Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций Койл Дэниел
Метод Найквиста
В начале ХХ в., задолго до появления Кремниевой долины, центр мировых изобретений и инноваций располагался в группе больших, ничем не примечательных зданий в пригороде Нью-Джерси. Называлось это место Лабораториями Белла (Bell Labs). Научно-исследовательский центр был основан в 1925 г., чтобы помочь в создании общенациональной системы связи, но со временем превратился в аналог Флоренции эпохи Возрождения – источник коллективного гения, не иссякавший до конца 1970-х гг. Его возглавлял Клод Шеннон, блестящий математик, который любил разъезжать по коридорам на одноколесном велосипеде, жонглируя разными предметами. Коллективы из Bell Labs изобрели транзистор, сеть передачи данных, солнечные батареи, лазеры, спутники связи, двоичное исчисление и сотовую связь – другими словами, все, чем мы пользуемся в современной жизни.
В разгар этого золотого века некоторые руководители Bell Labs заинтересовались причинами таких выдающихся успехов. Они решили выяснить, кто из ученых оформил больше всего патентов и есть ли у этих людей что-то общее. Начали они с патентной библиотеки Bell Labs, где папки были расставлены в алфавитном порядке, по фамилиям ученых.
«Большинство папок были примерно одинаковыми, – вспоминает юрист Билл Кифовер, работавший в патентном бюро. – Но некоторые папки выделялись своей толщиной – они были гораздо толще остальных. Папки принадлежали творческим личностям, которые оформляли десятки патентов. Таких было всего несколько».
Руководители изучили биографии этих ученых, надеясь найти в них что-то общее. Может, специальность? Или образование? Схожие семьи? Рассмотрев и отбросив множество возможных связей, они обнаружили то, что их объединяло, – нечто, совершенно не связанное с личностью этих творческих людей. Дело было в общей привычке: они регулярно обедали в кафетерии научного центра с тихим, незаметным шведским инженером по имени Гарри Найквист.
Результат оказался совершенно неожиданным – если не сказать больше. Найквист был не очень известен, хотя уже сделал несколько важных открытий в телеграфии и в области усилителей с обратной связью. Но в этом месте, славящемся своей динамичностью и эксцентричными руководителями, Найквист смотрелся белой вороной: тихий лютеранин со смущенной улыбкой, известный по большей части своим спокойствием и надежностью. Выросший на ферме в Швеции, он подходил к своей работе со старомодной дисциплинированностью. Найквист вставал в 6:45, уходил на работу ровно в 7:30 и всегда возвращался домой к семейному ужину, в 18:15. Самая экстравагантная из его привычек заключалась в том, что иногда он возвращался домой не на метро, а на пароме. (Он обожал свежий воздух.) Найквист был настолько обыкновенным, что его почти не замечали. Другими словами, наиболее влиятельный человек в одном из самых творческих мест в истории оказался тем, на кого большинство не обращало внимания. Именно поэтому так важно подробнее остановиться на его талантах.
Судя по отзывам его коллег, Найквист обладал двумя важными качествами. Прежде всего сердечностью. У него была удивительная способность искренне интересоваться людьми и заботиться о них; современники называли его отношение «отеческим». Второе качество – неутолимое любопытство. Широта интересов и глубина знаний в самых разных областях сочетались у него со стремлением отыскивать связи. «Найквист полон идей, полон вопросов, – вспоминал Чапин Катлен, инженер Bell Labs. – Он раскрывает людей, заставляет их думать».
«Найквист был хорош в том виде деятельности, которая тогда поощрялась в Bell Labs, – рассказывает Кифовер. – Люди, работающие над самыми разными проектами, в самых разных дисциплинах, говорили о своем проекте с кем-то, кто проводил исследования в совсем другой области, чтобы взглянуть на свою работу под иным углом зрения. Такие люди, как Гарри Найквист, могли понять, чем занимается собеседник, подкинуть ему новые идеи и спросить: “Почему бы тебе не попробовать вот это?”»
Когда я посещал разные группы, собирая материал для этой книги, то познакомился со многими людьми, которые обладали этими качествами – сердечностью и любопытством. Их было так много, что я стал называть их «Найквистами». Они были вежливыми, сдержанными и умели слушать. Они обладали глубокими познаниями в разных областях и умели задавать вопросы, создающие мотивацию и идеи. (Лучший способ найти «Найквиста» – спросить у людей: если бы я мог получить представление о культуре вашей группы, познакомившись всего с одним человеком, кого бы вы посоветовали мне найти?) Если мы образно назовем успешные формы сотрудничества между людьми двигателями, «Найквисты» – это свечи зажигания.
Из всех людей, с кем я познакомился во время работы над книгой, самым ярким олицетворением этого процесса была Роши Гивечи.
Роши Гивечи работает в нью-йоркском отделении IDEO, международной дизайнерской компании со штаб-квартирой в Пало-Альто, штат Калифорния. В современном мире IDEO занимает такое же место, как раньше Bell Laboratories. В частности, компания разработала дизайн компьютерной мыши Apple, шприцев-ручек с инсулином для диабетиков и стоячего тюбика для зубной пасты. Она получила больше премий в области дизайна, чем любая другая компания в истории. 600 сотрудников IDEO разделены на маленькие группы, которые регулярно собираются для обсуждения самых разных вопросов, от построения глобальных планов реагирования на катастрофы до создания сумки с зарядкой для смартфона.
Официальная должность Гивечи – дизайнер. Неофициально она играет роль кочующего катализатора, участвуя в большом количестве проектов и помогая коллективам ориентироваться в процессе разработки. «Когда работа стопорится или идет слишком медленно, Роши совершает чудо, – говорит Дуэйн Брей, партнер IDEO. – Она обладает удивительным талантом раскрывать потенциал команд, задавая вопросы и указывая на возможности. Честно говоря, мы до конца не понимаем, как она это делает. Просто знаем, что это работает».
Гивечи, хрупкая сорокалетняя женщина, носит широкие юбки с большими карманами. У нее темные вьющиеся волосы, живые карие глаза и морщинки от улыбок в уголках губ. При знакомстве она не пытается вас очаровать – ни шуток, ни легкомысленной болтовни. В ней нет той яркости и театральности, которой отличаются многие творческие люди. Она излучает сдержанность и спокойствие, и создается впечатление, что вы давно знакомы.
«Вообще-то я не очень общительный человек, – говорит Гивечи. – Я люблю истории, но не отношусь к тем людям, которые стоят в центре комнаты и рассказывают их. Мое место среди тех, кто слушает и задает вопросы. Обычно эти вопросы выглядят банальными, примитивными или даже лишними. Но я люблю их задавать, потому что пытаюсь понять, что происходит на самом деле».
Взаимодействие Гивечи с группой происходит в процессе регулярных совещаний, которые проводятся в начале, в середине и в конце каждого проекта; в IDEO они называются Flights. (Их можно рассматривать как эквивалент BrainTrust или подведения итогов.) Гивечи подходит к каждому совещанию как бы «снаружи». Она изучает вопрос, по большей части в беседах с коллегами, чтобы узнать, с какими трудностями сталкивается группа как в области дизайна (Что не получается?), так и во взаимоотношениях (Где возникают трения?). Получив общее представление, Гивечи собирает группу и задает вопросы, предназначенные для того, чтобы выявить точки напряжения и помочь группе лучше понять себя и проект. Этот процесс она называет проявлением.[32]
«Мне нравится слово “соединять”, – говорит Гивечи. – Для меня все разговоры похожи, потому что после них люди должны становиться более осведомленными, воодушевленными и мотивированными. Все люди разные, поэтому вы должны находить разные же способы сделать так, чтобы им было комфортно и интересно делиться своими мыслями. Речь не о решительности, а о раскрытии. Для меня это означает правильную формулировку правильных вопросов».[33]
Коллеги Гивечи указывают на странный парадокс: она одновременно мягкая и жесткая, доброжелательная и настойчивая. «В Роши есть внутренняя твердость, – говорит директор по дизайну компании IDEO Лоуренс Абрахамсон. – Она не представляет повестку дня, но повестка, разумеется, есть, и ее суть – мягкое руководство. И один из самых эффективных инструментов, имеющихся в ее распоряжении, – это время. Она тратит много времени, проявляет терпение, продолжает разговаривать, пытаясь сделать так, чтобы эти беседы продвигались в нужном направлении».
«У Роши есть одна особенность, – говорит директор службы дизайна Питер Антонелли. – Это постоянно присутствующий дух провокации, который будоражит и помогает думать не только о том, что у нас перед глазами. Все обычно начинается с сомнений относительно того, что представляется очевидным. И никакой конфронтации – она никогда не говорит: “Вы поступаете неправильно”. Все происходит органично, в процессе разговора».
Наблюдать за тем, как Гивечи слушает, – это все равно что следить за опытным спортсменом. В процессе участвуют главным образом глаза, чувствительные, словно счетчик Гейгера, и регистрирующие любые изменения в настроении и выражении лица собеседника. Она отмечает самые незначительные изменения и быстро реагирует на них. При малейшем намеке на напряжение она видит его и задает вопрос, чтобы осторожно выявить причину. Во время разговора она постоянно устанавливает с вами контакт при помощи коротких фраз (возможно, у вас был подобный опыт… ваша работа может быть очень похожей… я замолчала, потому что…), которые подают постоянный сигнал связи. Вы не боитесь раскрыться, рискнуть, сказать правду.
Это похоже на магию, но в действительности не что иное, как результат долгих тренировок. В детстве Гивечи снова и снова перечитывала любимые книги, записывала на кассетный магнитофон свой голос, восхищаясь тем, как почти незаметные изменения в тоне и ритме меняют смысл сказанного. В колледже она изучала психологию и дизайн, помогала незрячим людям, а диплом у нее был посвящен танцам и хореографии. Она использует идею танца для описания навыков, которые использует в работе с дизайнерскими командами IDEO: найти музыку, поддерживать партнера, следовать ритму. «Я не считаю себя дирижером, – говорит она. – Скорее я навожу на мысль. Ставлю хореографию и пытаюсь создать условия для движения в правильном направлении».
Год назад компания IDEO решила распространить способности Гивечи на всю организацию. Они предложили ей составить группы вопросов, которые команды дизайнеров могут задать сами себе, а затем предоставить их сотрудникам в качестве инструмента для совершенствования своей работы. Вот некоторые из таких вопросов:
В этом проекте меня больше всего привлекает _______.
Я признаюсь, что в этом проекте меня не привлекает ______.
В этом проекте я бы хотел усовершенствовать свое _______.
Вопросы Гивечи интересны своей необыкновенной простотой. Они связаны не с дизайном, а с обращением к более глубоким эмоциям: страху, амбициям, мотивации. Нетрудно понять, что в устах другого человека они могут прозвучать иначе, не подействовать и не зажечь искру разговора. Дело в том, что настоящая сила взаимодействия содержится в двустороннем обмене эмоциональными сигналами, который создает атмосферу близости, окутывающую разговор.
«Главное слово здесь – мягкость, – говорит Абрахамсон. – Роши скромна и обезоруживает людей своей открытостью, умением слушать, заботой. У нее есть способность полностью отвлекаться от своих мыслей, сосредоточиваться на собеседнике и на обсуждаемом вопросе, предвидеть развитие разговора. Она не пытается вас никуда затянуть или подтолкнуть. Она действительно принимает вашу точку зрения, и в этом ее сила».
«Слово “эмпатия” звучит очень привлекательно, но это не точный термин, – говорит Ньоки Гитахи, старший коммуникационный дизайнер. – То, что делает Роши, требует ясного понимания того, что задевает людей, а то, что их задевает, не всегда приятно. Она очень хорошо знает людей и понимает, что им нужно. Иногда это поддержка и похвала. Но временами им требуется небольшой апперкот, напоминание, что они должны работать упорнее, толчок, вдохновляющий их попробовать что-то новое. Именно это дает им Роши».
«Она действительно слушает, слышит, что вы говорите, уточняет, копает глубже, – говорит дизайнер Нили Метуки. – Она не оставляет неясностей, даже если это неприятно. Особенно когда неприятно».
Здесь мы должны задать вопрос: что такого в этой паузе, в этом «найквистовом» моменте уязвимой, искренней связи? То есть можем ли мы заглянуть внутрь и посмотреть, что происходит в действительности?
Именно этому вопросу посвятил свои научные исследования доктор Карл Марси. Он преподавал неврологию в Гарварде, и его заинтересовала лекция на медицинском факультете, посвященная восточным знахарям. Эти знахари использовали разного рода нетрадиционные методы, сомнительные с научной точки зрения, – например бесконтактный массаж или применение капель воды с практически нулевой концентрацией действующего вещества – и тем не менее добивались удивительных результатов. Одной из причин, понял Марси, была связующая нить, формирующаяся между знахарем и пациентом.
«Общим у всех этих знахарей было то, что они превосходно умели слушать. Они сядут, будут внимать длинному рассказу пациента и по-настоящему узнают этого человека, – объясняет Марси. – Все они способны поставить себя на место другого, очень хорошо контактируют с людьми, умеют вызывать доверие. И тогда я понял, что самое интересное – это не само исцеление, а навык слушать и устанавливать связь. Именно это мы и должны изучать».
Марси изобрел метод, включающий запись разговора с одновременной регистрацией кожной реакции – изменение электрического сопротивления кожи, отражающее эмоциональное возбуждение. Он выяснил, что большую часть времени кривые возбуждения двух беседующих людей никак не связаны друг с другом. Однако он обнаружил особые моменты в некоторых разговорах, когда две кривые становились абсолютно синхронными. Марси назвал эти моменты конкордансом.
«Конкорданс появляется тогда, когда один человек искренне реагирует на излучаемую эмоцию, – говорит Марси. – Она связана с пониманием, с эмпатией, а затем проявляется в виде жеста, комментария или выражения лица, которые создают контакт».
Одна из видеозаписей конкорданса запечатлела самого Марси. Он сидит в кресле лицом к пожилому мужчине в сером костюме-тройке – это его психотерапевт. Марси описывает тот день, когда он сделал предложение своей девушке. Между ними стоит аппарат, регистрирующий внутреннее состояние собеседников и отображающий его на экране в виде двух разноцветных кривых – синей для Марси и зеленой для мужчины в сером костюме.
Марси. Нам нравилось ходить в Bread and Circus и заказывать у них пирожки с овощной начинкой. Я сказал: «Пойдем, купим пирожков, я угощаю». Она подумала, что мы собираемся на пикник или что-то в этом роде.
Серый костюм (серия едва заметных, ободряющих кивков).
Марси. Потом, поскольку мы иногда ходили любоваться закатом, она решила, что сегодня на небе можно будет увидеть нечто особенное.
Серый костюм (явный, энергичный кивок).
Марси. На долю секунды у нее мелькнула мысль, что я собираюсь сделать ей предложение, но только на долю секунды.
Серый костюм (сочувственный кивок, наклон головы).
Марси. И вот она приходит, принаряженная, и выглядела, как всегда, потрясающе, и говорит: «Что происходит?» Потом она призналась, что удивилась, не увидев еды.
Серый костюм (легкая улыбка).
Марси. Я сказал: «Садись» – и продекламировал первую строфу стихотворения Каммингса: «Любовь – это безвременье, она без начала и конца».
Серый костюм (голова откидывается назад, брови ползут вверх).
Марси (продолжает цитировать). «Любовь – это воздух, океан и суша, хотя ей нельзя дышать, в ней нельзя плыть, по ней нельзя ходить». И я сказал: «Ты мой воздух, мой океан, моя суша».
Серый костюм (голова наклоняется, улыбка, кивок).
Марси. Потом был самый трогательный момент, потому что она поняла, что именно происходит, когда я достал кольцо, и она заплакала.
Серый костюм (серия едва заметных, ободряющих кивков).
Просматривая запись, вы сразу же замечаете, что разговор содержит несколько моментов идеального конкорданса, когда зеленая и синяя линии движутся абсолютно синхронно, поднимаясь и опускаясь, словно полощущиеся на ветру флаги. Затем вы понимаете, что мужчина в сером костюме не произносит ни слова. Но это не значит, что он не контактирует с собеседником. Он сидит неподвижно, всем своим видом демонстрируя внимание. Руки сложены на коленях. Широко раскрытые глаза смотрят внимательно. Он реагирует кивком, выражением лица. Другими словами, его роль такая же, как у Роши Гивечи в IDEO или Гарри Найквиста в Bell Labs. Он демонстрирует, что самое важное в разговоре происходит тогда, когда один из собеседников внимательно и активно слушает.
«Вовсе не случайно, что конкорданс наблюдается тогда, когда один человек говорит, а другой слушает, – говорит Марси. – Очень трудно проявлять эмпатию и одновременно говорить. Речь – очень сложный процесс, поскольку вы планируете, что собираетесь сказать; таким образом, вы сосредоточены на том, что происходит у вас в голове. Но только не тогда, когда слушаете. Если вы действительно слушаете собеседника, то теряете время. Лично для вас это лишено смысла, потому что к вам это не имеет отношения. Задача здесь – полный контакт с собеседником».
Марси связал повышение частоты конкорданса с усилением эмпатии: чем больше моментов конкорданса, тем большую близость чувствуют собеседники. Более того, изменения происходят не постепенно, а скачком. «Зачастую это случается одномоментно, – говорит Марси. – Ускоренное изменение взаимоотношений происходит тогда, когда вы способны по-настоящему слушать и понимать человека. Это нечто вроде прорыва: “Мы были вот такими, а теперь будем взаимодействовать по-новому, и мы оба понимаем, что это уже произошло”».
12
Идеи для действия
Формирование среды групповой уязвимости подобно наращиванию мускулатуры. Процесс требует времени, повторения и готовности переносить боль ради достижения результата. И как с наращиванием мускулов, первый шаг в этом процессе – планирование. Помня об этом, мы предлагаем несолько идей для тренировок, как индивидуальных, так и групповых.
Часто и первым показывайте свою уязвимость (особенно если вы лидер)
Как мы видели, сотрудничество в группе формируется почти незаметными, часто повторяющимися моментами уязвимости. Самый эффективный из них – это момент, когда о своей уязвимости сигнализирует лидер. Как говорит Дэйв Купер, тут я напортачил – самые важные слова, которые может сказать лидер.
Яркий пример такого поведения я видел во время утренних совещаний, которые проводил ресторатор Дэнни Мейер со своими сотрудниками (примерно 20 человек). Мейер, с которым мы познакомимся поближе в главе 15, – основатель Union Square Cafe, Shake Shack, Gramercy Tavern и еще нескольких ресторанов, общая стоимость которых превышает миллиард долларов. Накануне вечером перед моим визитом он первый раз в жизни выступал на конференции TED. Собрание персонала началось с просмотра видеозаписи речи Мейера. После того как зажегся свет, слово взял сам Мейер.
«Вы видели, как у меня дрожит нога? – спросил он. – Я волновался и трясся как осиновый лист. Я произнес много речей, но в TED от меня хотели чего-то более глубокого и серьезного. Ночью я спал часа три – отсюда мешки под глазами. Репетиция была ужасной, и я все время путался в PowerPoint. Это был почти полный провал. За исключением того, что мне повезло и мне очень помогли. – Он сделал паузу и указал на двух сотрудников. – Спасибо Чипу и Хейли. Они все исправили. Они написали великолепный текст, дали ценный совет и поддержали меня».
Все посмотрели на Чипа и Хейли и зааплодировали; Мейер обвел присутствующих одобрительным взглядом.
Самообладание, уверенность и смелость, проявленные Мейером при передаче сообщения – я боялся, – подчеркивали другое, более глубокое послание: здесь безопасно говорить правду. Его уязвимость была не слабостью, а силой.
Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:
1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?
2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?
3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?
«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок. – Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».
Успешные группы, о которых я узнал, не считают, что сотрудничество возникает само собой. Наоборот, они открыто и настойчиво посылают сильные, ясные сигналы, которые формируют ожидания, подают пример сотрудничества и распределяют роли, чтобы максимизировать взаимопомощь. Хорошим примером такой стратегии может служить IDEO. Руководители компании постоянно говорят о своих ожиданиях сотрудничества. (Исполнительный директор компании Тим Браун не устает повторять мантру, что чем сложнее задача, тем больше помощи извне требуется для ее решения.) Лидеры четко распределяют роли в этой помощи и подают пример уязвимости. (Доски объявлений в компании изобилуют просьбами: кто-нибудь знает хорошие курсы йоги? Кто может помочь мне найти людей, которые присмотрят за котом на рождественских праздниках?) На тот случай, если вы не восприняли эти сигналы, они также написаны на стенах офиса в Нью-Йорке и в брошюре «Маленькая книжка IDEO» (Little Book of IDEO), экземпляр которой выдается каждому сотруднику. Среди рефренов там следующие: «сотрудничайте» и «помогайте другим добиться успеха: секрет в том, чтобы отложить свои дела и помочь окружающим».
С этим неформальным правилом я сталкивался в нескольких культурах. Действует оно следующим образом: если требуется сообщить сотруднику неприятную новость или покритиковать его – даже такую мелочь, как один неудачный пункт объемного отчета, – вы обязаны сделать это лично. Следовать этому правилу непросто (для обеих сторон гораздо комфортнее было бы общаться с помощью электронной почты), но оно эффективно, потому что позволяет честно и открыто заявить о проблемах, избежать недопонимания, порождает ясность и доверие.
Один из лучших способов говорить неприятные вещи придумал Джо Маддон, тренер «Чикаго Кабс», а также известный знаток и ценитель вин. В его кабинете стоит стеклянная чаша, заполненная клочками бумаги, на каждом из которых написано название дорогого вина. Когда игрок нарушает правила клуба, Маддон просит его вытащить один листок из чаши, купить это вино, откупорить бутылку и выпить вместе с менеджером. Другими словами, Маддон связывает акт наказания с актом укрепления отношений.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Полцер, изучающий организационное поведение (см. главу 8), связывает нормы сотрудничества в группе с двумя важными моментами на ранней стадии существования группы. Вот эти моменты:
1. Первая уязвимость.
2. Первые разногласия.
Они не слишком заметны, но при этом определяют один из двух возможных путей, по которому пойдет группа: мы хотим казаться сильными или хотим вместе исследовать новое? Мы хотим одерживать верх над другими участниками или учиться вместе? «В эти моменты люди или начинают упрямиться, защищаться и оправдываться, в результате чего создается сильное напряжение, – говорит Полцер, – или они говорят нечто вроде: “Эй, это же интересно. Почему ты против? Возможно, я не прав, но мне любопытно, и я бы хотел это обсудить”. То, что происходит в такой момент, закладывает основу будущего».
Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:
1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.
2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.
3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.
4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.
Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.
Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.
«Я поняла, что, когда вы задаете вопрос, первый ответ – обычно не настоящий ответ, а просто начальная реакция, – говорит Роши Гивечи. – Поэтому я пытаюсь найти способы, чтобы медленно прояснить ситуацию, предложить нечто общее, чтобы люди могли на это опереться. Вы должны придумать множество способов задать один и тот же вопрос, посмотреть на одну и ту же проблему под самыми разными углами. Затем на основании полученного ответа вы должны сформулировать новые вопросы, чтобы двигаться дальше».
При создании уязвимости самое важное зачастую содержится не в том, что вы говорите, а в том, что вы не говорите. Это означает, что вы должны отказываться от соблазнительных возможностей предлагать решения и выдвигать предположения. Опытные слушатели не прерывают собеседника такими фразами, как «послушай, у меня есть идея» или «давай я расскажу, что помогло мне в похожей ситуации», потому что понимают, что речь идет не о них. Они пользуются набором жестов и фраз, предназначенных для поддержания разговора. «Пожалуй, чаще всего я произношу самую простую фразу, – говорит Гивечи. – “Расскажите подробнее”».
Предложения не запрещены, просто их следует делать после того, как вы построите «каркас заботы», как называет его Гивечи. Этот каркас лежит в основе разговора, управляя рисками и уязвимостью. С ним люди не боятся идти на тот риск, которого требует сотрудничество. Без него разговор угасает.
Подведение итогов изначально предназначалось для армии, но этот инструмент можно использовать и в других сферах. Например, эффективная процедура подведения итогов может включать пять вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитывали получить?
2. Какие результаты мы получили?
3. Каковы причины таких результатов?
4. Что мы сделаем так же в следующий раз?
5. Что мы будем делать иначе?
В некоторых коллективах практикуются предварительные совещания, на которых рассматривается примерно такой же круг вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитываем получить?
2. Какие трудности мы можем предвидеть?
3. Чему научились другие в подобной ситуации?
4. Что принесет нам успех в этот раз?
Пара подсказок: возможно, будет полезно перенять привычку спецназовцев ВМС, которые подводят итоги без вмешательства лидера, поощряя таким образом открытость и откровенность. Может оказаться полезной и запись выводов (особенно это касается того, что в следующий раз следует повторить или изменить) с дальнейшим ее распространением среди членов группы. В конце концов, подведение итогов служит не только для того, чтобы понять, что произошло, но и для того, чтобы построить общую когнитивную модель, которая поможет группе справиться с будущими трудностями.
BrainTrust, проектно-ориентированный метод, придуманный в Pixar, предполагает формирование группы опытных лидеров, обладающих формальными полномочиями в проекте; лидеры получают возможность открыто и честно анализировать достоинства и недостатки плана. Главное правило таких совещаний заключается в том, что группе не позволено предлагать решение – они могут только указывать на проблемы. Это правило усиливает ответственность руководителей, а также не дает подчиненным оставаться пассивными исполнителями приказов.
Поиск уязвимых точек – это использующийся в армии метод проверки стратегий. Вы формируете «команду противника», которая будет выдвигать идеи о том, как можно помешать выполнению предложенного вами плана. Главное – создать команду, не поддерживающую этот план, и предоставить ей свободу придумывать новые ходы, которые могли не предусмотреть разработчики.
Подведение итогов, BrainTrust и поиск уязвимых точек служат одной цели: выработать привычку раскрытия уязвимостей, чтобы группа лучше понимала, что эффективно, что неэффективно и как добиться лучшего результата.
Откровенно высказать свое мнение не так просто, потому что при этом легко обидеть или деморализовать человека. Это очень хорошо понимают в Pixar, и их цель – искренность, а не грубость. Искренность – более мягкая, конкретная, не направленная на личность, не осуждающая, но не менее действенная обратная связь – облегчает поддержание чувства безопасности и принадлежности к группе.
Один из самых трудных аспектов при формировании привычки к уязвимости заключается в том, что она требует от группы чувствовать две разновидности дискомфорта: обиду и ощущение неэффективности. Подведение итогов или BrainTrust включают неоднократный анализ того, что уже произошло (может, пора уже двигаться дальше?), и острое чувство неловкости, возникающее при столкновении с неприятной правдой. Но, как и в любой тренировке, здесь важно понимать, что боль – это не проблема, а средство к сплочению группы.
Многие группы с высоким уровнем сотрудничества используют языковые инструменты для укрепления взаимозависимости участников. Например, пилоты морской авиации, возвращающиеся на авианосцы, не «приземляются», а «возвращаются». В компании IDEO нет «руководителей проектов», а есть «лидеры сообщества дизайнеров». В таких группах, как Pixar, не предлагают «замечаний» к первоначальным версиям, фильмы «плюсуют», предлагая решения проблем. На первый взгляд это мелкие семантические различия, но они очень важны, поскольку постоянно подчеркивают сотрудничество и взаимосвязь в процессе работы, укрепляют общую идентичность группы.
Нам кажется естественным объединить в разговоре эти две темы, но в действительности оценку результатов и профессиональное развитие лучше разделить. Оценка результатов обычно представляет собой рискованное, включающее критику взаимодействие, зачастую влияющее на зарплату. Вопросы развития, наоборот, связаны с выявлением достоинств, поддержкой, предоставлением возможностей для профессионального роста. Сведение их в одном разговоре только запутает собеседников. Именно поэтому многие группы отказались от иерархии и перешли к модели наставничества, когда работник часто получает обратную связь, которая позволяет оценить достигнутые результаты и указывает путь к развитию.
Один из лучших методов формирования сотрудничества в группе, которые мне приходилось видеть, – это так называемое быстрое наставничество. Он похож на традиционное наставничество – вы выбираете того, у кого хотели бы учиться, и подражаете ему, – но обучение длится не месяцы и годы, а несколько часов. Такое краткое интенсивное взаимодействие помогает устранить барьеры внутри группы, наладить взаимоотношения и усилить внимание, которое способствует сотрудничеству.
У некоторых лидеров успешных групп есть привычка бросать группу в решающие моменты. Часто пользуется этим приемом Грегг Попович. В большинстве команд НБА тайм-аут проходит по стандартному протоколу: сначала тренеры несколько секунд совещаются, вырабатывая решение, а затем подходят к скамье, чтобы передать указания подопечным. Но приблизительно раз в месяц тренеры команды «Сан-Антонио Спёрс» совещаются во время тайм-аута… но не подходят к игрокам. Баскетболисты сидят на скамье и ждут Поповича. Потом, понимая, что он к ним не подойдет, берут дело в свои руки, начинают говорить друг с другом и вырабатывают план действий.
У новозеландской сборной по регби, «Олл Блэкс», это стало традицией – каждую неделю игроки проводят несколько тренировок самостоятельно, почти без вмешательства тренеров. Когда я попросил Дэйва Купера назвать одно качество, общее для всех лучших групп спецназа, он сказал: «Лучшими обычно были те, с которыми я меньше всего взаимодействовал, особенно во время тренировок. Они отдалялись и совсем не рассчитывали на меня. Они лучше меня понимали, что им следует делать».
Навык № 3
Установить цель
13
Триста одиннадцать слов
В 1975 г. Джеймс Бёрк, президент компании Johnson & Johnson, выпускающей лекарственные, санитарно-гигиенические и медицинские товары, собрал 35 руководителей компании на необычное совещание. В повестке дня не было ни стратегии развития, ни маркетинга, ни планирования. Цель совещания – обсудить написанный 32 года назад одностраничный документ под названием «Кредо» (Credo).
«Кредо» написал в 1943 г. Роберт Вуд Джонсон, бывший председатель совета директоров компании и член семьи, которая ею владела. Вот начало этого документа:
Наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В соответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов должны выполняться точно и в срок.
Всего в «Кредо» четыре абзаца, в которых описываются взаимоотношения с каждой группой заинтересованных лиц, а также расставляются приоритеты: 1) клиенты, 2) сотрудники, 3) общество и 4) держатели акций. Подобно другим заявлениям, оно отличается ясностью, прямотой и почти библейской серьезностью. (Слово «должны» в нем встречается 21 раз.) «Кредо» определяло весь бизнес Johnson & Johnson и было высечено на гранитной стене в штаб-квартире компании в Нью-Джерси.
Но проблема, как ее видел Бёрк, заключалась в том, что «Кредо» не слишком много значило для большинства сотрудников компании, более того, он не был уверен, что оно должно для них что-то значить. Времена изменились. Нельзя сказать, что начался открытый бунт против этого документа, но Бёрк уловил некие слабые вибрации, когда смотрел, как работают и взаимодействуют между собой сотрудники. «Многие молодые люди, приходящие в компанию, не обращают на “Кредо” особого внимания, – впоследствии объяснял он. – Многие считают его уловкой подразделения по связям с общественностью. Это не был объединяющий документ».
Бёрк предложил созвать совещание и определить на нем роль «Кредо» в будущем компании. Но многие руководители Johnson & Johnson сразу же отвергли такой план. Они считали, что ставить под сомнение подобный основополагающий документ – пустая трата времени. Председатель совета директоров Дик Стелларс назвал это предложение «нелепым». Он сказал Бёрку, что бросить вызов «Кредо» в Johnson & Johnson – это как если бы католик решил бросить вызов папе римскому.
Бёрк – упрямый уроженец Вермонта, командовавший десантным судном во время Второй мировой войны, – не сдавался. «Я бросаю ему [папе римскому] вызов ежедневно, как только просыпаюсь. Иногда мне кажется, что он сумасшедший. Иногда я думаю, что моя вера – безумие. Разумеется, я бросаю ей вызов. Каждый человек бросает вызов своим ценностям, и именно это мы должны сделать по отношению к “Кредо”». Он сумел убедить остальных.
Совещание проходило в большом банкетном зале. После того как руководители компании заняли свои места, Бёрк объяснил стоящую перед ними задачу. «Вы, парни, обладаете властью, чтобы бросить вызов этому документу, который отражает душу нашей корпорации, – сказал он. – И если вы не можете следовать его принципам, мы обязаны сорвать его со стены, потому что оставить его там – это претенциозно. А если вы хотите его изменить, скажите, как именно он должен быть изменен».
После этих слов начался разговор.
«Я считаю, что [“Кредо”] нельзя менять», – сказал одни из руководителей.
«Не надо себя обманывать, – возразил другой. – Цель бизнеса – получение прибыли».
«Разве мы не должны делать то, что лучше для бизнеса, а не только то, что нравственно и этично, но при этом продолжать следовать принципам “Кредо”, чтобы мы могли удовлетворять потребности общества и таким образом делать мир лучше, достойнее и гуманнее?» – подал голос третий.
«Чарли, все это прописные истины, и с ними никто не спорит, – сказал мужчина с резким голосом и зачесанными назад волосами. – Вопрос в том, каковы законные требования общества и какие из них мы можем выполнить, сохранив бизнес».
В общем, вы поняли, к чему я веду. Это была не деловая встреча, а нечто напоминающее семинар по философии в колледже. В течение дня собравшиеся в зале 36 человек (включая Бёрка) пытались определить место компании в мире нравственности; вечером многие из участников долго не ложились спать, излагая свои мысли на бумаге. В итоге было принято решение сохранить существующее «Кредо».
Следующие несколько лет Бёрк постоянно возвращался к этому разговору, ставя под сомнение «Кредо» на самых разных уровнях управления компании. И стратегия, похоже, оказалась успешной; и он, и другие руководители почувствовали, что «Кредо» вновь приобрело смысл для сотрудников. Конечно, подобные вещи почти неосязаемы, и их трудно измерить в обычной повседневной жизни.
Семь лет спустя, 30 сентября 1982 г., обычная жизнь внезапно закончилась. Бёрку позвонили и сообщили, что в Чикаго шесть человек умерли после того, как воспользовались препаратом, выпускаемым его компанией: в таблетках тайленола[34] с усиленным действием обнаружили высокую концентрацию цианида. В Чикаго началась паника. Полиция разъезжала по улицам с мегафонами и предупреждала людей. На следующий день обнаружили седьмую жертву; волнения не утихали. Городские власти Сан-Франциско предупреждали жителей, чтобы те не спускали тайленол в унитаз, чтобы яд не попал в систему канализации. Одно из новостных агентств подсчитало, что отравление тайленолом получило самое широкое освещение в американской прессе после убийства президента Кеннеди.
За несколько часов компания Johnson & Johnson из производителя лекарств превратилась в отравителя. В штаб-квартире царили шок и растерянность. С точки зрения Johnson & Johnson еще большей проблемой стал тот факт, что компания не имела средств борьбы с подобными кризисами. Не существовало службы по связям с общественностью, системы отзыва лекарств, а инструменты взаимодействия со средствами массовой информации ограничивались блокнотом с отрывными листами. «Это было похоже на эпидемию, – вспоминал Дэвид Коллинз, председатель совета директоров McNeil Products, подразделения компании Johnson & Johnson, выпускавшего тайленол. – Мы понятия не имели, чем все это закончится. Единственная информация, которая была в нашем распоряжении, состояла в том, что мы понятия не имели, что происходит».
Один из кабинетов в штаб-квартире компании превратили в импровизированный оперативный центр. Кто-то принес бумагу и доску. По мере поступления новых данных – жертвы, адреса, номера партий таблеток, места покупок – все это записывалось на листах бумаги, которые развешивали на стенах. Совсем скоро стены были полностью покрыты серьезными вопросами, на которые ни у кого не было ответов. Единственное, что было ясно, – с тайленолом покончено. «Не думаю, что они смогут продать другой продукт с этим названием», – сказал в интервью газете The New York Times Джерри Делла Фемина, легендарный гуру рекламы.
Бёрк сформировал комиссию из семи человек, которой пришлось принимать ряд непростых решений. Как взаимодействовать с правоохранительными органами? Что сказать публике? И самое главное, что делать с другими продуктами под названием «тайленол», лежащими на полках аптек по всей стране?
Через четыре дня после случившегося Бёрк и другие члены комиссии полетели в Вашингтон, чтобы обсудить стратегию с ФБР и Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (англ. Food and Drug Administration, FDA). ФБР и FDA настоятельно рекомендовали ограничить отзыв препарата одним Чикаго, поскольку в других городах не было зарегистрировано отравлений. Отзыв в масштабе страны, утверждали они, без должных на то оснований напугает население, придаст смелости отравителю и воодушевит подражателей. Кроме того – для понимания этого не обязательно было обращаться в ФБР, – масштабный отзыв обойдется компании Johnson & Johnson в колоссальную сумму.
Бёрк и его комиссия какое-то время обдумывали советы ФБР и FDA. А затем решили проигнорировать их и распорядились немедленно отозвать все продукты с названием «тайленол» с общенационального рынка – всего 31 миллион таблеток общей стоимостью 100 миллионов долларов. Когда Бёрка спросили о причине такого решения, он мгновенно ответил: «Наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами».
В течение следующих дней и недель Johnson & Johnson превратилась из фармацевтической компании в организацию по обеспечению общественной безопасности. Она разработала и выпустила инновационную, предохраняющую от ударов упаковку, организовала программы обмена, утилизации и рефинансирования, построила систему взаимоотношений с правительством, правоохранительными органами и средствами массовой информации. Через четыре недели после трагедии компания мобилизовала более 2000 торговых агентов, которые обходили врачей и фармацевтов, выслушивали их опасения и информировали о планируемых переменах.
Юристы компании пребывали в ужасе от интервью Бёрка общенациональным средствам массовой информации, в которых тот открыто выражал свою печаль и сожаление, поддерживая меры, которые принимает компания, чтобы обеспечить общественную безопасность. Через шесть недель после волны отравлений Johnson & Johnson представила новую, более безопасную упаковку.
Затем произошло нечто неожиданное. Рыночная доля тайленола, упав до нуля после трагедии, начала постепенно восстанавливаться до прежнего уровня, а затем продолжила рост; один из экспертов назвал это «величайшим воскрешением после Лазаря». В последующие годы реакция на ситуацию с тайленолом стала считаться золотым стандартом реагирования на корпоративный кризис.
«Нам приходилось принимать сотни решений буквально на ходу; сотни людей приняли тысячи решений, – впоследствии рассказывал Бёрк. – Оглядываясь назад, я могу сказать, что все наши действия были правильными. Серьезно. Эти тысячи решений отличались удивительной согласованностью, в основе которой было понимание, что на первом месте должны стоять люди. Поэтому при обсуждении “Кредо” все вспоминают тайленол – мы руководствовались именно этими принципами. Сотрудники J&J и все те, кто принимал решения в разных компаниях… все они разумом и сердцем понимали, что нужно делать».
На первый взгляд кризис с тайленолом – это история о том, как большая группа с удивительной сплоченностью и упорством реагирует на катастрофу. Но если копнуть глубже, то обнаруживается любопытный факт: ключом к необычному поведению Johnson & Johnson был ничем не примечательный одностраничный документ. Триста одиннадцать слов «Кредо» направляли мышление и поведение тысяч людей, перед которыми стоял сложный выбор.
В этом скрыт еще более глубокий вопрос: почему несколько простых, искренних предложений оказали такое влияние на поведение группы?
Первые две части этой книги были посвящены безопасности и уязвимости. Мы видели, как едва заметные сигналы – вы в безопасности, мы все здесь рискуем – связывают людей и позволяют им работать вместе как единый организм. Теперь пришло время спросить: зачем все это нужно? Чего мы хотим достичь?
Знакомясь с успешными группами, я заметил, что когда их участники говорили о своей цели или ценностях, то были такими же деликатными, как щелчок по носу. Все начинается с атмосферы. Естественно, большинство групп стараются отразить свои цели в окружающей обстановке. Но успешные группы делали больше – намного больше.
Когда вы попадаете в штаб-квартиру спецназа ВМС в Дэм Нек, штат Вирджиния, то видите скрученную балку из Всемирного торгового центра, флаг из Могадишо[35] и множество мемориальных досок погибшим бойцам – все это напоминает военный музей. А в штаб-квартире Pixar вы словно оказываетесь внутри одного из фильмов студии. Здесь есть полноразмерные Вуди и Базз,[36] собранные из LEGO, а перед входом стоит шестиметровая лампа Люксо[37] – все излучает магию Pixar. Что касается комедийной труппы Upright Citizens Brigade, то ее театр больше похож не на театр, а на зал славы, стены которого оклеены фотографиями команд «Гарольда», которые успешно справились с импровизацией. (Почти на каждой вы найдете знаменитость, в то время еще никому не известную.) КИПП, чрезвычайно успешные независимые школы в неблагополучных районах, используют аналогичный подход, называя и украшая классы таким образом, чтобы связать их с колледжем, который закончил учитель, для того чтобы способствовать повышению мотивации учеников последовать примеру преподавателей. Даже над зеркалами висит надпись: «А в какой ТЫ пойдешь колледж?»
Более того, эти моменты присутствуют и в языке. В таких местах вы все время слышите одни и те же броские фразы и девизы, произносимые с одинаковой интонацией. Это удивительно, потому что вы, скорее всего, считаете, что сотрудникам Pixar не нужно напоминать, что «технология вдохновляет искусство, а искусство вдохновляет технологию», спецназу ВМС – как важно «стрелять, двигаться и поддерживать связь», а ученикам школ КИПП – что нужно «упорно работать и быть вежливым», потому что они и так произносят и слышат эти слова огромное количество раз в день. Тем не менее напоминать необходимо. Группы, которые, судя по всему, прекрасно осведомлены о своих ценностях, тратят удивительно много времени, рассказывая свою историю и напоминая друг другу о ней, а затем бесконечно повторяя ее. Зачем?
Подсказать правильный ответ сможет маленькая и невзрачная певчая птица – скворец. Подобно другим пернатым, скворцы иногда собираются в большие стаи. Когда скворцам угрожает хищник, например сокол, стая превращается в нечто невероятное. Такая стая скворцов – одно из самых красивых и удивительных явлений природы: живое облако, которое кружится и меняет форму с быстротой мысли, образуя в небе гигантские песочные часы, спирали и щупальца, похожие на спецэффекты из фильмов о Гарри Поттере. Сокол пикирует на одного скворца, и в то же мгновение на другом краю стаи скворцы, разделенные тысячами птиц, чувствуют, что началась атака, и все как один кидаются в стороны от опасности. Вопрос в том, каким образом такое количество птиц ведет себя как единый организм. Сначала орнитологи предполагали, что скворцы обладают каким-то загадочным экстрасенсорным восприятием, которое позволяет им воспринимать и планировать действия в группе. Один британский ученый назвал это «телепатией», другой – «биологическим радио».
Реальная причина, как доказала в 2007 г. группа физиков-теоретиков из Римского университета Ла Сапиенца, заключается в том, что слаженные действия скворцов обусловлены неустанным вниманием к небольшому набору сигналов. Обычно каждый скворец следит за сигналами от соседних шести-семи птиц, посылая и принимая сигналы о направлении, скорости, ускорении и расстоянии. Эта общая привычка интенсивного, пристального наблюдения, усиленная всей стаей, позволяет группе действовать как единый организм. Другими словами, разумное поведение стаи скворцов не имеет никакого отношения к телепатии или магии, а обусловлено простейшей способностью: фокусировать внимание на небольшом количестве ключевых сигналов.
Этот пример помогает понять, как успешные культуры создают цель и поддерживают ее. Успешные группы подобны скворцам: цель состоит не в нахождении какого-то мистического внутреннего движителя, а в том, чтобы создать простые маяки, фокусирующие внимание на общей цели. Успешные культуры постоянно ищут способы рассказывать и повторять свою историю. Для этого они создают так называемую среду высокой цели.
Среда высокой цели наполнена слабыми, но четкими сигналами, предназначенными для создания связей между настоящим моментом и будущим идеалом. Они предоставляют два простых локатора, которые требуются для любого процесса навигации: вот где мы находимся и вот где мы хотим находиться. С научной точки зрения просто удивительно, до какой степени мы отзывчивы к таким сигналам.
Несколько лет назад профессор психологии по имени Габриэль Эттинген решила провести самый простой из всех возможных психологических экспериментов. Собственно, вы можете провести его прямо сейчас. Выглядит он так:
Шаг 1. Придумайте реалистичную цель, которой вам хотелось бы достичь. Это может быть все что угодно: добиться успехов в спорте, восстановить взаимоотношения, сбросить вес, найти новую работу. На несколько секунд сосредоточьтесь на этой цели и вообразите, что вы ее уже достигли. Нарисуйте картину будущего после ее достижения.
Готово?
Шаг 2. Теперь опишите препятствия, которые будут ждать вас на пути к этой цели, – как можно ярче. Не преуменьшайте трудности, а постарайтесь увидеть их истинный характер. Например, если вы пытаетесь сбросить вес, то подумайте о минуте слабости, которая может лишить вас воли, стоит вам почувствовать аромат свежих булочек и решить съесть одну (или три).
Вот и все. Это называется мысленным контрастированием и больше похоже не на науку, а на рекламный ролик, который транслируют по телевизору поздно вечером: представьте достижимую цель и представьте препятствия. Но Эттинген обнаружила, что этот метод действительно работает, вызывая значительные изменения в поведении и мотивации. В одном из исследований подростки, которые с помощью этого метода готовились к предварительному экзамену на выявление у них академических способностей, дали на 60 % больше правильных ответов, чем контрольная группа. В другом исследовании желающие похудеть потребляли значительно меньше калорий, становились физически активнее и успешнее сбросили вес.
Исследования продемонстрировали, что мысленное контрастирование усиливает такие способности, как позитивное взаимодействие с незнакомыми людьми, ведение переговоров, публичные выступления и навыки тайм-менеджмента, а также улучшает технику коммуникации и ряд других навыков. Эттинген писала: «Совместное представление будущего и настоящего связывает их, давая понять человеку, что реальность стоит на пути реализации желаемого им будущего».
Работа Эттинген опровергает наши привычные представления о мотивации и целях. Как правило, мы считаем их внутренними характеристиками человека. Люди либо мотивированны, либо нет. Соответственно, мы описываем мотивацию в таких терминах, как желание или склонность. Но в проведенных исследовательницей экспериментах мотивация выступила не как внутренняя характеристика, а скорее как результат двухступенчатого процесса фокусировки внимания: вот где вы находитесь и вот где вы хотите находиться.
Это общее будущее может стать целью или поведением. (Мы ставим на первое место нужды клиента. Мы стреляем, передвигаемся, поддерживаем связь.) Эта разница не столь важна. Главное – установить эту связь и создавать вовлеченность. Главное – рассказывать историю.
Обычно мы относимся к слову «история» довольно легкомысленно, как будто истории и нарративы – некие эфемерные декорации к неизменной реальности, которая стоит за ними. Но наш мозг устроен так, что истории не заслоняют реальность, а создают ее, запуская каскады восприятия и мотивации. Это подтверждает сканирование мозга: когда мы слышим какой-то факт, активизируются несколько изолированных областей мозга, интерпретируя слова и смысл. Однако, когда мы слышим связную историю, изображение мозга на экране вспыхивает огнями, словно Лас-Вегас, следуя за цепочками причин, следствий, значений. Истории – это не просто истории; они лучшие из всех изобретений, созданных для формирования когнитивных моделей, определяющих поведение.
Представьте, с каким количеством сложных решений столкнулись руководители Johnson & Johnson после серии отравлений тайленолом. Не так легко потратить 100 миллионов долларов вопреки совету федеральных органов власти (как и объяснить это решение акционерам и попечительскому совету). Не так легко перестроить людей на новые, незнакомые роли (как и убедить, почему они должны принять перемены). Можно предположить, что эти решения и действия должны быть болезненными и мучительными.
Но Бёрк не считает их болезненными или мучительными. Для него они просто честные. «Конечно, меня за это много хвалили, – говорил он репортеру. – Но на самом деле моя работа была простой, и… я не мог сделать ничего другого. Каждый человек, работавший в Johnson & Johnson, видел эти отравления… Подумайте, что чувствовали бы эти сотрудники, если бы мы поступили иначе. Я хочу сказать, что за нашими действиями следила вся корпорация».
Другими словами, Бёрка и его комиссию можно сравнить со скворцами в стае. Они действовали как единый организм, потому что прислушивались к одному и тому же четкому сигналу, сформулированному в «Кредо» и разделяемому всей группой: наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. Трудный выбор, перед которым они стояли, на самом деле не был трудным. Он был больше похож на рефлекс.
Главная сложность в понимании того, как истории направляют поведение в группе, состоит в том, что истории сложно изолировать. Они как воздух: одновременно везде и нигде. Как измерить эффект нарратива?
К счастью, в 1965 г. Роберт Розенталь, психолог из Гарварда, нашел такой способ. Он обратился в одну из государственных начальных школ с предложением проверить учеников с помощью нового инструмента оценки интеллекта, Гарвардского теста ожидаемого продвижения, который способен точно предсказать успеваемость ученика в следующем учебном году. Естественно, руководство школы согласилось, и проверку прошли все ученики. Через несколько недель учителям назвали фамилии детей (приблизительно 20 % от общего числа учащихся), у которых тест выявил высокий потенциал. Учителей проинформировали, что эти дети особенные. Возможно, в прошлом они не достигали особых успехов, но результаты показывают, что они «обладают необычным потенциалом для интеллектуального развития». (Самим ученикам не сообщили о результатах.)
Через год Розенталь вернулся в школу, чтобы оценить успехи детей с высоким потенциалом. Избранные по результатам теста первоклассники и второклассники действительно добились удивительных успехов: IQ первых увеличился на 27 пунктов (у остальных учеников на 12 пунктов), а вторых – на 17 пунктов (у остальных на 7 пунктов). Кроме того, некоторые достижения детей с высоким потенциалом не поддавались точному измерению. Учителя говорили, что эти дети более любознательные, более счастливые, лучше адаптируются и, скорее всего, добьются успеха во взрослой жизни. Более того, в этом учебном году сами учителя получили больше удовольствия от преподавания, чем в прошлые годы.
Фокус в том, что Гарвардский тест ожидаемого продвижения – это полная чушь. На самом деле дети с «высоким потенциалом» были выбраны случайным образом. Настоящий предмет исследования – это не ученики и их успехи, а нарративы, которые управляют взаимоотношениями между учителями и учащимися.
Розенталь выяснил, что произошло. Замена одной истории – это дети со средними способностями – на другую – это особенные дети, которых ждет успех, – послужила маяком, который переориентировал учителей и сформировал поведение, влиявшее на будущее учеников. Тот факт, что история была фальшивой, а дети выбраны случайным образом, не имел никакого значения. Простая, яркая идея – у этого ребенка необычный потенциал интеллектуального развития – определила мотивацию, цель и поведение. Розенталь выделил четыре категории изменений:
1. Сердечность (учителя были добрее, внимательнее, охотнее шли на контакт).
2. Вложения (учителя увеличили объем учебного материала).
3. Возможности для реакции (учителя чаще спрашивали учеников, слушали их более внимательно).
4. Обратная связь (учителя усиливали обратную связь, особенно когда ученик ошибался).
Интересная особенность этих изменений заключается в их относительной незаметности – тысячи крошечных шагов на протяжении учебного года. Каждый раз, когда учитель взаимодействовал с учеником, в мозгу учителя активизировалась связь между прошлым и будущим. При каждом неоднозначном поступке ученика учитель толковал сомнения в его пользу. Каждый раз, когда ученик ошибался, учитель считал, что должен еще раз объяснить ему материал. Сами по себе эти моменты не оказывают существенного воздействия, но в сочетании они создают мощный вихрь, который помогает ученикам добиваться успехов, выходящих за рамки их так называемых возможностей.
Подобную спираль можно создать и другими методами. Ярким примером может служить эксперимент Адама Гранта, писателя и специалиста по организационной психологии из Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, работа которого упоминалась в главе 6. Несколько лет назад Мичиганский университет обратился к Гранту с просьбой проанализировать неэффективную работу сотрудников кол-центра, которые обзванивали бывших выпускников университета и просили о пожертвованиях. Это скучная и монотонная работа, и текучка кадров в кол-центре держалась на уровне 93 %. Университет прибегал к разным стимулам, чтобы повысить эффективность работы, таким как премии и соревнования, но безрезультатно.
Грант знал, что часть собранных пожертвований направляется на выплату стипендий. Он предположил, что мотивация сотрудников кол-центра повысится, если они будут больше знать, как на самом деле используются эти деньги. Поэтому он обратился к одному из получателей стипендии, студенту по имени Уилл, и попросил его написать о том, что для него значит стипендия. Вот фрагмент этого письма:
Когда пришла пора принимать решение, я обнаружил, что обучение за пределами штата очень дорогое. Но этот университет был для меня как родной. Здесь познакомились мои бабушка и дедушка. Здесь учился мой отец и четверо его братьев. Этому месту я даже обязан тем, что у меня есть младший брат – его зачали в тот вечер, когда наша команда выиграла чемпионат по баскетболу. Я всю жизнь мечтал учиться здесь. Я очень обрадовался, получив стипендию, и приехал сюда с твердым намерением использовать все возможности, которые она мне открывала. Стипендия во многом изменила мою жизнь к лучшему.
После того как Грант распространил письмо Уилла среди работников кол-центра, число звонков и пожертвований тут же увеличилось. И тогда он сделал следующий шаг. Вместо того чтобы просто читать письмо сотрудникам кол-центра, он приводил туда получателей стипендии. Эти визиты длились пять минут и были совсем простыми: каждый студент рассказывал свою историю, как это сделал Уилл: вот моя жизнь. Вот как собранные вами деньги помогли мне. За следующий месяц время, потраченное на звонки, увеличилось на 142 %, а еженедельные пожертвования – на 172 %. Стимулы не изменились. Задача не изменилась. Просто работники получили четкое представление о цели – и это изменило все.
То, что наблюдали в своих экспериментах Розенталь и Грант, не отличалось от того, что произошло на совещании руководства компании Johnson & Johnson, посвященном обсуждению «Кредо». Они создали среду высокой цели, наполнили эту зону сигналами, которые связали текущие усилия со значимым будущим, и использовали связную историю, чтобы ориентировать мотивацию, подобно тому как магнитное поле направляет стрелку компаса на север: вот почему мы работаем. Вот сюда вы должны вкладывать силы.
В следующей главе мы сосредоточимся на практических способах создания и поддержания среды высокой цели. И для начала очень полезно проанализировать две истории, когда такая среда была создана вопреки всему. Первая – это попытка обуздания самых опасных футбольных хулиганов на планете. Вторая – это рассказ о команде хирургов, которая учится выполнять инновационные операции.
14
Хулиганы и хирурги
Приручение хулиганов
Португалия готовилась к катастрофе.
Это случилось накануне чемпионата Европы по футболу 2004 г., состязания, которое проводится один раз в четыре года и по масштабу и зрелищности уступает только чемпионату мира. Сотни тысяч болельщиков устремились на ярко освещенные стадионы солнечной страны. Для Португалии этот чемпионат был важнейшим событием, дебютом страны на мировой спортивной арене. Проблема была только одна, та же самая, что и на всех футбольных чемпионатах на протяжении десятилетий: английские футбольные хулиганы.
Организаторы из Португалии знали, с кем имеют дело, – примером служил предыдущий чемпионат, проводившийся в Бельгии четырьмя годами ранее. Бельгийская полиция хорошо подготовилась к встрече с хулиганами, потратив миллионы евро на тренировки, защитную экипировку, камеры видеонаблюдения и информационные системы. Они работали в тесном взаимодействии с британским правительством, чтобы идентифицировать самых буйных из хулиганов и запретить им въезд в страну. Другими словами, они сделали все возможное. Но это не помогло. Тысячи буйных английских болельщиков, проявив ту общую решимость, которой всегда не хватало их национальной сборной, били витрины магазинов, нападали на случайных прохожих, и их не могли остановить ни дубинки полицейских, ни водометы и слезоточивый газ. К концу чемпионата свыше тысячи хулиганов было арестовано, организаторы всерьез задумались о дисквалификации английской сборной, а эксперты рассуждали, не станут ли международные соревнования достоянием прошлого.
По мнению большинства социологов, эти события были и логичными, и исторически неизбежными, поскольку английские футбольные хулиганы представляли собой воплощение агрессии рабочего класса, известной как «английская болезнь». Опыт, накопившийся за несколько десятилетий, свидетельствовал, что эта болезнь неизлечима и бороться можно только с ее симптомами. В преддверии футбольного чемпионата 2004 г. беспорядки казались неизбежными. Как выразился один английский писатель, солнечная Португалия станет мишенью английского вторжения, «самого масштабного после высадки в Нормандии». Для подготовки к этому событию португальское правительство закупило снаряжение для борьбы с беспорядками стоимостью 21 миллион долларов: водометы, дубинки, перцовый газ, полицейские собаки. Кроме того, оно искало новые подходы, в том числе в работах Клиффорда Стотта, специалиста по социальной психологии из Ливерпульского университета.
Стотт – открытый, коротко стриженный мужчина, специализирующийся на насилии толпы. Он изучал беспорядки в Лос-Анджелесе в 1992 г., протесты против введения подушного налога в Англии в 1990 г., а незадолго до футбольного чемпионата 2004 г. разработал новую теорию, опирающуюся не на социальный анамнез, а на социальные сигналы. Его идея заключалась в том, что насилие толпы можно остановить, изменив сигналы, которые подает полиция. По его мнению, средства для разгона демонстрантов и бронированные машины – это сигналы, активирующие агрессивные действия со стороны людей, которые в противном случае вели бы себя спокойно. (Его исследование показало, что 95 % людей, арестованных за хулиганские действия во время футбольных матчей, раньше не проявляли склонности к агрессии.) Стотт был убежден, что ключ к подавлению беспорядков – не подавлять беспорядки.
Первые попытки применить теорию Стотта на практике оказались достаточно убедительными, а власти Португалии дошли до такой степени отчаяния, что Стотт – к своему глубокому удивлению – оказался руководителем рискованного эксперимента: можно ли с помощью нескольких социальных сигналов остановить самых опасных футбольных хулиганов в мире?
Первым делом Стотт принялся обучать португальскую полицию. Правило номер один: убрать с глаз долой все средства для подавления беспорядков. Никаких фаланг из полицейских в шлемах, никаких бронированных машин, щитов и дубинок. Стотт подготовил подразделение офицеров связи в голубых жилетах вместо привычных желтых. При отборе учитывались не навыки подавления беспорядков, а социальные навыки: дружелюбие и добродушный юмор. Стотт требовал, чтобы они изучили команды и их болельщиков, умели поддерживать непринужденный разговор о тренерах, игровых стратегиях, были в курсе слухов. «Мы искали людей, способных болтать без умолку, – рассказывал он, – тех, кто может обнять собеседника и говорить с ним о чем угодно».
Более трудная задача – изменить инстинкты полицейских. У английских футбольных хулиганов есть привычка играть с мячом в общественных местах – ударом ноги отправлять его высоко в небо, так, чтобы он упал прямо на один из столиков в кафе или на голову прохожего, что вызывает точечные конфликты, которые затем перерастают в широкие беспорядки. Обычно в таких случаях полиция немедленно вмешивается и конфискует мяч, прежде чем начнутся открытые столкновения. Но по совету Стотта португальским полицейским усложнили задачу: они должны подождать, пока мяч не окажется рядом с ними, и только потом конфисковать его.
«Вы должны играть по общим правилам, – говорит Стотт. – Полиция не может просто забрать мяч, потому что именно такое непропорциональное применение силы создает проблему. Если вы дождетесь, пока мяч прилетит к вам, а затем оставите его у себя, толпа посчитает такие действия законными».
Некоторым португальским полицейским идеи Стотта казались нелогичными и даже безумными. Кое-кто протестовал, утверждая, что выходить против разъяренных хулиганов без защитных средств – это безрассудство. К началу чемпионата в английской прессе за программой уже прочно закрепилось название «Обними хулигана». Спортивный и научный миры, объятые сомнениями, ждали, сработает ли план Стотта.
Он оказался эффективным. За три недели страну посетили более миллиона болельщиков, и в тех местах, где использовался подход Стотта, был арестован всего один английский фанат. Наблюдатели зарегистрировали 2000 случаев взаимодействия полиции с толпой, и только 0,4 % из них относились к категории беспорядков. Насилие наблюдалось лишь в зоне, где применяли старую систему, со щитами и шлемами.
В последующие годы подход Стотта стал образцом для борьбы с насилием во время спортивных мероприятий – как в Европе, так и во всем мире. Один из секретов его эффективности состоит в том, что при помощи серии слабых, но постоянных сигналов создается среда высокой цели. Каждый раз, когда полицейский дружески болтает с болельщиком, каждый раз, когда фанат видит, что у того нет защитных средств, посылается сигнал: мы здесь для того, чтобы поладить. Каждый раз, когда полиция позволяет фанатам пинать мяч, этот сигнал усиливается. Сами по себе подобные сигналы незначительны. Но все вместе они составляют новую историю.
Для Стотта наибольшим откровением стал эпизод, случившийся в самый разгар чемпионата, когда португальский полицейский столкнулся с чересчур буйным английским болельщиком. Полицейский попытался успокоить его, фанат оказывал сопротивление, и тогда у полицейского сработал рефлекс – он грубо схватил противника. По толпе пробежала волна возмущения: люди кричали и толкались. Именно таких ситуаций больше всего боялся Стотт: одно чрезмерное применение силы может дать толчок для развертывания катастрофической спирали насилия.
Но этого не случилась. «Болельщики позвали офицера связи: “Эй, идите сюда и успокойте этого полицейского!” – рассказывает Стотт. – Роли поменялись, и теперь болельщики сдерживали полицию. У них сформировались социальные связи с полицейскими в голубых жилетах, которые уже воспринимались как защитники».
Кто учится быстрее всех
Одна из главных характеристик культуры группы – скорость обучения, то есть то, как быстро она усваивает новый навык. В 1998 г. группа исследователей из Гарварда под руководством Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) измерила скорость обучения шестнадцати хирургических бригад, осваивающих новую методику операций на сердце. Эта методика получила название MICS, или мини-инвазивной хирургии сердца, и позволяла проводить коронарное шунтирование и операции на клапанах сердца через небольшой разрез, не вскрывая грудную клетку и не разрезая грудину. Каждая из шестнадцати бригад прошла трехдневный курс обучения, после чего возвращалась в свою больницу и начинала выполнять подобные операции. Исследователи хотели выяснить, какая команда будет учиться быстрее и эффективнее всех.
В самом начале вперед вырвались хирурги из больницы Челси.[38] Это была элитная клиника при высшем учебном заведении, расположенная в крупном городе. Бригаду хирургов в ней возглавлял доктор С., известный на всю страну специалист, который принимал участие в разработке MICS и уже выполнил более 60 операций этим методом. Кроме того, администрация больницы Челси проявляла живой интерес к новой процедуре – на курсы были направлены руководители нескольких подразделений.
Полной противоположностью этой бригаде была команда из Горного медицинского центра, небольшой больницы из сельской местности, не связанной с университетом. Ее возглавлял доктор М., молодой хирург, который, как и его коллеги, впервые познакомился с методикой MICS.
Логично было бы предположить, что бригада из Челси покажет лучший результат. У нее было больше знаний, больше опыта, и она опиралась на мощную организационную поддержку. Но она проиграла. Оказалось, что эта группа обучается медленнее, а после десяти процедур ее мастерство (измеряемое временем, которое требовалось для успешного завершения операции) перестало расти. Более того, среди хирургов распространялось недовольство: в последующих интервью они признавались, что чувствовали разочарование. Через шесть месяцев больница Челси занимала всего лишь десятое место из шестнадцати.
В отличие от них бригада из Горного медицинского центра училась быстро и эффективно. После пятой операции они уже побили рекорд времени, установленный врачами из Челси. К двадцатой процедуре в Горном медицинском центре успешные операции выполнялись на целый час быстрее, чем в Челси, и, что еще важнее, хирурги демонстрировали более высокую эффективность и удовлетворенность. Через шесть месяцев бригада хирургов из Горного медицинского центра занимала второе место.
Такая закономерность «пан или пропал» характерна не только для этих двух больниц. Когда Эдмондсон составила график результатов, то обнаружила, что все лечебные учреждения можно разделить на две категории: успешные и неуспешные. На графике получилась не кривая нормального распределения, а две отдельные зоны. Бригады хирургов походили либо на бригаду из Горного медицинского центра, либо на бригаду из больницы Челси; они либо преуспевали, либо нет. Почему?
Результат, как выяснила Эдмондсон, оказался обусловлен характером сигналов в режиме реального времени, которыми члены группы были (или не были) связаны с целью. Эти сигналы можно разделить на пять основных типов:
Установка: успешные группы считали MICS обучающим опытом, который принесет пользу пациентам больницы. Для неуспешных групп новая методика была всего лишь дополнением к существующей практике.
Роли: в успешных группах лидер откровенно говорил, почему индивидуальные и коллективные навыки каждого важны для успеха всей команды и почему так важна командная работа. В неуспешных группах такого разговора не было.
Репетиции: успешные команды долго репетировали – тщательно готовились, объясняли новые протоколы, договаривались о коммуникации. Неуспешные команды сводили подготовку до минимума.
Открытое поощрение к разговору: лидеры успешных групп требовали от остальных, чтобы они не молчали, если видят проблему: процесс обратной связи активизирует наставничество. Лидеры неуспешных групп не уделяли должного внимания наставничеству, и в результате остальные участники не решались высказывать свое мнение.
Читать бесплатно другие книги:
