Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Хиз Чип
Путь к абстрактности: чертеж и машина
Урок Джейн Эллиот показывает, какой огромной силой обладает конкретность. Но если она настолько мощна, почему мы так легко впадаем в абстрактность?
Причина проста: отличие между экспертом и новичком состоит в способности мыслить абстрактно. На новых сотрудников поначалу огромное впечатление производят личности юристов, фактические детали и судебные ритуалы. В то же время судьи сравнивают свое текущее дело с абстрактными уроками предыдущих дел и юридических прецедентов. На уроке биологии ученики пытаются запомнить, откладывают ли рептилии яйца. Учителя биологии мыслят в понятиях огромной системы классификации животных.
Новички воспринимают конкретные детали как таковые. Эксперты воспринимают их как символы шаблонов и знаний, усвоенных за многие годы работы. Поскольку им доступен более высокий уровень знания, то, естественно, они рассуждают на более высоком уровне. Они говорят о шахматных стратегиях, а не о том, что слон ходит по диагонали.
Здесь появляется враг – проклятие знаний. Исследователь Бет Бечки[75] изучал фирму, которая разрабатывала и производила сложные машины для производства кремниевых чипов. Для этого фирме требовались две категории специалистов: инженеры, которые могли создавать блестящие разработки, и опытные рабочие, которые бы построили на основе этих разработок сложные машины.
Для того чтобы компания добилась успеха, эти две группы людей должны были органично взаимодействовать. Но неудивительно, что они говорили на разных языках. Инженеры мыслили абстрактно: они весь день напряженно работали над чертежами и макетами. Команда рабочих, с другой стороны, мыслила на физическом уровне: их день проходил в создании машин.
Проклятие знаний проявлялось с особенной силой, когда что-то в производстве не ладилось. Рабочие порой сталкивались с трудностями: деталь не подходила или не хватало мощности. Они сообщали о проблеме инженерам, и те немедленно приступали к ее решению. Главным образом им нужно было изменить чертежи.
Например, команда рабочих обнаруживала деталь, которая не подходит. Когда ее показывали инженерам, те доставали чертежи и что-то хотели в них исправить. Иными словами, инженеры инстинктивно хотели перескочить на более высокий уровень абстрактности.
Бечки обнаружил, что инженеры делали свои чертежи «все более подробными», надеясь, что так они рабочим будут более понятны. А спустя время чертежи становились более абстрактными, что в дальнейшем затрудняло взаимодействие.
Инженеры вели себя словно американские туристы, которые приехали в другую страну и пытаются быть более понятными, говоря по-английски медленнее и громче. Они страдали от проклятия знаний. Они потеряли способность представить, как технический чертеж воспринимает неспециалист.
Рабочие недоумевали: почему бы не спуститься в цех и просто не показать, для чего нужна эта деталь? Инженеры думали: что я должен сделать, чтобы чертежи стали лучше?
Недопонимание, без сомнений, знакомо многим читателям, не занятым производством кремниевых чипов. Как исправить это? Должна ли каждая из сторон идти на уступки? На самом деле нет. Решение состоит в том, что изменить свое поведение должны инженеры. Почему? Как отмечает Бечки, машина была самой эффективной и релевантной сферой коммуникации. Каждый свободно разбирался в машинах. Таким образом, проблемы должны решаться на уровне машины.
Очень трудно выйти из роли специалиста. Мы начинаем страдать от проклятия знаний, как «ударники» в описанной игре. Конкретный разговор на тему, которую мы очень хорошо знаем, может показаться неестественным. Но если мы совершим усилие, то получим вознаграждение: наша аудитория будет понимать то, что мы говорим, и запомнит наши слова.
Мораль этой истории не в том, чтобы впадать в примитив. Рабочие столкнулись со сложными проблемами и нуждались в умных ответах. Мораль в том, чтобы найти «универсальный язык», которым хорошо владеет каждый. Этот язык, несомненно, будет конкретным.
В предыдущей главе мы говорили о двух неожиданных слоганах, которые использовались для мотивации и координации больших групп умных людей. Слоганы объясняли задачу создания «карманного радио» и «отправки человека на Луну в течение десятилетия». Обратите внимание: эти слоганы конкретны. Вряд ли японские инженеры были парализованы неопределенностью их задания, вряд ли NASA потратила много времени на объяснение слов «человек», «Луна» или «десятилетие».
Конкретность делает цели прозрачными. Даже эксперты нуждаются в прозрачности. Представьте стартап по разработке программного обеспечения, цель которого – создать «следующий отличный поисковик». В стартапе в соседних комнатах работают два программиста с примерно равным уровнем знаний. Для одного «следующий отличный поисковик» означает завершенность, уверенность в том, что в поисковике будет все, что имеет отношение к запросу, даже самое незначительное. Для второго такая цель предполагает скорость, уверенность в том, что хорошие результаты появятся быстро. Их усилия не объединятся, пока цель не будет сформулирована конкретно.
Когда Boeing готовилась к запуску своего самолета 727 в 1960-х, менеджеры компании поставили абсолютно конкретную цель: модель 727 должна вмещать 131 пассажира[76], без остановок лететь из Майами в Нью-Йорк и приземлиться на взлетно-посадочную полосу 4-22 в Ла-Гуардия. Эта ВПП была выбрана из-за своей длины менее двух километров, слишком короткой для существующих пассажирских авиалайнеров. Благодаря конкретной цели Boeing эффективно скоординировала действия тысяч экспертов в различных аспектах производства или разработок. Представьте, как сложно было бы создать модель 727, если бы цель звучала «создать лучший пассажирский самолет в мире».
Stone Yamashita Partners, небольшая консалтинговая фирма в Сан-Франциско, основана Робертом Стоуном и Китом Ямашита, бывшим сотрудником Apple. Stone Yamashita – эксперт по использованию конкретных техник, призванных помочь компаниям осуществлять изменения. Кит Ямашита говорит: «Практически все, что мы делаем, подсознательно и визуально». Продукт многих консалтинговых фирм зачастую представляет собой презентацию в PowerPoint. В Stone Yamashita это скорее симуляция, событие или креативная инсталляция.
Примерно в 2002 году Stone Yamashita получила предложение от Hewlett-Packard (HP). Топ-руководство HP надеялось выиграть сделку по сотрудничеству с Disney и просило Stone Yamashita помочь создать такое предложение, которое подчеркнуло бы разработки HP и показало, как они помогут Disney управлять их парками развлечений.
HP, как и многие технологические компании, проводит замечательные исследования в своих лабораториях, но их не всегда можно перевести в осязаемый физический продукт. Исследователи получают удовольствие, раздвигая границы технологий, делая сложные продукты, в то время как клиенты обычно ищут простые и надежные. Желания исследователей и клиентов не всегда совпадают.
«Презентация», которую разработала Stone Yamashita, представляла собой выставку на территории площадью более 500 м2. Ямашита кратко описывал ее так: «Мы придумали вымышленную семью Феррари из трех поколений и сделали выставку об их жизни и их поездке в Disney World».
Прогуливаясь по выставке, вы оказываетесь в гостиной Феррари, обставленной семейными фото. Каждая следующая сцена показывает Феррари в разные моменты их отдыха в Disney World. Технологии HP помогают семье купить билеты, ускорить вход в парк и составить расписание ужинов, затем развлечься на любимых аттракционах, сократив ожидание в очереди. В конце дня в отеле происходит последнее действие: цифровая рамка автоматически загружает их фотографию с американских горок.
Stone Yamashita, поработав с инженерами HP, превратила идею о преимуществах сотрудничества (то, что могло быть презентацией PowerPoint) в живую и захватывающую игру. Stone Yamashita «закрепила крючки» в идее электронных услуг. Они взяли абстрактную идею и конкретизировали ее с помощью чувственного опыта.
Обратите внимание, что на выставке присутствовали две разные аудитории. Первая – это Disney. Руководители Disney были «новичками»: им предстояло понять в осязаемом виде, что именно могут технологии HP. Там были и сотрудники HP, в основном инженеры. Они вовсе не являлись новичками. Многие инженеры скептически отнеслись к идее Ямашита. Однако, как только выставка открылась, она вдохновила сотрудников HP. Предполагалось, что выставка проработает до окончания презентации для Disney, но благодаря своей популярности она действовала еще три-четыре месяца. Один посетитель сказал: «Она настолько захватила нас, что люди спрашивали: «Ты знал, какую отличную вещь сделала команда из лаборатории? Ты знал, что мы могли сделать это? Ты знал, что они сделали это всего за 28 дней?»
Конкретность помогла команде экспертов добиться согласованности действий. Разнородная группа инженеров, привыкшая к работе над сложными технологическими проблемами, внезапно столкнулась с семьей Феррари. Разбираясь с конкретными потребностями семьи – их билетами, броней и фотографиями, – они сделали нечто выдающееся: извлекли абстрактные идеи из своих лабораторий и превратили их в семейное фото с американских горок.
Конкретность мобилизует: белые предметы
Возьмите карандаш и лист бумаги и найдите способ засечь время (таймер, супруг, любящий считать, и так далее). Вы пройдете тест на конкретность. Вам нужно сделать два коротких упражнения по 15 секунд каждое. Когда будете готовы, заведите таймер на 15 секунд и следуйте инструкциям шага 1.
ШАГ 1. Напишите как можно больше названий предметов белого цвета.
СТОП. Еще раз установите таймер на 15 секунд. Прочитайте инструкции к шагу 2.
ШАГ 2. Напишите как можно больше названий белых предметов из вашего холодильника.
Удивительно, но многие называют столько же белых предметов из своих холодильников, сколько любых других белых предметов. Это потрясающий результат, так как наши холодильники не хранят в себе большую часть Вселенной. Даже люди, перечислившие больше любых белых предметов, зачастую считают тест с холодильником более простым.
Почему так происходит? Потому что конкретность – это способ мобилизации и концентрации мозга. В качестве другой иллюстрации этого феномена проанализируйте утверждения: 1) подумайте о пяти глупых вещах, которые люди совершили в мире за последние 10 лет; 2) подумайте о пяти глупых вещах, которые ваш ребенок совершил за последние 10 лет.
Конечно, это искусный трюк нашего мозга. Какое это имеет значение? Представьте, что предприниматель с помощью этого трюка получил 4,5 миллиона долларов инвестиций у экономной и опытной группы инвесторов.
Для предпринимателя получить шанс протолкнуть бизнес-идею местным венчурным инвесторам – примерно то же самое, что для начинающего актера пройти кастинг у режиссера независимого кино. Однако получить шанс протолкнуть идею в Kleiner Perkins – самую престижную фирму в Кремниевой долине – это как пройти индивидуальный кастинг у Стивена Спилберга. Вы можете либо выйти звездой, либо упустите самый большой шанс в своей жизни.
Вот почему 29-летний Джерри Каплан нервничал, когда пришел в офис Kleiner Perkins в 1987 году. Его презентация начиналась через полчаса. Каплан, бывший исследователь из Стэнфорда, ушел оттуда ради работы в Lotus в самом начале деятельности компании. Lotus, создавшая бестселлер – табличный процессор Lotus 1-2-3, стала любимчиком фондовой биржи. Теперь Каплан был готов к новому приключению. Он мечтал создать поколение небольших портативных компьютеров.
Он ходил вокруг конференц-зала, ожидая, пока другой предприниматель закончит свое выступление. Увидев его, Каплан ощутил неуверенность, которая грозила вылиться в панику. Предприниматель был одет в полосатый костюм темного цвета и красный галстук. На Каплане же был пиджак спортивного покроя с расстегнутой на верхних пуговицах рубашкой. Тот предприниматель показывал красочные графики на белой доске. Каплан принес папку бордового цвета с чистыми листами бумаги внутри. Встреча явно не сулила ничего хорошего.
Каплан думал, что его ожидает неформальное «знакомство», но, стоя в офисе, осознал свою наивность. Он не подготовил «ни бизнес-плана, ни презентации, ни графиков, ни финансовых расчетов, ни прототипа». И, что хуже всего, сверхподготовленный предприниматель выступал перед скептически настроенной аудиторией, которая теперь забрасывала его сложными вопросами.
Когда подошла очередь Каплана, его представили. Он сделал глубокий вдох и начал свое выступление: «Я думаю, что новый тип компьютера, похожего скорее на блокнот, чем на пишущую машинку, и управляемый ручкой, а не клавиатурой, удовлетворит потребности профессионалов вроде нас, когда мы далеко от своих рабочих мест. Мы будем использовать эти компьютеры для заметок, получения и отправки сообщений через мобильную связь, изучать адреса, телефоны, прайс-листы и оборудование, делать табличные вычисления и заполнять бланки заказов».
Он рассказал, какая требовалась технология, обозначив основную неизвестную: машина должна распознавать письменный текст и конвертировать его в команды. Каплан вспоминает, что произошло дальше:
«Аудитория казалась напряженной[79]. Не могу сказать, раздражала ли их моя недостаточная подготовка или они сосредоточились лишь на том, что я говорил… Подумав, что я уже провалился и терять нечего, я решил рискнуть и добавить немного шоу.
“Если бы я принес портативный компьютер, вы бы однозначно поняли это. Но вряд ли вы догадываетесь, что я прямо сейчас держу в руках компьютерную модель будущего”.
Я подкинул свою бордовую папку в воздух. Она приземлилась в центре стола с громким звуком.
“Господа, эта модель поднимет нас на следующую ступеньку компьютерной революции”.
На секунду я подумал, что за такой поступок меня сейчас выкинут из комнаты. Но все сидели в тишине, изумленно глядя на пустую папку, неподвижно лежавшую на столе, как будто она могла внезапно ожить. Брук Байерс, моложавый партнер, который уже долгое время работал в компании, медленно встал и дотронулся до папки, словно это был талисман. Он задал первый вопрос:
“Сколько информации может в нем храниться?”
Джон Дорр, другой партнер, опередил меня: “Не имеет значения. Карты памяти с каждым годом становятся меньше и дешевле, и емкость, вероятно, будет ежегодно удваиваться при тех же размере и цене”.
Послышался голос: “Но имей в виду, Джон, пока ты не сможешь эффективно переводить записи от руки, скорее всего, это займет гораздо больше места”. Эти слова принадлежали Виноде Хосла, основателю и CEO Sun Microsystems, которая помогала компании оценивать технологические сделки».
Каплан заметил, что ему практически не пришлось говорить, так как партнеры и другие сотрудники обменивались идеями и вопросами, конкретизирующими его предложение. Изредка кто-то вставал, чтобы дотронуться до папки или рассмотреть ее. «Она чудесным образом превратилась из обычного предмета канцтоваров в символ будущего технологий».
Спустя несколько дней Каплану позвонили из Kleiner Perkins. Партнеры решили поддержать его идею. Они оценили[80] несуществующую компанию Каплана в 4,5 миллиона долларов.
Что превратило эту встречу из допроса взволнованного предпринимателя на электрическом стуле в мозговой штурм? Бордовая папка. Она явила участникам встречи задачу, стала способом сконцентрироваться и воспользоваться своим опытом. Это изменило их отношение с реактивного и критического на активное и творческое.
Папка упростила процесс мозгового штурма для венчурных инвесторов точно так же, как концентрация на «белых предметах в нашем холодильнике» упростила мозговой штурм для нас. Когда они увидели размер папки, сразу вспыхнуло множество вопросов. Сколько памяти будет в этой вещи? Какие детали компьютера уменьшатся в последующие несколько лет, а какие нет? Какие технологии нужно изобрести, чтобы сделать идею осуществимой? Концепция «карманного радио» вызвала тот же процесс у японской команды инженеров Sony.
Конкретность формирует общую «почву», на которой люди могут взаимодействовать. Каждый в комнате чувствует себя комфортно благодаря тому, что все работают над общей задачей. Даже эксперты, такие как венчурные инвесторы Kleiner Perkins, рок-звезды мира технологий, выигрывают от конкретного разговора.
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙПероральная регидратация спасает детские жизни!СИТУАЦИЯ. Ежегодно более миллиона детей по всему миру умирают от обезвоживания, вызванного диареей. Эту проблему можно легко предотвратить, если дать детям правильное питье. Как вы заставите людей инвестировать в вашу идею?
СООБЩЕНИЕ 1. Перед вами объяснение от PSI, некоммерческой группы, которая работает над вопросами здравоохранения в развивающихся странах.
Диарея является одним из главных убийц[81] маленьких детей в развивающихся странах, вызывая более полутора миллионов детских смертей ежегодно. Сама по себе диарея не смертельна, но она вызывает обезвоживание – потерю жидкости в организме. Примерно на три четверти человек состоит из воды, и, если потеря жидкости превысит 10 % от общего количества жидкости тела, жизненно важные органы не смогут работать, и это ведет к смерти. В серьезных случаях, например при холере, смерть может наступить в течение восьми часов.
Для того чтобы предотвратить опасное для жизни обезвоживание, необходимо увеличить потребление жидкости в объемах, достаточных для пополнения в организме жидкости и электролитов, потерянных вследствие диареи. Лучшей жидкостью для этой цели является смесь электролитов, сахара и воды, известная как пероральная регидратационная соль. Этот продукт восстанавливает объем жидкости и электролитов быстрее, чем любое другое средство, даже когда стенки кишечника повреждены заболеванием.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Быстро ответьте: насколько решаема эта проблема? Представьте, что вы занимаетесь вопросами здравоохранения в развивающейся стране. Что вы сделаете завтра, чтобы спасти детей?
Это сообщение размещено на веб-странице, где описано, что PSI делала для решения проблемы. Текст не обязательно отражает то, как организация обращается со своими сотрудниками, чтобы побудить их к действию. Информация изложена языком, подтверждающим ее достоверность: в тексте много терминов и разъяснений. Однако если проблема выглядит слишком сложной, это может разубедить людей начать решать ее.
СООБЩЕНИЕ 2. Это сообщение Джеймса Гранта, который долгие годы был директором UNICEF[82]. Грант всегда путешествовал с пакетом, в котором находилась смесь из одной чайной ложки соли и восьми чайных ложек сахара – это ингредиенты для пероральной регидратационной терапии, которые нужно смешать с литром воды. Когда он встречался с премьер-министрами развивающихся стран, то доставал свой пакет с солью и сахаром и спрашивал: «Вы знаете, что[83] это стоит дешевле чашки чая и может сохранить сотни тысяч детских жизней в вашей стране?»
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Быстро ответьте: насколько решаема эта проблема? Что вы собираетесь сделать завтра, чтобы начать спасать детей? Сообщение Гранта вносит свой вклад, помогает вам обратиться к своим знаниям. Возможно, вы отыщете способы доставлять пакеты с солью и сахаром в школы. Возможно, задумаетесь об информационных кампаниях, чтобы обучить матерей правильно составлять пропорции соли и сахара в смеси.
Грант – мастер прилипчивых идей. Он вынимает из кармана конкретную опору и использует контраст: этот пакет стоит дешевле чашки чая, но может оказать большое воздействие. Премьер-министры тратят свое время на решение сложных социальных проблем – создают инфраструктуру, строят больницы, формируют здоровую среду, – и тут вдруг появляется пакет с солью и сахаром, который может спасти сотни тысяч детей.
В сообщении Гранта нет статистики и научных описаний, которые придают основательность информации PSI. Но как директор UNICEF он и так воплощает в себе достаточную основательность, что не позволяет людям усомниться в его предложении. Так Грант взял верх в битве фактов и сразился в битве мотивации. Его пакет с солью и сахаром – эквивалент бордовой папки Каплана на презентации перед инвесторами. Он помогает аудитории опереться на собственный опыт решения проблем. Просто смотреть на него и не придумывать вероятные способы решения невозможно.
ВЫВОД. Это один из наших любимых примеров «до/после» в книге, так как показывает, насколько мощной может оказаться конкретная идея. Суть в том, чтобы найти способ пригласить людей к столу, помочь им опереться на свои знания. Здесь основа работает лучше, чем научное описание.
Как делать идеи конкретными
Как сделать идеи наших сообщений конкретными? Возможно, это будет проще, если отталкиваться от потребностей конкретных людей: наших читателей, студентов, клиентов.
General Mills – один из крупнейших в мире производителей потребительских товаров. В число его брендов входят Pillsbury, Cheerios, Green Giant, Betty Crocker, Chex и многие другие. Одним из крупнейших брендов компании с точки зрения продаж является Hamburger Helper[84]. 28-летняя Мелисса Студзински из Мичигана начала работать в компании в 2004 году бренд-менеджером Hamburger Helper.
Когда она присоединилась к команде, Hamburger Helper уже 10 лет находился в состоянии спада. CEO, расстроенный ситуацией, объявил, что цель № 1 на 2005 год – способствовать росту бренда Hamburger Helper. Студзински, новый член команды, горела желанием заняться проблемой.
Когда она вступила в должность, ей дали три огромные папки с данными и статистикой по продажам и объему, брифами рекламных стратегий, информацией о продуктах и рыночными исследованиями покупателей бренда. Папки было сложно удержать в руках, что уж говорить о том, чтобы сохранить в памяти все данные. Она назвала их «смертельными папками».
Спустя несколько месяцев команда Студзински решила отложить папки и попробовать что-нибудь другое. Они составили планы по отправке членов команды Hamburger Helper – сотрудников отделов маркетинга, рекламных кампаний и разработок – в дома покупателей Hamburger Helper. Идея получила неформальное название «Отпечатки пальцев», так как сотрудникам General Mills нужно было создать образ клиентов бренда[85].
Они обратились к матерям (преобладающая группа клиентов Hamburger Helper), которые согласились впустить незнакомцев домой, чтобы они понаблюдали, как те готовят. Команда побывала в 20–30 домах. Студзински сама посетила три дома, и это ей запомнилось надолго. «Я перечитала и могу перечислить по памяти все данные о наших потребителях, – сказала она. – Я знаю наизусть демографические данные. Однако совсем иное – прийти домой к потребителю и увидеть, как он живет. Никогда не забуду женщину, которая держала младенца на руках, пока готовила ужин, стоя у плиты. Мы знаем, что удобство – важный атрибут нашего продукта, но совсем другое дело – увидеть потребность в удобстве своими глазами».
Что важнее всего, Студзински поняла, что мамы с детьми ценили предсказуемость. Hamburger Helper выпускал 11 разновидностей пасты, но детей не волновала форма. Им был важен вкус, и мамы хотели покупать продукт с одинаковым предсказуемым вкусом, который ребенок станет есть. Hamburger Helper имел более 30 различных вкусов, и мамы были вынуждены упорно искать подходящий на больших полках продуктовых магазинов. Компании по продаже продуктов питания и напитков постоянно создавали новые вкусы и упаковки, но Студзински должна была остановить это. Как она говорит, «мамы видят риск в новых вкусах».
Имея конкретную информацию о мамах и детях, команда должна была убедить сотрудников из самых разных отделов компании – начиная от отдела поставок и заканчивая отделами производства и финансов – упростить линейку продукции. По словам Студзински, экономия затрат оказалась «огромной», а мамы стали счастливее, так как им теперь проще найти любимый продукт их семьи на полках продуктовых магазинов. Информация по упрощению линейки продуктов наряду с другими ключевыми знаниями о ценообразовании и рекламных кампаниях развернули бренд в другую сторону. По состоянию на конец 2005 финансового года продажи Hamburger Helper выросли на 11 %.
Студзински говорит: «Теперь, когда я нашла решение, я думаю обо всех женщинах, с которыми познакомилась. Мне интересно, что бы они сделали на моем месте. И это потрясающе: насколько полезным оказался такой способ мышления».
Такой подход работает и в отношении более необычных идей. Церковь Сэддлбэк процветает в пригороде Ирвина, Калифорния, число ее членов выросло до 50 000 человек. На протяжении многих лет лидеры церкви создавали детальный образ человека, к которому они обращаются. Они назвали его Сэмом Сэддлбэком. Вот как описывает его Рик Уоррен, пастор церкви Сэддлбэк:
«Сэм Сэддлбэк[86] – типичный мужчина, который не ходит в церковь и живет в нашем районе. Ему около 40 лет. Он окончил университет и, возможно, имеет ученую степень. Он женат на Саманте Сэддлбэк, и у них двое детей, Стив и Салли.
Сэм любит свою работу, любит место, где живет, и полагает, что его жизнь стала лучше, чем пять лет назад. Он самодовольный, даже несколько надменный благодаря своему статусу в обществе. Он либо специалист, либо менеджер, либо успешный предприниматель…
Важная черта Сэма состоит в том, что он скептически относится к так называемой официальной религии. Он может говорить: “Я верю в Иисуса. Мне просто не нравится официальная религия”».
Далее следуют детали: вкусы Сэма и Саманты в поп-культуре, их предпочтения в социальных мероприятиях и так далее.
Зачем лидерам церкви нужен «Сэм Сэддлбэк»? Он помогает принимать решения. Допустим, кто-то предлагает провести телемаркетинговую кампанию с членами местного сообщества. Кажется, что она имеет огромный потенциал по привлечению новых людей. Но благодаря своему исследованию лидеры знают, что Сэм ненавидит телефонных агентов, поэтому идея даже не рассматривается.
К образам Сэма и Саманты Сэддлбэк прибегают не только церковные лидеры. В церкви Сэддлбэк существуют сотни организаций: начальная школа, программы выходного дня для мам, мужская баскетбольная команда. Ими управляют волонтеры, которые не получают ежедневных указаний от официальных сотрудников церкви. Тем не менее все эти разнообразные программы работают сообща, так как люди знают, кого они пытаются привлечь. Уоррен говорит: «Многие из наших членов могут легко описать Сэма».
Превратив Сэма и Саманту Сэддлбэк в живой, конкретный образ, церковь Сэддлбэк смогла привлечь 50 000 настоящих Сэмов и Самант.
Из шести качеств прилипчивости, которые описаны в данной книге, конкретность, пожалуй, является самым простым для выполнения и может быть самым эффективным.
Быть простым – найти основу нашего сообщения – довольно сложно (это стоит усилий, не будем обманывать себя, говоря, что это легко). Для того чтобы сделать идею неожиданной, нужно приложить солидные усилия и применить творческий подход. А быть конкретным несложно, для этого не нужно много усилий. Препятствием становится элементарная забывчивость: мы забываем, что впадаем в абстрактность. Мы забываем, что другие люди не знают того, что знаем мы. Мы инженеры, которые возвращаются к своим чертежам, не замечая, что рабочие хотят, чтобы мы просто спустились с ними в цех.
Глава 4. Достоверность
В течение жизни один человек из десяти зарабатывает язву. Язва двенадцатиперстной кишки, самый распространенный тип язвы, редко ведет к летальному исходу, тем не менее вызывает сильнейшие боли. Долгое время причины появления язвы оставались загадкой. По устоявшемуся мнению, болезнь развивалась из-за избытка кислоты, разъедающей стенки желудка. Предполагалось, что избыток кислоты мог образоваться вследствие стресса, приема острой пищи или значительного потребления алкоголя. Лечение язвы традиционно сводилось к ослаблению болезненных симптомов, так как не было лекарства, которое излечивало бы от язвы.
В начале 1980-х двое исследователей из Перта, Австралия, сделали потрясающее открытие: язву вызывает бактерия. Барри Маршалл и Робин Уоррен определили виновника: это бактерия спиралевидного типа, которую позже назвали Helicobacter pylori. Значение открытия было огромным: если язву вызывает бактерия, значит, болезнь поддается лечению. Фактически ее можно вылечить за считаные дни с помощью антибиотиков.
Однако медицинское сообщество не пришло в восторг от открытия. Никто не устроил торжественных церемоний в честь Маршалла и Уоррена, которые улучшили качество жизни нескольких сотен миллионов человек. Причина проста: никто им не поверил.
Это недоверие возникло по ряду причин. Первая заключалась в здравом смысле. Кислота в желудке разъедает толстый стейк и, возможно, способна растворить гвоздь. Было нелепо полагать, что бактерия сможет выжить в подобной среде. Это как эскимосское иглу в Сахаре.
Второй причиной явился источник информации. На момент открытия Робин Уоррен работал патологоанатомом в больнице в Перу. Берри Маршалл был 30-летним практикующим терапевтом, даже не доктором. Сообщество медиков ожидало, что авторами сенсационных открытий станут кандидаты наук из исследовательских университетов или профессора крупных медицинских центров мирового уровня. Терапевты не лечат болезни, которые поражают 10 % мирового населения.
Последней причиной было место их пребывания. Медик-исследователь из Перта словно физик из Миссисипи. Наука наукой, но в силу обыкновенного человеческого снобизма мы склонны считать, что великое открытие не может быть сделано в провинции.
Маршалл и Уоррен не могли получить даже подтверждение медицинского журнала. Когда Маршалл представил свои открытия на научной конференции, присутствующие разразились смехом. Один из исследователей позже заявил, что выступающий Маршалл «просто не был похож на ученого»[87].
Справедливости ради стоит отметить, что у скептиков был разумный аргумент: доказательство Маршалла и Уоррена основывалось на наличии корреляции, а не на анализе причин. Практически у всех больных язвой выявлялись эти бактерии. Однако были и такие, кто, несмотря на присутствие бактерий, не страдал язвой. Для того чтобы доказать причинную связь, исследователи не могли давать лекарство группе здоровых носителей бактерий, чтобы увидеть, вызовет ли оно язву.
К 1984 году терпение Маршалла лопнуло. Однажды утром он не пошел на завтрак и попросил коллег встретиться в лаборатории. Они в ужасе наблюдали за тем, как он опустошил стакан с миллиардами бактерий Helicobacter pylori. «По вкусу как вода из болота»[88], – сказал он.
В течение нескольких дней Маршалл чувствовал боль, головокружение и тошноту – классические симптомы гастрита, ранней стадии язвы. С помощью эндоскопа коллеги обнаружили, что стенки его желудка, прежде здорового розового цвета, покраснели. Словно волшебник, Маршалл вылечил себя курсом антибиотиков и висмутом (активное вещество пепто-бисмола).
Даже после такой эффектной демонстрации битва не закончилась. Некоторые ученые спорили по поводу случившегося. Маршалл вылечил себя прежде, чем появилась настоящая язва, утверждали они, поэтому, возможно, он просто спровоцировал симптомы язвы, а не само заболевание. Однако демонстрация Маршалла придала уверенности сторонникам теории бактерии, и дальнейшие исследования собирали все больше и больше доказательств в свою пользу.
Спустя 10 лет, в 1994 году, Национальный институт здравоохранения наконец-то согласился с тем, что антибиотики являлись эффективным лекарством от язвы. Исследование Маршалла и Уоррена внесло огромный вклад в современную медицину[89]: теперь доказано, что бактерии и вирусы вызывают больше заболеваний, чем мы предполагаем. Известно, например, что рак шейки матки вызывается инфекционным вирусом папилломы человека. Некоторые сердечные заболевания связаны с цитомегаловирусом – микроорганизмом, который поражает две трети населения.
Осенью 2005 года Маршалл и Уоррен получили за свое исследование Нобелевскую премию по медицине. У них была блестящая, достойная Нобелевской премии идея, которая изменила научные представления. Так почему Маршаллу пришлось заразить себя, чтобы заставить коллег поверить в их идею?
Поиск достоверности
Поставим вопрос шире: что заставляет людей поверить в идею? Как вам такая постановка вопроса? Начнем с очевидных ответов. Мы верим, потому что верят наши родители или друзья. Мы верим, потому что у нас есть опыт, формирующий наши убеждения. Мы верим вследствие наших религиозных убеждений. Мы верим, так как доверяем авторитетным источникам.
Это мощные силы: семья, личный опыт, вера. К счастью, мы не можем через них воздействовать на людей. Не можем переслать через матерей наши сообщения, чтобы таким образом повысить к ним доверие людей. Не можем с помощью презентации в PowerPoint свести на нет все основополагающие убеждения людей.
Если мы хотим, чтобы скептически настроенная аудитория[90] поверила в новое сообщение, это означает, что мы вступаем в неравный бой против опыта и знаний, приобретенных человеком в течение всей жизни, и социальных взаимоотношений. Может показаться, что людей невозможно заставить во что-то поверить. Однако достаточно взглянуть на естественно прилипчивые идеи, чтобы увидеть, что наш скепсис не оправдан и убедить в невозможном реально.
Примерно в 1999 году[91] по интернету, от человека к человеку, распространилось сообщение, в котором утверждалось, что партия бананов из Коста-Рики заражена некротизирующим фасцитом, также известным как плотоядная бактерия. Людей предупредили, чтобы они не покупали бананы следующие три недели, и посоветовали «ОБРАТИТЬСЯ ЗА МЕДПОМОЩЬЮ!!!», если после поедания бананов появится сыпь. Электронное сообщение содержало такую информацию: «Кожная инфекция от некротизирующего фасцита вызывает сильную боль и поражает два-три сантиметра тела в час. Вероятна ампутация, возможен летальный исход». Утверждалось также, что Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов США неохотно согласилось разослать предупреждение, так как опасалось паники в стране. (Казалось бы, исчезающих сантиметров кожи достаточно, чтобы вызвать панику, даже при отсутствии ответа Управления.) Это удивительное сообщение приписывалось Университету Мангейма.
Этот странный слух распространился (по крайней мере частично) благодаря упоминанию официальных органов. Его выпустил Университет Мангейма! И Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов знало об этой опасности!
Эти организации были использованы как гарант достоверности сообщений. В противном случае мы бы дважды подумали, это невероятно: некротизирующий фасцит поражает три сантиметра кожи в час? Если это так, почему об этом нет ни слова в вечерних новостях?
В конце концов кто-то осознал, что достоверность слуха можно еще повысить. Позже появились версии, что это сообщение «было подтверждено Центром по контролю и профилактике заболеваний». Если бы слух продолжил расходиться дальше, он, несомненно, оказался бы «одобренным Далай-ламой» и «полностью поддержан Советом безопасности».
Как показывает история с зараженными бананами, авторитетные источники воспринимаются как надежное подтверждение достоверности идей. В качестве надежных источников можно выделить две категории людей. В первую входят эксперты – те люди, чья жизнь состоит из профессиональных успехов: Оливер Сакс в области нейронауки, Алан Гринспен в области экономики или Стивен Хокинг в области физики[92].
Знаменитости и другие медийные фигуры составляют вторую категорию «авторитетных источников». Почему нас волнует, что Майкл Джордан[93] любит «Макдоналдс»? Он определенно не дипломированный диетолог или гурман мирового уровня. Нам это интересно, потому что мы хотим быть как Майк, и, если Майк любит «Макдоналдс», его любим и мы. Если Опра[94] любит какую-то книгу, наш интерес к этой книге возрастает. Мы верим рекомендациям людей, на которых хотим быть похожими.
Если вас поддерживают Стивен Хокинг или Майкл Джордан – известные эксперты или звезды, пропустите эту часть главы. А что делать остальным? Можем ли мы найти внешние источники достоверности, помимо звезд или экспертов?
Как ни странно, можем. Мы можем использовать надежность «антиавторитетов». Одним из них была женщина по имени Пэм Лаффин.
Пэм Лаффин, антиавторитет
Пэм Лаффин была звездой ряда рекламных телероликов против курения, которые транслировались в середине 1990-х. Она не звезда и не эксперт в области здравоохранения. Но она курит.
В то время Лаффин была 29-летней мамой двоих детей. Она начала курить в 10 лет и к 24 годам заработала эмфизему. Она перенесла неудачную пересадку легких.
Грегу Коннолли, руководителю отдела по борьбе с табакокурением Министерства здравоохранения Массачусетса, предстояло разработать общественную кампанию против курения. Он узнал о Пэм Лаффин и попросил ее поделиться своей историей с обществом. Она согласилась.
Коннолли говорил: «По опыту предыдущих кампаний мы знали, что истории, рассказанные реальными людьми, – самый эффективный прием». Министерство сняло серию 30-секундных роликов и транслировало их в перерывах между популярными сериалами вроде «Элли Макбил» и «Бухта Доусона». Ролики впечатляли. В них Лаффин сражалась за жизнь, задыхаясь из-за неработающих легких. ТВ-аудитория наблюдала за ней в процессе инвазивной бронхоскопии – процедуры, во время которой трубка с камерой на конце через рот проводится в легкие. Ролики показали ужасные хирургические шрамы на ее спине.
В другом ролике, где демонстрировались фото Лаффин в детстве и ее взрослые фото, она говорит о том, что из-за эмфиземы у нее «толстое лицо» и «ужасная шея». Она говорила: «Я начала курить, чтобы выглядеть старше[96], и, к сожалению, это сработало».
Ролики было тяжело смотреть: они резко контрастировали с мыльными операми вроде «Бухты Доусона». Коннолли говорил: «Мы не испытываем ни малейших угрызений совести из-за того, что шокировали курильщиков, чтобы те очнулись».
Лаффин стала героиней антитабачного движения. Она снялась в документальном фильме MTV. Центр по контролю и профилактике заболеваний рассказал ее историю в веб-кампании против курения и 20-минутном образовательном ролике под названием «Я не могу дышать».
Лаффин умерла в ноябре 2000 года в возрасте 31 года, за три недели до назначенной трансплантации легких.
После того как вы узнали историю Лаффин, вы, вероятно, не станете удивляться тому, что она производила впечатление как оратор. Она не понаслышке знала, о чем говорила. У нее была мощная история.
Насколько надежны антиавторитеты, продемонстрировала Doe Fund – нью-йоркская организация, которая работает с бездомными, Джонами Доу[97] нашего общества, и превращает их в полноценных граждан с помощью консультаций, наркотической реабилитации и, самое важное, профессиональной подготовки. Несколько лет назад представители организации, выделяющей гранты, то есть потенциальные спонсоры, выразили намерение посетить офисы Doe Fund. Doe Fund отправила водителя Денниса[98], чтобы тот забрал их и привез в офис.
До того как обратиться за помощью в Doe Fund, Деннис был бездомным. В ходе 45-минутной поездки он поделился своей историей с представителями организации. Один из них сказал: «В тот момент мы не просто сидели и слушали выступление совета директоров, рассказывающих нам, насколько эффективны их услуги. Деннис оказался лучшим посланцем, который только мог быть у Doe Fund: он являлся живым доказательством». Этот принцип Doe Fund использует и внутри компании. К каждому бездомному, который начинает участвовать в их программе, прикрепляется наставник, который два года назад сам был в такой же ситуации.
Нужно понимать, что Лаффин и Деннис приобрели авторитет благодаря известной доле случайности. Тридцать лет назад антитабачная кампания вроде той, в которой участвовала Лаффин, вряд ли была бы запущена. Вместо этого главный врач страны прочитал бы сухую лекцию о вреде курения. Или Берт Рейнолдс[99] превозносил бы преимущества жизни без курения.
У современного человека, заваленного всякими сообщениями, развивается скептическое отношение к их источникам. Кто стоит за этими сообщениями? Должен ли я им доверять? Что они выиграют, если я поверю им?
Реклама, уверяющая, что новый шампунь сделает ваши волосы лучше, менее надежна, чем слова вашего лучшего друга, что новый шампунь благотворно подействовал на его волосы. Еще бы! Компания стремится продать вам шампунь. У друга такой цели нет, поэтому он получает больше очков доверия. Вывод: честность и доверие наших источников, а не их статус позволяет им выступать в роли авторитетов. Иногда антиавторитеты действуют даже лучше авторитетов.
Сила деталей
Не всегда наше сообщение может подтвердить некий внешний авторитет: основную часть времени наши сообщения должны подтверждать себя сами. Им просто необходима «внутренняя достоверность». Конечно, она часто зависит от темы, которую мы обсуждаем: надежное математическое доказательство отличается от достоверного обзора фильма. Тем не менее существуют общие принципы достижения внутренней достоверности. Для того чтобы увидеть их в действии, снова обратимся к городским легендам.
Смерть бойфренда – известная городская легенда, которая начинается со свидания пары в машине бойфренда. В машине кончается бензин, и пара останавливается под деревом на пустынной дороге. Вначале девушка подозревает, что ситуация подстроена парнем, но вскоре понимает, что они действительно застряли. Бойфренд решает отправиться в близлежащий дом за помощью, девушка остается в машине. Его нет долгое время – кажется, несколько часов, – и девушка напугана жутким шорохом на крыше машины; возможно, это шорох ветвей дерева. Спустя несколько часов тревожного ожидания девушка выходит из машины – страшная музыка! – и обнаруживает своего бойфренда повешенным на дереве над машиной. Это его обувь царапала крышу машины, когда ветер раскачивал дерево.
Когда люди пересказывают эту легенду, они всегда добавляют конкретные детали. Действие всегда происходит в определенном месте, которое варьируется в зависимости от региона страны рассказчика: «Это случилось на Фарм-Роуд 121», «Это случилось прямо на вершине утеса озера Трэвис». Эксперт по городским легендам Ян Брунванд считает, что легенды «кажутся более достоверными[100] и производят эффект благодаря локализованным деталям».
Знание деталей зачастую является показателем опыта человека. Представьте, как быстро любитель истории может подтвердить свою авторитетность, рассказав интересный случай времен Гражданской войны. Однако конкретные детали обеспечивают доверие не только к авторитетным источникам, которые предоставляют их, – они создают доверие к самой идее. Случай времен Гражданской войны с множеством интересных деталей достоверен независимо от рассказчика. Но, сделав историю осязаемой и конкретной[101], детали делают ее и более реальной, более правдоподобной.
Присяжные и зубная щетка Дарта Вейдера
В 1986 году Джонатан Шедлер и Мелвин Манис[102], исследователи из Мичиганского университета, провели эксперимент, симулирующий судебный процесс. Участников попросили стать присяжными и предоставили им записи вымышленного судебного процесса. Затем их попросили оценить добросовестность миссис Джонсон и решить, может ли ее семилетний сын оставаться под ее опекой.
В записях соблюдался баланс: восемь аргументов за и восемь – против миссис Джонсон. Всем присяжным предоставили одинаковые сведения. Однако уровень детализации аргументов оказался разным. У одной экспериментальной группы все аргументы в пользу миссис Джонсон были расписаны подробно, в то время как аргументы против – не проработаны детально и слабы. Другая группа получила противоположную комбинацию аргументов.
Так, один из аргументов в пользу миссис Джонсон гласил: «Миссис Джонсон следит за тем, чтобы ее ребенок чистил зубы перед сном». К аргументу были добавлены яркие детали: «У него зубная щетка с героями “Звездных войн”, которая сделана в виде Дарта Вейдера».
Аргумент против миссис Джонсон: «Ребенок пришел в школу с поцарапанной рукой, которую миссис Джонсон не обработала или вообще не обратила на это внимания. Школьной медсестре пришлось промыть рану». Была добавлена живописная деталь: при обработке царапины медсестра пролила на себя меркурохром[103], испачкав халат.
Исследователи тщательно проверили аргументы с подробными деталями и без них, чтобы убедиться, что все они равнозначны: они были таковы, чтобы не позволяли судить миссис Джонсон. То, что миссис Джонсон не обработала царапину, имело значение. То, что халат медсестры испачкался, не имело значения.
Однако даже притом что детали не были значимыми, они все же оказали влияние. Присяжные, которые располагали аргументами с подробными деталями в пользу миссис Джонсон, посчитали, что она достойный родитель (5,8 балла из 10). Те присяжные, у которых имелись аргументы с подробными деталями против миссис Джонсон, посчитали ее недостойным родителем (4,3 балла из 10). Детали имели огромное значение.
Вероятно, если бы разница была более значительной (то есть оценка матери упала бы с восьми баллов до двух), нам стоило бы обеспокоиться нашей судебной системой. Но присяжные на основе несущественных подробных деталей вынесли разные суждения. Так почему же детали имеют значение? Они усиливают достоверность аргумента. Если я могу мысленно представить зубную щетку с Дартом Вейдером, мне легче представить мальчика, который прилежно чистит зубы, а это укрепляет убеждение, что миссис Джонсон – хорошая мать.
Городские легенды и судебный процесс над миссис Джонсон демонстрируют, что подробные детали повышают достоверность. Однако добавим, что необходимо использовать правдивые, ключевые детали. Такие детали, которые убедительны и человечны, как «щетка с Дартом Вейдером», но более содержательны: они символизируют и поддерживают ключевую идею.
В 2004 году два профессора из Стэнфордской школы бизнеса провели семинар для творческих организаций в Вашингтоне. Цель одного из упражнений заключалась в том, чтобы заставить лидеров организаций сконцентрироваться на ключевых принципах их организаций; тех принципах, которые не нарушились бы ни при каких обстоятельствах. Одним из участников семинара являлась Liz Lerman Dance Exchange (LLDE) – «Танцевальная площадка Лиз Лерман» – «группа танцоров, которая создает, предлагает, обучает и вовлекает людей в творчество». На семинаре руководители LLDE заявили, что одной из их ключевых ценностей является «разнообразие».
«Да ладно, – рассмеялся один из профессоров, подозревая преувеличение. – Все утверждают, что они ценят разнообразие, но вы занимаетесь танцами. У вас, наверное, группа 25-летних танцоров, все они худые и высокие. У некоторых, возможно, другой цвет кожи, но разве это разнообразие?» Остальные слушатели в аудитории, незнакомые с LLDE, скептически закивали головами.
Питер Ди Муро, креативный директор LLDE, ответил: «Самому старшему члену нашей компании 73 года, его зовут Томас Двайер. Он пришел в LLDE, завершив карьеру в американском правительстве, откуда ушел в 1988 году, и он никогда не танцевал до этого. Он работает в нашей компании уже 17 лет».
Деталь – 73-летний Томас Двайер – заставила скептиков замолчать. Профессора на мгновение потеряли дар речи.
Ди Муро смог быстро привести конкретную деталь, и это вполне объяснимо: разнообразие действительно является ключевой ценностью LLDE. Это часть организационной ДНК компании.
В 2002 году Лиз Лерман выиграла «грант для гениев» Мак-Артура за постановку современного танца с участием разных сообществ Америки. В рамках танцевального проекта «Аллилуйя/США» Лерман побывала в разных сообществах страны и расспросила жителей о том, что вызывает их благодарность. Затем она поставила танец на тему этих признаний. В финальной постановке были представлены члены местных сообществ: танцующие девочки-подростки из этнической группы хмонг в Миннеаполисе, владельцы бордер-колли в Вирджинии, группа из шести женщин из Берлингтона, Вермонт, игроки в карты, которые пропустили лишь две игры за 40 лет.
А теперь – небольшое отступление для скептиков, для которых постановка современного танца звучит столь же привлекательно, как и погребение заживо. Независимо от того, привлекает ли вас перспектива потратить свои выходные, наблюдая телодвижения владельцев бордер-колли, вы должны признать, что LLDE разнообразна. Это настоящее, а не надуманное разнообразие.
Томас Двайер – 73-летний бывший сотрудник правительства – конкретный символ ключевой ценности организации. Это символ как для спонсоров, так и для самих танцоров. Никто не захочет участвовать в танцевальном проекте и быть единственным лысеющим парнем среднего возраста на сцене с одними Твигги[104]. Заявление LLDE о том, что разнообразие является их ключевой ценностью, подтвердила деталь – пример Двайера, а не какой-то внешний источник.
Beyond War
Использование подробных деталей – единственный способ создать внутреннюю достоверность. Другой способ – обратиться к статистике. Еще со средней школы нас учили поддерживать аргументы статистическими доказательствами. Однако они обычно нагоняют скуку. Как использовать их и при этом не потерять интерес аудитории?
Джофф Эйнскоу и другие лидеры движения Beyond War («За мир во всем мире») 1980-х годов стремились найти способ донести следующий парадокс. Когда мы видим ребенка, бегущего с ножницами, мы вздрагиваем. Мы кричим, чтобы он отдал ножницы. Однако, когда мы читаем в газете статью о ядерном оружии, которое способно уничтожить миллионы детей, это вызывает в лучшем случае лишь мгновение тревоги.
Движение Beyond War основано группой людей, обеспокоенных гонкой вооружений между США и Советским Союзом. На тот момент общего запаса ядерного оружия этих стран хватало, чтобы несколько раз уничтожить мир. Участники движения отправились по домам местных жителей, надеясь побудить людей принять участие в общественном протесте против гонки вооружений. Они стремились убедить их в том, что гонка вооружений вышла из-под контроля. Как объяснить людям огромный разрушительный потенциал всемирного запаса ядерного оружия? Это так неосязаемо, так неуловимо! Здесь недостаточно рассказывать истории или приводить детали: борьба с ядерной гонкой вооружений – это борьба с масштабом. Масштаб опирается на цифры.
Beyond War организовало «домашние вечеринки», на которые хозяева приглашали друзей и соседей, а также представителя Beyond War, и он общался со всеми. На таких встречах Эйнскоу прибегал к простой демонстрации. Он приносил металлическое ведро. В подходящий момент он доставал металлическую пулю и бросал ее в ведро. При ударе получался громкий звук, пуля отскакивала от дна и снова падала. «Это бомба в Хиросиме», – говорил Эйнскоу. Затем описывал последствия атомного взрыва в Хиросиме: множество разрушенных зданий, десятки тысяч погибших людей, огромное количество тех, кто получил ожоги или другие серьезные нарушения здоровья.
Затем он бросал 10 пуль в ведро. Звук был еще более громким и прерывистым. «Это огневая мощь ракет одной американской или советской атомной подлодки», – говорил он.
Наконец он просил всех присутствующих закрыть глаза. Далее сообщал: «Это текущий арсенал всемирного ядерного оружия», – и высыпал 5000 пуль в ведро (по одной на каждую ядерную боеголовку в мире). Шум был ужасающим. «Стук от падения пуль все продолжался и продолжался, – рассказывал Эйнскоу. – Когда он прекращался, в комнате воцарялась мертвая тишина».
Это гениальный способ внедрить в сообщение статистику. Во-первых, у Beyond War было ключевое убеждение: «Люди должны очнуться и что-то предпринять в отношении гонки вооружений». Во-вторых, члены группы определили, что именно являлось неожиданным в их сообщении. Каждый человек знал, что мировой запас ядерного оружия возрастал со времен Второй мировой войны, но никто не осознавал масштаб роста. В-третьих, у группы была статистика, которая придавала их убеждениям достоверность: в мире 5000 ядерных боеголовок, и одна способна разрушить город. Однако проблема в том, что эта цифра ничего не значит для людей. Нужно было сделать так, чтобы цифра стала значимой.
И наконец, тщательно продуманная демонстрация – ведро и шарики – добавила сенсорное измерение в абстрактную концепцию. Пули – это оружие, и звук падающих в ведро пуль действительно устрашал.
Но вот парадокс: статистика не прилипает. Она не может прилипать. Никто из тех, кто видел эту демонстрацию, не вспомнил бы через неделю, что в мире 5000 ядерных боеголовок.
Зато прилипло внезапное, интуитивное осознание огромной опасности: массовое расширение масштаба ядерного оружия, начиная со времен Второй мировой войны и заканчивая современным миром. Не имело значения, сколько насчитывалось боеголовок: 4135 или 9437. Смысл был в том, чтобы поразить людей, дав им осознать бесконтрольность ситуации.
Это самое важное, что нужно помнить, чтобы эффективно использовать статистику. Статистика редко содержательна сама по себе. Практически всегда она используется и должна использоваться с целью иллюстрации отношений. Важно, чтобы люди запомнили отношения, а не цифры.
Принцип человеческого масштаба
Другой способ оживить статистику – добавить контекст, чтобы она стала более человеческой, более повседневной. Сравните следующие утверждения.
1. Недавно ученые с необычайной точностью вычислили важное физическое ограничение. Для того чтобы представить себе эту точность, вообразите, что бросаете камень с Солнца на Землю и попадаете в цель в пределах одной трети мили от центра.
2. Недавно ученые с необычайной точностью вычислили важное физическое ограничение. Для того чтобы представить себе эту точность, вообразите, что бросаете камень из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и попадаете в цель в пределах трети дюйма от центра.
Какое утверждение кажется более точным?
Как можно догадаться, уровень точности в обоих примерах приблизительно одинаковый, но если два сообщения оценивают разные группы, то 58 % респондентов отмечают статистические данные с упоминанием Солнца и Земли «очень впечатляющими». При этом количество респондентов, считающих «очень впечатляющими» данные с упоминанием Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, возрастает до 83 %. Нам ни о чем не говорит расстояние между Солнцем и Землей. Расстояние же между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом кажется гораздо более осязаемым. Хотя, если честно, оно по-прежнему далеко от осязаемого. Однако если сделать расстояние более осязаемым, например использовать размеры футбольного поля, тогда неосязаемой станет точность. Утверждение «Бросить камень на расстояние футбольного поля с точностью 3,4 микрона» не поможет.
Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык»[105] описывает опрос 23 000 сотрудников из ряда компаний и отраслей. Он сообщает следующие выводы опроса.
• Лишь 37 % ясно понимают, чего и почему хочет достичь их организация.
• Лишь одному из пяти нравится их команда и цели организации.
• Лишь один из пяти сказал, что видит прямую связь между своими задачами и целями их команды и организации.
• Лишь 15 % чувствовали, что организация полностью позволяет им осуществлять ключевые цели.
• Лишь 20 % полностью доверяли своей компании.
Довольно отрезвляющая информация. И достаточно абстрактная. Вы прочитали эти утверждения и, вероятно, подумали что-то вроде: «В большинстве компаний так много неудовлетворенности и неопределенности».
Затем Кови эту статистику очеловечивает с помощью простой метафоры. Он пишет: «Если, скажем, футбольная команда[106] предоставит такую же статистику, это будет означать, что лишь четверо из 11 игроков на поле знают свою цель. Лишь двое из 11 будут заинтересованы. Лишь двое из 11 будут знать, на какой позиции они играют и что должны делать. Все, за исключением двоих игроков, в какой-то степени будут соревноваться друг с другом, а не с противниками».
Аналогия с футболом создает человеческий контекст. Она рождает чувство сопереживания. Мы не можем не представить действия двоих игроков, пытающихся забить гол, против которых будет идти вся команда.
Почему эта аналогия работает? Она основана на нашей схеме футбольных команд и к тому же более чистая, более четкая, чем наши схемы организаций. Отсутствие взаимодействия легче представить себе в футбольной команде, где командная работа крайне важна, чем в корпорации. В этом и состоит идея Кови: корпорации должны действовать как команды, но этого не происходит. Очеловечивание статистики придает аргументу большую силу.
В качестве другого примера рассмотрим стандартную ситуацию: нужно определить, достойно ли вложений конкретное технологическое улучшение. Обратимся к опыту Cisco, когда компания должна была решить, создавать ли беспроводную сеть для своих сотрудников. Стоимость обслуживания этой сети оценивалась в 500 долларов в год на сотрудника. Эта цифра звучит внушительно: такова примерная стоимость дополнительной страховки на услуги офтальмолога или дантиста для всех сотрудников. Но это не выгода, это вложение. А как вы определите ценность вложений? Нужно решить, получите ли вы ежегодно 501 доллар дополнительной ценности от каждого сотрудника после введения сети.
Один из сотрудников Cisco нашел лучший способ представить это вложение: «Если вы сможете повысить продуктивность сотрудника на одну-две минуты в день, вы окупите стоимость сети». В таком масштабе оценить инвестиции гораздо проще. Наша интуиция работает на этом уровне. Легко представить себе, как сотрудники сэкономят пару минут благодаря беспроводному доступу, например отправив кому-нибудь во время важного совещания просьбу принести забытый документ.
Статистика сама по себе бесполезна – полезной ее делают масштаб и контекст. Не так много людей способны интуитивно понять, создадут ли беспроводные сети 500 долларов маржинальной стоимости на сотрудника в год. Правильный масштаб меняет все. Мы видели, что конкретность позволяет людям опираться на свои знания (помните симуляцию семьи в Disney World, созданную HP?) Таким же образом человеческий масштаб позволяет с помощью интуиции оценить достоверность сообщения.
Статистика – хороший источник внутренней достоверности. Во введении шла речь о кампании CSPI против попкорна с насыщенными жирами. Релевантная статистика предполагала, что пакет попкорна среднего размера содержит 37 граммов насыщенных жиров. И что? Это хорошо или плохо?
Арт Сильверман из CSPI грамотно поместил информацию о содержании насыщенных жиров в попкорне в релевантный контекст для сравнения. Он сказал, что съесть пакет попкорна – все равно что целый день питаться вредной пищей. Сильверман знал, что многие будут шокированы этим открытием.
А если бы Сильверман был недобросовестным человеком? Он мог выбрать заведомо вредные продукты, которые содержат сравнительно низкое количество жиров, например леденцы: «Один пакет попкорна содержит столько же жиров, сколько 712 000 леденцов!» (или бесконечное количество леденцов, если они не содержат жиров). Такая статистика ничтожна, так как это обычная манипуляция на теме нездоровой пищи. Недобросовестный управляющий кинотеатра, нанося контрудар, мог сместить акцент на позитивную характеристику кукурузы: «Пакет попкорна содержит столько же витамина J, сколько 32 килограмма брокколи!» (мы придумали это).
Вот почему статистика вызывает подозрения. Особенно это касается политики: использование статистики – выгодное занятие. Люди с сомнительными представлениями об этике, но имеющие аналитические навыки, могут состряпать практически любую картину из заданного набора статистических данных.
Конечно, без статистики лгать проще. Статистические данные не позволяют выходить за рамки. Если люди достаточно неразборчивы, чтобы фальсифицировать данные, реальность данных их ограничивает. Тем не менее остается большой простор для манипуляций.
Что же делать тем, кто не является пиарщиком? Мы по-прежнему будем испытывать огромное желание подправить статистику. Все мы это делаем. «Сегодня вечером я набрал 16 очков для церковной команды по баскетболу!» (если не упоминать 22 пропущенных паса и проигрыш в игре). «Мой рост – 170 сантиметров» (если не упоминать 10-сантиметровые каблуки). «В этом году доходы выросли на 10 %, поэтому я думаю, что заслуживаю бонус» (если не упоминать резко упавшие прибыли).
Относитесь к статистике как к вложению, а не результату. Используйте статистические данные, чтобы принять решение. Не стоит сначала принимать решение, а затем подыскивать цифры в его поддержку: это чревато неприятностями. Но если мы прибегаем к ней, чтобы принять решение, то сможем с выгодой для себя поделиться ключевыми цифрами, как это сделали Джофф Эйнскоу и приверженцы Beyond War.
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙКак справиться с истерией по поводу нападений акулСИТУАЦИЯ. Каждые несколько лет СМИ взахлеб обсуждают нападения акул на людей. Эти атаки тем не менее случаются крайне редко и не меняются год от года. Так почему они привлекают такое внимание СМИ и общественности? Ответ в том, что нападения акул порождают страшные, преследующие во сне истории вроде следующей, которая появилась в шоу Опры Уинфри.
ОПРА: Бетани Хэмилтон любила поймать волну. Занимаясь серфингом ежедневно с восьми лет, она стала таким мастером, что люди говорили: в ее жилах течет морская вода. В 13 лет Бетани стала восходящей звездой серфинга и местной знаменитостью, но потом с ней случилось такое, что ее имя попало в заголовки газет всего мира.
Было ранее утро. Бетани лежала на доске в океане, болтая рукой в воде. Внезапно четырехметровая тигровая акула вцепилась в ее руку. Акула дергала и не отпускала ее, пока рука полностью не оторвалась от тела девочки. Потом акула уплыла, и Бетани осталась лежать на доске в кровавой воде.
Представьте, что вам приходится бороться с подобной информацией. Возможно, вы директор по связям с общественностью в фонде по спасению акул или пытаетесь убедить вашу дочь, ученицу начальной школы, что нет ничего страшного в походе на пляж. Как вы это сделаете? На вашей стороне правда – нападения акул происходят очень редко, – но нет никакой гарантии, что люди вам поверят. Как заставить их поверить вам?
СООБЩЕНИЕ 1. Мы составили это сообщение на основе статистических данных, опубликованных Музеем естественной истории Флориды.
Вы скорее утонете на пляже, охраняемом спасателями, чем подвергнетесь нападению акулы, тем более смертельному. В США в 2000 году 12 человек погибло в районах, охраняемых спасателями. Жертв нападений акул не было (в обычный год происходит 0,4 несчастного случая).
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Это хорошее сообщение, но не блестящее. Оно отражает внутреннюю достоверность – достоверность сухой статистики. У нас есть два комментария. Во-первых, вероятность утонуть не кажется верным сравнением, так как многие считают, что именно это самая распространенная причина смерти. Фраза «Вы скорее утонете, чем подвергнетесь нападению акулы» не звучит особенно неожиданно (и, возможно, мы слишком скептичны, но присутствие на пляже студента в качестве спасателя не кажется 100 %-ной гарантией безопасности). Во-вторых, статистическое сравнение – 12 смертей против 0,4 – хороший пример, но не особенно живой или содержательный с точки зрения человеческого масштаба. Вряд ли кто-нибудь вспомнит эти цифры спустя неделю.
СООБЩЕНИЕ 2. Это сообщение также составлено с учетом статистики, опубликованной Музеем естественной истории Флориды.
Какое из этих животных с большей вероятностью убьет вас?
АКУЛА ОЛЕНЬ[107]
ОТВЕТ: олень. Вероятность, что олень убьет вас (при столкновении с вашим автомобилем), в 300 раз выше вероятности, что вас убьет акула.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Нам нравится неожиданная идея о том, что Бемби более опасен, чем злая акула, с неожиданной статистикой, подтверждающей опасность Бемби (в 300 раз выше!). Это настолько абсурдно, что становится забавным, а юмор – хорошее противоядие от страха, который порожден историями о нападении акул. В каком-то смысле здесь сражаются между собой эмоциональные ассоциации (см. следующую главу).
Благодаря статистике в этом сообщении есть внутренняя достоверность; статистика также используется в качестве источника достоверности. Люди знают, в какой мере они боятся оленей, когда находятся за рулем: не слишком сильно. Мало кто боится выйти из дома, опасаясь затаившегося оленя. Мы знаем, что не боимся оленей, так почему мы должны бояться акул? Эта идея более эффективна, чем сравнивать вероятность нападения акул с вероятностью утонуть: в конце концов, многие из нас боятся нахлебаться воды.
ВЫВОД. Прибегая к статистике, лучше использовать меньше актуальных цифр. Цифры информируют нас об отношениях, но проиллюстрировать отношения можно нагляднее. Этот прием – соединение в одном тексте информации об олене и акуле – похож на использование Эйнскоу пуль в ведре.
Тест Синатры и Safexpress
Читать бесплатно другие книги:
