Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают Хиз Чип
• Представьте себе, какую популярность обеспечит эта работа. Так как она очень важна, многие люди будут наблюдать за вашими результатами.
• Представьте, насколько выгодна работа на такой центральной позиции. Она предлагает уникальную возможность узнать, как действительно работает компания.
Между нами и остальными людьми снова открывается бездна. Многие скажут, что пункт 3 – обращение к познанию – будет мотивировать их больше, чем остальные. Эти же люди предположат, что других в большей мере мотивируют пункты 1 (безопасность) и 2 (уважение).
Иными словами, многие считают, что другие люди живут в «подвале» пирамиды Маслоу: мы можем иметь пентхаус, но все остальные обитают под нами. В результате мы можем недоглядеть многие возможности мотивации людей. Это не означает, что «нижние этажи» – то есть, избегая понятия иерархии, более осязаемые, физические потребности – не мотивируют людей. Конечно, мотивируют. Нам нравится получать бонусы, иметь надежную работу и чувствовать себя на своем месте. Однако концентрация исключительно на этих потребностях лишает нас шанса затронуть более глубокие факторы мотивации.
Отличный пример использования таких более глубоких факторов предлагает бывший член вооруженных сил США – не командир на поле сражений, а человек, который управлял столовой.
Ужин в Ираке
Армейская еда – это именно то, о чем вы могли подумать: безвкусная, переваренная и приготовленная в огромных количествах пища. Блюда не украшены веточкой петрушки. Столовые являются важными фабриками калорий, давая солдатам топливо, необходимое для выполнения работы. Старая армейская поговорка гласит: «Армия марширует, пока полон желудок».
Армейская столовая Pegasus, расположенная рядом с аэропортом Багдада, имеет другую репутацию. В Pegasus подают идеально приготовленные говяжьи ребрышки. Фруктовая тарелка представляет собой прекрасное сочетание дыни, киви и винограда. Ходят легенды о солдатах, которые добирались до Pegasus из Зеленой зоны (хорошо охраняемого американского района Багдада) по одной из наиболее опасных дорог в Ираке, чтобы просто пообедать.
Флойд Ли (он отвечает за Pegasus) оставил 25-летнюю карьеру повара морской и армейской пехоты, когда началась война в Ираке. Он вышел с пенсии, чтобы начать работу в Pegasus. «Бог послал мне второй шанс кормить солдат, – говорил он. – Я ждал эту работу всю свою жизнь, и поэтому я здесь, в Багдаде».
Ли хорошо знает, как тяжело быть солдатом. У них часто бывает 18-часовой рабочий день семь дней в неделю. Угроза опасности в Ираке постоянна. Ли хотел, чтобы Pegasus давала передышку от суматохи. Он четко видел свою лидерскую миссию: «Я вижу, что отвечаю не только за еду. Я отвечаю за моральный дух».
Задумайтесь: я отвечаю за моральный дух. В отношении иерархии Маслоу Ли выбрал трансцендентность.
Видение проявляется в сотнях продуманных мелких деталей. В Pegasus белые стены типичной столовой украшены спортивными плакатами. Окна занавешены шторами золотого цвета, на столах – зеленые скатерти с кисточками. Флуоресцентные лампы с резким светом заменены на потолочные вентиляторы с мягким светом. Официанты носят высокие белые поварские колпаки.
Что удивительно, превосходная кухня Pegasus получает то же самое сырье, что все остальные столовые. Pegasus предлагает то же армейское меню, что и остальные. Работает с теми же поставщиками. Все меняет именно отношение. Шеф-повар просматривает ежедневную поставку фруктов, выбрасывая плохие виноградины, отбирая лучшие части дыни и киви, чтобы приготовить идеальную фруктовую тарелку. Ночью десертный стол включает в себя пять видов пирогов и три вида тортов. Воскресные ребрышки маринуются в течение двух дней. Повар из Нового Орлеана заказывает специи, которые почтой отправляются в Ирак, чтобы дополнить основные блюда. Кондитер описывает свой клубничный торт как «сексуальный и чувственный» – теми словами, которые еще никогда не применялись к армейской кухне.
Ли понимает, что подача еды – это работа, а повышение духа – это миссия. Для того чтобы поднять дух, нужны творчество, эксперименты и мастерство. Для того чтобы подать еду, нужен половник.
Один из солдат, приезжающих в Pegasus на воскресный ужин, говорил: «Как только ты заходишь внутрь, забываешь, что ты в Ираке». Ли затрагивает забытые категории Маслоу: потребности в эстетике, обучении и трансцендентности. Переосмыслив миссию своей столовой, он вдохновил своих сотрудников на создание оазиса в пустыне.
Аппарат для приготовления попкорна и политические науки
Даже Джон Кейплз, копирайтер рекламы почтовых заказов, признавал, что за пределами узкого личного интереса существуют мощные факторы мотивации. Он рассказывал о маркетологе, который продвигал новый обучающий фильм по пожарной безопасности, адресованный пожарным. Этого маркетолога учили, что существует три базовых качества потребительской привлекательности: секс, жадность и страх.
Инстинкт маркетолога говорил, что в данной ситуации лучше всего сработает жадность. Он придумал пару подарков от фирмы, которые стали бы вознаграждением пожарным за просмотр фильма. Далее начал обзванивать местные пожарные отделения, чтобы понять, какой подарок заинтересует больше. Он описывал новый фильм и спрашивал: «Хотели бы вы посмотреть фильм, чтобы, при желании, приобрести его для ваших образовательных программ?» Универсальным ответом было полное энтузиазма «да!».
Второй вопрос апеллировал к жадности: «Ваши пожарные хотели бы получить электрический аппарат для приготовления попкорна или прекрасный набор поварских ножей в качестве благодарности за просмотр фильма?»
Первые два звонка спровоцировали такие ответы на этот вопрос: «Вы считаете, что нас интересует программа пожарной безопасности лишь из-за какого-то паршивого аппарата для попкорна?»
Маркетолог прекратил упоминать о подарках.
Иногда личный интерес пробуждает любопытство, иногда производит обратный эффект. Что мы можем сделать с этим?
Еще сложнее обстоит дело в сфере политики. Общепринятая точка зрения состоит в том, что избиратели – образец личного интереса. Если обсуждается предложение по увеличению маржинальной ставки налога, мы ожидаем, что богатые люди проголосуют против, а все остальные – за.
Однако это не так. Далеко не всегда общественное мнение можно определить узким личным интересом. В 1988 году Дональд Киндер, профессор политических наук Университета Мичигана, написал внушительную статью по результатам 30 лет исследований на эту тему. Он обобщил воздействие личного интереса на политические взгляды словом «малозначащее». Малозначащее! Киндер пишет:
«Белые и черные американцы формируют свое мнение[139] без учета личного ущерба или выгод. Безработные не поддерживают единодушной стратегии, направленной на снижение остроты экономических проблем. Человек, нуждающийся в медицинском уходе, с меньшей вероятностью одобрит государственное медицинское страхование, чем тот, кто уже полностью застрахован. Родители, чьи дети учатся в государственных школах, с меньшей вероятностью поддержат государственную помощь в обучении, чем другие граждане. Мнение работающих женщин не отличается от мнения домохозяек по вопросу поддержки политики, направленной на поощрение работающих женщин. В отношении таких разных вопросов, как общие автобусы для черных и белых детей с целью школьной десегрегации, антиалкогольные декреты, обязательные вступительные экзамены в университет, жилищная политика, билингвальное обучение, соблюдение требований законодательства, удовлетворение в связи с разрешением юридических споров, контроль за оборотом оружия и т. п., личный интерес оказался незначительным».
Эти выводы удивительно противоречивы. Если люди не поддерживают собственный личный интерес, то чьи интересы они поддерживают?
Ответ можно дать развернутый. Во-первых, кажется, что личный интерес имеет небольшое значение, когда воздействие государственной политики значительно, осязаемо и немедленно. Например, в Калифорнии в 1978 году проект закона под названием «Закон 13» предусматривал резкое снижение налогов на собственность в обмен на соответственное снижение общественных услуг вроде школ, библиотек, полиции и пожарных служб. Домовладельцы, уставшие от значительных повышений налогов, которые сопровождают растущую стоимость собственности, проголосовали за «Закон 13». Библиотекари, пожарные и все остальные – против. Во-вторых, личный интерес формирует то, чему мы уделяем внимание, даже если это не определяет нашу позицию. Например, по «Закону 13» домовладельцы и государственные служащие с большей вероятностью имели четкое мнение об инициативе, даже если их мнение не соответствовало их личному интересу.
Однако на личном интересе история не заканчивается. Принципы равенства, индивидуализма, идеалов правительства, человеческих прав и т. п. могут иметь для нас значение, даже если они нарушают наш непосредственный личный интерес. Нам могут не нравиться взгляды некоторых радикальных политических групп, но мы поддерживаем их право говорить, так как ценим свободу слова.
«Групповой интерес» – зачастую лучший показатель политических мнений, а не личных интересов. Киндер говорит, что при формировании мнений люди словно отвечают не на вопрос «Что в этом для меня?», а на вопрос «Что в этом для моей группы?». Наша групповая принадлежность может быть основана на расе, классе, религии, половом признаке, политической партии, отрасли или других бесчисленных различиях.
Похожую идею выдвигает Джеймс Марч[140], профессор Стэнфорда: мы используем две базовые модели принятия решений. Первая включает в себя калькуляцию последствий. Мы взвешиваем альтернативы, определяем ценность каждой и выбираем наиболее ценную для нас. Эта модель лежит в основе стандартного процесса принятия решений на занятиях по экономике: люди эгоистичны и рациональны. Рациональный агент спрашивает: какой диван более удобен и эстетичен при такой цене? Какой политический кандидат лучшим образом выполнит мои экономические и социальные интересы? Вторая модель несколько отличается от первой. Она предполагает, что люди принимают решения на основе самоопределения. Они задают себе три вопроса: кто я такой, какова ситуация и каких действий люди ожидали бы от меня в подобной ситуации?
Обратите внимание: во второй модели люди не анализируют последствия или собственную выгоду. В ней нет расчетов – только нормы и принципы. Какой бы диван купил человек, похожий на меня, бухгалтера с юго-востока страны? За какого политического кандидата должен голосовать буддист из Голливуда? Люди словно консультируются с идеальным образом себя: что бы сделал человек, похожий на меня?
Вторая модель принятия решений поясняет, почему пожарные рассердились, когда им предлагали аппарат для приготовления попкорна. Имейте в виду, что он не был взяткой. Если бы маркетолог сказал: «Закажите этот фильм, и я подарю вашей семье аппарат для приготовления попкорна», очевидно, большинство людей отказались бы по этическим соображениям. Напротив, предложение было безобидным: «Мы дадим вам аппарат для попкорна в качестве благодарности за то, что вы потратили время на просмотр фильма. Вы получите это устройство независимо от вашего решения, покупать ли фильм». В этом предложении нет ничего неэтичного.
Мы можем пойти еще дальше: с эгоистической, направленной на получение максимальной выгоды точки зрения просто глупо отказываться от этого предложения. Если вы примете решение А, получите аппарат для попкорна. Если вы примете решение В, то не получите аппарат для попкорна. Все остальное остается прежним. Поэтому, если только попкорн не разрушает ценность вашего мира, вам лучше принять решение А.
Однако с точки зрения модели самоопределения в процессе принятия решений отказ от аппарата для попкорна полностью обоснован. Мыслительный процесс мог выглядеть следующим образом: «Я пожарный. Вы предлагаете мне аппарат для попкорна, чтобы я посмотрел фильм о безопасности. Но пожарные не та категория людей, которые нуждаются в мелких подачках, чтобы захотеть узнать больше о безопасности. Мы рискуем нашими жизнями, пробираясь в горящие дома, чтобы спасти людей. Как вам не стыдно считать, что мне нужен аппарат для попкорна!»
Можно объединить эти две модели. Что если маркетолог предложил бы пожертвовать 50 долларов на школьную программу пожарной безопасности в обмен на просмотр фильма пожарными? Здесь менее очевидно, что это предложение нарушит чувство самоопределения пожарных.
Личный интерес играет важную роль. Без сомнений, апеллируя к нему, мы можем заинтересовать людей. Но в таком случае наша палитра окажется ограниченной. Постоянное структурирование идей на основе личного интереса похоже на использование лишь одного цвета. Это тормозит нас и не вдохновляет других.
Флойд Ли, управляющий столовой Pegasus, все сделал правильно. Он мог создать фактор мотивации, обратившись исключительно к личному интересу, например разрешив своим работникам уходить каждый день на 10 минут раньше, если те много работали, или предложив им первоклассные стейки. Вместо этого он создал своеобразный вид идентичности Pegasus: шеф-повар Pegasus отвечает за моральный настрой, а не за еду. Можете представить сотни решений, принятых сотрудниками, которые думают так: что бы сделал сотрудник Pegasus в данной ситуации?
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙНеобходимость математики и основание пирамиды МаслоуСИТУАЦИЯ. Каждый учитель математики сталкивался с двумя вопросами учеников: «Зачем мне нужно это знать? Где я смогу применить эти знания?» Рассмотрим три попытки ответить на эти вопросы.
СООБЩЕНИЕ 1. На конференции 1993 года[141] «Математика для всех» на вопрос «Зачем изучать математику?» были выдвинуты следующие варианты ответов.
• Математика предлагает методы движения от конкретного к общему, познание обнаружения закономерностей в ряде объектов и развитие языка, необходимого для осмысления и донесения этих закономерностей до остальных людей.
• Математика предлагает процедуры для манипуляции с символами, чтобы мы могли понять мир вокруг нас.
• Математика предлагает средство понимания нашего мира с помощью математических моделей.
• Математика – это наука переменных. Она позволяет нам справиться с огромными массивами данных, определив переменные (количества, значение которых меняется) и накладывая или раскрывая структуры этих данных.
• Математика является базовым набором идей и техник для описания и обоснования связей между переменными количествами.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Это сообщение иллюстрирует проблемы проклятия знаний. Вероятно, в конференции участвовала группа экспертов-математиков, и они пришли к ответу, который казался веским другим экспертам. Но будем откровенны: разве беспечный студент накинется на математику, услышав, что она «предлагает процедуры для манипуляции с символами, чтобы мы могли понять мир вокруг нас»? В качестве определения понятия «математика» приведенные варианты кажутся довольно разумными. Но как мотив для изучения математики они не работают. Нам нужно сообщение, которое заставит учеников заинтересоваться математикой.
СООБЩЕНИЕ 2. Мы составили следующий ответ. На его создание нас вдохновили различные примеры, найденные в интернете.
Вот что я обычно говорю своим ученикам на вопрос, почему им нужно учить математику.
• Она нужна вам, чтобы получить школьный аттестат.
• Каждое занятие по математике и другим научным дисциплинам, которые вы будете изучать в дальнейшем, потребует от вас знания математики.
• Для того чтобы поступить в хороший университет, нужна хорошая оценка по математике.
• Даже если вы не планируете поступать в университет, логические навыки, которые вы приобретете на занятиях по математике, помогут вам купить дом, составить бюджет и так далее.
Мой брат работает торговым представителем в технологической фирме. В школе у него всегда были проблемы с математикой, но теперь он понимает, что все приложенные усилия помогли ему развить аналитические способности и сделали его лучшим представителем для своих клиентов.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Этот учитель избежал проклятия знаний благодаря тому, что рассуждал практически, но остался близок к основанию пирамиды Маслоу. Для чего изучать математику? Первая причина: вы должны это делать, потому что должны. Вторая причина: это нужно, чтобы потом вы смогли делать больше. В основном учитель апеллирует к уважению – желанию быть компетентным, получить одобрение и повысить статус. Наиболее эффективной частью является фрагмент о брате автора, который спустя время осознал, что изучение математики окупилось. История о брате – обращение к уважению, которое закладывает историю победы в стиле Кейплза («Они смеялись, когда я ошибся в уравнении, но когда я выиграл контракт…»).
СООБЩЕНИЕ 3[142]. Это ответ Дина Шермана, учителя математики старшей школы, который был представлен в интернет-обсуждении этой темы учителями.
Моим ученикам из 9-го класса трудно согласиться с тем, что уравнение прямой нужно знать, и потому они спрашивают: «Когда нам это понадобится?»
Этот вопрос мне надоел, и я попробовал найти оправдание всему тому, чему учу. Теперь я отвечаю так: «Никогда. Вы никогда этим не воспользуетесь».
Затем я напоминаю им, что люди поднимают штангу не для того, чтобы подготовиться к тому, что однажды кто-то собьет их с ног на улице и положит штангу на грудь. Вы поднимаете штангу, чтобы справиться с обороняющимся игроком в игре или носить покупки, а в будущем поднимать внуков и не злиться. Вы решаете задания по математике, чтобы улучшить свои способности мыслить логически, чтобы стать лучшим юристом, доктором, архитектором, начальником тюрьмы или родителем.
МАТЕМАТИКА – ЭТО УМСТВЕННАЯ СИЛОВАЯ ТРЕНИРОВКА. Это средство достижения цели (для большинства людей), а не сама цель.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 3. Это отличный ответ. Обратите внимание на элементы, о которых мы уже говорили. Неожиданное начало захватывает наше внимание («Никогда. Вы никогда этим не воспользуетесь»). Блестяще используется аналогия: учитель обращается к стандартной схеме поднятия тяжестей, чтобы изменить нашу модель «изучения математики» (то есть она не означает, что в будущем у вас будет ежедневная необходимость находить наклон прямой; смысл в том, что вы делаете ваш мозг более «мускулистым»).
Ответ продвигается вверх в иерархии Маслоу. Он обращается к более высоким уровням вроде познания и самоактуализации. Идея состоит в том, что изучение математики заставит вас лучше осознать свой потенциал.
ВЫВОД. Фраза «Математика – умственная силовая тренировка» напоминает, что даже в самых обыденных ситуациях есть возможность выйти из основания пирамиды Маслоу и перейти на более высокие уровни мотивации.
Не связывайся с Техасом
Дэн Сирек – лидер в изучении мусора[143]. Он сотрудничал с 16 штатами от Нью-Йорка до Аляски по инициативам против засорения окружающей среды. Он часто выбирает случайные участки дорог – от федеральных автострад до проселков – и лично обходит их с кликерами в каждой руке, вручную подсчитывая мусор.
В 1980-х он и его организация Институт прикладных исследований, основанный в Сакраменто, получили предложение сотрудничества от штата Техас. В Техасе были серьезные проблемы: штат ежегодно тратил на уборку мусора 25 миллионов долларов, и затраты росли на 15 % в год. Попытки правительства поощрять правильное поведение – знаки «Пожалуйста, не мусорите», множество мусорных баков на обочине с надписью «Внесите свой вклад» – не помогали. Штат Техас нанял Сирека, чтобы тот помог создать новую стратегию.
Традиционные призывы соблюдать чистоту были эмоциональными, но довольно однообразными: например, взывали к чувству вины и стыда, как в рекламе, показывающей коренного американца, пускающего слезу из-за мусора. Были обращения к нашим чувствам к милым представителям дикой природы, например такое, в которой мультяшная сова говорит: «Не будь равнодушным – не мусори».
Сирек знал, что такие сообщения не решат проблему Техаса. По его мнению, они лишь «учат ученого». Нужно было охватить людей, не склонных проливать слезы над придорожным мусором. Типичный портрет человека, который мусорил в Техасе, – это мужчина в возрасте 18–35 лет, он водит пикап и любит спорт и музыку в стиле кантри. Для него не существует авторитетов, и его не впечатляют милые совы. Один из сотрудников Министерства транспорта Техаса сказал: «Слово “пожалуйста”, адресованное этим людям, пролетает мимо их ушей».
«Мы поняли, что те, кто мусорит, настоящие неряхи, – говорит Сирек. – Нужно объяснить им, что они мусорят». Сирек носил с собой фотографию мачо за рулем пикапа: «Это наша целевая аудитория. Мы называем их Мужланами»[144].
Кампания против мусора, основанная на личном интересе, вряд ли сработала бы в этой группе. В конце концов, разве Мужланы выиграют, перестав мусорить? Для того чтобы выбрасывать хлам в положенном месте, требуются усилия, за которые никто не наградит. Нет смысла обращаться к жадности или к сексу, как в объявлениях Кейплза. Вероятно, можно было бы задействовать страх: упомянуть огромные штрафы или другие меры наказаний, но нежелание Мужланов признавать авторитеты сделало бы идею бесполезной (или даже повлекло за собой обратные результаты).
Сирек знал, что лучший способ изменить поведение Мужланов – убедить их, что такие, как они, не мусорят. На основе своего исследования Министерство транспорта Техаса[145] утвердило кампанию со слоганом «Не связывайся с Техасом».
В одном из первых рекламных телероликов главными героями стали два знаменитых в Техасе игрока из команды «Даллас Ковбойз»: защитник Эд «Верзила» Джонс и перехватчик Рэнди Уайт. В ролике они убирали мусор с обочины.
Верзила Джонс делает шаг в сторону камеры[146] и говорит: «Если вы встретите парня, который выкинул это из машины… передайте ему, что у меня есть что ему сказать».
Рэнди Уайт тоже делает шаг вперед с пивной банкой и говорит: «У меня тоже…»
Голос за кадром спрашивает: «Что?»
Уайт сминает рукой консервную банку и угрожающе говорит: «Ну, я типа хочу увидеть его и передать это».
Верзила Джонс добавляет: «Не связывайся с Техасом».
Этот рекламный ролик далек от смешных сов и плачущих аборигенов.
В другой рекламе снялся Майк Скотт, подающий из «Хьюстон Астрос», известный своими кручеными мячами. Скотт говорит, что выбрасывать мусор в положенном месте – «вещь, которую делают в Техасе». Он показывает свой «крученый мусорный мяч», с силой бросив смятую бумажку в придорожный мусорный бак, который взрывается со столбом огня. В этом ролике очень тонкий смысл.
Героями рекламной кампании стали спортсмены и музыканты, вряд ли известные за пределами Техаса, зато хорошо знакомые техасцам, будучи техасцами: нападающий «Хьюстон Ойлер» Уоррен Мун, боксер Джордж Форман, гитарист Стиви Рэй Вон, исполнитель кантри Джерри Джефф Уолкер. Вилли Нельсон внес свой вклад в рекламу фразой: «Мамы, скажите своим детям: “Не связывайтесь с Техасом”».
Разве это не обычная «звездная» реклама? Нет, здесь все гораздо сложнее. Конечно, ролики работают не только благодаря знаменитостям: Барбра Стрейзанд не справилась бы с Мужланами. И даже звезды-мачо не сработали бы эффективно. Шварценеггер – мачо, но он не сможет пробудить «техасский дух».
А если бы в кампанию привлекли тех же знаменитостей, но использовали более заурядный подход к социальной рекламе? «Я известный боксер Джордж Форман. Мусорить не круто!» Такая реклама тоже вряд ли сработала бы: Форман выступал бы в роли авторитета, которых Мужланы ненавидят.
Идея кампании заключалась в том, что техасцы не мусорят. Обратите внимание, что знаменитости имеют вес лишь в том случае, если могут быстро создать схему «Техаса» или «идеальных, мужественных техасцев». Даже те, кому не нравилась музыка Вилли Нельсона, могли оценить его «техасский дух».
Кампания имела мгновенный успех. В течение нескольких месяцев 73 % опрошенных техасцев смогли вспомнить сообщение и определить его как призыв не мусорить. В течение года количество мусора снизилось на 29 %.
Министерство транспорта изначально планировало сопроводить кампанию «Не связывайся с Техасом» отдельной программой стоимостью миллион долларов, чтобы ужесточить законы о мусоре. Эта тактика основывалась на страхе: если вы мусорите, то с большей вероятностью будете пойманы и привлечены к ответственности. Однако эффект от кампании «Не связывайся с Техасом» был столь сильным и быстрым, что от законодательной программы отказались. Предложив Мужланам содержательное сообщение о самоопределении, кампания избавила от необходимости апеллировать к страху.
В течение первых пяти лет кампании свалки мусора на обочинах в Техасе уменьшились на 72 %, количество банок на дорогах Техаса снизилось на 81 %. В 1998 году Сирек обнаружил, что в Техасе стало вдвое меньше мусора на дорогах, чем в других штатах, запустивших программы против мусора в течение сопоставимых периодов времени.
Фраза «Не связывайся с Техасом» – отличный слоган. Однако не нужно путать слоган с идеей. Идея состояла в том, что Сирек заставил Мужланов переживать о грудах мусора, показав им, что настоящие техасцы не мусорят. Идея в том, что Мужланы лучше отреагируют на обращение к самоопределению, чем к рациональному личному интересу. Даже если бы был нанят второсортный копирайтер и слоган звучал как «Относитесь к Техасу уважительно», кампания по-прежнему снизила бы количество банок на трассах в Техасе.
Музыка для фортепианных дуэтов
Мы рассмотрели три стратегии, которые позволяют заинтересовать людей: это использование ассоциаций (или, в зависимости от ситуации, наоборот, отказ от них), призыв к личному интересу и обращение к самоопределению. Все они могут быть эффективными, но мы должны остерегаться нашего врага – проклятия знаний, которое может помешать применить их.
В 2002 году Чип работал с группой профессоров, чтобы провести семинар для руководителей некоммерческих художественных организаций в Майами и Форт-Лодердейле, Флорида. Одно из заданий должно было помочь руководителям сформулировать и усовершенствовать основную миссию их организаций. Слушателям были заданы сложные вопросы: для чего существует ваша организация? Могут ли другие делать то, что делаете вы, и если да, то в чем ваша уникальность?
Один из вопросов подразумевал, что участники определят цель своих организаций таким образом, чтобы заинтересовать других людей: волонтеры должны захотеть уделять свое время, спонсоры – выделять свои средства, сотрудники – оставаться верными своим организациям (даже если они получат заманчивое предложение от других некоммерческих организаций). Одной из организаций, участвовавших в семинаре, была Murray Dranoff Duo Piano Foundation (фонд «Фортепианные дуэты» Мюррея Драноффа). Когда наступила очередь выступать представителям этой организации, Чип попросил их прочесть цель, вызывающую эмоции.
ПРЕДСТАВИТЕЛИ DUO PIANO: Мы существуем, чтобы защитить, сохранить и продвигать музыку, исполняемую в четыре руки.
ЧИП: Почему важно сохранить музыку, исполняемую в четыре руки?
ПРЕДСТАВИТЕЛИ DUO PIANO: Сегодня не так много дуэтных выступлений. Мы не хотим, чтобы это направление вымерло.
Позже один из слушателей семинара признался, что когда он впервые услышал фразу «фортепианные дуэты», то сразу же подумал о «дуэли на фортепиано», которые вы встретите в барах для туристов, где люди поют вместе с пианистом. Некоторые подумали, что, возможно, такая музыка должна быть не сохранена, а как можно скорее изжита.
Беседа шла по кругу в течение нескольких минут, а повысить заинтересованность людей в сохранении фортепианных дуэтов как формы искусства так и не удавалось. В конце концов вмешался один из участников: «Не хочу показаться грубым, но что потеряет мир, если фортепианные дуэты полностью исчезнут?»
ПРЕДСТАВИТЕЛИ DUO PIANO (явно захваченные врасплох): Ого… Фортепиано – поразительный инструмент. Он был создан, чтобы сосредоточить в руках одного исполнителя диапазон и тембр целого оркестра. Второго инструмента с такой же широтой и диапазоном не найти. И когда вы устанавливаете два таких потрясающих инструмента в одной комнате и исполнители реагируют и полагаются друг на друга, это похоже на звук оркестра, но с интимностью камерной музыки.
После этого у присутствующих вытянулись лица, и в комнате послышался шепот одобрения. Фраза «звук оркестра, но с интимностью камерной музыки» была глубокой и выразительной. Люди в комнате вдруг впервые в жизни осознали, почему команда Мюррея Драноффа оставалась и должна оставаться верной музыке в четыре руки.
Почему группе Мюррея Драноффа понадобилось 10 минут, чтобы создать сообщение, которое заставило других людей сопереживать? Вы подумаете, что организация, посвященная музыке для фортепианных дуэтов, лучше других может объяснить ее ценность.
Да, они действительно лучше остальных знали, почему такую музыку нужно сохранить. Однако проклятие знаний помешало им выразить свою идею. Миссия «сохранить фортепианную музыку для дуэтов» была эффективной и значимой внутри фонда Мюррея Драноффа, но за его пределами она звучала неясно. Позже некоторые участники семинара сообщили, что им понравился вопрос «Что потеряет мир, если фортепианные дуэты полностью исчезнут?». Кого это волнует?
Если вы год за годом бьетесь над проблемами музыки для фортепианных дуэтов, легко забыть, что мир о ней никогда не слышал. Легко забыть, что вы «ударник», а мир – слушатель. Фонд был спасен от проклятия знаний благодаря полной комнате людей, задавших один и тот же вопрос: «Почему?» После того как представителям трижды задали этот вопрос, они перестали объяснять то, что они делают, и переключились на то, почему они это делают. Они переключились с набора ассоциаций, которые не имели силы (разве только в кругу тех, кто уже знаком с такой музыкой), к набору более глубоких, более конкретных ассоциаций, эмоционально подействовавших на несведущих людей.
Тактика трех «почему» помогает преодолеть проклятие знаний (в «Тойоте» действует процесс пяти «почему» для полного анализа проблем производства, поэтому свободно используйте столько «почему», сколько хотите). Вопрос «почему?» помогает напомнить о ключевых ценностях, ключевых принципах, которые лежат в основе наших идей.
Несколько лет назад группа управляющих больницей обратилась в дизайн-компанию IDEO за помощью, чтобы улучшить рабочий процесс больницы. Команда IDEO знала, что она может столкнуться с огромным внутренним сопротивлением своим рекомендациям. Поэтому первым шагом по мотивации персонала больницы к изменениям было помочь людям осознать эту проблему. IDEO должна была заставить их переживать.
IDEO создала видео, снятое от лица пациента с переломом ноги, который направляется в отделение неотложной помощи. В ролике мы видим то же, что видит пациент. Мы и есть пациент. Мы заходим в дверь отделения, ищем инструкции по регистрации и общаемся с сотрудниками приемного отделения, которые говорят словно на иностранном языке. Наконец нас кладут на каталку и везут в больницу. Мы видим длинные коридоры больницы. Слышим бесплотные голоса, так как не видим человека, который обращается к нам. Время от времени в кадре появляется чья-то голова. Чаще всего возникают долгие паузы, когда мы просто смотрим на потолок, не уверенные в том, что произойдет дальше.
Джейн Фултон Сури, психолог IDEO, сообщила, что видео оказало немедленное воздействие на сотрудников больницы сразу после просмотра: «Первая реакция была: “Ого, я никогда не осознавал этого…” Сури говорит, что ей нравится слово осознавать. Пока сотрудники не посмотрели видео, проблема не была достаточно реальной. Позже Сури сказала: «Это немедленная мотивация к исправлению дел. Отныне это не просто одна из многочисленных проблем».
IDEO создала ролевые задания, которые ставили сотрудников больницы на место пациента. Упражнения включали в себя, к примеру, такое задание: «Представьте, что вы француз и пытаетесь найти своего отца в больнице, но вы не говорите по-английски». IDEO стала известна моделированием ситуаций, которые заставляют работников с пониманием относиться к клиентам. Бывает, что у работника возникает эмоциональное привыкание, и симуляции IDEO помогают восстановить эмпатию по отношению к другим. «Мир бизнеса приучает абстрагироваться от частностей, – говорит Сури. – Интеллектуальные аспекты этого шаблона мешают проявить заботу».
Осознание того, что эмпатия возникает благодаря деталям, а не общей картине, возвращает нас к словам Матери Терезы, приведенным в начале главы: «Если я буду смотреть на толпу, я никогда не начну действовать. Если взгляну на одного человека, то начну».
Как заставить людей сочувствовать нашим идеям? Мы заставляем их снять «аналитические шоры». Мы вызываем сочувствие к отдельным личностям. Показываем, как наши идеи ассоциируются с тем, что уже волнует людей. Обращаемся к их личному интересу, а также к их самоопределению – не только кто они сейчас, но и кем они хотят быть.
В то время как всегда нужно задаваться вопросом, «что в этом» для нашей аудитории, мы должны держаться подальше от основания пирамиды Маслоу. Фраза «что в этом» для нашей аудитории может означать скорее эстетическую мотивацию или желание помочь, а не бонус в размере 250 долларов. Флойд Ли говорил: «Я вижу, что отвечаю не только за еду. Я отвечаю за моральный дух». Кто из нас не хотел бы быть таким же лидером, как Флойд Ли?
Глава 6. Истории
Медсестра работала[147] в отделении реанимации новорожденных, где младенцы проходят лечение и наблюдение. Она уже нескольких часов следила за состоянием одного ребенка, и увиденное ее не радовало. Цвет кожи младенца – главный индикатор потенциальных проблем – постоянно менялся от здорового розового оттенка до бледного.
Внезапно за несколько секунд ребенок посинел. Сердце медсестры в ужасе сжалось. Позвали рентгенолога и доктора.
Они предположили, что у ребенка отказали легкие – частое явление у младенцев, подключенных к аппарату искусственной вентиляции легких. Врачи начали готовиться к стандартной процедуре, которая подразумевала вскрытие грудной клетки и установку трубки для откачки воздуха, скопившегося вокруг отказавших легких, чтобы те вновь наполнились воздухом.
Однако медсестра считала, что проблема связана с нарушением работы сердца. Как только она увидела иссиня-черный цвет кожи ребенка, то заподозрила пневмоперикард – патологию, при которой воздух наполняет полость вокруг сердца, давит на него и не дает нормально работать. Медсестра пришла в ужас, так как в последнем случае пневмоперикарда ребенок погиб до того, как поставили диагноз.
Медсестра попыталась остановить подготовку к операции над легкими. «Проблема в сердце!» – закричала она. В ответ ей указали на кардиомонитор, показывавший, что сердце в порядке. Сердечный ритм был ровным, нормальным для новорожденных: 130 ударов в минуту. Настойчивая медсестра отодвинула докторов и вскрикнула, приложив стетоскоп к груди ребенка.
Звука не было: сердце не билось.
Она начала делать ребенку компрессионный массаж сердца. В комнату ворвался главный неонатолог, и медсестра протянула ему шприц. «Это пневмоперикард, – сказала она. – Вводи иглу».
Рентгенолог, наконец получивший результаты сканирования, подтвердил диагноз медсестры. Неонатолог ввел иглу в сердце ребенка и медленно выкачал воздух, который душил сердце. Жизнь ребенка была в безопасности. Цвет кожи медленно возвращался к нормальному.
Позже группа поняла, почему кардиомонитор ввел медиков в заблуждение. Он создан для измерения электрической активности, а не настоящего сердечного ритма. Нервы ребенка производили импульсы, заставлявшие сердце работать, но воздух в полости вокруг сердца не давал ему биться на самом деле. Только после того как медсестра воспользовалась стетоскопом, стало ясно, что сердце остановилось.
Эту историю записал Гэри Кляйн, психолог, который исследует процессы принятия решений в сложной и напряженной обстановке. Он работает с пожарными, авиадиспетчерами, работниками электростанций и сотрудниками отделений реанимации. История о ребенке приведена в главе «Сила историй» книги Кляйна «Источники силы». Автор утверждает, что такие истории рассказывают и пересказывают. Истории – эффективные учебные пособия. Они показывают, как контекст может ввести людей в заблуждение и заставить их принять неверные решения. Истории иллюстрируют причинно-следственные связи, которые люди не распознавали раньше, и подчеркивают неожиданные, остроумные способы решения проблем.
Описанная история содержит важные уроки. Она показывает, как распознать и лечить особенную патологию – пневмоперикард. В более широком смысле напоминает медикам о том, что не стоит полностью полагаться на машины. Кардиомонитор работал идеально, но не смог заменить обычный стетоскоп.
Эти уроки не имеют особой пользы для тех, кто не работает в области медицины. Однако история полезна всем. Она о женщине, которая стояла на своем, несмотря на абсолютное давление общего мнения группы. Это история о неудачниках: в иерархии больницы именно медсестра сообщила главному неонатологу верный диагноз. Жизнь ребенка зависела от ее стремления выйти за пределы «подобающего места».
Таким образом, сила истории в том, что она, во-первых, дает модель (знание о том, как действовать) и, во-вторых, вдохновение (мотивацию к действию). Заметьте, что оба результата – модель и вдохновение – предназначены для инициации действия. В предыдущих главах мы видели, что поверить людей заставляет надежная идея. Эмоциональная идея заставляет их сочувствовать. В этой главе мы увидим, что правильные истории заставляют людей действовать[148].
Разговоры о работе в столовой Xerox
Фотокопировальные машины, наверное, самые сложные устройства, которые многие из нас когда-либо использовали. Какое еще привычное устройство сочетает в себе оптические, механические, химические и электрические технологии? Момент, когда они работают, удивителен. Однако зачастую они не работают. Когда возникает серьезная неполадка (не такая, которую рядовой сотрудник может исправить, просто открыв и закрыв лоток для бумаги пару раз), необходим опытный мастер, чтобы устранить неисправность.
Исследователь Джулиан Орр провел много времени в компании мастеров копировальных машин Xerox и обнаружил, что они рассказывают друг другу огромное количество историй. Вот одна из них, от менеджера по продажам машин Xerox, прозвучавшая во время игры в криббидж[149] в обеденный перерыв (в скобках мы дали несколько пояснений). Менеджер по продажам начал с того, что рассказал об изменениях, внесенных разработчиками машин, чтобы предотвратить выход из строя многих компонентов из-за скачков напряжения.
«Новая конфигурация платы Xerox[150] не сожжет плату, если у вас есть дуговой дикоротрон. Вместо этого она теперь спотыкается о 24-вольтный механизм низковольтного источника питания, и машина ломается. Но когда это произойдет, машина покажет вам ошибку E053 [это неправильный код ошибки, относящийся к части машины, которая не связана с настоящей проблемой].
Именно с этим я и столкнулся, ремонтируя машину в конце коридора, и мы с Вебером четыре часа пытались разобраться. Вся проблема была в плохом дикоротроне. Мы наконец-то нашли его, так что получили E053 с F066, и в момент проверки дикоротронов один был полностью сломан… [Орр говорит, здесь была долгая пауза в связи с игрой в криббидж.] Да, это было забавно».
Эти парни, играя в криббидж в столовой, просто говорили о работе, как и все мы. Неверная ошибка E053 может не представлять собой трагедии в вашем мире, но, несомненно, у всех нас есть свои похожие примеры.
Почему люди говорят о работе? Одна из причин кроется в человеческой природе: мы говорим с другими о том, что нас объединяет. Мастера Xerox работают с фотокопировальными машинами, поэтому говорят о них. Но это не все. Рассказчик, например, мог поделиться общим сюжетом истории без упоминания деталей: «Сегодня я столкнулся с настоящей проблемой: мне понадобилось четыре часа, чтобы разобраться в ней. Я рад, что все позади». Или мог сразу перейти к итогу: «После нескольких часов работы я наконец обнаружил сгоревший дикоротрон. А как вы провели утро?»
Вместо этого он рассказывает историю, которая гораздо более интересна его товарищам. Она драматична: неверный код ведет двух мужчин по ложному следу до тех пор, пока они после напряженной работы и обсуждений не выясняют, что проблема гораздо проще, чем казалась изначально. Почему такой формат истории более интересен? Дело в том, что он позволяет коллегам подыграть. Он предоставляет достаточно информации, чтобы те могли мысленно попробовать справиться с ситуацией. Люди в комнате, которые не знали о неверном коде E053, теперь починили свои «схемы ошибки E053». Прежде существовал лишь один способ отреагировать на ошибку E053. Теперь мастера знают о том, что E053 может их ввести в заблуждение.
Иными словами, эта история отчасти развлекает, отчасти обучает. Разговоры о работе дают важные подсказки, как реагировать на то, что происходит в мире. Они учат медсестер не верить слепо кардиомониторам. Они учат мастеров фотокопировальных машин остерегаться неверных кодов E053.
Однако эти истории не просто доносят какую-то информацию. История Xerox неравноценна разосланному в компании электронному сообщению с темой «Остерегайтесь неверных кодов E053, связанных с перегоревшими дикоротронами». Здесь что-то более глубокое. И нам понадобится чуть больше времени, чтобы понять, какую дополнительную ценность несут эти истории.
Непассивная аудитория
Истории четко ассоциируются с развлечениями – фильмами, книгами, телепередачами, журналами. Когда дети просят рассказать им историю, они хотят развлечений, а не инструкций.
У «аудитории», которая слушает истории, довольно пассивная роль: таких людей, которые слушают истории по телевизору, называют диванными овощами.
Однако, возможно, эта пассивность преувеличена. Когда мы читаем книги, то погружаемся в мир автора. Когда друзья рассказывают нам истории, мы сопереживаем. Когда смотрим фильмы, отождествляем себя с главным героем.
Но что если истории вовлекают нас более драматичным образом? Одна команда исследователей выявила, что грань между «аудиторией» истории и ее «главным героем» может быть размытой.
Три психолога сочинили несколько историй, чтобы установить, как люди понимают их. Эти истории участники исследования должны были прочитать с компьютера. Их разделили на две группы. Первая группа читала историю, в которой критический объект был связан с главным героем истории, например «Джон надел свою толстовку[151], прежде чем отправился на пробежку». Вторая группа читала историю, в которой тот же критический объект был отделен от главного героя: «Джон снял свою толстовку перед пробежкой».
Через два предложения толстовка упоминалась снова, и компьютер мог отследить, сколько времени понадобилось людям на прочтение этого предложения. Произошло нечто странное: людям, которые думали, что Джон снял свою толстовку перед пробежкой, понадобилось больше времени на прочтение предложения, чем людям, которые думали, что Джон уже надел ее.
Этот результат едва заметен, но поразителен. Он предполагает, что мы создаем некое пространственное моделирование историй, которые слышим. Одно дело сказать: «Читая истории, мы рисуем картинки в голове». Мы все считаем это утверждение интуитивным. И совсем другое – сказать, что, когда Джон снял свою толстовку, он оставил ее дома в более отдаленном месте в нашей голове. Чтобы это оказалось правдой, мы не можем просто визуализировать историю на «киноэкране» в нашей голове. Мы должны каким-то образом моделировать ее, дополнять аналогией (однако свободной) пространственные отношения, описанные в истории. Эти исследования предполагают, что такого понятия, как пассивная аудитория[152], не существует. Когда мы слышим историю, наш мозг движется из комнаты в комнату. Когда мы слышим историю, мы моделируем ее. Но в чем смысл этого моделирования?
Группу студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе попросили задуматься о какой-то их проблеме, которая «заставляла нервничать», но была потенциально разрешима в будущем, например о проблеме в учебе или в отношениях. Студентам сказали, что цель эксперимента – помочь им эффективно справиться с проблемой. Они получили краткие инструкции: «Важно думать о проблеме, лучше узнавать ее, думать о том, что вы можете сделать, предпринимать шаги по ее решению… Решение может снизить ваш стресс, заставит испытать удовлетворение от того, как вы справились с вашими трудностями, и поможет развиваться благодаря этому опыту». Выслушав инструкции, «контрольная группа» отправилась по домам, получив задание через неделю подготовить сообщение.
Вторая группа студентов – группа «моделирования событий» – осталась в лаборатории. Студентов попросили мысленно моделировать то, как разворачивалась проблема.
«Мы хотим, чтобы вы визуализировали то, как возникала проблема. Визуализируйте появление проблемы, вдаваясь в детали с самого начала… Вспомните все инциденты, шаг за шагом. Визуализируйте принятые вами действия. Вспомните то, что вы сказали, что сделали. Визуализируйте окружение, тех, кто был рядом, место, где вы находились».
Участники моделирования ситуации должны были шаг за шагом восстановить ход событий, которые привели к проблемам. Вероятно, рассмотрение причинной связи помогало студентам подумать о том, как решить проблему, – так программисты занимаются отладкой системы.
Третью группу – группу «моделирования результатов» – попросили мысленно моделировать позитивный исход проблемы.
«Представьте, что проблема начала разрешаться, что вы выходите из стрессовой ситуации… Представьте облегчение, которое вы испытываете. Визуализируйте удовлетворение, которое чувствуете от решения проблемы. Представьте уверенность, которую ощущаете в себе, зная, что успешно справились с проблемой».
Участники моделирования результатов удерживали свое внимание на желаемом исходе: каково будет почувствовать, что моя проблема решена?
После этих упражнений обе группы моделирования отпустили домой. Их попросили ежедневно по пять минут повторять моделирование и подготовить для лаборатории сообщение по итогам через неделю.
Теперь время домашнего задания: попробуйте догадаться, какая из групп студентов лучше остальных справилась с решением своих проблем? Подсказка: это не контрольная группа.
Ответ: группа моделирования событий. Люди, моделирующие ход событий, получили лучшие результаты практически по всем параметрам. Моделирование прошлых событий гораздо полезнее, чем моделирование будущих результатов. Фактически разрыв между группами обнаружился сразу же после первого упражнения в лаборатории. Уже в первую ночь студенты, которые моделировали события, чувствовали улучшение настроения по сравнению с остальными группами.
Когда группы пришли через неделю, преимущество моделирования событий стало еще более очевидным. Участники этой группы с большей вероятностью предпринимали конкретные действия для решения своих проблем. С большей вероятностью просили совета и поддержки у других. С большей вероятностью рассказывали, чему научились и в каком направлении выросли.
Эти результаты могут показаться противоречивыми, так как литература по популярной психологии полна призывов к визуализации успеха. Оказывается, для выполнения работы позитивного внутреннего настроя недостаточно. Возможно, финансовые гуру не должны советовать нам представлять, что мы невероятно богаты. Им нужно рекомендовать нам воспроизвести все те шаги, которые ведут к бедности.
Почему мысленное моделирование работает?[153] Дело в том, что мы не можем представить события или последовательность, не задействовав те же отделы мозга, которые включаются в процессе нашей физической активности. Снимки мозга показывают, что, когда люди представляют себе мигающие огни, активируется зрительная область мозга. Когда представляют, как кто-то касается их кожи, активируется сенсорная область мозга. Процесс мысленного моделирования вовлекает в активность и другие части тела. Если люди представляют слова на «б» или «п», они не могут остановить незаметные движения губ, а если воображают, что смотрят на Эйфелеву башню, то им не остановить свой взгляд, бегущий наверх. Мысленное моделирование может даже изменять подсознательные физические реакции: когда люди пьют воду, но представляют, что это лимонный сок, они выделяют больше слюны. Еще более удивительно, что, когда люди пьют лимонный сок, но представляют, что это вода, они выделяют меньше слюны.
Мысленное моделирование помогает управлять эмоциями. Существует стандартное лечение от разнообразных фобий – пауков, выступлений перед людьми, авиаперелетов и прочего. Пациентов обучают технике расслабления, которая не дает появиться чувству тревоги, а затем просят визуализировать тот предмет, которого они боятся. Первая визуализация связана со страхом. Например, человек, который боится авиаперелетов, может представить движение самолета. Врач ведет пациента сквозь серию визуализаций, которые все больше и больше приближаются к самой сердцевине страха («Теперь двигатели самолета увеличивают обороты на взлетной полосе, шум все растет…»). Каждый раз, когда визуализация вызывает тревогу, человек останавливается и прибегает к технике расслабления, чтобы восстановить равновесие.
Обратите внимание: эти визуализации концентрируются на самих событиях – на процессе, а не на результатах. Никто не избавится от фобии, представив себе, каким счастливым он будет, когда фобия исчезнет.
Мысленное моделирование помогает решать многие проблемы. В повседневной жизни, например, благодаря этому мы думаем о том, что в противном случае ускользнуло бы от нашего внимания. Если мы представим себе, как идем в продуктовый магазин, то вспомним, что можно заскочить в химчистку в том же торговом центре. Мысленное моделирование помогает найти верные реакции на ситуации в будущем. Если представить себе потенциальный спор с начальником и его реплики, то можно подобрать правильные ответы к тому времени, когда этот спор состоится (и избежать ошибок). Исследователи предположили, что мысленная репетиция помогает не возвращаться к вредным привычкам вроде курения, злоупотребления алкоголем или переедания. Человек, который пытается справиться с тягой к алкоголю, добьется лучших результатов, если мысленно отрепетирует свои действия во время воскресного Супербоула: как он должен вести себя, когда кто-то отправится за пивом?
Возможно, самое удивительное в том, что мысленное моделирование помогает развивать навыки. Анализ 35 исследований[154] с участием 3214 испытуемых показал, что если мысленно представить себе, что ты прилежно сидишь и успешно выполняешь задания с начала и до конца, то это само по себе значительно улучшает результаты. Мысленное моделирование помогло людям лучше спаивать детали и играть в дартс. Тромбонисты усовершенствовали свою игру, а фигуристы – свое катание. Неудивительно, что мысленная практика более эффективна, если задание включает в себя больше умственной активности (например, игра на тромбоне) в противоположность физической активности (например, сохранение равновесия), однако сама по себе мысленная практика обеспечила около двух третей эффекта настоящей физической деятельности.
Вывод прост: мысленное моделирование не столь эффективно, как реальная практика, но оно стоит на втором месте. Возвращаясь в мир прилипчивых идей, предполагаем, что удачные истории – это своего рода моделирование. Истории – что-то вроде симуляторов полета для нашего мозга. Услышать историю о кардиомониторе и медсестре не значит побывать там, но это лучшее, что вместо этого можно сделать.
Или вспомните историю про ошибку Xerox E053. Почему лучше услышать эту историю, чем прочитать в инструкции предупреждение о «неверных индикаторах E053»? Да по той же самой причине, по которой симуляторы полета для пилотов лучше, чем набор карточек с инструкциями. Чем больше тренинг симулирует действия, которые мы должны совершать в мире, тем он эффективнее.
История обладает силой, так как предоставляет контекст, отсутствующий в абстрактной прозе. Вернемся к теории застежки-липучки памяти – идее о том, что чем больше «крючков» мы добавляем в идеи, тем лучше они «прилипают». История E053 основана на эмоциях – разочаровании от неудачного поиска проблемы и введении в заблуждение машинным кодом. Она основана на предыстории: недавнее изменение в «конфигурации платы Xerox» привело к этой новой ошибке. Наконец, история содержит мораль на метауровне: вы не должны полностью доверять коду ошибки. Этот «скептицизм по отношению к коду» является чем-то, что мастера могут применить к любой последующей работе.
Доктор легко может вылечить аппендицит, когда его диагностирует, но проблема заключается в том, чтобы отличить воспаление аппендикса от расстройства желудка, или отравления, или язвы. Представьте учеников, начавших изучать математику, которые решают сложные уравнения, но заходят в тупик, если им показывают простое равенство, связанное с абсолютно той же математикой. Проблема Х не всегда определяет себя как проблему Х.
Именно эту роль играют истории: они встраивают знания в наше повседневное существование. В конце концов, аудитория играет не настолько пассивную роль. Внутренне мы готовы к действию.
ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙРабота с трудными учениками[155]СИТУАЦИЯ. Учителям на занятиях приходится справляться с недовольными, агрессивными или трудными учениками. Многие учителя не готовы к таким ситуациям и не знают, как их разрешить. Сравним два сообщения, которые предлагают способы работы с такими учениками.
СООБЩЕНИЕ 1. Первое сообщение было составлено Индианским университетом в качестве источника информации для учителей.
• Сохраняйте спокойствие. Сделайте паузу и восстановите дыхание. Не переходите на позиции обороны.
• Не игнорируйте таких учеников. Попытайтесь нейтрализовать их агрессию. Договоритесь встретиться с ними во время перемены или после занятий. На этой встрече обратите внимание на эмоции ученика и выслушайте его. Говорите профессионально и вежливо.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 1. Обратите внимание, что в этом сообщении нет ничего неожиданного, ничего, что противоречило бы «здравому» смыслу (если работа со сложными учениками отвечает здравому смыслу, то зачем вообще нужны эти советы?). Многие советы («Сохраняйте спокойствие», «Не переходите на позиции обороны», «Попытайтесь нейтрализовать их агрессию») слишком абстрактны и слишком очевидны, чтобы «прилипнуть» (мало кто из учителей считает, что нужно выходить из себя при общении с трудным учеником).
СООБЩЕНИЕ 2. Второе сообщение было неофициально опубликовано в новостной группе учителем по имени Элисон Бакман, которая хотела поделиться своим опытом с другими учителями в группе.
У меня был ученик… который часто громко разговаривал на заднем ряду, обычно тогда, когда говорила я. Его комментарии слышала не только я – их слышал каждый. Он спорил со мной по любому поводу, неважно по какому. Ученики вскоре начали жаловаться на его поведение в своих дневниках и предлагать методы, в основном унизительные, работы с ним.
Я с самого начала пробовала разные способы, но в конце концов попросила его с соседом по парте после занятий встретиться в моем кабинете. Я была уверена, что у меня были свидетели этого предложения – одно из преимуществ общего рабочего пространства. Полагаю, что сосед по парте попал в ловушку – тот ученик использовал его как средство для подрыва отношений.
На встречу нарушитель порядка пришел в солнцезащитных очках и вел себя вызывающе. Я начала говорить: «Почему бы тебе не рассказать мне, что происходит в конце комнаты…» – и он ответил: «Я не согласен с вами». Я попыталась поговорить с ним об этом, но ответа не последовало.
Ответа не было до тех пор, пока я не сказала, что другие ученики жаловались на него и предлагали свои способы решения ситуации. Его невербальный язык сразу же изменился, так же как и манера общения. Больше у меня не было с ним проблем. Я думаю, что учеников, которые выражают неуважение к учителю, могут очень хорошо контролировать другие ученики. Он-то думал, что производил на них впечатление, но узнал, что они не хотели слышать и видеть его.
КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Эта история позволяет моделировать процесс работы с трудным учеником. Мы видим, как Бакман пытается решить проблему. Обратите внимание, как много обозначенных в первом сообщении пунктов показаны, а не рассказаны в этой истории. Учительница пытается «нейтрализовать» агрессию ученика. Она пытается поговорить в неформальной обстановке. Она сохраняет спокойствие.
Решение – по сути, давление ровесников, чтобы взять под контроль ученика, – конкретно и неожиданно. Это «нездравый» смысл. Мы могли ожидать, что трудного ученика не будет волновать то, что думают его сверстники. Мы сочувствуем Бакман, которая заставляет нас переживать о результате. Легче волноваться о человеке, чем о маркированном списке инструкций.
ВЫВОД. Истории наподобие рассказа Бакман – модели обуздания трудных учеников – более интересны и эффективны для обучения учителей, чем список из сообщения 1. Однако 9 из 10 учебных отделов создадут сообщение 1. Нужно бороться с искушением перейти сразу к «советам» и пропустить историю.
Истории как источник вдохновения: история Джареда
В конце 1990-х гигант отрасли фастфуда Subway запустил кампанию, рекламирующую «здоровую» новую линию сэндвичей. Кампания была основана на статистике: семь сэндвичей содержат менее шести граммов жира. Что касается самой статистики, то это как ложка меда в бочке дегтя. Фраза «7 меньше 6» не прилипла так, как это сделала следующая рекламная кампания Subway, построенная на удивительной истории студента Джареда Фогла.
У Джареда были огромные проблемы с весом. На момент поступления в университет его вес вырос до 193 кг. Он носил майки размера XXXXXXL – это самый крупный размер в магазинах одежды больших размеров – и брюки с обхватом талии 152 сантиметра.
Отец Джареда, врач общей практики в Индианаполисе, постоянно говорил с ним о проблемах лишнего веса, но безуспешно. Однажды в декабре сосед Джареда, слушатель подготовительных курсов по медицине, заметил, что щиколотки Джареда распухли. Он поставил правильный диагноз: начались отеки, так как сосуды не справляются с выведением жидкости и она скапливается в организме. Это состояние грозит диабетом, нарушениями работы сердца и даже сердечными приступами. Отец Джареда сказал, что с учетом его веса и общего состояния здоровья он рискует не дожить до 35 лет.
После посещения больницы в декабре во время весенних каникул Джаред решил худеть. Мотивированный кампанией «7 меньше 6», он съел свой первый сэндвич с индейкой. Ему понравился вкус, и он составил собственную диету, состоящую из продуктов Subway: 30-сантиметровый сэндвич с овощами на обед и 15-сантиметровый сэндвич с индейкой на ужин.
Через три месяца следования «диете Subway», как он назвал ее, Джаред встал на весы. Они показали 150 килограммов. За три месяца он сбросил более 40 килограммов, обедая и ужиная в Subway. Он следовал этой диете еще несколько месяцев, иногда теряя по полкило в день. Как только состояние здоровья улучшилось, Джаред начал как можно больше ходить: не ездил на автобусе, чтобы добраться до университета, и даже поднимался по лестницам, вместо того чтобы воспользоваться эскалатором.
История о том, как потеря веса Джаредом стала национальным феноменом, началась со статьи в Indiana Daily Student, выпущенной в апреле 1999 года. Статья была написана Райаном Колманом, который жил с Джаредом в общежитии для студентов. Колман увидел Джареда после того, как тот сбросил вес, и почти не узнал его. Он трогательно написал о том, каково Джареду было быть полным.
«Когда Фогл записывался на занятие[156], его выбор определялся не преподавателем или временем занятий, как у многих студентов. Выбор был обусловлен размером сидений в аудиториях, в которых проходили эти занятия.
Если многие обеспокоены тем, чтобы найти место парковки рядом с кампусом, Фогла волновало, найдет ли он место парковки без автомобилей, припаркованных рядом: ему нужно было дополнительное пространство, чтобы открыть дверь со своей стороны и выйти из машины».
Статья заканчивалась словами Джареда: «Subway помог спасти мою жизнь и начать все сначала. Я даже не знаю, как благодарить за это». Возможно, впервые в истории сети фастфуда удалось изменить чью-то жизнь к лучшему.
Затем корреспондент Men’s Health, работавший над статьей «Невероятные диеты, которые работают», случайно увидел статью Indiana Daily о Джареде и включил аннотацию о «диете с сэндвичами». В статье не упоминался Джаред или даже место, где он покупал сэндвичи: она просто содержала слово «сэндвичи».
Ключевым элементом цепочки стал владелец франшизы Subway Боб Окьеха, который увидел статью и решил, что в ней есть потенциал. Он встретился с Ричардом Коэдом, креативным директором рекламного агентства Subway Чикаго, чтобы тот ознакомился со статьей. Коэд сказал: «Сначала я рассмеялся, но мы решили расследовать эту историю».
Джаред – герой истории об избавлении от лишнего веса, а Окьеха и Коэд – герои нашей идейной истории: Окьеха разглядел ее потенциал, а Коэд потратил ресурсы на ее расследование.
Коэд и Барри Крауз, президент рекламного агентства Hal Riney, отправили в Блумингтон, Индиана, стажера, сопроводив его расплывчатыми инструкциями, как найти загадочного человека, придерживающегося диеты с сэндвичами. Заодно стажеру следовало выяснить, какие именно сэндвичи ел этот человек. Легко могло оказаться, что это были сэндвичи Flo’s Sub Shop.
Стажер не знал точно, что надо делать. Ориентировочный план предполагал прибыть в Блумингтон, просмотреть телефонный справочник и обойти все кафе с сэндвичами. К счастью для стажера, операция не достигла такого уровня сложности. Первое кафе, которое он посетил, оказалось франшизой Subway рядом с кампусом. Он начал описывать загадочного едока, и уже после первого предложения сотрудник кассы сказал: «Да это же Джаред. Он приходит сюда каждый день».
Стажер вернулся с победой. Джаред не был выдумкой, он действительно сбрасывал килограммы, поедая сэндвичи Subway. Агентство решило: в наших руках отличная история.
Здесь в истории Джареда возникло новое препятствие. Президент рекламного агентства Крауз попросил директора по маркетингу Subway представить историю Джареда, но на директора она впечатления не произвела. Он только что начал работать в Subway, имея опыт работы в другой компании фастфуда. «Я уже видел это, – сказал он. – Фастфуд не может быть полезным». Он хотел запустить кампанию с акцентом на вкус сэндвичей Subway.
Для того чтобы успокоить Крауза, директор отправил эту идею юристам Subway. Как и следовало ожидать, юристы ответили, что эту кампанию запускать нельзя. Она производит впечатление медицинского заявления, которое предусматривает ответственность, бла-бла-бла. Единственным способом избежать этого был запуск дисклеймера[157] вроде «Мы не рекомендуем вам эту диету. Сначала проконсультируйтесь с вашим врачом».
Казалось, идея нежизнеспособна. Однако Крауз и Коэд не собирались сдаваться. Subway, как и многие компании, работающие на основе франшизы, запускала рекламные кампании на двух уровнях: национальном и региональном. В то время как национальный офис Subway наложил вето на историю о Джареде, некоторые региональные франшизы Subway заинтересовались ею и хотели запустить рекламу, используя средства регионального рекламного бюджета.
И снова препятствие. Франшизы обычно не платили за создание рекламы – они платили за запуск рекламы в своих регионах. Рекламу традиционно спонсировал национальный офис. Так кто собирался оплатить рекламу с Джаредом?
Крауз решил сделать ее бесплатной. Он сказал: «В первый и последний раз в моей карьере я дал добро на выпуск рекламы, которая не была оплачена».
Первый рекламный ролик вышел 1 января 2000 года, как раз во время ежегодной эпидемии обещаний похудеть в новом году. В ролике показывали Джареда на фоне его дома. «Это Джаред, – говорил человек за кадром. – Он весил 193 килограмма, – мы видим фото Джареда в его старых брюках с обхватом талии в 152 сантиметра. – Сегодня он весит 82 килограмма благодаря тому, что он называет диетой Subway. – Человек за кадром описывал рацион Джареда и завершал: – Диета наряду с ходьбой в случае Джареда сработала. Мы не утверждаем, что она подходит каждому. Вы должны проконсультироваться у вашего доктора, прежде чем решаться на любую диету. Но она помогла Джареду».
На следующий день, рассказывал Крауз, телефонные звонки начались с самого утра и не прекращались до ночи. Позвонила USA Today, позвонили ABC и Fox News. На третий день позвонила Опра. «Многие годы я часто разговаривал с маркетологами, которые стремились добиться внимания со стороны медиа, – говорил Крауз. – Никто никогда и нигде не был удостоен звонка Опры. Единственный раз, когда я добился такого успеха в своей карьере, что мне позвонила Опра, состоялся благодаря истории Джареда. Опра сама нам позвонила».
Спустя несколько дней Краузу позвонили из национального офиса Subway, спросив, можно ли запустить рекламу на национальном уровне. В 1999 году продажи Subway[158] были вялыми. В 2000 году они выросли на 18 %, в 2001 году – еще на 16 %. В тот период другие (гораздо меньшие по размеру) сети кафе с сэндвичами вроде Schlotzsky’s и Quiznos росли на уровне 7 % в год.
Читать бесплатно другие книги:
