Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций Койл Дэниел

Машина доверия Дрейпера Кауфмана

Одна из отличительных характеристик спецназа ВМС США – сочетание быстроты и способности к адаптации. Они могут в полном молчании отлично ориентироваться на сложной и опасной местности. Это одна из причин, почему морскому спецназу поручают такие операции, как устранение Усамы бен Ладена, спасение капитана корабля «Маерск Алабама» Ричарда Филлипса, а также тысячи других, не таких известных, но не менее опасных миссий. Спецназовцы называют это сочетание навыков «игрой в уличный баскетбол». Как и любая хорошая уличная команда, они не нуждаются в словах и не следуют заранее разработанному плану; они просто играют.

«Однажды мы проводили совместную операцию с рейнджерами, – рассказывал мне бывший командир 6-го отряда спецназа ВМС (он имел в виду армейский спецназ). – Мы с командиром рейнджеров сидели рядом [на ближайшей базе] и наблюдали за ходом операции [по видео, передаваемому с дрона]. Командир рейнджеров все время поддерживал радиосвязь со своими парнями. Он говорил, отдавал приказы: “Делайте то, ищите это”. Он вел себя как тренер на бровке поля. В какой-то момент командир заметил, что я молчу, и с недоумением посмотрел на меня. Как будто хотел спросить: «Почему ты не говоришь своим парням, что делать?» Это было удивительно. Наши парни и их парни делали одно дело. Он не умолкал ни на секунду, а мы не произнесли ни слова. Но дело в том, что нам это было не нужно. Я знал, что мои парни сами решат все проблемы».

Среди военных бытует несколько теорий, почему морской спецназ так хорош в «уличном баскетболе». Одни указывают на строгую программу отбора, эту крутую лестницу психологических, эмоциональных и физических испытаний, выдерживают которые лишь немногие. Другие говорят о качестве людей в подразделении, о неустанном стремлении к самосовершенствованию.

Все эти предположения имеют смысл, но одних этих факторов недостаточно. Например, отбор в армейский спецназ «Дельта» не менее, а даже более суров. (Отсеиваются 95 % кандидатов, тогда как у морского спецназа – 67 %.) Другие отряды специального назначения также привлекают лучших людей и уделяют много внимания самосовершенствованию. Почему же морской спецназ славится своей командной работой? В поисках ответа на этот вопрос вы обязательно столкнетесь с историей худого, близорукого и необыкновенно упрямого, признанного непригодным к службе на флоте Дрейпера Кауфмана.

Кауфман родился в 1911 г. и был единственным сыном легендарного адмирала Джеймса Кауфмана. Он был, как выразились бы современные психологи, одержим духом противоречия. Он очень хорошо понимал, что от него хотят, и поступал наоборот. В пять лет, когда его ругали за то, что он слишком поздно гулял на улице, он сказал матери: «Давай быстрее отшлепай меня, и я пойду назад, играть». В 1933 г. Кауфман окончил Академию ВМС, но учился средне, и отец постоянно упрекал его в лени. Плохое зрение помешало ему пройти комиссию и получить офицерское звание, и он тут же уволился со службы и устроился на работу в судоходную компанию.

Накануне Второй мировой войны он уволился и записался водителем в Добровольческую службу санитарного транспорта. Родители и сестра, беспокоившиеся о его безопасности, просили отказаться от этой затеи. В ответ он потребовал направить его на самый опасный из всех возможных участков боевых действий – северную часть линии Мажино, где Гитлер сконцентрировал свои войска для вторжения во Францию. Кауфман прибыл туда в феврале 1940 г., и вскоре началась война.

Санитарная машина Кауфмана должна была подбирать раненых на поле боя. Он оказался неготов к хаотической реальности сражения. «Я никогда бы на это не решился, если бы знал, как все обернется, – писал он. – Впереди все время рвались снаряды… а моим единственным желанием было изо всей силы давить на газ, и я едва не разбил машину. После того как мы перегрузили [раненых] в другую машину, чтобы отвезти в госпиталь, я сидел на своем водительском сиденье и дрожал, как лист на ветру».

Примерно в это время Кауфман повстречал французских солдат, как ему казалось, его полную противоположность. Это был элитный отряд добровольцев, коммандос, которые проникали за линию фронта, разрушали коммуникации врага, захватывали пленных, сеяли панику. Организованные в небольшие группы, они имели в своем распоряжении легкое вооружение и взрывчатку. Кауфман был поражен их братским единством, далеко превосходящим те отношения, которые он наблюдал в Академии. «Они вас либо принимали, либо не принимали, и разница была огромной, – писал он родителям. – Ради своих они готовы на все. Если кто-то попадал в засаду, остальные пятеро, не задумываясь, атаковали пятьдесят немцев, чтобы выручить товарища».

Шесть недель Кауфман дневал и ночевал вместе с коммандос, наблюдая за их ежевечерним ритуалом памяти погибших, за их хладнокровием под огнем врага. «В такой обстановке ты очень скоро начинаешь называть человека другом, – вспоминал он. – Это ярче всего проявилось в тот день, когда я подобрал Туана [одного из коммандос], с развороченной половиной лица, раздробленной рукой и оторванной ступней. Когда мы привезли его на пост скорой помощи, я едва не потерял сознание, а он подбадривал меня – подмигивал уцелевшим глазом и сжимал мою руку здоровой рукой».

После того как линия Мажино была прорвана, Кауфман перебрался в Британию и записался добровольцем в резерв британских ВМС, в отряд разминирования. В июне 1943 г. он вернулся в Соединенные Штаты и поступил на службу в резерв американских ВМС. Этот худощавый лейтенант вскоре стал известен своим талантом к разминированию, и его направили во Флориду, в Форт-Пирс, где ему поручили отбирать и обучать солдат для подразделений боевых пловцов, которые должны были под водой преодолевать оборону немцев на побережьях Франции и Северной Африки. От Кауфмана требовалось, чтобы он следовал стандарту ВМС по подготовке спецназа: несколько недель умеренного по строгости отбора и тренировок под руководством офицеров. Однако он отказался от шаблона и решил создать отряд коммандос, подобный тому, с которым познакомился во Франции.

Во-первых, Кауфман организовал «адскую неделю» – программу отбора продолжительностью семь дней с такими же уровнями боли, страха и растерянности, как на линии Мажино. Он устраивал заплывы в открытом море на 6,5 км, полосу препятствий, уроки рукопашного боя, 16-километровые кроссы, недосыпания и необычные упражнения с телеграфными столбами, которые использовали английские коммандос для тренировки силы и умения работать в команде. Те, кто выдерживал «адскую неделю» (от 25 до 35 % группы), проходили курс специальной подготовки продолжительностью 8–10 недель, где их обучали особым навыкам, необходимым в боевых условиях.

Во-вторых, Кауфман объявил, что все аспекты обучения будут основаны на командных действиях. Курсантов разделили на группы по шесть человек (столько мест на надувном резиновом плоту, используемом американскими ВМС), состав которых оставался неизменным на протяжении всего курса. Более того, каждая команда должна была быть самодостаточной – преодолевать любые препятствия, не полагаясь на центральное командование.

В-третьих, Кауфман устранил иерархические различия между офицерами и новобранцами. В его программе курс подготовки проходили все, независимо от звания. Разумеется, это касалось и самого Кауфмана. На первом занятии новички смотрели на своего невзрачного, близорукого командира и приходили к одному и тому же выводу: этот парень не сдюжит. Но потом все убеждались в своей ошибке.

«Мы все время проверяли [Кауфмана], – писал Дэн Диллон из первого выпуска программы подготовки, – но постепенно мое уважение к нему росло, потому что многие офицеры говорят вам, что делать, но сами остаются в стороне. Этот человек… интересуется нашими предложениями. Если они хороши, он их использует… И он участвует во всем… Самую грязную, неприятную работу он делал вместе с остальными. Разве можно его не уважать?»

Отряды, прошедшие импровизированный курс обучения Кауфмана, были успешными с самого начала, от «Омаха-Бич» до операций на Тихом океане. В 1960-х гг., когда президент Кеннеди укрепил американские силы специальных операций, программа подготовки Кауфмана была принята в качестве основы для подготовки подразделений, которые впоследствии стали спецназом ВМС, – и она остается этой основой и сегодня. Все это подчеркивает необычность ситуации: самые подготовленные и эффективные военные отряды создаются при помощи устаревшей, примитивной, абсолютно ненаучной программы, суть которой не менялась с 1940-х гг.

«Я бы назвал это “бессознательной гениальностью”, – сказал мне один из инструкторов спецназа. – Люди, придумавшие оригинальную программу подготовки, до конца не понимали, почему это лучший способ создания команд, но понимали, что это действительно лучший способ. Теперь было бы легко что-то изменить, модернизировать. Но мы этого не делаем, потому что ценим результат».

Если вы попадете в центры подготовки морского спецназа, то увидите там телеграфные столбы Дрейпера Кауфмана. Они сложены в дюнах рядом с полосой препятствий в Коронадо и в Вирджиния-Бич. Они похожи на остатки какой-то стройки, но командиры спецназа считают их священными. «Тренировка с бревном – это увеличительное стекло, через которое вы можете видеть все, что происходит, – объясняет офицер спецназа Том Фримен.[25] – Она выявляет суть самого развития, потому что связана с работой в команде».

Само упражнение несложное. Состоит оно в том, что шесть курсантов выполняют разнообразные действия, подобно тому как амиши[26] строят амбар. Курсанты поднимают, переносят и перекатывают бревно. Перебрасывают его с одного плеча на другое, толкают ногами. Выполняют приседания с бревном и продолжительное время держат его над головой на вытянутых руках. Тут нет ни стратегии, ни техники, ничего такого, что требует блестящего ума, навыков или размышлений. Характерная особенность упражнения с бревном заключается в том, что оно создает два состояния: сильную уязвимость и глубокую взаимосвязь. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, уязвимость. На языке спецназа вы не выполняете упражнение с бревном. Вас «посылают на бревно». Среди тяжелейших испытаний, из которых состоит курс подготовки спецназа, упражнение с бревном занимает особое место. «Когда инструктор приказывает через тридцать минут собраться на полосе препятствий, ты понимаешь: “Черт возьми, у нас будет бревно”, – говорит Фримен. – Сначала тебя отправляют на ланч, чтобы было время подкрепиться и испугаться. Хуже всего – ожидание. До полуторачасового испытания остается тридцать секунд, а плечи у тебя уже горят, и ты понимаешь, что тебя ждет в ближайшие полтора часа».

Во-вторых, взаимосвязь. Вес (около 120 кг) и длина (около 3 м) бревна обусловливают его огромную инерцию, поэтому скоординированные действия требуют от каждого члена команды прилагать строго определенные усилия в строго определенные моменты времени, и единственный способ этого достичь – внимательно следить за действиями товарищей. Это похоже на попытку вращать жезл одной рукой: если большой палец работает синхронно с остальными, то все получается легко, но стоит произойти рассинхронизации, даже на долю секунды, жезл падает. Вот почему физически более слабая команда может успешно выполнить упражнения с бревном, тогда как более сильная – потерпеть неудачу, как физически, так и психологически.

Эти два состояния, объединяясь, создают особенное ощущение: точку, в которой уязвимость встречается с взаимосвязанностью. Вы испытываете огромное напряжение и находитесь в нескольких сантиметрах от товарища, так что ощущаете на затылке его дыхание. Когда он спотыкается или делает неверное движение, вы это чувствуете, и вы знаете, что другие тоже чувствуют ваши ошбки. У вас есть выбор – сосредоточиться либо на себе, либо на команде и общей задаче.

При отсутствии слаженности в действиях бревно вырывается из рук, члены команды ругаются друг с другом, напряжение нарастает. При слаженных действиях все проходит гладко и тихо. Но эта гладкость иллюзорна, потому что коммуникация не прерывается ни на секунду. Она принимает форму почти невидимого взаимодействия: кто-то ослабевает, и стоящие рядом товарищи тут же прилагают усилия, чтобы выровнять бревно. Когда у кого-то соскальзывают руки, остальные компенсируют это. Вдоль бревна идет невидимый обмен сообщениями:

1. Товарищ спотыкается.

2. Остальные чувствуют это и берут на себя большую нагрузку ради успеха всей группы.

3. Равновесие восстанавливается.

Благодаря Дрейперу Кауфману это сочетание уязвимости и взаимосвязи встроено в каждый аспект подготовки морского спецназа и закреплено в наборе неоспоримых ценностей. Все задания выполняются группой. Курсанты в любой момент времени должны следить друг за другом; нет большего греха, чем потерять из виду товарища. Во время тренировок на плотах курсанты постоянно меняются местами и по очереди исполняют обязанности лидера. Нормативы по бегу очень жесткие, но инструкторы склонны делать поблажку тем, кто останавливался, чтобы помочь другим, потому что они ценят готовность рискнуть ради успеха команды.

«Мы все изучаем микрособытия, – говорит Фримен. – Каждое испытание – возможность работы в команде, и мы убеждены, что если соединить вместе множество возможностей, то начинаешь понимать, кто будет хорошим командным игроком. Это проявляется в самые неожиданные моменты. Например, группа не укладывается в норматив по бегу, и их ждет неприятный разговор с инструктором. Может, кто-то просто призывает остальных поторопиться, чтобы избежать неприятностей? Или они останавливаются и говорят: “Послушайте, выговора за опоздание все равно не избежать, так давайте потратим минуту, чтобы собраться с духом, – и когда мы появимся, будем на 100 % готовы”. Нам нужен именно этот, второй парень. Мы хотим быть с ним, потому что он думает не о себе, а обо всей команде».

С этой точки зрения высокий уровень сотрудничества в морском спецназе – это не сюрприз, а скорее неизбежность. Программа подготовки Кауфмана создает тысячи микрособытий, генерирующих сплоченность и сотрудничество. «Это не просто работа в команде, – говорит Фримен. – Ты становишься совершенно открытым. Все в твоей команде знают, кто ты, потому что ты выложил все карты на стол. И если ты все сделал правильно, формируется уровень доверия, который на много порядков выше, чем где-либо еще».

Сила «Гарольда»

Это было в 1999 г. Однажды вечером Лорн Майклз, продюсер телевизионного шоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live), вышел из своего пентхауса на Западной Шестьдесят девятой улице в Нью-Йорке и направился на юг, в ветхий район Челси. Там он вошел в театр на 50 мест, в помещении которого до недавнего времени располагался стриптиз-клуб Harmony Burlesque. Воздух был пропитан странными запахами, в мусорном контейнере у входа шныряли крысы. Через три года городские инспекторы закроют театр за нарушение правил пожарной безопасности. Но в тот вечер Майклз не обращал внимания на окружающую его обстановку. Он пришел искать таланты.

В мире комедии Майклза можно было сравнить со сборщиком орхидей: он выискивал и собирал лучшие образцы. В прошлом он уже находил несравненные таланты в своем родном Торонто, в чикагских театрах Second City, ImprovOlympic (ныне – iO) и других местах. Но в последние месяцы появился новый вид комедийных актеров: умные, бесстрашные коллективы с высоким уровнем вербального IQ и необыкновенной изобретательностью. Они с невероятной скоростью захватывали пространство развлечений, представляя авангард актеров и сценаристов для шоу и сериалов («Офис», «Ежедневное шоу» (The Daily Show), «Студия 30», «Отчет Колбера», «Парки и зоны отдыха», «Сообщество», «Конан», «Ки и Пил», «Брод Сити», «Закусочная Боба», «Новенькая», «Лига», «Девочки» и «Вице-президент»), а также фильмов, таких как «Телеведущий: Легенда о Роне Бургунди», «Рикки Бобби: Король дороги», «Добейся успеха» и «Девичник в Вегасе». Они называли себя Upright Citizens Brigade (UCB).[27]

С точки зрения Майклза, самым примечательным в театре UCB был уровень подготовки актеров. Если из других любительских трупп выходили несколько великолепных коллективов, то из UCB – десятки, причем все высокопрофессиональные. Более того, на первый взгляд команда UCB не слишком отличалась от Second City, ImprovOlympic или любой другой комедийной труппы. На всех оказал влияние Дел Клоуз, легенда импровизационного театра, все предлагали курсы, стремясь создать систему подготовки актеров, все считались нарушителями границ и сторонниками эстетики вседозволенности. На самом деле явное отличие только одно – UCB готовила комедийных актеров при помощи странной и очень трудной игры-импровизации под названием «Гарольд».

Большинство импровизационных игр строятся на простоте и скорости – создание кратких скетчей в ответ на предложения публики, – но «Гарольд» отличается от них, потому что эта игра длинная и сложная. Для нее требуется восемь человек, она включает девять взаимосвязанных сцен и длится 40 минут – вечность в мире импровизации, где правит дефицит внимания. «Гарольду» трудно учить и трудно учиться, а результат зачастую бывает провальным. Дел Клоуз сравнил успешную импровизацию «Гарольда» с наблюдением за группой людей, которые одновременно кувырком скатываются с лестницы и приземляются на ноги. Но в большинстве случаев люди просто скатываются с лестницы.

Структура игры «Гарольд» следующая:

1. Групповое вступление.

2. Первый эпизод: сцены 1a, 1б, 1в (по два человека в каждой сцене).

3. Групповая игра.

4. Второй эпизод: сцены 2a, 2б, 2в.

5. Групповая игра.

Третий эпизод: сцены 3a, 3б, 3в.

Не волнуйтесь, если вы запутаетесь – в каком-то смысле это и есть цель, потому что в «Гарольде» нужно быстро придумать взаимосвязанные сцены вместе с семью другими людьми, причем таким образом, чтобы были связаны все сцены A, все сцены Б и все сцены В. Это требует пристального внимания к тому, что в UCB называется «игрой», то есть к комическому ядру в каждой сцене, а также необходимости держать в голове все сюжетные линии и вспоминать их при создании новых.

В отличие от других комедийных трупп UCB разыгрывала «Гарольда» не время от времени, а постоянно. Они были одержимы этой игрой. У них существовали команды «Гарольда», вечера «Гарольда», классы «Гарольда», состязания в «Гарольде» и практические занятия, на которых анализировались все элементы «Гарольда». Стены театра были оклеены фотографиями лучших команд «Гарольда». Как сказал один обозреватель, взаимоотношения UCB с «Гарольдом» похожи на взаимоотношения католической церкви с мессой. Все это создает любопытную ситуацию: UCB создавала одну из самых сыгранных комических трупп на планете, тратя огромное количество времени на деятельность, результатом которой по большей части были страдания и неловкость.

Чтобы лучше разобраться, что происходит, я отправился на вечер «Гарольда» в новое (без запахов и крыс) здание театра на Западной Двадцать шестой улице в Челси. Я нашел свободное место и завел разговор с соседкой, женщиной по имени Валери, которая, подобно многим зрителям, посещала курсы UCB, надеясь когда-нибудь получить место в труппе. Она пришла не развлекаться, а учиться. «По большей части я смотрю на технику, – объясняет она. – На то, как люди реагируют на стрессовую ситуацию. Я работаю над собственной реакцией, пытаюсь вести себя естественно, не поддаваясь действию старых привычек».

Шоу начинается: три команды по очереди разыгрывают «Гарольда». После каждой игры Валери быстро анализирует увиденное. «Слишком закрыто, – шепчет она после одной импровизации, в которой женщина в наушниках очень громко пела песню Адель в метро. – Она не оставляет места для присоединения других. Она просто шутит, а другим тут нечего делать».

«Это было великолепно, – шепчет она после третьей импровизации, включающей вампира, семью в отпуске и супружескую пару, у которой рождается живая секс-игрушка. – Они реально поддерживают друг друга. Вы видели, как некоторые участники позволяют действию развиваться, не особо вмешиваясь? Мне это нравится».

Когда Дел Клоуз в 1970-х гг. придумал импровизацию «Гарольда», он записал следующие правила:

1. Вы все актеры второго плана.

2. Всегда сдерживайте свои порывы.

3. Вовлекайтесь в действие только при необходимости.

4. Выручайте товарища и не беспокойтесь из-за пьесы.

5. Ваша главная обязанность – поддержка.

6. Всегда осмысливайте свои действия.

7. Нельзя недооценивать публику или относиться к ней снисходительно.

8. Никаких шуток.

9. Доверие! Верьте, что товарищи вас поддержат; верьте, что они выдержат, если вы поставите их в трудное положение; доверяйте себе.

10. Не давайте оценку тому, что происходит, – следите лишь за тем, нужна ли помощь, каково лучшее продолжение и как оказать творческую поддержку, если вас попросили.

11. СЛУШАЙТЕ.

Каждое правило побуждает вас заглушить эгоистические инстинкты, которые стремятся сделать вас центром внимания, и помогать партнерам (выручайте, поддержка, доверие, слушайте). Именно поэтому следовать правилам Клоуза непросто, и именно поэтому они полезны для укрепления сотрудничества. «Гарольд» требует от вас выйти на сцену, а затем не слушаться своих врожденных инстинктов, а бескорыстно служить группе. Другими словами, это комедийная версия упражнения с бревном.

«Вы должны отказаться от потребности быть смешным, быть в центре событий, – говорит Нейт Дерн, бывший художественный руководитель театра UCB. – Вы должны быть готовы к ситуации, когда вам нужно раздеться, или к ситуации, когда вы не знаете, что сказать, и позволить другим связать все вместе. Говорят, что разум должен быть чистым, но это не совсем так. Не чистым, а просто открытым».

Уникальность UCB проявляется также в том, что театр относится к «Гарольду» как к спорту. Этот образ мыслей отражается в терминологии. Не режиссеры, а тренеры, не репетиции, а тренировки, и каждая импровизация сопровождается активной обратной связью, очень похожей на подведение итогов или совещание BrainTrust. «Некоторые отзывы позитивны, но по большей части это критика, – рассказывает Дерн. – Например, “ты не прислушивался к идее партнера” или “ты стремился подавить партнеров и не давал им внести свой вклад”. Это довольно неприятно. Актер и так знает, что играл не слишком удачно, а потом тренер указывает ему, что именно было не так».

«В любой другой форме импровизации вы можете выехать на очаровании, – говорит Кевин Хайнс, научный консультант UCB. – Но не в “Гарольде”. Он абсолютно безжалостен. Именно поэтому люди, которые добиваются здесь успеха, обычно чрезвычайно трудолюбивы».

Другими словами, «Гарольд» – это групповая психологическая тренировка, в которой вы раз за разом переживаете чистое, болезненное пересечение уязвимости и взаимосвязи. С этой точки зрения блестящие спектакли UCB вовсе не случайны. Это продукт тысяч микрособытий, тысяч межперсональных переходов, которые были сделаны и поддержаны. Сплоченность этих групп не естественная, а сформированная шаг за шагом; это общие психологические мускулы, позволяющие контактировать и сотрудничать.

«Они думают одним мозгом»

Приблизительно в 2000 г. эксклюзивные продавцы драгоценностей стали жертвами новой разновидности ограблений. Грабители работали днем, в самых оживленных торговых районах, на виду у камер слежения. Они использовали один и тот же метод: входили в магазин, одетые как богатые покупатели, а затем разбивали молотками витрины, забирая только самые ценные камни. Ограбления были хорошо спланированы и исполнены – в большинстве случаев на них уходило не более 45 секунд. Несмотря на то что преступники могли жестко вести себя с охраной и клиентами, они избегали стрельбы и изобретательно скрывались от преследования. В Лондоне они уехали на «Бентли» с шофером, в Токио воспользовались велосипедами. Один криминалист назвал их работу «артистичной». Грабители были молоды и, по слухам, происходили из Сербии и Черногории, республик бывшей Югославии. Полиция окрестила банду «Розовой пантерой».[28]

1. Париж, 2001 г.: бандиты из «Розовой пантеры» переоделись рабочими и паяльными лампами расплавили защитное покрытие витрин самого большого парижского магазина Boucheron, затем разбили стекло и унесли драгоценности стоимостью 1,5 миллиона долларов.

2. Токио, 2005 г.: бандиты из «Розовой пантеры» притворились богатыми клиентами, распылили перечный газ, нейтрализовав охрану, и сбежали с драгоценностями стоимостью 35 миллионов долларов.

3. Сен-Тропе, 2005 г.: грабители в широкополых шляпах от солнца и цветастых рубашках ворвались в магазин на набережной, забрали драгоценности стоимостью 3 миллиона долларов и скрылись на быстроходном катере.

4. Дубай, 2004 г.: четверо грабителей из «Розовой пантеры» на двух арендованных машинах Audi подъехали к роскошному торговому центру Wafi, машинами протаранили двери. (Они заранее вывели из строя подушки безопасности в автомобилях, чтобы те не активировались.) Размер добычи составил 3,4 миллиона долларов.

5. Лондон, 2007 г.: четверо мужчин из банды «Розовая пантера», переодетые женщинами средних лет, в париках и дорогих платьях, ограбили магазин Harry Winston и скрылись с изумрудами, рубинами и бриллиантами размером с леденец на сумму 105 миллионов долларов.

Когда вы смотрите записи с камер наблюдения, сделанные во время ограблений, они выглядят как кадры из одного фильма. «Пантеры» двигаются по магазинам, словно поток воды; они действуют скоординированно, спокойно, сосредоточенно. Они не смотрят друг на друга, они знают, куда идти и что делать. Уверенными и точными движениями они разбивают молотками витрины, быстро смахивают осколки стекла, забирают бриллианты и исчезают, словно тени.

На власти произвел впечатление еще один аспект ограблений: несмотря на род занятий, не отличающийся особой верностью, «Пантеры», похоже, были очень привязаны друг к другу. В тех редких случаях, когда их удавалось задержать, они не выдавали своих сообщников. В 2005 г. член банды по имени Драган Микич сбежал из французской тюрьмы; группа мужчин, вероятно товарищи из «Розовой пантеры», с помощью лестниц, винтовок и кусачек для колючей проволоки ворвались в тюрьму и освободили его. Как сказал один прокурор: «Эти парни не боятся попасть в тюрьму. Они знают, что сбегут». По словам одного из наблюдателей, «они думают одним мозгом».

По мере того как росла известность «Розовой пантеры», многие задавались вопросом, что это за люди и как они организованы. Самая распространенная теория гласила, что это группа бывших военных, участвовавших в войнах на территории бывшей Югославии. Некоторые считали, что «Пантеры» – бывшие члены Сербской добровольческой гвардии «Тигры Аркана», печально известного отряда на службе у Слободана Милошевича. Другие были убеждены, что это бывшие бойцы сербского спецназа (ПСО или «Красные береты»).

Кем бы они ни были, ни у кого не возникало сомнений, что это солдаты, подчиняющиеся какой-то центральной фигуре. Как сказал Георгиу Папасифакис, заместитель начальника греческого департамента борьбы с преступлениями против собственности: «Кто-то явно дергает за нитки из Сербии, и кто-то занимается привлечением и обучением более молодых членов банды». Захватывающий сюжет, прямо как в кино: тайная международная организация бывших коммандос, превратившихся в суперпреступников, которыми управляет остающийся в тени лидер. Этот сценарий выглядит логичным, потому что мы склонны предполагать, что безупречная координация требует специальной подготовки, сильного лидера и централизованной организации.

Это очень хорошая теория, но у нее есть один недостаток: она неверна. В конце последнего десятилетия благодаря полицейским следователям и журналистам постепенно открывается удивительная правда. «Розовая пантера» – это самоорганизующаяся, самоуправляемая, не связанная с единым центром структура из представителей среднего класса, бывших спортсменов и мелких преступников. Один из участников группы был членом юношеской сборной Сербии по баскетболу, другой – студентом юридического факультета. Их связывал лишь опыт выживания в разрушительной войне, привычка к действию, умение ценить дружбу, а также понимание, что им нечего терять.

«Большинство выросли вместе в каком-то городе и дружили с детства, – рассказывает режиссер Хавана Маркинг, рассказавшая историю банды в документальном фильме «Разбей и хватай» (Smash & Grab). – Опыт жизни при коммунистическом режиме, а затем хаос и кошмар войны по-настоящему связали их. Сначала они занимались контрабандой, чтобы прокормить себя. Они вместе работали в этой опасной обстановке, причем не ради денег, а чтобы выжить. Они научились подделывать документы и преодолевать границы, овладели другими криминальными навыками. Их привлекали действие и адреналин. Вы должны понимать, что в тот период на Балканах преступления были нормой жизни. Если бы не война, эти люди стали бы предпринимателями, юристами и журналистами».

В каждой группе роли строго распределялись. Среди бандитов были zavodnik, или «соблазнитель», – обычно женщина, – в задачи которого входила разведка; magare, «жеребенок», который забирал драгоценности; и jatak, «укрыватель», отвечавший за логистику. В группах имелись лидеры, но они не отдавали приказы. Они руководствовались простым правилом, которое один из грабителей объяснил Маркинг так: «Мы все зависим друг от друга».

Такая взаимозависимость проявлялась уже на этапе подготовки к ограблению. Все члены группы (насчитывающей не больше пяти или шести человек) приезжали в город и собирали сведения об интересующем их объекте. Несколько недель они жили и работали вместе, тщательно планируя операцию. Они наблюдали за магазином, записывали, когда приходят и уходят сотрудники, рисовали схемы, на которых отмечалось расположение самых дорогих драгоценностей. Более того, каждый вносил свой вклад в расходы на подготовку (а они были существенными: подготовка к ограблению в Токио обошлась в 100 000 долларов). Они не надеялись на сторонние организации или системы безопасности. Они сами были структурой, и ошибка любого означала ошибку всей группы.

Другими словами, «Розовая пантера» чем-то напоминала труппу комедийных актеров, импровизирующих в «Гарольде», или спецназовцев, выполняющих упражнение с бревном, – маленькие коллективы, решающие задачи в состоянии уязвимости и взаимозависимости. Участница банды по имени Лела говорила Маркинг: «Моя ошибка приведет к провалу всех. Если я где-то ошибусь, они обречены».

Собирая материал для фильма, Маркинг взяла интервью у мужчины и женщины, которые принадлежали к одной и той же группе «Пантер», но годами не видели друг друга. Режиссер узнала, как они взаимодействовали. «Они долго не виделись и очень радовались встрече, – рассказывает она. – Они действительно дружили и, похоже, были по-настоящему близки. Знаете, как это бывает, когда люди полностью расслабляются в обществе друг друга? Вы чувствуете, что именно так происходит у них».

Правила Дэйва Купера

Если бы вы хотели найти самые эффективные группы на планете, то рано или поздно оказались бы в Дэм Нек, штат Вирджиния, на базе последователей Дрейпера Кауфмана. Там расквартированы 300 человек из 6-го отряда спецназа ВМС. И если вы спросите у бывших или действующих членов отряда, кого из лидеров они уважают больше всего, то услышите одни и те же имена. Среди них чаще всего будет встречаться имя Дэйва Купера.

Это неожиданный выбор, потому что Дэйв Купер не обладает какими-либо особенными талантами, выделяющими его среди сослуживцев. Купер, уволившийся в 2012 г., не был ни самым умным, ни самым сильным в отряде. Его никто не мог бы назвать лучшим снайпером, лучшим пловцом, он не владел лучше всех приемами рукопашного боя. Но он обладал чрезвычайно ценным навыком, который очень трудно сформулировать. Купер лучше всех умел создавать потрясающие команды.

«Куп – очень умный парень, который долго пробыл на передовой, – говорит бывший спецназовец из 6-го отряда Кристофер Болдуин. – Он не из тех людей, кто просто наслаждается властью. Он один из нас. Он видит общую картину, и ты всегда можешь поговорить с ним».

«У некоторых начальников были с ним конфликты, и он не всегда придерживается правил, – делится своими мыслями другой боец. – Но, если ты в его команде, ты понимаешь, почему он эффективен».

Высказывание другого спецназовца более лаконично: «Купер – свой парень».

Бойцы рассказали мне, как Купер действовал в Боснии, Сомали, Ираке и Афганистане, в тех местах, где нельзя было обойтись без спецназа. Они рассказали, как слаженно работали команды Купера и как они часто выходили победителями в непредсказуемых ситуациях – и особенно в непредсказуемых ситуациях. Я слушал их, и в моем воображении фигура Купера приобретала мифологические очертания – он превращался в нечто среднее между Винсом Ломбарди[29] и Джейсоном Борном.[30]

А потом мы встретились – за ланчем в одном из ресторанов Вирджинии-Бич.

Купер оказался мужчиной среднего роста в летней рубашке, шортах и шлепанцах – типичный житель пригорода. Как я и предполагал, физически он был очень крепок. Чего я не мог предположить, так это того, что он оказался общительным и дружелюбным, и его брови сходились на переносице, когда он слушал собеседника. Подобно всем спецназовцам, он не прижимал локти к туловищу, оставался всегда настороже и замечал все, что происходит вокруг, – контролировал пространство, вот как это называется.

Купер выбрал столик на свежем воздухе, чтобы мы могли видеть людей. Он болтал с официантом, внимательно и доброжелательно выслушивая перечень специальных предложений. Затем его брови взлетели вверх. «Итак, что вы хотите знать?» – спросил меня он.

История жизни Купера, как и большинства парней из 6-го отряда, не совсем обычна. Он вырос в небольшом городке в Пенсильвании и хотел стать врачом. Он изучал курс молекулярной биологии в Колледже Джуниата, крошечном либеральном учебном заведении, которое допускало армейских вербовщиков в студенческий городок только один день в году. О спецназе ВМС он узнал от преподавателя истории и до сих пор помнит фразу, которая его зацепила: «Спецназовцы ВМС необыкновенно умны и очень много читают». Купер был очарован и после окончания колледжа записался на курсы подготовки. Он выдержал «адскую неделю», успешно прошел процесс отбора по методу Дрейпера Кауфмана, а затем еще один, чтобы попасть в 6-й отряд в 1993 г.

Купер может рассказать много историй – а еще больше он поведать не может – из жизни спецназовца 6-го отряда. Но когда вы спрашиваете его о формировании команды, он вспоминает только одну. Это случилось в Афганистане накануне нового, 2001 года на пустынной дороге между Баграмом и Джелалабадом. Купер оказался на этой дороге потому, что получил приказ сопровождать командира в разведке маршрута; группа из четырех человек должна была за один день проделать путь из Баграма в Джелалабад и обратно.

Дорога была настоящим кошмаром – усеянный воронками, зачастую практически непроходимый участок протяженностью 177 км, кишащий бандитами и повстанцами. Но командир Купера настаивал на необходимости поездки, уверенно излагая свой план: они отправятся на бронированном внедорожнике со специальными, усиленными шинами. Будут передвигаться быстро и незаметно. Все пройдет отлично. Купер не стал высказывать свои сомнения, чтобы не нарушать субординацию, и подчинился.

В нескольких километрах от Баграма план начал рушиться. Дорога оказалась хуже, чем они ожидали, и местами больше походила на пешеходную тропу, чем на шоссе. Дорожный просвет бронированного внедорожника составлял всего лишь несколько сантиметров, и поэтому большую часть времени приходилось ползти на минимальной скорости. К ночи они наконец добрались до Джелалабада, и Купер думал, что они остановятся там и будут ждать рассвета. Но командир приказал поворачивать назад и ночью ехать в Баграм, чтобы завершить миссию согласно плану.

Купер возразил – ему эта идея казалась неудачной. Дискуссия получилась жаркой; Купер и его командир кричали друг на друга, а затем командир просто использовал аргумент, что он старший по званию. Купер подчинился. Охваченный дурными предчувствиями, он забрался в машину, и группа отправилась в путь.

Через час они попали в засаду. Из темноты вынырнула колонна из грузовиков и джипов, окружив внедорожник. Водитель Купера попытался уйти от погони, но усиленные шины лопнули. Машина мчалась со спущенными шинами, в темноте, под перекрестным огнем. Один спецназовец был ранен – пуля попала ему в ногу. По выражению Купера, они оказались в полном дерьме.

У спецназовцев не было другого выбора, кроме как сдаться; они вышли из машины с поднятыми руками, уверенные, что их убьют. «По какой-то причине они решили не расстреливать нас, – рассказывает Купер. – Может, боялись возмездия, может, не видели в нас особой угрозы». Повстанцы скрылись в темноте, забрав оружие спецназовцев. Куперу и его команде удалось связаться с отрядом «Дельта» и британским спецназом, которые через несколько часов пришли к ним на помощь. Он вернулся в Баграм, получив второй шанс и новый взгляд на мир.

«Та ночь меня изменила, – говорит Купер. – С того момента я понял, что должен искать способ повысить эффективность группы. Проблема в том, что мы как человеческие существа склонны прислушиваться к авторитетам, причем эта тенденция подсознательная и невероятно сильная – если начальник нам что-то приказывает, мы обычно подчиняемся, даже если видим, что приказ ошибочный. Когда один человек командует многими – это не самый надежный способ принятия верных решений. Как создать условия, в которых такого не происходит и формируется коллективный разум? Как сделать, чтобы люди возражали друг другу, задавали правильные вопросы и не склонялись перед авторитетами? Мы пытаемся воспитать лидеров среди лидеров. Нельзя просто сказать людям, как им действовать. Нужно создать условия, чтобы они действовали сами».

После той ночи в 2001 г. Купер решил самостоятельно создавать такие условия в своих командах. Его подход к воспитанию сотрудничества может быть описан как партизанская война против преклонения перед авторитетами. Недостаточно просто создать пространство для сотрудничества, понял он; необходимо произвести ряд безошибочных сигналов, которые помогут людям преодолеть свои инстинкты, подтолкнут к взаимозависимости и сотрудничеству. «Человеческая природа все время работает против нас, – уверяет Купер. – Вы должны обойти эти препятствия, потому что в лоб их не возьмешь».

Он начал с мелочей. Новичка, обращавшегося к нему по званию, он поправлял: «Можешь называть меня Куп, Дэйв или Урод, на твой выбор». Излагая свое мнение, Купер всегда сопровождал его фразами, которые оставляли место для возражений, например «а теперь посмотрим, сможет ли кто-нибудь найти слабые места в моем рассуждении» или «скажите, что не так с этим планом». Он старался не приказывать, а задавать как можно больше вопросов. У кого-нибудь есть идеи?

Во время боевых операций Купер искал возможности подчеркнуть, что его подчиненные обязаны высказывать свое мнение – особенно новички. При этом он не церемонился. «Например, в условиях города опасность исходит от окон, – рассказывал он мне. – Если ты стоишь у окна, то можешь получить пулю от снайпера и даже не поймешь, откуда она прилетела. Если новичок видит, что я стою у окна в Фаллудже,[31] что он должен делать? Сказать мне, чтобы я убрался оттуда, или промолчать и позволить, чтобы меня пристрелили? Когда я задаю этот вопрос новичкам, они отвечают: “Крикну, чтобы ты убирался оттуда”. И тогда я говорю им: “Вот именно так вы должны действовать здесь всегда, принимая каждое решение”».

Купер начал разрабатывать инструменты для достижения своей цели. «Есть много способов, – объясняет он. – Проводить вместе свободное время, развлекаться – это помогает. Как выяснилось, одна из самых эффективных вещей для сплочения группы – отправка их на тяжелую и опасную тренировку. Когда ты с кем-то висишь на скале, когда все вы промокшие насквозь, замерзшие и несчастные – это превосходно сплачивает команду».

Одним из самых полезных средств было подведение итогов, откровенное собрание, о котором мы рассказывали в главе 7. Итоги подводятся сразу же после каждой миссии; это краткое собрание команды, на которой обсуждаются и анализируются главные решения. Собрание ведет не командир, а кто-нибудь из рядовых или сержантов. Нет ни повестки, ни регламента. Цель заключается в создании однородной среды, где нет субординации и где можно понять, что произошло на самом деле, и обсудить ошибки – особенно собственные.

«Должно быть безопасно говорить, – поясняет Купер. – Никакой субординации, никаких обид. Люди должны не бояться сказать: “Тут я напортачил”. По-моему, это самые важные слова, которые может произнести любой лидер: тут я напортачил».

Эффективное подведение итогов проходит по определенной схеме. «Проводить его нужно сразу же, – говорит Купер. – Вы откладываете оружие, собираетесь в круг и начинаете разговор. Обычно операция анализируется с начала до конца, в хронологическом порядке. Вы обсуждаете каждое решение и весь процесс целиком. Вы должны не поддаваться соблазну выставить все в выгодном свете – попытайтесь понять, что произошло на самом деле, чтобы люди могли чему-то научиться. Вы должны спрашивать “почему”, а получив ответ, задавать новый вопрос. Почему ты стрелял именно туда? Что ты видел? Откуда ты знаешь? Какие еще будут мнения? Ты спрашиваешь, спрашиваешь и спрашиваешь».

Цель подведения итогов – не истина ради истины, не поиск правых и виноватых, а построение общей умозрительной модели, которую можно применить в будущих операциях. «Понимаете, никто не может все видеть или все знать, – говорит Купер. – Но если вы будете собираться вместе и выяснять, что случилось, то через какое-то время все начинают видеть картину целиком, а не только ее часть. Люди могут делиться опытом и ошибками. Они видят, как их действия сказываются на других, и становится возможно начать формирование коллективного мышления, когда все работают сообща и используют возможности группы».

Купер использует фразу «внутреннее смирение» для описания атмосферы эффективного подведения итогов. Полезная фраза, поскольку она отражает суть парадоксальной природы этой задачи: неустанное стремление увидеть правду и взять на себя ответственность. Подведение итогов похоже на упражнение с бревном или на импровизацию «Гарольда» в том смысле, что члены группы должны сочетать дисциплину с открытостью. Это нелегко – как и во всех остальных случаях, – но окупается сполна.

После откровения, явившегося ему по дороге в Баграм, Купер десять лет возглавлял группы спецназа, по большей части на Ближнем Востоке. Постепенно он дослужился до высшей должности, главного инструктора, и стал отвечать за подготовку всего 6-го отряда. В марте 2011 г. его вместе с другим командиром отряда вызвали к адмиралу Уильяму Макрейвену, главе Командования специальных операций США, в штаб-квартиру ЦРУ в Маклине, штат Вирджиния.

Макрейвен сразу приступил к делу. «Похоже, мы нашли Усаму бен Ладена». Потом обрисовал план. 6-й отряд морского спецназа проникнет в Пакистан на невидимых для радаров вертолетах, спустится на крышу здания и убьет лидера «Аль-Каиды».

Купер слушал, и его внимание привлек один элемент: вертолеты со сниженной радиолокационной заметностью. Он знал, что они привлекают Макрейвена потому, что невидмы для радаров и позволят незаметно перебросить отряд через воздушное пространство Пакистана. Но Купер также знал, что они не проходили проверку в бою и что в истории специальных операций полно катастроф, причиной которых были неиспытанные средства ведения боя. Он высказал свои опасения.

«При всем уважении, сэр, – сказал Купер, – я бы не стал использовать эти вертолеты для данной операции. Я бы планировал другой вариант, параллельный. Если с ним ничего не выйдет, тогда вертолеты».

«Мы не будем менять план», – ответил Макрейвен.

Купер продолжал настаивать. Он решил выложить все карты на стол: «Сэр, я проявил бы беспечность, если бы не сказал то, что думаю».

«Мы не будем менять план», – повысил голос Макрейвен.

«В тот момент я был абсолютно уверен, что меня уволят, – рассказывает Купер. – Но я не собирался молчать». Он снова высказал свои сомнения.

Макрейвен снова приказал ему замолчать. Разговор был окончен.

Купер вышел из кабинета, раздумывая над сложной проблемой: как выполнить приказ, если он связан с неприемлемо высоким, по его мнению, риском? В сущности, он оказался в том же положении, что и по дороге в Баграм накануне нового, 2001 года. Подчиниться приказу или нарушить его?

Купер выбрал третий путь. Он согласился с использованием вертолетов со сниженной радиолокационной заметностью, но одновременно стал готовиться к тому, что вертолеты подведут. За несколько недель до операции спецназовцы построили в Северной Каролине, Неваде и Афганистане копии поместья бен Ладена. В разных локациях Купер снова и снова репетировал сценарии обнаружения проблем с вертолетами. Он имитировал падение за пределами поместья, внутри поместья, на крышу, во двор на расстоянии нескольких сотен метров. Каждый раз происходило одно и то же. В разгар операции Купер удивлял отряд приказом: «Посадка, немедленно». Пилоты переводили вертолет в режим авторотации и сажали на землю, а отряд атаковал фальшивое поместье с того места, в котором случайно оказался. «Не существовало верных или неверных ответов; они должны были самоорганизоваться и разрешить проблему, – так рассказывал об этом Купер. – Затем мы проводили собрание и анализировали произошедшее, выясняли, что в следующий раз нужно изменить к лучшему».

Тренировки с крушением вертолета были непростыми. Они требовали высокого уровня внимания, сотрудничества и импровизации. При подведении итогов каждой тренировки спецназовцы раз за разом выявляли, что пошло не так, признавали свои ошибки и вырабатывали наилучший вариант действий. «Мы репетировали проблемы с вертолетом так часто, что все это превратилось в шутку. Эй, Куп, говорили они, устроишь нам еще одну тренировку со сломавшимся вертолетом?»

Первого мая Белый дом отдал приказ о начале операции. Два невидимых для радаров вертолета поднялись в воздух с американской авиабазы в Джелалабаде. В командном центре базы у экрана собрались Купер, Макрейвен и другие командиры, чтобы наблюдать за развитием операции – беспилотный аппарат вел видеосъемку. В Белом доме президент Барак Обама вместе с членами Совета национальной безопасности видел ту же картинку.

Операция развивалась по плану. Вертолеты незаметно пересекли воздушное пространство Пакистана и приблизились к поместью бен Ладена. Но когда первая машина попыталась приземлиться, начались неприятности. Один вертолет скользил в воздухе словно на льду – его кружило и прижимало к земле. Другой вертолет, который должен был сесть на крышу дома, заметил проблему и ушел в сторону, чтобы приземлиться снаружи. (Впоследствии выяснилось, что высокие стены поместья создали нисходящие воздушные потоки, мешавшие вертолетам. Тренировки проводились на макетах, где стены были из сетки, а не сплошными.) Затем дела пошли еще хуже. Пилот первого вертолета не смог удержать машину, которая упала во двор, зацепилась хвостом за стену и перевернулась на бок, зарывшись носом в мягкий грунт. На командном пункте генералы растерянно смотрели на экран. Три или четыре секунды прошли в молчании.

Затем все увидели, как бойцы 6-го отряда выпрыгнули из упавшего вертолета, точно так же, как делали на тренировках, и приступили к делу. Они мгновенно сориентировались и начали решать поставленную задачу – «уличный баскетбол» в его лучшем проявлении. «Они не потеряли ни секунды, – говорит Купер. – Как только они оказались на земле, все сомнения исчезли». Через 38 минут все было кончено, и весь мир получил возможность восхищаться мастерством и храбростью спецназа. Но за победными реляциями легко не заметить более глубокое мастерство, череду тренировок и подведений итогов, которые заложили основу для успеха.

Со стороны рейд в поместье бен Ладена выглядит как демонстрация силы, мощи и контроля. Но эта сила опиралась на стремление увидеть и принять правду, собраться вместе, чтобы снова и снова задавать один и тот же вопрос: что происходит на самом деле? Купер и его команда не были обязаны раз за разом разыгрывать сценарии с крушением вертолета. Но они добились успеха, потому что понимали, что общая уязвимость – единственный способ для команды стать неуязвимой.

«Когда мы рассуждаем о смелости, то обычно думаем, что она имеет отношение к врагу с пулеметом, – говорит Купер. – Настоящая смелость – это увидеть правду и сказать ее друг другу. Никто не хочет быть тем, кто скажет: “Погоди секунду, что здесь на самом деле происходит?” Но такова культура нашего подразделения, и именно поэтому мы успешны».