фотографию, как это должно выглядеть! После того как мы приготовим блюдо несколько раз, фраза «густая консистенция» сможет обрести смысл. Мы создаем сенсорный образ того, что означает фраза. Но в первый раз она звучит бессмысленно, так же как и «3 + 2 + 1» для трехлетнего ребенка.
Именно так конкретность помогает понимать: она помогает строить более высокие, более абстрактные знания с помощью кирпичиков существующего опыта и восприятия. Абстрактность требует конкретного основания. Пытаться достичь абстрактности без конкретного основания – словно пытаться построить дом, начав с крыши в воздухе.
Конкретные идеи запомнить легче. Возьмем отдельные слова. Эксперименты показали, что люди лучше запоминают конкретные, легко визуализируемые существительные («велосипед» или «авокадо»), чем абстрактные («правосудие» или «личность»).
Естественно прилипчивые идеи изобилуют конкретными словами и изображениями (вспомните городские легенды – жареную крысу в KFC или ванну со льдом в истории о краже почки). Легенда о краже почки была бы гораздо менее прилипчивой, если бы мужчина проснулся и обнаружил, что кто-то скрылся, прихватив его самоуважение.
Исследователь из Йельского университета Эрик Хэвлок[70] изучал произведения, которые передавались в устной форме, например такие как «Илиада» и «Одиссея». Он заметил, что в них много конкретного и мало абстрактного. Почему? Древние греки точно не имели проблем с абстрактностью: в конце концов, именно Греция дала миру Платона и Аристотеля. Хэвлок считает, что истории спустя время лишились абстрактности. Когда они передавались от поколения к поколению, более запоминающиеся конкретные детали выжили, а абстракции исчезли.
Теперь перенесемся в современный мир и другую бессмертную и прекрасную сферу выражения – бухгалтерский учет. Представьте себя на месте преподавателя по бухучету, который должен изложить студентам основы. Новоиспеченному студенту бухгалтерский учет может показаться поразительно абстрактным: отчет о прибылях и убытках, баланс, дебиторская задолженность, собственные акции. Ни одного человека или сенсорной информации в поле зрения!
Будучи преподавателем, как вы оживите концепции бухучета? Кэрол Спрингер и Файе Бортник, два профессора из Университета Джорджии[71], решили попробовать нечто радикально новое. Осенью 2000 года Спрингер и Бортник провели семестр обучения бухучету, основным элементом которого являлась семестровая работа над кейсом, составленным по новой кампании, запущенной двумя вымышленными второкурсниками – Крисом и Сэнди из Государственного университета Ле Гранд.
У Криса и Сэнди родилась идея нового продукта под названием «Безопасная ночь» (SNO) – устройства для родителей, чьи дети были достаточно взрослыми, чтобы управлять машиной. Устройство помещается в машину подростка и отслеживает маршрут и скорость автомобиля. Впервые родители смогли бы убедиться, что их машиной пользуются ответственно.
На этом этапе вы, студент вводного курса в бухгалтерский учет, становитесь частью истории. Крис и Сэнди – ваши друзья, и они знают, что вы посещаете этот курс. Им нужна ваша помощь. Они спрашивают: наша идея осуществима? Сколько единиц товара мы должны продать, чтобы оплатить наше обучение? Вам указано направление, как отследить затраты на необходимые материалы (GPS-навигаторы, место для хранения данных) и сотрудничество (сколько должен стоить товар, чтобы продавать его на eBay).
Мелодрама с Крисом и Сэнди длиной в семестр раскрыла роль бухучета в жизни компании. Каждый курс по бухучету определяет различия между постоянными и переменными затратами, однако в мелодраме это различие было скорее обнаружено, чем определено. Одни затраты (например, на программирование для разработки продукта) Крис и Сэнди должны нести несмотря ни на что. Это постоянные затраты. Другие затраты (стоимость материалов или, например, комиссия eBay) появляются только тогда, когда товар изготовлен или продан. Это переменные затраты. Если ваши друзья вкладывают свои деньги за учебу в стартап, эти различия имеют смысл.
Кейс является примером обучения в контексте и напоминает принципы работы учителей математики в азиатских школах. Однако на занятии по математике ученик может столкнуться с 300 различными примерами в течение всего семестрового курса. На занятии по бухучету ученики рассматривали один пример, который был достаточно содержательным, чтобы охватить материал всего семестра.
По мере занятий вы как бухгалтер Криса и Сэнди становитесь свидетелем эволюции их бизнеса. Местный суд сообщает Крису и Сэнди о своем желании использовать продукт SNO для условно освобожденных лиц, но он хочет не покупать его, а взять в лизинг. Как должны поступить Крис и Сэнди? Позже компания начинает стремительно расти, но внезапно Крис и Сэнди в панике звонят вам из-за возвращенного чека. Они продали больше единиц, чем когда-либо, однако на банковском счету нет средств. Как это получилось? С этой проблемой сталкиваются многие стартапы, и она обусловлена различием между прибыльностью и денежным потоком. Ответ становится ясным лишь после того, как вы месяц поработаете над платежными квитанциями и поступлениями на eBay.
Так начали ли студенты учиться лучше? Поначалу было сложно сказать. Изменения в учебном курсе усложнили процесс сравнения итоговых экзаменов с экзаменами предыдущих лет. Некоторые студенты были в восторге от нового курса, однако остальные жаловались, что он отнимает много времени. Спустя время преимущества стали более очевидными. После работы над кейсом студенты с высоким средним баллом успеваемости с большей вероятностью выбирали бухгалтерский учет в качестве специализации. Конкретность подтолкнула наиболее способных студентов стать бухгалтерами.
Кроме того, кейс оказал положительное влияние на остальных студентов. В следующем курсе по бухучету, занявшем около двух лет, первый раздел был составлен на основе концепций, которые студенты должны освоить на вводном курсе. Те, кто работал по кейсу, получили более высокие оценки на первом экзамене. Различие было особенно заметным у студентов с общей оценкой С[72]. В целом они набрали на 12 пунктов больше. И не забудьте: это оценка спустя два года после окончания работы над кейсом. Конкретность прилипает.
Что особенного в конкретности, которая заставляет идеи прилипать? Ответ кроется в природе нашей памяти.
Процесс запоминания чем-то похож на складывание мыслей в место для хранения. Запомнить историю – значит сдать ее в «архив» мозга. Эта аналогия не ошибочна. Удивительно, что для разных видов памяти предназначены абсолютно разные «архивы».
Можете опробовать эту идею на практике. Перед вами набор предложений. Потратьте 5–10 секунд на каждое, не спешите прочитать все разом. По мере переключения от предложения к предложению вы заметите, что, вспоминая разные вещи, вы испытываете разные чувства.
• Вспомните столицу Канзаса.
• Вспомните первую строчку любой песни, которую хорошо знаете.
• Вспомните «Мону Лизу».
• Вспомните дом, в котором провели большую часть своего детства.
• Вспомните определение истины.
• Вспомните определение арбуза.
Дэвид Рубин, когнитивный психолог из Университета Дьюка, использует этот пример, чтобы проиллюстрировать природу памяти. Кажется, что каждое предложение запускает разную умственную деятельность. Вспоминание столицы Канзаса – абстрактный пример, если только вы не живете в самой Топике. Напротив, когда вы думаете о знакомой песне, то в вашей голове может зазвучать голос певца и первые звуки музыкального сопровождения.
Слова «Мона Лиза», несомненно, вызвали в памяти визуальное изображение знаменитой загадочной улыбки. Фраза о доме способна пробудить целый ряд воспоминаний: запахи, звуки, визуальные изображения. Вы даже могли представить, что бегаете в этом доме, или вспомнить, где любили сидеть ваши родители.
Определение истины может вызвать некоторое затруднение: вы однозначно понимаете, что такое истина, но, вероятно, у вас нет заранее сформулированного определения, чтобы извлечь его из памяти, как было с «Моной Лизой». Вам нужно на лету сформулировать определение, которое бы совпало с вашим пониманием истины.
Определение арбуза также может вызвать некоторые колебания. Слово «арбуз» немедленно вызывает сенсорные воспоминания: полосатую зеленую корку и красный плод, сладкий вкус и запах, тяжесть целого арбуза. Затем вы можете почувствовать, что ваши колебания переключаются по мере того, как вы пытаетесь перевести ваши сенсорные воспоминания в определение.
Таким образом, память – не единый архив. Это скорее застежка-липучка. Если вы посмотрите на застежку, то увидите, что одна ее сторона покрыта тысячами крошечных крючочков, а другая – тысячами крошечных петель. Когда вы складываете две стороны, огромное количество крючков цепляется за петли, и именно поэтому застежка работает.
Ваш мозг заключает в себе действительно поразительное число петель. Чем больше крючков у идеи, тем лучше она прилипнет к памяти. Дом из вашего детства имеет огромное количество крючков в вашем мозге. Номер новой кредитной карты – лишь один, и то если повезет.
Лучшие учителя способны увеличивать количество крючков определенной идеи. Учительница из Айовы по имени Джейн Эллиот однажды создала настолько мощную идею, затронув такое множество разных аспектов памяти и эмоций, что спустя 20 лет ученики помнили ее.
Карие глаза, голубые глаза
Мартин Лютер Кинг – младший был убит 4 апреля 1968 года. На следующий день Джейн Эллиот, учительница начальной школы городка в Айове, попыталась объяснить его смерть ученикам третьего класса. В городе Ричвилль, где жили только белые люди, ученики знали, кто такой Мартин Кинг, но не могли понять, кто и почему хотел его убить.
Эллиот сказала: «Я знала, что в тот момент требовалась конкретность, потому что мы говорили о дискриминации с самого первого дня занятий. Но убийство Мартина Лютера Кинга, одного из наших “героев месяца”, которого мы выбрали два месяца назад, нельзя было объяснить младшим школьникам в Ричвилле».
На следующий день она пришла на занятие с планом. Эллиот поставила цель сделать предубеждение осязаемым и понятным. В начале занятия она поделила детей на две группы: детей с карими глазами и детей с голубыми глазами. Затем сделала шокирующее заявление: дети с карими глазами лучше детей с голубыми глазами: «они лучшие в этой комнате». Группы разделились: детей с голубыми глазами заставили сидеть в задней части комнаты. Детям с карими глазами сообщили, что они умнее. Им давали дополнительное время на переменах. Дети с голубыми глазами должны были носить специальные воротнички, чтобы каждый узнавал цвет их глаз на расстоянии. На переменах группам нельзя было объединяться.
Эллиот была потрясена тем, как быстро изменился класс. «Я видела, как эти дети превратились в непослушных, жестоких и высокомерных… это было ужасно, – сказала она. – Дружба немедленно испарилась, так как дети с карими глазами дразнили своих светлоглазых бывших друзей. Один из учеников с карими глазами спросил меня, как я могу быть учителем, если у меня голубые глаза».
На следующий день Эллиот сказала детям, что она ошиблась. На самом деле лучше дети с голубыми глазами. Такой поворот судьбы был немедленно поддержан. С ликующими криками голубоглазые побежали к детям с карими глазами, чтобы передать им воротнички.
Оказавшись в низшей группе, ученики характеризовали себя как грустных, плохих, глупых и жадных. «Когда мы были “внизу”, – сказал один мальчик с надломленным голосом, – я чувствовал, словно все плохое происходило только с нами». Когда они были «наверху», то чувствовали себя счастливыми, хорошими и умными.
Изменились даже результаты выполнения заданий. Одно из упражнений по чтению включало в себя набор карточек со словами, которые дети должны были прочитать как можно быстрее. В первый день, когда голубоглазые были “внизу”, задание заняло у них 5,5 минуты. На второй же день, когда они были лучшими, – лишь 2,5 минуты. «Почему вы не могли сделать это так же быстро вчера?» – спросила Эллиот. Одна девочка с голубыми глазами ответила: «У нас были эти воротнички…» Другой ученик подтвердил: «Мы все время думали об этих воротничках».
Эксперимент Эллиот сделал предубеждение конкретным, жестоко конкретным. Это оказало продолжительное воздействие на жизнь учеников. Исследования спустя 10 и 20 лет[74] показали, что ученики Эллиот имели гораздо меньше предубеждений, чем их сверстники, которые не участвовали в этом задании.
Ученики по-прежнему живо его помнят. Выступление группы учеников спустя 15 лет в документальной программе «На передовой» Службы общественного вещания (Public Broadcasting Service, PBS) показало, насколько большое воздействие оказал на них этот урок. Рэй Хансен, вспоминая, как его взгляды изменились за один день, сказал: «Это был один из наиболее содержательных уроков, которые я извлек». Сью Джинджер Ролланд добавила: «Предубеждение должно быть снято в раннем возрасте, иначе оно останется на всю жизнь. Иногда я ловлю себя на мыслях о дискриминации, останавливаюсь, мысленно возвращаюсь в третий класс и вспоминаю, каково было оказаться отверженным».
Джейн Эллиот зацепила крючки на идее предубеждения. Она могла бы подать тему предубеждения так же, как и другие школьные темы: важный, но абстрактный кусочек информации, вроде столицы Канзаса или определения истины. Она могла преподнести предубеждение как что-то, что нужно выучить, например историю Второй мировой войны. Вместо этого Эллиот превратила предубеждение в опыт. Подумайте только, какие крючки были задействованы! Друг, который внезапно начинает издеваться над тобой. Ощущение воротничка вокруг твоей шеи. Отчаяние от чувства низкосортности. Шок, который ты испытываешь, глядя в свои глаза в зеркале. Этот урок заложил так много крючков в памяти учеников, что спустя десятилетия они по-прежнему помнили о нем.
Читать бесплатно другие книги:
