Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций Койл Дэниел

Строитель взаимоотношений

Не так давно писатель Нил Пейн решил выяснить, кого можно считать лучшим тренером НБА современной эпохи. Он придумал алгоритм, который использовал показатели результативности игроков, чтобы предсказать количество выигранных командой игр. Кроме того, он собрал данные для каждого тренера НБА начиная с 1979 г., чтобы измерить «неожиданные победы» – то есть подсчитать, сколько раз ведомая тренером команда побеждала в матче, который, судя по силе игроков, должна была проиграть. Затем результаты были сведены в график.

По большей части график Пейна отражает упорядоченный и предсказуемый мир. Подавляющее большинство тренеров выигрывают приблизительно такое количество игр, какое должны, если ориентироваться на силу их игроков, – за исключением одного человека. Его зовут Грегг Попович. Тренер команды «Сан-Антонио Спёрс» занимает отдельное место на графике. Под его руководством команда выиграла на 117 игр больше, чем должна была, что более чем в два раза превышает показатель тренера, идущего на втором месте. Вот почему «Спёрс» считается самой успешной баскетбольной командой последние 20 лет – она пять раз выигрывала чемпионат и одержала больше побед, чем «Нью-Ингленд Пэтриотс», «Сент-Луис Кардиналс» или любая другая из команд. График Пейна озаглавлен так: «Невероятный Грегг Попович».

Причину успеха команд Поповича понять нетрудно, потому что она у всех на виду – на баскетбольной площадке. Игроки «Спёрс» совершают тысячи мелких бескорыстных действий – отдают пас, предупреждают оборону, без устали перемещаются по площадке, – ставя интерес команды выше собственного.[17] «Все дело в отсутствии эгоизма, – объяснял Леброн Джеймс. – Парни перемещаются, делают рывок, пасуют, ты получаешь пас, делаешь бросок. Но все это ради команды и никогда ради себя самого». Играть против них, как отмечал Марцин Гортат из «Вашингтон Уизардс», – это «все равно что слушать Моцарта». Труднее понять, как это удается Поповичу.

Шестидесятивосьмилетний Попович – бескомпромиссный, старомодный, не склонный к извинениям деспот – продукт Академии ВВС, ставящий дисциплину превыше всего. Его сравнивают со страдающим от плохого пищеварения бульдогом, и он обладает «вулканическим» характером, причем большая часть лавы изливается на его звездных игроков. Самые запоминающиеся его извержения собраны на YouTube под такими названиями: «Попович кричит и ругается на Тьяго Сплиттера», «Попович говорит Дэнни Грину, чтобы тот перестал лажать» и «Попович злится на Тони Паркера». Другими словами, он олицетворяет загадку: как несдержанный, требовательный тренер мог создать самую сплоченную команду?

На этот вопрос обычно отвечают, что «Спёрс» умеют привлекать и воспитывать бескорыстных, трудолюбивых и ориентированных на успех команды игроков. Соблазнительное объяснение, поскольку команда явно прилагает усилия, чтобы отбирать людей с нужными качествами. (В предварительной характеристике игроков содержится квадратик с надписью «Не “Спёрс”». Отметка в этом квадратике означает, что этот игрок не получит приглашения, каким бы талантливым он ни был.)

Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что такое объяснение не годится. Многие команды НБА точно так же стремятся найти, отобрать и воспитать трудолюбивых, ориентированных на успех команды и самоотверженных игроков. Кроме того, довольно большое число баскетболистов «Спёрс» не получили бы высший ранг в организации бойскаутов. Например, когда Борис Дьяо играл за клуб «Шарлотт Хорнетс», его критиковали за лень, любовь к развлечениям и лишний вес; Патти Миллс покинул китайскую команду из-за скандала с якобы симуляцией травмы подколенного сухожилия, а Дэнни Грин был изгнан из «Кливленда» в том числе и за пренебрежение обороной.

Таким образом, в «Спёрс» не просто выбирают неэгоистичных игроков или заставляют ставить на первое место интересы команды. Что-то побуждает баскетболистов – даже тех, кто проявлял эгоизм в других командах, – вести себя бескорыстно, когда они надевают майки с логотипом «Спёрс». Вопрос, что именно.

Утром 4 апреля 2014 г. в тренировочном зале в Сан-Антонио стоит напряженная атмосфера. Накануне вечером в одном из самых важных матчей регулярного чемпионата «Спёрс» проиграли со счетом 106:94 своим давним соперникам, команде «Оклахома-Сити Тандер». Проблема, однако, заключалась не в самом поражении, а в том, как это произошло. Игра началась многообещающе – «Спёрс» повели со счетом 20:9. Затем последовала странная череда промахов и потерь мяча, во многих случаях по вине защитника Марко Белинелли. Это было деморализующее поражение, которого команда хотела бы избежать в преддверии серии плей-офф. Теперь, когда начинается тренировка, в воздухе чувствуется напряженность и недовольство.

Входит Грегг Попович. На нем бесформенная футболка с эмблемой Jordan’s Snack Bar из Элсуорта, штат Мэн, и шорты, которые велики ему на два размера. Редкие волосы торчат в разные стороны, в руках тарелка с фруктами и пластмассовой вилкой, на лице кривоватая улыбка. Он похож не на сурового генерала, а на рассеянного дядюшку на пикнике. Затем он ставит тарелку и обходит зал, беседуя с игроками. Он трогает их за локоть, за плечо, за руку. Говорит на нескольких языках. (В «Спёрс» играют представители семи стран.) Он смеется. Глаза сияют, взгляд внимательный, сочувствующий. Когда он подходит к Белинелли, улыбка становится еще шире и кривее. Он что-то говорит, Белинелли отвечает смеясь, и они в шутку начинают бороться. Странное зрелище. Седовласый тренер против кудрявого итальянца почти двухметрового роста.

«Я уверен, что это было спланировано заранее, – говорит Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды, проработавший с Поповичем двадцать лет. – Он хотел подбодрить Белинелли. Так Поп подходит к любым взаимоотношениям. Он заботится о людях».

Когда Попович хочет обратиться к игроку, он сближается с ним так, что их носы почти соприкасаются; это похоже на вызов – личное противостояние. Во время разминки он продолжает бродить по залу, общаясь с баскетболистами. Входит бывший игрок команды, и Попович широко улыбается, сверкая зубами. Минут пять они болтают о жизни, о детях, о товарищах по команде. «Я тебя люблю, братишка», – говорит Попович при расставании.

«Другие тренеры могут кричать или быть отстраненно-вежливыми, но Поп ведет себя иначе, – говорит помощник тренера Чип Энгелланд. – Он снова и снова делает две вещи: сначала говорит тебе правду, без обиняков, а потом любит тебя всем сердцем».

Ярким примером такого подхода могут служить взаимоотношения Поповича с Тимом Данканом, который долгое время был звездой «Спёрс». Прежде чем выбрать Данкана в первом общем драфте 1997 г., Попович полетел к нему домой, на Санта-Крус на Американских Виргинских островах, чтобы познакомиться со звездой баскетбольной команды колледжа. И не только познакомился, а провел вместе с ним четыре дня: путешествовал по острову, сблизился с семьей и друзьями Данкана, плавал в океане и говорил обо всем на свете, кроме баскетбола. Это не совсем обычные отношения между игроками и тренерами; в большинстве случаев общение между ними бывает кратким и энергичным. Но Попович хотел установить контакт, узнать Данкана и понять, достаточно ли он упорен, альтруистичен и скромен, чтобы стать лидером команды. Отношения Данкана и Поповича стали напоминать отношения отца и сына – открытые, доверительные, они служили образцом для других игроков, особенно когда дело касалось резких и откровенных высказываний Поповича. Как говорили игроки «Спёрс», если Тим может принять манеры Попа, то почему я не могу?

«Спёрс» собрались в зале с видеопроектором, чтобы посмотреть запись игры с «Оклахома-Сити Тандер». С некоторой опаской они рассаживались по местам, ожидая, что Попович будет подробно разбирать их промахи, совершенные прошлым вечером, показывая им, где они ошиблись и где могли бы сыграть лучше. Но, когда Попович включил запись, на экране появился документальный фильм CNN о пятидесятой годовщине Закона об избирательных правах. Баскетболисты смотрели на Мартина Лютера Кинга, Линдона Джонсона, на марши протеста. Когда фильм закончился, Попович стал задавать вопросы. Он всегда задавал вопросы, и всегда одного типа: персональные, прямые, глубокие. Что ты об этом думаешь? Как бы ты поступил в такой ситуации?

Игроки думали, отвечали, согласно кивали. Собрание превратилось в нечто вроде семинара, общей дискуссии. Они разговаривали. Они не удивились, потому что в «Спёрс» такое происходит постоянно. Такие обсуждения Попович устраивает по самым разным поводам: война в Сирии, смена правительства в Аргентине, однополые браки, институциональный расизм, терроризм. Тема не столь важна, поскольку он хочет передать послание: на свете существует нечто более важное, чем баскетбол, и оно объединяет нас.

«Профессиональному спортсмену легко оказаться в изоляции, – говорит Бафорд. – Поп использует такие моменты, чтобы нас объединить. Ему нравится, что мы пришли в команду из самых разных мест. Это могло бы разделить нас, но он делает так, что все чувствуют себя связанными с чем-то более важным, вовлеченными в это».

«Обними их и не отпускай, – часто говорит Попович своим помощникам. – Нам нужно обнять их и не отпускать».[18]

Большая часть работы по формированию связей происходит за столом, во время совместных ужинов – Попович просто одержим едой и вином. Эта одержимость проявляется по-разному: в размере винного погреба у него дома, во владении виноградниками в Орегоне, в постоянно включенном телевизионном канале Food Network в его кабинете. Но самое главное – в тм, как он использует еду и вино в качестве связующего звена при формировании взаимоотношений с игроками.

«Еда и вино – это не просто еда и вино, – говорит Бафорд. – Это средство для создания и поддержания связи, и Поп сознательно делает все возможное, чтобы эта связь возникла».

Баскетболисты «Спёрс» едят вместе так же часто, как играют. Существуют командные ужины для всех игроков. Затем идут трапезы меньшего масштаба, когда за столом собираются всего несколько человек. Каждый вечер перед выездной игрой устраиваются так называемые тренерские ужины. Попович планирует их, выбирает рестораны, иногда по два на вечер. (Персонал шутит, что булимия – обязательное условие для приема на работу.) Это незабываемые ужины. В конце сезона каждый тренер получает подарочную книгу в кожаном переплете, содержащую меню и карту вин каждого ужина.

«Вы сидите в самолете, и вдруг на ваши колени шлепается журнал; вы поднимаете голову и видите Попа, – рассказывает Шон Маркс, в прошлом помощник тренера «Спёрс», а сейчас генеральный менеджер «Бруклин Нетс». – Он обвел статью о вашем родном городе и хочет знать, точна ли она. Ему интересно, какое блюдо и вино вы предпочитаете. Проходит немного времени, и он уже предлагает рестораны, бронирует места для вас и вашей жены или подруги. Потом ты идешь туда, и он хочет все знать – какое вино ты пил, какие блюда заказывал, а потом предлагает попробовать другой ресторан. Вот как это начинается. И никогда не заканчивается».

Одно из ошибочных представлений об успешных культурах заключается в том, что их считают веселыми и беззаботными. В большинстве случаев это не соответствует действительности. Атмосфера в них отличается энергичностью и вовлеченностью, но члены таких групп ориентированы не на достижение счастья, а на совместное решение сложных задач. Эта работа предполагает наличие жесткой обратной связи, неприятной откровенности, когда возникает разрыв между текущим положением дел и целью. Ларри Пейдж создал один из моментов такой связи, когда прикрепил к стене кухни Google записку: «Эта реклама – отстой». Баскетболисты ежедневно получают от Поповича подобную обратную связь, обычно очень громкую. Но как Попович и другие руководители ухитряются обеспечивать жесткую, правдивую критику, не вызывая побочных эффектов в виде протеста и разочарования? Из чего состоит самая эффективная обратная связь?

Несколько лет назад группа психологов из Стэнфордского, Йельского и Колумбийского университетов предложили ученикам средней школы написать эссе, после чего преподаватели предоставили им различные виды обратной связи. Исследователи выяснили, что одна разновидность обратной связи до такой степени повышает трудолюбие и эффективность учеников, что ее тут же окрестили «магической обратной связью». Получавшие ее ученики гораздо чаще остальных принимались за переделку своих работ, и их результаты существенно улучшились. Все оказалось просто. Магическая обратная связь состояла из одной фразы:

Я пишу эти замечания, потому что очень верю в тебя и знаю, что ты можешь показать самый лучший результат.

Вот и все. Девятнадцать слов. И ни одно из них не содержит информации о том, как улучшить результат. Тем не менее они обладают огромной силой, потому что изобилуют сигналами принадлежности. Если внимательно присмотреться к этому предложению, то можно заметить, что оно содержит три отдельных сигнала:

1. Ты часть группы.

2. Эта группа особенная, у нас высокие стандарты.

3. Я верю, что ты сможешь достичь этих стандартов.

Эти сигналы формируют четкое сообщение, которое активизирует подсознание: «Это достаточно безопасное место, чтобы попробовать». Они также позволяют нам понять причину эффективности методов Поповича. Его коммуникация с игроками состоит из трех типов сигналов принадлежности:

1. Личная, тесная связь (язык тела, внимание и поведение, которое означает: ты мне небезразличен).

2. Обратная связь с результатом (неустанное инструктирование и критика, что означает: у нас здесь высокие стандарты).

3. Широкая перспектива (общие разговоры о политике, истории и еде, которые означают: жизнь не ограничивается баскетболом).

Попович переключается между этими тремя сигналами, чтобы сплотить свою команду, подобно тому как опытный режиссер использует камеру. Сначала он обращается к крупному плану, создавая индивидуальные связи. Потом переключается на средний план, говоря игрокам правду об их действиях. А затем показывает более широкий контекст, в котором происходит взаимодействие игроков. Эффект от каждого из этих сигналов по отдельности невелик. Но все вместе они создают непрерывный поток магической обратной связи. Каждый ужин, каждое прикосновение к локтю, каждое импровизированное обсуждение политики или истории вносят свою лепту в нарратив взаимоотношений: мы часть этой группы. Эта группа особенная. Я верю, что ты сможешь достичь этих стандартов. Другими словами, крики Поповича срабатывают потому, что он не просто кричит. Крик сопровождается рядом других сигналов, которые подтверждают и укрепляют взаимоотношения.

Если вы попросите «Спёрс» вспомнить момент, когда они как команда пережили самое сильное чувство единения, многие дадут один и тот же, на первый взгляд необычный, ответ. Они расскажут не о победе, а о том вечере, когда потерпели самое болезненное поражение.

Это случилось 18 июня 2013 г. в Майами. «Спёрс» были близки к завоеванию пятого чемпионского титула НБА – они вели со счетом 3:2 в серии из семи матчей против команды «Майами Хит», которая считалась в тот вечер фаворитом. «Спёрс» были полностью уверены в победе и забронировали отдельный зал в своем любимом ресторане Il Gabbiano.

С самого начала игра шла на равных, и вперед выходила то одна, то другая команда. Затем, в конце четвертой четверти, «Спёрс» удалось набрать восемь очков, не дав сопернику забросить ни одного мяча, и они повели в счете 94:89; до конца матча осталось 28,2 секунды. Противники сникли, в зале наступила тишина. Казалось, чемпионский титул уже обеспечен команде Поповича. По статистике шансы на победу «Спёрс» составляли 66:1. У края площадки начали собираться сотрудники службы безопасности с лентами в руке, чтобы огородить место для награждения. В раздевалке «Спёрс» помощники ставили охлажденное шампанское в ведерки со льдом и накрывали пластиковыми скатертями шкафчики.

А потом случилась катастрофа.

Леброн Джеймс из «Майами Хит» попытался выполнить дальний бросок и промахнулся, но игроки его команды подобрали отскочивший мяч – так Джеймс добыл три очка: 94:92. Потом «Спёрс» получили право на штрафные броски и реализовали один из двух; они выигрывали три очка, а до окончания матча оставалось 19 секунд. У «Майами Хит» оставалась всего одна попытка, чтобы спасти матч. Защита «Спёрс» начала прессинговать, вынудив Джеймса к дальнему трехочковому броску – неудачному. На секунду, когда мяч высоко отскочил от кольца, казалось, что игра закончена. Но Крис Бош из «Майами Хит» подобрал мяч и передал его своему товарищу Рэю Аллену, в угол площадки. Аллен отступил назад и выполнил трехочковый бросок – мяч кинжалом вонзился в корзину. Ничья. В назначенное дополнительное время воодушевленные игроки «Майами Хит» усилили давление. Окончательный счет был 103:100. Почти гарантированная победа «Спёрс» превратилась в одно из самых обидных поражений в истории НБА.

Игроки «Спёрс» были шокированы. Тони Паркер сидел, набросив полотенце на голову, и плакал. «Я никогда не видел нашу команду такой сломленной», – впоследствии говорил он. Тим Данкан лежал на полу, не в силах пошевелиться. Ману Джинобили не мог смотреть никому в глаза. «Это было похоже на смерть, – вспоминал Шон Маркс. – Мы были раздавлены».

Естественно, игроки и тренеры предполагали, что команда отменит ужин в Il Gabbiano и вернется в отель, чтобы прийти в себя. Но у Поповича были другие планы. Бретт Браун, в то время помощник тренера, впоследствии рассказывал репортеру: «Поп отреагировал так: “Семья, все в ресторан, прямо отсюда”».

Попович ушел из раздевалки раньше всех, прихватив с собой Маркса. Когда они добрались до пустого ресторана, Попович принялся за дело, подготавливая зал. Он попросил переставить столы – так, чтобы команда и тренеры оказались в центре, а внешний круг состоял из родственников. Он начал заказывать закуски и выбирать блюда, которые, как он знал, понравятся игрокам. Он выбрал вино и попросил официантов открыть бутылки. Потом сел.

«Такого печального человека я никогда в жизни не видел, – вспоминает Маркс. – Он сидел на стуле, не говоря ни слова, по-прежнему опустошенный. А потом – я знаю, это выглядит странно – мгновенно изменился, оставляя все позади. Он отпил вина из бокала и сделал глубокий вдох. Было видно, как он подавляет свои чувства и сосредоточивается на том, что нужно команде. И в этот момент подъехал автобус с игроками».

Попович встал и встретил каждого игрока, проходившего в дверь. Одних он обнимал, другие получали улыбку, шутку или легкое касание руки. Разлили вино. Все сели и принялись за еду. Попович ни минуты не сидел на месте, беседовал с каждым по очереди. Потом игроки вспоминали, что он был похож на отца невесты на свадьбе – находил время для всех, благодарил, хвалил. Никаких помпезных речей не было, только доверительные разговоры. В момент, который мог быть наполнен разочарованием, взаимными обвинениями и гневом игроков, он наполнил их бокалы. Они говорили об игре. Некоторые плакали. Каждый покидал свою раковину молчания, чтобы пережить неудачу и объединиться с другими. Они даже смеялись.

«Помню, я смотрел, как он это делает, и не мог поверить своим глазам, – говорит Р. К. Бафорд. – К концу вечера все казалось почти нормальным. Мы снова были командой. Я больше никогда не видел в спорте ничего подобного».[19]

Архитектор теплицы

Тони Шей рос необычным ребенком. Он был умен, играл на четырех музыкальных инструментах и получал высшие отметки, едва открывая учебники. Но Шей отличался стеснительностью и предпочитал проводить время в одиночестве, а не общаться со сверстниками. Он любил головоломки, и ему нравилось находить нестандартные решения трудных задач. Его любимым сериалом был «Макгайвер», главный герой которого, тайный агент, использовал подручные средства, чтобы решать невероятно сложные задачи и призывать к ответу плохих парней. Эта идея – элегантное решение сложных проблем – казалась ему очень привлекательной. И он с раннего возраста принялся, подобно Макгайверу, прокладывать свой путь в этом мире.

Например, родители заставляли Тони практиковаться в игре на пианино, скрипке, трубе или валторне, и он придумал способ обхитрить их: проигрывал кассеты с записью своих занятий за закрытой дверью комнаты, так что ничего не подозревающие родители думали, что он усердно занимается музыкой. В старших классах он придумал, как с помощью школьной АТС бесплатно звонить на номера службы «секс по телефону» (чем быстро завоевал уважение других мальчиков).

Это продолжилось и в Гарварде, где Шей зарабатывал на учебе (он собирал конспекты лекций и продавал их по 20 долларов за комплект), а также на ночных перекусах (купил печи для пиццы и продавал ее дешевле, чем в ближайшей пиццерии). Окончив университет, вместе с партнерами он основал компанию по разработке программного обеспечения Link Exchange, которую в 1998 г. купила компания Microsoft. В 25 лет у него были миллионы, и он мог больше не работать ни единого дня в жизни. И Шей начал искать новую задачу, которую можно было бы решить.

Ее он нашел в розничном интернет-магазине ShoeSite.com. На первый взгляд это нельзя было назвать разумной инвестицией: электронная коммерция только зарождалась, а пузырь высокотехнологичных компаний, наподобие Pets.com, лопнул. Но Шей видел в этих неудачах возможность перестроить систему. Он хотел сформировать компанию, которая сумеет полностью преобразить интернет-торговлю с помощью сильной и непохожей на другие культуры, и создать для нее «веселую и немного необычную» атмосферу. Сайт должен поставлять не только обувь, но и то, что Шей называл «личными эмоциональными контактами», как внутри компании, так и вовне. Через несколько месяцев после первоначального инвестирования Шей стал руководителем компании и переименовал ее в Zappos.

Поначалу дела у Zappos шли не слишком хорошо. Бизнес сталкивался с такими же трудностями, что и все молодые компании, – поставки, логистика, исполнение заказов. Одно время несколько сотрудников даже жили в квартире Шея в Сан-Франциско. Но в начале 2000-х гг. положение начало улучшаться, сначала медленно, а потом с невероятной скоростью. В 2002 г. доход составил 32 миллиона долларов, в 2003 г. – 70 миллионов, в 2004 г. – 184 миллиона. Компания переехала в Лас-Вегас и продолжала расти; в 2009 г. доходы достигли 1,1 миллиарда долларов. В Zappos, которая была впоследствии продана компании Amazon, работают полторы тысячи сотрудников, а ежегодный доход составляет 2 миллиарда долларов. Компания постоянно входит в число самых дружественных по отношению к сотрудникам, и при открытии вакансий на одно место претендуют сотни человек. Легче поступить в Гарвард, чем получить работу в Zappos.

В 2009 г. Шей решил приложить свои способности в другой области и купил квартал площадью более 113 тысяч квадратных метров в центре Лас-Вегаса, где находилась штаб-квартира Zappos, – ему пришла в голову смелая идея возродить район. Это был не шикарный Лас-Вегас-Стрип, а унылое скопление захудалых казино, пустых парковок и дешевых отелей; как выразился один наблюдатель, район стремительно двигался к полному упадку. Шей хотел проверить, можно ли применить метод Макгайвера к городу – то есть использовать принципы Zappos для возрождения центрального района.

Перед встречей с Шеем я посетил его квартиру, расположенную на двадцать третьем этаже соседнего здания. Я был не один, а в компании десятка людей и экскурсовода. Воплощая дух абсолютной открытости компании Zappos, Шей позволяет группам посетителей осматривать его кухню, гостиную, роскошные «джунгли», в которых стены и потолок покрыты растениями, а также хорошо укомплектованные бары – все это создает странную атмосферу интимности – вы видите недоеденный миллиардером батончик гранолы на кухонном столе или его носки на полу.

На стене гостиной мы увидели план: большая спутниковая карта Городского проекта с границами ярко-желтого цвета; каждому участку соответствовал постоянно меняющийся список возможных функций. Соседняя стена пестрела сотнями разноцветных стикеров с самыми разными идеями для этих участков: ТВОРЧЕСКОЕ СООБЩЕСТВО… ВСЕ НА СОЛНЕЧНОЙ ЭНЕРГИИ… СОБАЧЬЯ ПЛОЩАДКА… ГОРОДСКАЯ ВИНОКУРНЯ… ОБЩЕСТВЕННЫЙ ПАРК. Это было похоже на невероятно сложную компьютерную игру – как воплощение в реальность Sim City, где Шей одновременно выступает в роли и создателя игры, и игрока.

Час спустя мы встретились в месте под названием Контейнерный парк. Передо мной сидит спокойный мужчина с гладко выбритой головой и пристальным, внимательным взглядом. Он тщательно подбирает слова, и, если в разговоре возникает пауза, он будет с бесконечным терпением ждать, когда вы ее заполните. Немногие близкие к Шею люди описывают его с помощью одной и той же метафоры: он похож на инопланетянина, стоящего на более высокой ступени развития, который прибыл на Землю и выяснил, что заставляет людей раздражаться.

«Я стараюсь помочь естественным процессам, – говорит он. – При правильной подготовке происходит контакт». Он откидывается на спинку стула и показывает на Контейнерный парк, новый бриллиант в короне его Городского проекта. Несколько месяцев назад здесь был пустырь. Теперь это приятное место, уставленное разноцветными грузовыми контейнерами, превращенными в магазины и бутики. Снаружи стоит огромная металлическая скульптура богомола, из усиков которого вырывается пламя. Вокруг гуляют сотни довольных людей, наслаждаясь послеполуденным солнцем. Вечером в парке ожидается концерт Шерил Кроу. Городской проект сталкивается с определенными трудностями, но его первые этапы были очень успешными: в нем участвуют 92 компании. Шей привлек 754 миллиона долларов на общественные и частные начинания, он вдохнул жизнь в этот район.

Мы беседуем: я задаю вопросы, а Шей отвечает. Разговор идет не слишком гладко, отчасти потому, что он, по всей видимости, считает его безнадежно устаревшим средством коммуникации. Вот типичный обмен репликами:

Я. Как вы начали этот проект?

Шей. Думаю, мне нравятся системы (десятисекундная пауза).

Я. Какие примеры и идеи вас вдохновили?

Шей. Много разных идей, из разных областей (двадцатисекундная пауза). На этот вопрос трудно ответить.

Шей не пытался специально затруднить мне задачу; просто слова были для него неподходящим средством коммуникации. Потом он предложил прогуляться, и тут все изменилось. Он словно ожил, шагая по улицам, встречаясь с людьми, разговаривая с ними, знакомя их со мной и друг с другом. Он контактировал со всеми и, что еще удивительнее, стремился установить связи между разными людьми. Я наблюдал, как за сорок минут он поговорил с кинорежиссером, продюсером музыкальных фестивалей, художником, владельцем кафе и тремя сотрудниками Zappos – сообщил, с кем им нужно завести разговор, с какой компанией связаться, кто разделяет их увлечения, а также рассказал о событиях, которые могут их заинтересовать. Он был похож на живое воплощение социальной сети, где каждый контакт проходил на непринужденной, мягкой, позитивной волне. Он обладал даром делать так, что эти разговоры казались абсолютно нормальными и, благодаря этой нормальности, особенными.

«Он очень умен, но самая главная особенность его ума в том, что он мыслит как восьмилетний ребенок, – говорит Джинни Маркел, директор по культуре Городского проекта. – Все, что касается людей, он превращает в простое и позитивное».

«Помню, как однажды я говорил с ним и мне в голову пришла мысль, что у нас должен быть аэростат Zappos, – рассказывает Джо Маон, директор по маркетингу Городского проекта. – Не маленький воздушный шар, а огромный аэростат, как у Goodyear. Оглядываясь назад, должен признаться, это была абсолютно безумная идея. Но Тони и глазом не моргнул. То есть ни секунды не колебался. “Хорошая идея”, – сказал он, и мы ее обсудили».

В основе необычного подхода Шея лежит математическая структура, основанная на том, что он называет столкновениями. Он убежден, что столкновения – под ними понимаются случайные личные взаимодействия – служат источниками жизненной силы любой организации, главным двигателем творчества, общности и единства. Он поставил цель обеспечить одну тысячу «часов столкновений» в год для себя и 100 тысяч часов столкновений на 4000 квадратных метров для Городского проекта. Именно поэтому он закрыл боковой вход в штаб-квартиру Zappos, направив поток людей в одни двери. Именно поэтому на последней вечеринке он почувствовал неловкость – люди разбились на отдельные группы, которые не смешивались друг с другом. Заметив, что мебель мешает свободно передвигаться по залу, Шей уже через несколько секунд волочил по полу тяжелый диван. Потом он принялся переставлять лампы и столы, и вскоре помещение стало совсем другим. «Я единственный раз в жизни видел, как миллиардер двигает мебель», – пошутил его друг.

«Это место похоже на теплицу, – говорит Шей. – В некоторых теплицах лидер играет роль растения, за которым тянутся все остальные ростки. Но я не такой. Я не растение, которым хотят стать все. Моя работа – создание теплицы».

Моя работа – создание теплицы. Это полезная подсказка для понимания того, как Шей создает принадлежность, постольку здесь предполагается процесс. «Вероятно, я произношу слово “столкновение” тысячу раз в день, – говорит Шей. – И не просто потому, что считаю их, а потому, что это меняет установки. Когда идея становится частью языка, она становится и главным способом мышления».

Когда вы говорите с людьми внутри теплицы Шея, создается впечатление, что они находятся под влиянием некоего мощного магнита. «Это нелогично, – объясняет доктор Зубин Дамания, радиолог, оставивший преподавательскую должность в Стэнфорде, чтобы возглавить клинику, основанную Шеем. – Он похож на Морфиуса из фильма «Матрица», который дает вам таблетку, и только тогда вы впервые видите реальный мир».

«Это невозможно объяснить, – говорит Лайза Шуфро, сотрудник Городского проекта. – Вы сталкиваетесь со всеми этими людьми, но не воспринимаете происходящее головой, а чувствуете где-то в желудке. Всюду, где Шей появляется, он создает это ощущение новых возможностей».

«Шей так хорошо умеет связывать людей, что делает это уже подсознательно, – отмечает Мэгги Шу из группы управления Городским проектом. – В данный момент он настолько поглощен этим, что уже не может иначе. Я много раз спрашивала Тони: почему люди идут за тобой? Почему они откликаются? “Понятия не имею” – вот так он отвечал».

История Шу типична. Несколько лет назад она была успешным консультантом в McKinsey, а потом услышала о Городском проекте. Заинтересовавшись, она отправила электронное письмо, и Шей пригласил ее приехать на несколько дней. Шу так и сделала, ожидая обычной череды совещаний, визитов и организованных экскурсий. Вместо этого она получила две строчки по электронной почте, дополненные списком из восьми фамилий.

«Встретьтесь с этими людьми, – написал Шей. – Потом спросите их, с кем еще нужно встретиться».

Шу была в недоумении. «Я спросила его: “Что это? Что я еще должна делать?” Он ответил: “Сами поймете”. Он оказался прав – именно так все и произошло. Такое впечатление, что я получила сигнал, который усиливался после разговора с каждым человеком, пока не стал настолько мощным, что я уже не могла сопротивляться. В конце концов я переехала сюда. Это было совсем нелогично. Но я как будто должна была так поступить».

Обычно мы совершенно иным образом воспринимаем принадлежность к большим группам. Как правило, такая принадлежность вызывает у нас ассоциации с талантливыми коммуникаторами, создающими яркий и убедительный образ, за которым следуют остальные. Но здесь все было по-другому. На самом деле у Шея нет никакой харизмы, он не слишком хорошо умеет общаться, а его методы просты, как в начальной школе. Встречайтесь с людьми, и вы поймете. В чем причина такого потрясающего результата?

Во время холодной войны Соединенные Штаты и Советский Союз несколько десятилетий участвовали в гонке без правил по созданию все более разрушительного оружия и спутниковых систем. В обеих странах группы инженеров на государственных и частных предприятиях тратили тысячи часов, упорно работая над решением сложных задач, которые никто раньше не пытался решить. Отчасти из-за этой гонки правительство США решило оценить эффективность этого процесса. И заказало исследование, призванное выяснить, почему одни инженерные проекты оказались успешными, а другие – нет. Одним из первых, кто официально приступил к такому исследованию, был молодой профессор МТИ Томас Аллен.

Аллен не был типичным ученым, запершимся в своей башне из слоновой кости; парень из Нью-Джерси, выходец из среднего класса, он закончил крошечный колледж Упсала, а во время Корейской войны поступил на службу в морскую пехоту. Демобилизовавшись, он работал в корпорации Boeing, а затем поступил в МТИ и получил высшее образование по двум специальностям, информатике и менеджменту, что сделало его подходящим кандидатом для заказанного правительством исследования. («Я даже не знал, что они выпускают специалистов по менеджменту, пока не поступил [в МТИ], – вспоминал он. – Записался на несколько курсов, мне понравилось, и кое-кто уговорил меня защитить диссертацию».) Аллен начал работу с выявления «проектов-близнецов», как он их называл, где несколько инженерно-технических фирм бились над одной и той же сложной задачей, например вычислением траектории межконтинентальной баллистической ракеты или связью со спутниками. Он измерил качество их решений, а затем попытался найти факторы, общие для успешных проектов.

Сразу же выявилась одна закономерность: самыми успешными проектами были те, движущую силу которых составляли группы людей, формировавшие, по выражению Аллена, «кластеры эффективных коммуникаторов». Химия и сплоченность внутри этих кластеров походили на взаимоотношения между Ларри Пейджем и Джеффом Дином в Google. Такие коллективы могли решать сложные задачи с невероятной скоростью. Аллен анализировал данные, пытаясь понять, откуда у людей в этих кластерах такие способности. Они выписывают одни и те же журналы? У них одинаковый уровень интеллекта? Или возраст? Они учились в одних и тех же аспирантурах или получили одни и те же научные степени? У них самый богатый опыт или лучшие лидерские качества? Все эти факторы, похоже, вносили свой вклад, но Аллен не смог найти ничего, что играло бы решающую роль в сплочении коллектива. За исключением одного фактора: расстояния между рабочими столами.

Поначалу он в это не поверил. «Химия» группы – такой сложный и загадочный процесс, что причина, по его мнению, тоже должна была быть сложной и загадочной. Но чем больше он анализировал данные, тем яснее становился ответ. Успешность коллектива определялась не интеллектом и опытом, а расположением рабочих столов.

«Нечто настолько простое, как визуальный контакт, оказалось очень-очень важным, гораздо важнее, чем вы могли представить, – говорит Аллен. – Если вы видите других людей или даже их рабочее место, то помните о них, и это на многое влияет».

Аллен решил копнуть глубже и измерил зависимость частоты взаимодействия от расстояния. «Мы могли посмотреть, как часто люди контактируют и где находятся по отношению друг к другу, – объясняет он. – Только по частоте контактов, не зная, где сидят люди, мы могли сказать, на каком этаже находится рабочее место каждого. Мы были очень удивлены, как быстро ослабевало взаимодействие, когда работника переводили на другой этаж. Получается, что вертикальное разделение – очень серьезная штука. Другой этаж в пределах одной организации – это все равно что другая страна».

Построив график зависимости частоты взаимодействия от расстояния, Аллен получил кривую, форма которой напоминала крутой холм, почти вертикальный у вершины и плоский у подножия. Ее стали называть кривой Аллена.[20]

Главная особенность кривой Аллена – ее резкий подъем при расстоянии меньше 8 м. На таком расстоянии частота контактов резко возрастает. Если бы наш мозг руководствовался логикой, то можно было бы ожидать, что расстояние и частота изменяются с одинаковой скоростью, что на графике отражалось бы прямой линией. Но, как показал Аллен, наш мозг не рассуждает логически. Пространственная близость приводит к резкому росту частоты контактов. Если увеличить расстояние до 50 м, то контакты прекращаются, словно кто-то перекрыл кран. А при уменьшении расстояния до 6 м частота контактов стремительно возрастает. Другими словами, пространственная близость представляет собой нечто вроде связующего наркотика. Подойдите ближе, и включится ваша склонность к социальным связям.

Как отметили ученые, кривая Аллена соответствует эволюционной логике. На протяжении большей части человеческой истории пространственная близость служила показателем принадлежности – мы не приближаемся к человеку, пока не убедимся, что это безопасно для нас обоих. Исследования показывают, что цифровые коммуникации тоже согласуются с кривой Аллена; мы гораздо чаще пишем короткие сообщения, отправляем электронные письма или общаемся в социальных сетях с теми, кто расположен ближе к нам. (В одном из исследований выяснилось, что работники, находящиеся в одном помещении, в четыре раза чаще обменивались электронными письмами, чем те, кто сидел в разных комнатах, и в результате справлялись с заданием на 32 % быстрее.)

Все это дает нам инструмент для понимания того, что делал Тони Шей. Он использовал кривую Аллена. Его проекты оказались успешными по той же причине, что и остальные начинания с творческими кластерами: пространственная близость помогает эффективной коммуникации. Люди из его окружения ведут себя так, словно находятся под влиянием какого-то наркотика – что недалеко от истины.

Во время наших бесед я спрашивал Шея, как он набирает людей для Городского проекта. «Если кто-то проявляет интерес, а мы заинтересованы в нем, то мы приглашаем его сюда, – объяснял он. – Мы идем на своего рода хитрость. Предоставляем бесплатное жилье и не рассказываем слишком много. Они приезжают, болтаются тут, видят, что происходит, и некоторые решают присоединиться к нам. Все получается само собой».

Какой процент приглашенных решает остаться?

Он надолго задумывается. «Пожалуй, один из двадцати». На первый взгляд цифра не слишком впечатляющая – всего 5 %. Но затем начинаешь задумываться, что за ней стоит. Сотня незнакомых людей приезжает к Шею, и после нескольких бесед и контактов пятеро решают покинуть родной дом и присоединиться к группе, с которой только что познакомились. Шей построил машину, которая превращает чужаков в единое племя.

«Забавно, как это происходит, – делится своими мыслями Шей. – Я никогда не говорю слишком много, ничего не рекламирую. Просто даю им почувствовать это место и жду подходящего момента. Потом смотрю на них и спрашиваю: “Так что, когда вы переезжаете в Вегас?” – Он улыбается. – И некоторые переезжают».