Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Хиз Чип
История Джареда показывает ценность моделирования. Довольно легко представить себе, как использовать диету Subway: обед, ужин и прогулка между ними. Но эта история не столько модель, сколько вдохновляющая речь. Этот огромный парень сбросил 111 килограммов благодаря диете, которую сам изобрел! Ого! История представляет собой хороший пинок под зад тем, кто пытается сбросить лишние пять килограммов.
Как история медсестры, с которой началась глава, история Джареда содержит эмоциональное переживание. Она вдохновляет даже худых и не заинтересованных в диетах людей. Он сражался с большими трудностями и победил благодаря своему упорству. Это вторая награда, которую дает история, – вдохновение. Вдохновение, как и моделирование, побуждает к действиям.
Кстати, обратите внимание, насколько эффективнее эта кампания по сравнению с кампанией «7 меньше 6». Обе действуют на одной территории: они подчеркивают доступность питательных сэндвичей с низким содержанием жиров. Они дают надежду потери веса. Но одна кампания имела скромный успех, а другая стала сенсацией.
В этой книге мы утверждаем (и надеемся, что заставили и вас поверить в это), что вы могли предугадать, что Джаред окажется победителем этих двух кампаний.
Убедитесь, насколько хорошо история Джареда соответствует чек-листу SUCCESs.
• Она проста: ешь сэндвичи и худей (честно говоря, она может быть слишком простой, однако сэндвич с мясом и майонезом не поможет вам сбросить вес).
• Она неожиданна: парень скинул огромный вес, питаясь фастфудом! Эта история нарушает наше привычное представление о фастфуде, которому больше соответствует образ толстого Джареда, чем худого Джареда.
• Она конкретна: подумайте об огромных брюках, серьезном уменьшении обхвата талии, диете, включающей разные виды сэндвичей. Она скорее похожа на басню Эзопа, чем на абстракцию.
• Она достоверна: в истории присутствует достоверность антиавторитетов, что мы видели в антитабачной кампании с Пэм Лаффин. Парень, который носил штаны с обхватом талии 152 сантиметра, дает нам совет, как похудеть.
• Она эмоциональна: мы больше переживаем об отдельном человеке, о Джареде, а не толпе людей. История затрагивает глубокие области иерархии Маслоу – рассказывает о парне, который раскрывает свой потенциал с помощью кафе с сэндвичами.
• Это история: наш герой преодолевает серьезные проблемы и добивается успеха. Она вдохновляет нас на такие же свершения.
А теперь проверим по чек-листу идею «7 меньше 6». Она проста, но, заметьте, имеет гораздо менее увлекательное ключевое сообщение. Ее ключевое сообщение – «У нас много сэндвичей с низким содержанием жиров», ключевое сообщение идеи Джареда – «Ешь в Subway, худей, меняй свою жизнь». Первое сообщение продает сверла, второе объясняет, как повесить рисунок вашего ребенка.
Идея «7 меньше 6» гораздо менее неожиданна. История Джареда производит сильное впечатление, так как нарушает мощный шаблон: фастфуд ведет к ожирению. Если бы идея «7 меньше 6» атаковала тот же шаблон, она бы донесла свою мысль лишь вскользь.
Идея «7 меньше 6» не конкретна. Цифры не конкретны. Она достоверна лишь потому, что не установила планку слишком высоко: немногие будут поражены тем, что сэндвич содержит менее шести граммов жира, поэтому нас не надо убеждать. Она не эмоциональна, и это не история.
Любой читатель этой книги может проанализировать эти две национальные рекламные кампании стоимостью в миллионы долларов и выбрать правильную, просто сравнив их с использованием чек-листа SUCCESs. Однако обратите внимание: те, кто не читал эту книгу, менее подкованны. Директор по национальной рекламе, который всю жизнь пытался сделать идеи прилипчивыми, хотел отказаться от истории Джареда.
История о Джареде привлекательна также тем, скольким людям пришлось усердно работать, чтобы воплотить ее в жизнь. Взгляните, сколько маловероятных событий должно было произойти, чтобы Джаред стал телезвездой. Управляющий кафе Subway должен был довести журнальную статью до сведения креативного директора (сделали бы это ваши сотрудники?). Креативный директор должен был инвестировать средства в то, что могло оказаться бесплодным заданием (было ли это настоящим заданием с хорошей рентабельностью инвестиций?). Президент рекламного агентства должен был бесплатно сделать рекламу, поскольку понимал, что она приведет к потрясающим результатам (бесплатно!). Национальная команда по маркетингу Subway должна была подавить гордость и признать, что допустила ошибку, проигнорировав историю Джареда.
Это не самые обычные действия. Это поведение не назовешь рутинным. Сколько отличных идей угасло оттого, что кто-то, являющийся связующим звеном между источником идеи и конечным выходом, допустил ошибку? В нормальном мире владелец франшизы посмеялся бы над историей Джареда. Он повесил бы ее на доску объявлений, на стену коридора рядом с туалетом для развлечения своих сотрудников. И это было бы апогеем истории Джареда.
Джаред напоминает нам, что мы не всегда должны создавать прилипающие идеи. Обнаружить их зачастую проще и полезнее. Что если бы учителя истории прилежно делились своими эффективными учебными методиками? Что если бы мы могли положиться на добровольцев некоммерческих организаций в их поиске символических событий или встреч, которые способны вдохновить людей? Что если бы мы могли рассчитывать, что наши боссы рискнут осуществлять важные идеи? Не нужно восхищаться сэндвичами Subway, чтобы прийти в восторг от процесса воплощения отличной идеи в жизнь.
Искусство видеть
Как убедиться, что мы не упустили отличную идею, потенциального Джареда, из-под носа? Обнаружить идею несложно, но это не естественный процесс. Идеи сами по себе не привлекают нашего внимания. Нам нужно целенаправленно их искать. Как выглядит идея, которую следует искать?
Во введении мы говорили о том, что непрофессионалы, обученные использовать классические шаблоны рекламных объявлений, могут создавать рекламу, значительно превосходящую по качеству ту, что создают необученные люди. Так же как существуют рекламные шаблоны, доказавшие свою эффективность, существуют шаблоны историй, подтвердившие свою действенность. Изучение шаблонов повышает нашу способность разглядеть идею.
Уоррен Баффет любит рассказывать историю Розы Блюмкин, женщины, которая управляла одной из компаний, в которую он инвестировал свои средства. Блюмкин родом из России[159], но в возрасте 23 лет она мошенническим образом пробралась мимо пограничных служб и попала в Америку. Она не говорила по-английски и не получила формального образования.
Блюмкин занялась бизнесом, связанным с мебелью, в 1937 году, имея в кармане 500 долларов. Спустя 50 лет ее магазин мебели приносил 100 миллионов долларов годового дохода. В возрасте 101 года она по-прежнему работала семь дней в неделю. Она даже перенесла празднование своего 100-летнего юбилея на вечер, когда магазин был закрыт. Однажды конкуренты предъявили Блюмкин иск за нарушение принципов справедливой торговли, так как ее цены были слишком низкими. Они думали, что она работала в убыток, чтобы вытеснить конкурентов с рынка. Баффет рассказывает: «Она показала в суде, что может выгодно продать ковер с огромной скидкой, и продала его судье за 1400 долларов».
История Розы Блюмкин не заимствована из книги «Куриный бульон для души»[160], хотя вполне могла там оказаться. Эта книжная серия стала феноменом: многомиллионные совокупные тиражи, десятки выпусков, включая «Куриный бульон для души папы», «Куриный бульон для души медсестры» и «Куриный бульон для души NASCAR[161]».
Книги «Куриный бульон» содержат вдохновляющие истории, которые воодушевляют, мотивируют, заряжают энергией. В каком-то смысле они являются противоположностью городских легенд, которые могут усугублять циничное, пессимистичное или параноидальное мировоззрение. Незнакомцы украдут ваши почки! Snapple поддерживает Ку-клукс-клан! «Макдоналдс» добавляет червей в свои гамбургеры!
Поразительно, что авторы не сочинили эти истории – они всего лишь нашли их и собрали воедино. Мы хотели понять, что является причиной их жизнеспособности, и проанализировали сотни историй как из «Куриного бульона», так и других источников в поиске глубинных сходств.
Аристотель считал, что существует четыре основных сюжета драмы: простая трагедия, простая удача, сложная трагедия и сложная удача. Роберт Макки, специалист по сценариям, описал 25 типов историй в своей книге: современная эпопея, сюжет разочарования и т. д. Когда мы закончили разбор огромной стопки вдохновляющих историй – это гораздо более узкая группа, – то пришли к заключению, что существует три базовых сюжета: сюжет проблемы, сюжет связи и сюжет креативности.
Базовые сюжеты[162] можно использовать для классификации более 80 % историй, которые входят в первоначальную коллекцию «Куриного бульона». Еще более удивительно, что они пригодны для классификации более 60 % историй, опубликованных в журнале People, которые описывают обычных людей. Если среднестатистический человек попадает в People, это обычно происходит потому, что у него или нее за плечами вдохновляющая история. Если наша цель – зарядить энергией и вдохновить остальных, эти три сюжета представляют собой хорошее место для старта. (Кстати, если вы относитесь к тому типу людей, которые считают рассказы «Куриного бульона» скорее приторными, чем вдохновляющими, вас все-таки заинтересуют три шаблона сюжета. Всегда можно пренебречь деталями.)
История Давида и Голиафа – классический сюжет проблемы. Главный герой преодолевает сложную проблему и добивается успеха. Давид убивает гиганта из самодельной пращи. У сюжета проблемы существуют разновидности, с которыми мы все знакомы: это история о неудачнике, история быстрого взлета, триумф сильной воли над несчастьями.
Главный элемент сюжета проблемы состоит в том, что препятствия кажутся главному герою непреодолимыми. Джаред похудел на 82 килограмма – это сюжет проблемы. Сосед Джареда, который весит 95 килограммов и похудел в талии на пару сантиметров, – не в сюжете проблемы. У всех нас есть огромный запас историй с сюжетом проблемы. Американская команда по хоккею, победившая русских на Олимпийских играх 1980 года. Аламо[163]. «Фаворит»[164]. Истории Горацио Элджера. Американская революция. Фильм «Звездные войны». Лэнс Армстронг. Роза Паркс[165].
Сюжеты проблемы вдохновляют даже тогда, когда они менее драматичны и известны, чем приведенные примеры. О Розе Блюмкин знают далеко не все. Сюжеты проблемы вдохновляют особенным образом. Они взывают к нашей целеустремленности и решительности; заставляют работать усерднее, справляться с новыми проблемами, преодолевать препятствия. Во всяком случае, когда вы узнали, что Роза Блюмкин перенесла празднование своего дня рождения, пока магазин не будет закрыт, вам будет легче убраться в гараже. Сюжеты проблемы вдохновляют на действия.
Сегодня слова «добрый самаритянин» означают того, кто добровольно помогает другим в сложные времена. Библейская притча о добром самаритянине поясняет это определение, но имеет более глубокий смысл.
Притча начинается с того, что законник обращается к Иисусу с вопросом, как попасть в рай. Он хотел не столько получить ответ на свой вопрос, сколько испытать Христа. Когда Иисус спрашивает законника, как тот представляет себе ответ, законник отвечает, что нужно любить ближнего, как самого себя. Христос соглашается с ответом. Затем тот (возможно, желая ограничить число людей, которых он должен любить) спрашивает: «Кто мой ближний?»
И Христос рассказывает ему такую историю[166].
«Один человек шел из Иерусалима в Иерихон и попал в руки разбойников. Они сняли с него одежду, избили его и ушли, оставив умирать.
По той же дороге шел священник, и когда он увидел того человека, то прошел мимо. Так же поступил и левит: он шел по дороге, увидел человека, но прошел мимо.
Но самаритянин, который шел той же дорогой и увидел человека, сжалился над ним. Он подошел и перевязал его раны, оросив их маслом и вином. Затем посадил человека на своего осла, довез до гостиницы и позаботился о нем. На следующий день он дал две серебряные монеты владельцу гостиницы. “Присмотри за ним, – сказал самаритянин, – и когда я вернусь, я возмещу все твои расходы”.
“Кто из всех троих был ближним для человека, попавшего в руки разбойников?”
“Тот, кто сжалился над ним”, – ответил законник.
Иисус сказал ему: “Иди и поступай так же”».
Современным читателям в этой истории не хватает контекста. Самаритянин был не просто хорошим парнем. Он был хорошим парнем, который, оказав помощь раненому человеку, переступил социальную бездну. В то время между самаритянами и евреями (все остальные герои истории) царила невероятная вражда. Современной аналогией статуса изгнанника-самаритянина может быть атеист, байкер и член организованной преступной группировки в одном лице. Урок истории очевиден: добрые ближние проявляют милосердие и сострадание не только к людям своей собственной группы.
Сюжет связи именно об этом. Он о людях, которые создают отношения, заполняющие разрыв – расовый, классовый, этнический, религиозный, демографический или любой другой. Сюжет связи не обязательно касается вопросов жизни и смерти, как в притче о добром самаритянине. Связь может быть такой же тривиальной, как бутылка кока-колы в известной рекламе Крутого Джо Грина[167]. Худощавый юный белый фанат встречается с огромным известным черным спортсменом. Бутылка колы объединяет их. Это непохоже на притчу о добром самаритянине, но определенно сюжет связи.
Сюжеты связи присутствуют в романтических историях: вспомните Ромео и Джульетту или бестселлер всех времен «Титаник». Все сюжеты связи побуждают нас к социальным действиям: помогать другим, быть толерантным к окружающим, работать с ними и любить ближних. Сюжет связи – самый распространенный в рассказах «Куриного бульона».
Если сюжеты проблемы рассказывают о преодолении трудностей, то сюжеты связи касаются наших отношений с другими людьми. Если вы рассказываете историю в компании на новогодней вечеринке, лучше вспомнить сюжет связи. Если это вечеринка по случаю запуска проекта, больше подходит сюжет проблемы.
Третий компонент вдохновляющей истории – сюжет креативности. Прототипом может быть история яблока, которое упало на голову Ньютона и вдохновило на создание теории тяготения. Сюжет креативности рассказывает о том, кто совершает мысленный прорыв, решает давнюю загадку или подходит к проблеме инновационным образом. Это сюжет «Макгвайера»[168].
Ingersoll-Rand[169] – огромная компания, которая производит такие неинтересные товары, как промышленные компрессоры, используемые в магазинах автозапчастей для шлифовки кузовов. Ingersoll-Rand долго выводила новые продукты на рынок. Один сотрудник, расстроенный среднестатистическим четырехлетним жизненным циклом товара, сказал: «Выпуск нового продукта занимает у нас больше времени, чем потребовалось для завершения Второй мировой войны».
Ingersoll-Rand решила изменить длинный цикл разработки. Компания создала проектную группу, чья цель заключалась в том, чтобы создавать новый компрессор ежегодно, то есть за четверть обычного времени. Стандартные теории организационной культуры говорили о том, что шансы на успех минимальны. Однако команда многое делала правильно, в том числе с помощью историй акцентировала внимание на новой культуре компании. Так, одна история была о том, строить корпус компрессора из пластика или металла. Пластик более комфортный материал, но сопоставим ли он по прочности с металлом?
Традиционный для Ingersoll-Rand способ решения этой проблемы заключался в проведении тщательных исследований прочности и деформативности обоих материалов. Однако в компании была «команда компрессоров». А им приходилось действовать быстро. Несколько членов команды придумали менее формальный порядок испытаний. Когда приехал клиент, члены команды привязали куски каждого материала к заднему бамперу арендованной машины и выехали с парковки с материалами, которые волочились сзади. Поездка продолжалась до тех пор, пока полиция не остановила их. Как оказалось, новое пластиковое соединение не уступало по прочности традиционному металлу. Решение было принято.
В работе «команды компрессоров» эта история получила название теста на сопротивление. Тест на сопротивление – это сюжет креативности, который усиливает новую культуру компании. Тест на сопротивление предполагает: «Нам по-прежнему необходимы точные данные для принятия решений. Только нужно получить их гораздо быстрее».
Знаменитый исследователь Эрнест Шеклтон столкнулся с такими огромными трудностями в своем исследовании (очевидно, это сюжет проблемы), что единство членов его команды оказалось критически важным. Мятеж мог убить всех. Шеклтон придумал нестандартное решение для борьбы с теми, кто ныл и жаловался. Он попросил их спать в его палатке. Когда люди делились на команды для выполнения разных обязанностей, он брал жалобщиков в свою команду. Благодаря своему постоянному присутствию он снизил негативное влияние этих людей. Сюжеты креативности побуждают нас стремиться к чему-то новому, быть творческими, экспериментировать с новыми подходами.
Цель изучения этих сюжетов не в том, чтобы научить вас сочинять истории. Они не помогут вам, если только вы не прозаик или создатель объявлений. Цель в том, чтобы научиться понимать, какие истории имеют потенциал.
Когда история Джареда попала к нам на стол, мы сразу захотели определить ее важные элементы. Парень, сражающийся с огромными препятствиями и преодолевающий их, – это сюжет проблемы. Сюжеты проблемы вдохновляют на принятие вызова и усердную работу. Если это соответствует цели, которой вы хотите добиться, используйте эту историю. Не вешайте ее на доску объявлений.
Если вы управляете командой компрессоров и пытаетесь преобразовать культуру компании, то вам нужно искать сюжеты креативности. Если вы услышали, что кто-то из ваших людей возил металл вокруг парковки, – это то, что вам нужно.
Нужно знать, что искать. Не надо ничего выдумывать, не надо ничего преувеличивать или драматизировать, как это бывает в историях «Куриного бульона» (тест на сопротивление таковым не является). Нужно просто понять, когда жизнь подкидывает вам свои дары.
Истории во Всемирном банке
В 1996 году Стивен Деннинг работал во Всемирном банке – международной организации, которая кредитует проекты по улучшению инфраструктуры развивающихся стран, например проекты школ, дорог и водоочистных сооружений. В то время он управлял работой банка в Африке – третьем по величине в организации. Казалось, что он быстро восходит к вершинам организации.
Затем один из его двух главных менторов вышел в отставку, второй уволился. Вскоре после этого Деннинга попросили покинуть пост в Африке и «заняться вопросами информации», то есть менеджмента знаний. Деннинг говорил: «Теперь этот банк заботился лишь о денежных потоках, а не об информации. Новая должность была равнозначна отправке в корпоративную Сибирь».
Поручение было не только непривлекательным – оно отталкивало. Всемирный банк знал, как добиваться результатов в развивающихся странах, но эта информация была разбросана по организации. Проекты внедрялись в десятках стран по всему миру: поскольку в организации царила центральная бюрократия, многие из операционных ноу-хау разрабатывались естественным образом на местном уровне. Каждый проект в какой-то степени являлся отдельной вселенной. Эксперт по водоочистным установкам в Замбии мог подсказать отличный способ управления местными политическими переговорами, но у него вряд ли была возможность поделиться этим со специалистом по строительству автомобильных дорог в Бангладеш. Ни один менеджер не узнал бы, что существуют и другие, только если они случайно не оказывались в общем кругу друзей или бывших коллег.
Спустя месяц после нового назначения Деннинг обедал с коллегой, который только что вернулся из Замбии. Тот работал над проектом по улучшению медицинского обслуживания, в особенности матерей и детей. Будучи в Замбии, в Камане, небольшом городке в 360 милях от столицы Замбии, он познакомился с медицинским работником. Этот человек боролся с малярией в сообществе и пытался найти информацию о том, как справиться с болезнью. Коллега Деннинга нашел способ выйти в интернет и обнаружил необходимые ответы на сайте Центра по контролю за заболеваниями (Centers for Disease Control, CDC) в Атланте (не забывайте, что события происходили в 1996 году, когда интернет как источник информации был еще в диковинку, особенно в Африке).
Деннинг говорит, что в тот момент не придал особого значения той истории: она была обычным интересным примером находчивости коллеги. Позже его осенило, что история о Замбии – идеальный пример силы менеджмента знаний. Человек, ответственный за важное дело, нуждался в информации. Он начал искать ее, нашел и, как результат, смог действовать более эффективно. Это видение менеджмента знаний, за исключением того, что медицинский работник не должен был искать нужную информацию методом проб и ошибок, добравшись в итоге до сайта CDC. Он должен был располагать возможностью воспользоваться знанием Всемирного банка.
Деннинг стал рассказывать эту историю коллегам, подчеркивая, почему Всемирный банк должен придать менеджменту знаний первостепенное значение. Спустя несколько недель у него появилась возможность пообщаться с комитетом высшего руководства. На его выступление было выделено лишь 10–15 минут. За это время ему предстояло представить новую стратегию организации и завоевать одобрение группы. Непростая задача.
Во-первых, Деннинг обозначил проблему: напомнил, с какими сложностями сталкивался Всемирный банк в связи с тем, что его информация была разрозненной, и насколько плачевным являлось состояние его информационных систем. Затем вместо того, что сделали бы многие люди – то есть вместо того чтобы пересказывать известные всем положения менеджмента знаний и приводить цитаты о важности менеджмента знаний в XXI веке, – Деннинг поступил иначе. Он рассказал историю о Замбии.
Сразу после презентации два руководителя подбежали к Деннингу и начали забрасывать его идеями, которые он должен был выполнить, чтобы запустить программу. Деннинг подумал: «Это очень странный разговор. Всего 10 минут назад эти люди не хотели уделить мне свое время, а теперь я, по их мнению, делаю слишком мало для воплощения их идеи. Это ужасно! Они украли мою идею!» А затем ему в голову пришла более счастливая мысль: «Это прекрасно! Они украли мою идею. Она стала их идеей!»
Спустя пару лет Деннинг ушел из Всемирного банка и стал популяризатором уроков, полученных в области сторителлинга[171]. В 2001 году он написал книгу The Springboard («Трамплин»). Деннинг называет истории трамплинами, если они позволяют людям увидеть пути решения проблемы. Истории-трамплины рассказывают о возможностях.
Одно из главных преимуществ историй-трамплинов заключается в том, что они помогают преодолеть скептицизм и рождают личную заинтересованность. Деннинг утверждает, что идея рассказывания историй изначально противоречила его интуиции. Он всегда верил в ценность прямоты и боялся, что истории окажутся слишком двусмысленными, слишком второстепенными, слишком отрывочными. Он думал: «Почему нельзя сказать все прямо?[172] Зачем создавать сложности, пытаясь косвенным образом донести мысли до слушателя, если гораздо проще перейти сразу к делу, дав указания? Почему бы не ударить слушателей между глаз?»
Проблема в том, что, когда вы бьете слушателей между глаз, они отвечают вам тем же. Ваш способ донести сообщение является сигналом к тому, как они должны реагировать. Если вы приводите аргумент, то косвенно просите слушателей оценить его: осудить, оспорить, критиковать – и затем возражаете, по крайней мере в их головах. Но историей, утверждает Деннинг, вы вовлекаете аудиторию, охватываете людей идеей, предлагая им действовать вместе с вами.
Деннинг говорит о «тихом внутреннем голосе»[173], который обычно комментирует тезисы спикера. «Традиционный взгляд на коммуникации заключается в игнорировании тихого внутреннего голоса в надежде, что он умолкнет и сообщение так или иначе его подавит», – говорит Деннинг. Но у него другие взгляды: «Не игнорируйте внутренний голос… Лучше работайте в гармонии с ним. Сотрудничайте с ним, предоставив любую работу. Расскажите историю таким образом, чтобы вызвать вторую историю – историю вашего тихого внутреннего голоса».
Истории-трамплины не только создают заинтересованность – они мобилизуют. Они концентрируют внимание людей на потенциальных решениях. Истории, в которых цели и барьеры очевидны, включают у аудитории режим решения проблем. Очевидно, объем «решаемых проблем» меняется от истории к истории. Когда мы смотрим «Титаник», мы не думаем, как улучшить системы обнаружения айсбергов. Мы сочувствуем главным героям и начинаем поддерживать их в их борьбе: «Обернись!», «Скажи ему это прямо сейчас!», «Не открывай эту дверь!»
Однако истории-трамплины выводят нас за рамки решения проблем главного героя. Они помогают нам решить наши проблемы. История-трамплин словно настраивает аудиторию, где каждый человек имеет свой пункт назначения.
После того как Деннинг рассказал историю о Замбии, один из руководителей, присутствовавший на совещании, представил идею менеджмента знаний президенту Всемирного банка, утверждая, что за этим направлением стоит будущее организации. Деннинга пригласили озвучить свои идеи перед топ-лидерами банка, включая президента. К концу года президент объявил, что менеджмент знаний является одним из приоритетов банка.
Сборник рассказов конференции
Мы начали эту главу с истории медсестры, которую рассказал Гэри Кляйн. Он поделился и другой историей[174], которая обобщает все, о чем мы говорили.
Однажды организацию Кляйна попросили изложить результаты конференции. Он хотел получить сборник результатов конференции, который был бы более компактным, чем полная запись выступлений, и более связным, чем коллекция слайдов PowerPoint докладчиков.
Фирма Кляйна выделила по одному человеку для мониторинга каждой из пяти параллельных секций. Наблюдатели ходили на все обсуждения и записывали каждую историю. По окончании конференции они сравнили свои записи и обнаружили, как сказал Кляйн, что получился набор историй, которые были «и забавными, и трагическими, и поразительными». Группа обработала их и отправила организатору конференции.
Организатор пришел в восторг. Он увидел, что сборник получился более живым и полезным, чем типичный материал конференций – набор сухих отрывков, изобилующий терминами. Он даже попросил свою организацию выделить средства на издание книги с этими заметками. В порядке вежливости он разослал заметки всем участникам конференции.
Те пришли в ярость. Их возмутило, что кто-то вырезал истории из общего текста их выступлений: они не хотели произвести впечатление людей, которые только рассказывают всякие байки. Ведь они столько времени сводили свой опыт к рекомендациям. Более того, отрывки, которые были представлены организаторам конференции, состояли из крупиц мудрости вроде «Держите линии связи открытыми» или «Не ждите, пока проблемы накопятся».
Кляйн сказал: «Мы хотим показать, насколько бессмысленны эти слоганы, в отличие от историй вроде той, что показывает, как они удерживали линии связи открытыми, когда на заводе остановилось производство». Однако выступавшие были непреклонны, и от проекта пришлось отказаться.
Эта история – одна из наших любимых в книге. Мы не пытаемся показать выступавших с плохой стороны. Представьте себя на их месте. Вы создали потрясающую презентацию, изложили в ней итоги нескольких лет работы, и ваша цель – помочь людям овладеть сложной структурой, на создание которой вы потратили годы. Вы построили великолепное интеллектуальное здание! И теперь команда Кляйна подходит к этому зданию, вытаскивает пару кирпичиков из стены и пытается выдать их за результаты всей вашей работы. Какая наглость!
Конечно, проблема в том, что невозможно показать «здание» за 90 минут презентации. Лучшее, что вы можете сделать, – это донести несколько «строительных блоков». Однако невозможно вытащить строительные блоки из крыши, а именно это вы и делаете, когда даете рекомендации вроде «Держите линии связи открытыми».
Представьте, что вы менеджер Nordstrom и выступаете на конференции перед коллегами. Положим, последний слайд вашей презентации содержит информацию вроде следующей: «Выводы Nordstrom. В розничной торговле отличное клиентское обслуживание – ключевой источник конкурентного преимущества». При обсуждении вашего четвертого слайда вы в шутку упомянули «норди», который упаковал подарок, купленный в Macy’s. Эти клоуны из фирмы Кляйна хотят использовать вашу историю об упаковке подарка, но намерены пропустить ваш вывод. И они абсолютно правы!
В главах «Простота» и «Неожиданность» шла речь о том, что хорошие сообщения должны перейти от здравого смысла к «нездравому». В рекомендациях вроде «Держите линии связи открытыми» и «Не ждите, пока проблемы накопятся», напротив, нет ничего, кроме здравого смысла (Кляйн говорит, что они, вероятно, созданы для людей, которые закрывают линии связи и бездействуют, когда возникают серьезные проблемы).
Этих докладчиков в очередной раз поразило проклятие знаний. Когда они делятся своими выводами («Держите линии связи открытыми»), в их головах играет песня, наполненная страстью и эмоциями. Они вспоминают опыт, который привел их к этим выводам: борьбу, политические сражения, ошибки, боль. Они выстукивают свою мелодию. Но при этом забывают, что аудитория не может услышать ту же мелодию, которую слышат они.
Истории практически самостоятельно могут победить проклятие знаний. Они естественным образом воплощают в себе большинство принципов системы SUCCESs. Истории практически всегда конкретны. Многие из них содержат эмоциональные и неожиданные элементы. Для того чтобы эффективно использовать истории, нужно убедиться, что они просты, что они отражают ваше ключевое сообщение. Недостаточно просто рассказать отличную историю: она должна отражать ваш план. Вы же не хотите, чтобы генерал выстраивал своих солдат до сражения, чтобы рассказать историю с сюжетом связи.
Истории обладают потрясающей двойной силой: они и создают модель, и вдохновляют. В большинстве случаев даже не нужна креативность, чтобы подчинить себе эти силы. Просто постарайтесь не упустить хорошие истории, которые ежедневно подкидывает жизнь.
Эпилог
Иногда идеи прилипают, несмотря на наше сопротивление. В 1946 году Лео Дюрочер был тренером команды «Доджерс». Его клуб лидировал в Национальной лиге, в то время как традиционный соперник «Нью-Йорк Джайентс» оставался на последних строчках турнирных таблиц.
Во время игры между «Доджерсами» и «Джайентсами» Дюрочер высмеял команду «Джайентс» перед спортивными обозревателями. Один из них решил подколоть Дюрочера: «Почему бы вам для разнообразия просто не побыть хорошим парнем?» Дюрочер указал на скамейку запасных «Джайентс» и сказал: «Хорошие парни! Взгляните туда. Знаете ли вы более хорошего парня, чем [менеджер “Джайентс”] Мел Отт? Или любой из “Джайентс”? Что же, они самые хорошие парни в мире! И где они сейчас? На седьмом месте!»
Как пишет Ральф Кейес[175] в своей книге о неверных цитатах Nice Guys Finish Seventh («Хорошие парни приходят седьмыми»), метаморфозы цитаты Дюрочера начались спустя год. The Baseball Digest так процитировал Дюрочера: «Хорошие парни приходят последними в седьмом дивизионе». По мере того как насмешка тренера передавалась из уст в уста, она эволюционировала, становилась все более простой и универсальной, пока не превратилась в циничный комментарий о жизни: «Хорошие парни приходят последними». Никаких отсылок к «Джайентсам», никаких отсылок к седьмому месту – фактически никаких отсылок к бейсболу вообще. Хорошие парни приходят последними.
Эта цитата, отполированная рынком идей, разозлила Дюрочера. Многие годы он отрицал свое авторство (и в общем-то был прав), но в конце концов сдался. «Хорошие парни приходят последними» стало названием его биографии.
Одна из самых известных ошибочных цитат всех времен приписывается Шерлоку Холмсу. Он никогда не говорил: «Это элементарно, дорогой Ватсон». В это сложно поверить: настолько идеально цитата соответствует нашему представлению о Холмсе. Если вы попросите кого-нибудь привести любые слова Холмса, человек скажет именно это. Однако Холмс никогда не произносил их.
Почему несуществующая цитата прилипла? Несложно представить, что должно было произойти. Холмс часто говорил «мой дорогой Ватсон» и часто использовал слово «элементарно». Для тех, кто любит цитировать фразы из рассказов о Холмсе, естественным будет объединить эти две части. Как и адаптивная биологическая мутация, новая цитата стала таким улучшением, что ей ничего не оставалось, кроме как начать распространяться. Эта цитата из четырех слов, в конце концов, отражает всю суть Холмса: блестящего детектива, всегда готового снизойти до своего верного помощника.
В главе «Простота» шла речь об истории кампании Клинтона 1992 года и знаменитых словах Карвилла «Это экономика, дурачок». Мы упомянули, что эта фраза была одной из трех, которые Карвилл написал на доске. Возникает закономерный вопрос: какими были остальные две фразы?
Они звучали так: «Изменить или продолжать все по-старому» и «Не забывай о здравоохранении». Эти фразы не прилипли. Так должен ли был Карвилл радоваться успеху идеи «Это экономика, дурачок»? С одной стороны, его фраза вызвала такой резонанс, что стала мощным инструментом разработки предвыборной кампании. С другой – он донес до сознания лишь треть своего сообщения!
При создании прилипчивых идей аудитория получает право голоса. Она может изменить смысл вашей идеи, как это произошло с Дюрочером. А может улучшить вашу идею, как в случае с Шерлоком Холмсом. Либо аудитория может удержать некоторые из ваших идей и выбросить за борт остальные, как произошло со словами Карвилла.
Все мы хотим, чтобы наше сообщение сохранило первозданную форму. Реакция Дюрочера на видоизменение его идеи была отрицанием, отрицанием, отрицанием… и в итоге согласием.
В подобной ситуации мы должны спросить себя: остается ли версия, созданная аудиторией, ключевым сообщением? В главе 1 («Простота») шла речь о том, как важно сконцентрироваться на ключевых сообщениях – сделать акцент на самых важных истинах, которые хотим донести. Если мир берет наши идеи и меняет их (или принимает одни и отвергает другие), мы должны решить, являются ли эти версии по-прежнему ключевыми. Если да, как это было с фразой «Это экономика, дурачок», следует покорно согласиться с решением аудитории. В конечном счете проверка нашего успеха как создателей идеи заключается не в том, повторяют ли люди в точности наши слова. Смысл в том, добились ли мы поставленных целей.
Важно разглядеть
Карвилл, Дюрочер и Артур Конан Дойл были создателями идей. Они разрабатывали их с нуля. Однако не будем забывать, что находить прилипчивые идеи столь же эффективно, как и создавать их.
Вспомните Nordstrom. Вы не можете создать с нуля набор идеальных историй о продавцах, радостно упаковывающих подарки из Macy’s. Но, сталкиваясь с реальной историей, похожей на эту, вы должны быть начеку, чтобы разглядеть потенциал идеи. И это не так просто, как кажется.
Главное препятствие состоит в том, что истории мы воспринимаем иначе, чем абстракции. Если менеджер Nordstrom сталкивается с абстракцией вроде «Увеличить уровень клиентской удовлетворенности на 10 % в этом квартале», она воздействует на управленческое мышление: как этого добиться? А вот истории о возврате денег за шинные цепи и продавце, прогревающем машины клиентов зимой, активизируют совершенно иной тип мышления. Они воспринимаются наравне с ежедневными новостями – интересными, но, по сути, тривиальными, вроде той, что Джон Робинсон побрил голову или Джеймс Шлютер неделю не показывался на работе. В наших головах есть своего рода стена, отделяющая маленькую картинку, например истории, от большой картины. Нужно разрушить эту стену, чтобы разглядеть историю.
Как это сделать? Вспомните, как мы покупаем подарки для близких людей. Если близится Рождество или чей-то день рождения, в нашей голове начинается навязчивый процесс, напоминающий, что «папа любит гаджеты, поэтому надо искать классные гаджеты». Это происходит почти бессознательно, но, если 8 декабря мы случайно наткнемся на складное вращающееся лазерное устройство, весьма вероятно, что сразу сочтем его возможным подарком для папы.
Точно так же с ключевыми сообщениями, которые мы хотим донести. Как мы надеваем очки «подарка для папы», через которые видим товары в магазинах с его точки зрения, так можем надеть и очки «ключевой идеи», чтобы фильтровать входящие идеи с этой точки зрения. Если вы менеджер в Nordstrom, одержимый улучшением клиентского обслуживания, этот фильтр помогает вам оценить эпизоды с прогреванием машин в качестве символа совершенства, а не как интересную историю.
Во введении мы опровергли распространенное заблуждение о том, что нужен прирожденный креативный талант, чтобы создать отличную идею. Это не так. Более того, в креативности порой нет необходимости. Вспомните идеи из этой книги, которые были обнаружены, а не созданы: «норди», Джаред. Загадка колец Сатурна. Пэм Лаффин, курящий антиавторитет. Медсестра, которая, проигнорировав показания кардиомонитора, воспользовалась стетоскопом и спасла ребенку жизнь. Если у вас хорошо получается распознавать идеи, то вы всегда превзойдете человека, который умеет их создавать. Почему? Потому что мир рождает больше отличных идей, чем любой отдельный человек, пусть даже самый креативный.
Спикеры и прилипчивые спикеры
В течение второго семестра каждого учебного года на занятиях курса Чипа «Делаем прилипчивые идеи» студенты выполняют тест, который показывает, какие типы сообщений прилипают, а какие нет. Студентам предоставляют данные из официальных источников о тенденциях преступности в США. Половину студентов просят подготовить убедительную минутную речь, чтобы внушить одногруппникам, что ненасильственные преступления остаются серьезной проблемой. Остальных просят занять позицию, согласно которой эти преступления не являются серьезной проблемой.
Как и следует ожидать, в Стэнфорде учатся умные студенты. Они умеют быстро рассуждать и хорошо излагать. Никто из них еще ни разу не выступил с плохой речью.
Студенты делятся на небольшие группы, и каждый говорит в течение одной минуты, остальные слушают и оценивают. Насколько впечатляющей была подача? Насколько убедительной?
Признанные спикеры получают самые высокие оценки. Студенты, которые не теряют самообладания, спокойны и харизматичны, находятся в топе лучших студентов группы. Неудивительно, правда? Хорошие спикеры получают высокие очки на конкурсах ораторского мастерства.
Далее случается удивительная вещь. Кажется, что задание подошло к концу. В это время Чип часто включает короткий ролик «Монти Пайтон»[176], чтобы на пару минут отвлечь студентов. Затем внезапно просит их взять лист бумаги и записать все идеи, которые они запомнили из услышанных выступлений.
Студенты поражаются тому, как мало они могут вспомнить. Не забывайте, что с момента выступления прошло лишь 10 минут. Объем информации был небольшим: студенты прослушивали максимум восемь речей, каждая из которых длилась одну минуту. Но все же им повезет, если они вспомнят одну-две идеи из каждой презентации. Многие не могут вспомнить ни одной концепции некоторых выступлений.
В обычной минутной речи типичный студент использует два примера статистики. Лишь 1 из 10 рассказывает историю. Это статистика создания речей. А статистика их запоминания зеркально противоположна: когда студентов просят вспомнить речи, 63 % вспоминают истории. Лишь 5 % вспоминают отдельную статистическую информацию.
Более того, между «талантом к выступлениям» и способностью создавать прилипчивые идеи практически нет никакой корреляции. Блестящие спикеры обычно проявляли себя не лучше остальных при создании прилипчивых идей. Иностранные студенты, чье менее отполированное знание английского зачастую оставляет их на нижних строчках рейтингов ораторских навыков, внезапно оказываются на одном уровне с носителями языка. Звездами прилипчивости становятся те студенты, которые в своих выступлениях рассказывают истории, или вызывают эмоции, или подчеркивают один момент, а не десять. Без сомнений, студент, который приступит к заданию, прочитав эту книгу, потеснит остальных. Студент обычного университета, для которого английский не является родным языком, может легко превзойти ничего не подозревающего магистранта Стэнфорда.
Почему эти умные, талантливые спикеры не могут сделать свои идеи прилипчивыми? Мешают некоторые враги, описанные в этой книге. Первым является естественная склонность похоронить лид, то есть потеряться в море информации. Один из минусов обширных знаний или доступа к большому объему информации заключается в том, что мы испытываем соблазн поделиться всем, что знаем. Учителя старших классов расскажут, что, когда учащиеся пишут научные статьи, они стремятся включить туда каждый раскопанный ими факт, как будто ценность заключается в количестве собранных данных, а не выполнении поставленной цели или ясности идеи. Отделение информации для концентрации на ключевом сообщении не является инстинктивным побуждением.
Второй враг – это сосредоточенность на презентации, а не на сообщении. Ораторы хотят показаться собранными, харизматичными и убедительными. Конечно, харизма поможет хорошо составленному сообщению лучше прилипнуть. Однако харизма всего мира не спасет непонятную, расплывчатую речь, и некоторые студенты Стэнфорда убедились в этом на собственных ошибках.
Больше врагов
В этой книге описаны еще два врага, с которыми студентам Стэнфорда не пришлось бороться. Первый – паралич решений: растерянность и нелогичность, которые возможны при наличии множества вариантов выбора или в неоднозначных ситуациях. Вспомните, как студенты пропустили и фантастическую лекцию, и отличный фильм просто потому, что не смогли решить, что из них выбрать. Или как тяжело было Джеффу Хокинсу, лидеру группы разработок Palm Pilot, заставить свою команду сконцентрироваться на нескольких проблемах, а не на всех.
Для того чтобы преодолеть паралич решений, нужно отыскать ключевое сообщение. Юристы должны выделить один-два пункта в своих заключительных доводах, а не 10. Планы уроков учителя могут содержать 50 концепций, о которых нужно рассказать ученикам, но, чтобы быть услышанным, учитель должен посвятить основную часть своих усилий созданию прилипчивых двух-трех самых важных концепций. Менеджеры должны использовать запоминающиеся фразы («Имена, имена и еще раз имена» или «Авиакомпания с низкими тарифами»), чтобы помочь сотрудникам найти решения в сложных ситуациях.
Самый главный враг прилипчивых идей, как вы уже знаете, – это проклятие знаний. Студенты Стэнфорда не столкнулись с ним, так как впервые ознакомились с данными о преступности. Студенты были скорее похожи на репортеров, пытающихся не похоронить лид в новостной истории, чем на экспертов, которые забыли, каково это – не знать чего-то.
Проклятие знаний – достойный противник, так как в некотором смысле оно неизбежно. Изложение идеи состоит из двух стадий: стадии ответа и стадии донесения ответа до остальных. На стадии ответа вы используете свой опыт, чтобы добраться до идеи, которой хотите поделиться. Врачи учатся десять лет, чтобы уметь находить ответ. Бизнес-менеджеры могут совещаться месяцами, чтобы прийти к ответу.
В этом-то и загвоздка. Факторы, которые работают в вашу пользу на стадии ответа, обернутся против вас на стадии донесения ответа до остальных. Для того чтобы найти ответ, нужны знания, но вы не можете избавить знания от проклятия знаний. Вы знаете то, чего не знают другие, но не можете вспомнить, каково было не знать этих вещей. Поэтому, переходя к стадии донесения ответа, вы будете говорить так, словно ваша аудитория – это вы.
Вы придадите значение большому объему статистики, которая была необходима для того, чтобы найти ответ, и, как и многие студенты Стэнфорда, обнаружите, что никто позже не вспомнит ее. Вы поделитесь выводами – той всеобъемлющей истиной, к которой пришли после месяцев исследований и анализа, и, как и в случае с CEO, который подчеркивал «максимизацию акционерной стоимости» для своих сотрудников, никто не поймет, какое отношение имеют ваши выводы к ежедневной работе.
Есть существенная разница между тем, сколько времени уходит на обучение людей тому, как найти ответ, и тем, сколько времени мы тратим, чтобы научить их доносить ответ до других. Можно окончить медицинский вуз или освоить программу MBA, не посетив при этом занятий по коммуникации. Профессора университетов проходят десятки курсов по своим областям знаний, но не посещают курсы преподавания. Многие разработчики с презрением отнеслись бы к тренингу по донесению сообщения остальным.
Бизнес-менеджеры, похоже, считают, что, как только они запустили презентацию PowerPoint, демонстрирующую их выводы, они уже донесли свои идеи. Они лишь поделились данными! Если они хорошие спикеры, то могут даже укрепить мнение сотрудников и коллег, что они «решительны», «обладают хорошими управленческими навыками» или «мотивируют». Но, как и для студентов Стэнфорда, для них будет полной неожиданностью, когда они поймут, что ничего из сказанного ими не оказало воздействия. Они поделились данными, но не озвучили полезные и устойчивые идеи. Ничто не прилипло.
Делаем идею прилипчивой. Основа коммуникаций
Для того чтобы идея прилипла, чтобы она была полезной и устойчивой, необходимо заставить аудиторию сделать следующее.
1. Обратить внимание.
2. Понимать и запоминать.
3. Соглашаться/верить.
4. Заинтересоваться идеей.
5. Действовать в соответствии с идеей.
Эту книгу можно было начать с указанных пяти шагов, но есть причина, по которой мы приберегли их для заключения. Проклятие знаний легко может сделать эту основу бесполезной. Когда эксперт спрашивает, поймут ли люди его идею, ответ будет положительным, так как он сам ее понимает («Конечно, моя аудитория поймет “максимизацию акционерной стоимости”!»). Когда эксперт задается вопросом, заинтересует ли людей идея, ответ будет положительным, так как его самого она волнует. Помните, как сотрудники «Двух фортепиано» Мюррея Драноффа сказали: «Мы существуем, чтобы защитить, сохранить и продвигать музыку, исполняемую в четыре руки». Их потрясло, что это утверждение не вызвало у остальных таких же эмоций.
Чек-лист SUCCESs равносилен этой основе, однако он более осязаем и менее подвержен проклятию знаний. Если вы вспомните прочитанные главы, то заметите, что основа совпадает с чек-листом.
1. Обратить внимание – неожиданность.
2. Понимать и запоминать – конкретность.
3. Соглашаться/верить – достоверность.
4. Интересоваться идеей – эмоциональность.
5. Действовать в соответствии с идеей – истории.
Вот почему, вместо того чтобы гадать, поймут ли люди наши идеи, мы должны спросить себя: конкретны ли они? Вместо того чтобы размышлять, заинтересуют ли людей наши идеи, мы должны спросить себя: эмоциональны ли они? Вышла ли идея за пределы основания пирамиды Маслоу? Заставляет людей надеть аналитические шоры или затрагивает их чувства? Кстати, в списке отсутствует пункт «простота», так как он преимущественно связан со стадией ответа – концентрацией на ключевом сообщении и созданием как можно более компактной идеи. Но простые сообщения помогают людям понимать и действовать.
Таким образом, чек-лист SUCCESs – идеальный инструмент в борьбе с проблемами коммуникации. Рассмотрим некоторые часто встречающиеся симптомы этих проблем: как на них реагировать.
СИМПТОМЫ И РЕШЕНИЯПроблема: как заставить людей обратить внимание на сообщениеСИМПТОМ. «Никто не слушает меня» или «Им скучно: они слышат это постоянно».
РЕШЕНИЕ. Удивите их, сломав стереотипы: скажите что-нибудь, что противоречит «здравому смыслу». Лид: «В следующий четверг занятий не будет» или «“Норди” упаковывают покупки из Macy’s!»
СИМПТОМ. «Я потерял их на полпути» или «Их внимание угасло к концу».
РЕШЕНИЕ. Расставьте «ловушки для любопытства»: расскажите столько, чтобы люди поняли, что у них есть пробел в знаниях (вспомните вступления Руна Арледжа перед университетскими футбольными матчами, как он задал контекст для соревнований). Либо придумайте загадки или головоломки, которые будут постепенно раскрываться в процессе выступления (как, например, делал профессор, начинавший каждое занятие с загадки вроде тайны колец Сатурна).
Проблема: понимание и запоминаниеСИМПТОМ. «Они всегда кивают, когда я им что-либо объясняю, но за этим не следует никаких действий».
РЕШЕНИЕ. Упростите ваше сообщение и используйте конкретный язык. Опирайтесь на имеющиеся у людей знания, чтобы пояснить, чего вы от них хотите, например приводите аналогии (как с «актерами» в Disney), либо конкретные, реальные примеры. Не говорите о «менеджменте знаний» – расскажите историю о медработнике в Замбии, нашедшем информацию о малярии в интернете.
СИМПТОМ. «Во время совещаний кажется, что каждый говорит только о своем» или «У всех настолько разный уровень знаний, что их сложно обучить».
РЕШЕНИЕ. Создайте зону с высоким уровнем конкретности, чтобы люди могли применить свои знания (вспомните венчурный питч о портативном компьютере, когда предприниматель бросил свою папку на стол, вызвав мозговой штурм). Предоставьте людям конкретные примеры или кейсы, а не концепции.
Проблема: как завоевать доверие или получить согласиеСИМПТОМ. «Они не верят в это».
РЕШЕНИЕ. Найдите детали, которые подтверждают ваше сообщение, – эквивалент 73-летнего танцора или текстильной фабрики, настолько экологически безопасной, что ее стоки чище поступающей воды. Используйте меньше авторитетов и больше антиавторитетов.
СИМПТОМ. «Они придираются ко всему, что я говорю» или «Я трачу все свое время на споры».
РЕШЕНИЕ. Заставьте скептиков замолчать с помощью истории-трамплина, которая переключит их в режим креативности. Откажитесь от статистики и фактов в пользу содержательных примеров. Используйте истории, которые проходят тест Синатры.
Проблема: как заинтересовать людейСИМПТОМ. «Они настолько апатичны» или «Кажется, никто не загорелся сообщением».
РЕШЕНИЕ. Вспомните слова Матери Терезы: людей больше волнуют отдельные личности, чем абстракции. Расскажите вдохновляющую историю с сюжетом проблемы или креативности. Затроньте чувство их собственного самоопределения (вроде рекламы «Не связывайся с Техасом», которая предполагала, что мусорить – это «не по-техасски»).
СИМПТОМ. «То, что интересовало людей раньше, больше не работает».
РЕШЕНИЕ. Выйдите из основания пирамиды Маслоу и попытайтесь обратиться к более глубоким типам личного интереса.
Проблема: как заставить людей действоватьСИМПТОМ. «Каждый кивает, и затем ничего не происходит».
РЕШЕНИЕ. Вдохновите их историей с сюжетом проблемы (Джаред, Давид и Голиаф) или заинтересуйте, используя историю-трамплин (Всемирный банк). Убедитесь, что ваше сообщение достаточно просто и конкретно, чтобы быть полезным, – превратите его в броскую фразу («Имена, имена и еще раз имена»).
Джон Кеннеди против Флойда Ли
«Я верю, что наша страна должна взять на себя обязательство достичь этой цели – до окончания десятилетия высадить человека на Луну и безопасно вернуть его на Землю» – так прозвучали слова Джона Кеннеди в мае 1961 года. Вдохновляющее сообщение для вдохновляющей миссии. Одна эта идея мотивировала нацию на 10 лет работы и на конечный исторический, незабываемый успех.
Но в этом-то и проблема: вы не Джон Кеннеди.
Мы тоже. У нас нет ни капли его харизмы или силы. Для нас важнее не забыть кошелек, когда мы по утрам уходим на работу, чем путешествие на Луну. Если бы для создания прилипчивой идеи требовалось быть Джоном Кеннеди, эта книга носила бы депрессивный характер.
Джон Кеннеди не является стандартом. Он был отклонением от нормы. Имейте в виду, что в главе, в которой мы впервые упомянули речь о «человеке на Луне», есть ссылка на жареную крысу в KFC. Мы не все время витаем в облаках.
У прилипчивых идей есть общие черты, и в этой книге мы их проанализировали. Мы рассмотрели абсурдные идеи: похитители почек и ванны, наполненные льдом. Мы рассмотрели блестящие идеи: язву вызывают бактерии. Мы рассмотрели скучные идеи, превратившиеся в интересные: объявления о безопасности во время полета. Мы рассмотрели интересные идеи, превратившиеся в скучные: раствор от обезвоживания, который может спасти жизни тысяч детей. Мы рассказали об идеях, связанных с газетами, бухгалтерским учетом, ядерной войной, евангелизмом, ремнями безопасности, пылью, танцами, мусором, футболом, СПИДом, доставкой и гамбургерами.
И мы видели, что все эти идеи – основательные и поверхностные, серьезные и не очень – имеют общие черты. Мы надеемся, что теперь вы сможете приложить эти знания к вашим собственным идеям. Они смеялись, когда вы поделились историей вместо статистики. Но как только идея прилипла…
Чек-лист SUCCESs создавался как практический инструмент. Неслучайно это чек-лист, а не уравнение. В нем нет ничего сложного, это не высшая математика. Однако для того чтобы использовать его, требуются усердие и понимание.
Книга рассказывает об обычных людях, которые столкнулись с обычными проблемами и добились потрясающих результатов, просто применив эти принципы (даже если они не понимали, что делают). Эти люди настолько обычны, что вы, возможно, даже не узнаете их, если встретите где-нибудь. Их имена не прилипают, зато прилипают их истории.
В книге упоминается Арт Сильверман. Этот парень остановил целую нацию от поедания неприлично вредного попкорна. Он положил жирные продукты, которые человек съедает за целый день, рядом с пакетом попкорна и сказал: «Именно столько насыщенных жиров содержится в этом снеке». Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
В книге говорится о преподавателе журналистики Норы Эфрон. Бедный, мы даже не упомянули его имя! Он сказал студентам: «Лид этой истории – “В следующий четверг уроков не будет”». Одним предложением он изменил у своих студентов понимание журналистики. Он вдохновил Эфрон (и, несомненно, многих других) на то, чтобы стать журналистами. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Как насчет Боба Окьехи? Нет никакой надежды, что вы вспомните его имя. Это владелец франшизы Subway, который ежедневно готовил сэндвичи для толстого парня и разглядел отличную историю. Так была с огромным успехом запущена кампания с Джаредом. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Затем Флойд Ли, управляющий столовой Pegasus в Ираке. Он осознал, что его работа связана с моральным духом, а не с кормежкой. Он имел дело с теми же поставщиками, что и остальные, но солдаты издалека приезжали в его столовую, а кондитер начал описывать свои десерты как «чувственные». Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
А еще была Джейн Эллиот. Ее урок о расовых предубеждениях остался в головах ее учеников, хотя прошло уже более 20 лет. Не будет преувеличением сказать, что ее идея стала прививкой от предубеждений. Обычный человек с обычной работой, который изменил мир вокруг себя.
Все эти люди отличаются от других тем, что их идеи изменили мир вокруг них. У них не было ни авторитета, ни звезд, ни PR-фирм, ни рекламного бюджета, ни команды копирайтеров. Все, что было, – это их идеи.
Самая замечательная вещь в мире идей заключается в том, что каждый из нас с помощью верной информации и правильного сообщения может создать прилипчивую идею.
Благодарности
Мы хотим поблагодарить людей, которые сразу откликнулись на нашу просьбу и помогли на первом этапе создания книги: Дуга Крендалла, Джеймса Дейли, Бена Эллиса, Джона Лина, Тома Прена, Хлое Сладден и Крейга Йи.
Когда мы закончили первую половину книги, нам очень хотелось услышать отзывы. Мы отправили текст друзьям и коллегам, которые сделали первые письменные рекомендации. Они-то и спасли читателей от многих неубедительных и неинтересных историй. Вот их имена: Дэрил Андерсон, Джозеф Ариас, Дина Бахри, Эми Брайант, Марк и Челси Динсмор, Джули Балович, Дэнни Фительсон, Альфред Эдмонд, Майкл Эрисман, Крис Эртель, Эрика Фауст, Крейг Фокс, Эммет Каффни, Лиза Гански, Лиз Гербер, Джулио Гонзалес, Эрик Гюнтер, Стивен Герреро, Сюзанна Хамнер и Барон Пенсток, Тод и Сюзан Хейс, Фред и Бленда Хиз, Ян Хилл, Джо Ласситер, Алекс Казакс, Брайан Келли, Пол Маршалл, Джордж Миллер, Шара Моралес, Майкл Моррис, Дерек Ньютон, Джастин Ософски, Джефф Пфеффер, Билл Салман, Эндрю и Кати Соломон, Мелисса Студзински, Марк Шлютер, Пол Шуманн, Стивен Слон, Эми и Уолтер Сурдацки, Боб Саттон, Майк Суини, Энтони Трендл, Эд Уйешима, Стив и Трей Вассалло, Рэйчел Уорд, Кит Ямашита. Спасибо вам: мы получили ваши отзывы именно тогда, когда крайне нуждались в них.
Далее – слова благодарности тем людям, которые помогли нам особенным образом. Спасибо Ноа Вайс, которая нашла для нас кучу интересных примеров на ранних стадиях, и Мэгги Конг-Уэн, которая подхватила это дело, когда Ноа прекратила его. Особое спасибо Джеффу Сондерсу: он обратил наше внимание на понятие замысла операции. Спасибо студентам Чипа разных курсов OB 368, которые помогли переосмыслить и опробовать эту структуру. Спасибо компаньонам Чипа, которые помогли проработать многие из этих идей: Адриану Бангертеру, Крису Беллу, Йоне Бергеру, Сэнфорду Дево, Нэйту Фасту, Элисон Фрагейл, Эмили Стернберг, Скотту Уилтермуту. Спасибо людям, которые прочитали книгу и помогли собрать примеры для международных изданий: Юджину Чонгу, Хайду Дой, Ацуко Дженкс, Хайану Ким, Мотоки Коренага, Андреасу Корнстадт и Норико Масуда.
Теперь о тех, чья работа вдохновила нас. Вы не связаны с этой книгой, однако многое сделали для нее. Письмо от преданных почитателей для: Эдварда Тафти, Дона Нормана, Малькольма Гладуэлла, Джеймса Карвилла, Стивена Деннинга, Роберта Макки, Энди Гудмана, Джима Томпсона, Стивена Томлинсона, Эдуарда Бергера, Джорджа Вулфа, Дэвида Пласека, Кита Ямашиты, Якоба Гольденберга, Джорджа Левенштейна, Роберта Чалдини, Марка Шаллера, Дэвида Рубина, Яна Брунванда и многих других: мы будем корить себя за то, что не включили их имена к моменту выхода в печать.
Мы глубоко благодарны нашим агентам Дону Ламму и Кристи Флетчер за их помощь в выходе книги. Спасибо Марку Фортье за анонс этой книги.
Теперь об издательстве. От других авторов мы узнали, что обычно это «спасибо» говорят сквозь зубы. Это наша первая книга, и, видимо, следовало ожидать, что в процессе подготовки к изданию мы столкнемся с множеством трудностей. Однако с сотрудниками Random House было настолько приятно работать, настолько неожиданно и удивительно радостно, что даже сложно сказать, с кого начать. Спасибо: Дебби Арофф, Авиде Баширрад, Рэйчел Бернштейн, Николь Бонд, Эван Камфилд, Джине Чентрелло, Кристин Фасслер, Дженнифер Херши, Стефани Хантворк, Дженнифер Хувер, Лондон Кинг, Сэлли Марвин, Дэну Менакеру, Джеку Перри, Тому Перри, Келл Руден, Роббину Шиффу и Кэрол Шнайдер. И Санью Диллон, боже, как нам полностью выразить нашу признательность за все, что ты сделала? Это невозможно.
Огромное, выгравированное, тисненное фольгой и каллиграфически выведенное спасибо нашему потрясающему редактору Бену Лоэнену. Однажды, если нам повезет, наши родители прочитают эту книгу. Небольшое отступление: наш папа считает, что не стоит читать книгу, если в ней меньше 400 страниц. Мы полагаемся лишь на родственные связи, чтобы заставить его прочитать книгу. А Бен прочитал ее, наверное, раз десять, при этом даже не сломавшись, по крайней мере при нас. Бен, ты невероятно терпелив, вдумчив, проницателен и всегда готов оказать поддержку. Да, это звучит, словно мы подписываем твой выпускной альбом (спокойно!). Но мы-то знаем, что порой доставали тебя.
Теперь о нашей семье, которая терпела нас. Наша искренняя благодарность не имеет отношения к книге, она за поддержку во всех наших начинаниях. Спасибо, мама и папа, за то, что сделали нас соавторами. Спасибо, Сьюзан. Спасибо, Эмори. Спасибо, сестра Сьюзан. Спасибо, Тод, Хантер и Дарби.
Мы надеемся, вам понравилась эта книга. Нам было весело писать ее.
Эту книгу хорошо дополняют
Чип Хиз и Дэн Хиз
Джозеф Халлинан
Рольф Добелли
Йона Бергер
Читать бесплатно другие книги:
