Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день Ланик Мартин

В предыдущих частях книги я рассказал о принципе работы Формулы лидерской привычки, объяснив, как применять ее на практике, чтобы самому стать лидером. Четвертая и заключительная часть предназначается тем, кто хочет использовать эти знания, чтобы помогать другим людям овладевать лидерскими навыками. Если вы родитель, педагог, спортивный тренер, специалист по управлению персоналом, лайф-коуч, консультант по персональному развитию либо любой другой профессионал, так или иначе связанный с наставничеством, то в своей деятельности вы можете обращаться к рекомендациям по применению Формулы, которые найдете в следующих главах. Методика подходит как для индивидуальных, так и для групповых занятий. Формула лидерской привычки — универсальный инструмент-практикум для тех, кто хочет преобразовать свои профессиональные или личностные сценарии и добиться успеха на избранном поприще. Однако перед тем, как применять Формулу для оказания помощи другим людям, необходимо разобраться, в чем черпают мотивацию, в частности — для начала работы над собой.

Мотивация — главное условие для создания новой привычки

Не сомневаюсь, вы прекрасно знаете, как трудно избавиться от старых привычек и приобрести новые. Путь самосовершенствования, создание «нового себя» требует усилий: методичной работы, терпения и настойчивости, и пройти его способен лишь тот, у кого есть веский повод не сдаваться. Если у человека нет подлинной мотивации к переменам, зачем ему тратить время и силы на работу над собой? Это верно как для развития лидерских навыков, так и для отказа от вредных привычек. Формула не поможет, если у человека нет стимула прикладывать усилия и ежедневно практиковать упражнения. Чтобы он захотел напрягаться — даже немного, — должна найтись причина.

Еще одна типичная проблема: у большинства из нас, к сожалению, уже есть негативный опыт. Кто-то предпринимал самостоятельные попытки заниматься самопомощью, кто-то посещал тренинги личностного роста — часы, потраченные впустую, куча информации, бесполезной без практического применения, — и разочарование в финале. Сложно собраться с духом и отыскать мотивацию, когда не раз потерпел неудачу на этом поприще. Еще сложнее признать, что меняться необходимо. Многие из нас, как медсестра Лора, не догадываются о своих слабостях и уверены, что и так обладают всеми нужными навыками.

Задача наставника: помочь подопечному найти правильную мотивацию для перемен, поверить, что они возможны, и убедить, что для выработки требующихся навыков следует регулярно и целенаправленно практиковаться. Мы все знаем, как сильно люди могут противиться изменениям, однако нет ничего невозможного. Если у человека есть мотивация, он может достичь почти всего.

История Рут

Пожалуй, нет более вдохновляющих примеров, чем истории тех, кому удалось превозмочь зависимость. Уильям Миллер, ученый, доктор наук, преподаватель психологии и психиатрии в Университете Нью-Мексико, который ввел в обиход термин «мотивационное консультирование», — один из самых уважаемых и цитируемых в мире специалистов в области профилактики зависимостей и борьбы с веществами, их вызывающими. Доктор Миллер утверждает, что в основе любого аддиктивного поведения лежит фундаментальная мотивационная проблема. Человек, страдающий зависимостью, невзирая на множество негативных последствий, продолжает разрушать себя, бросая вызов здравому смыслу^{1}.

Чтобы показать, как это происходит, расскажу вам историю Рут. Ей был тридцать один год, когда однажды утром в понедельник она очнулась в реанимационном отделении больницы после отравления большой дозой алкоголя и таблеток. Воскресенье накануне она провела, пытаясь успокоить нервы вином и седативными препаратами. Пить начала с утра, едва проснувшись и вспомнив подробности вчерашнего мероприятия, где присутствовали коллеги и клиенты и на котором Рут позволила себе скабрезную шутку в их адрес. Все испытали страшную неловкость и сочли за благо не заметить ее выходку, но факт оставался фактом — она была безобразна пьяна.

Остаток вечера присутствующие старательно избегали ее, и несколько часов она чувствовала себя совершенно несчастной из-за того, что она сказала. Это случилось далеко не в первый раз, уже несколько лет на дружеских и семейных посиделках она выкидывала подобные номера, но сейчас… в присутствии клиентов, коллег и партнеров компании… Утром в воскресенье Рут была совершенно раздавлена: отвращение к себе, стыд, похмелье. Она решила, что бокал вина и таблетка помогут прийти в себя. Однако чем больше она пила, тем ярче становились воспоминания о пережитом позоре и тем хуже ей было. Она продолжала наполнять стакан и глотать таблетки, пока не отключилась. Пришла в себя уже в отделении реанимации под капельницей.

Полагаю, не удивлю вас, сообщив, что Рут — алкоголик. Но вы наверняка удивитесь, узнав, что, несмотря на все признаки аддиктивного поведения, Рут себя алкоголиком не считала, пока не очнулась в больнице.

Не то чтобы она никогда не задумывалась об этом. Проблемы с алкоголем начались не вчера, первый звоночек прозвучал лет за пять до этого инцидента. Правда, тогда двадцатишестилетняя Рут очнулась не в больнице, а в чужом доме, абсолютно не помня, где она была и как сюда попала. Испугавшись, что теряет контроль над ситуацией, Рут решила немедленно завязать с выпивкой и пошла на встречу группы Анонимных Алкоголиков. Спустя три проведенных в трезвости месяца она решила: раз удалось столько продержаться, значит, проблемы с алкоголем у нее нет. Чтобы отпраздновать, купила бутылку хорошего вина и в одиночку за ночь выпила ее до капли. В общем, она снова вернулась на прежние рельсы, категорически отрицая наличие проблемы с алкоголем.

Так у Рут развилась новая привычка: пару недель она ежедневно напивалась, затем бросала на пару месяцев, чтобы убедиться, что может легко завязать, и это длилось годами. До момента, с которого я начал рассказ. Шок от того, что она оказалась на волосок от гибели, что спасли ее чудом, стал поворотным пунктом. Она больше не могла отрицать свою зависимость или рационализировать свое саморазрушительное поведение. Рут признала, что стала алкоголиком, и единственный способ наладить жизнь — бросить пить. Навсегда. Совершенно.

Как только Рут выписали из больницы, она прямиком пошла в отделение Анонимных Алкоголиков, записалась на психотерапию, наняла личного тренера — и с тех пор не выпила ни капли. Сегодня Рут — известный дизайнер интерьеров, ее работы публикуют в журналах, ее проекты получают награды на конкурсах. Годы спустя после судьбоносного решения выбрать трезвый образ жизни Рут может гордиться собой: фирма, которой она руководит, получает заказы в Нью-Йорке, Сан-Франциско, Чикаго, Сиэтле и Денвере. Изменить жизнь было непросто. Но Рут вела мотивация, которую она нашла, когда достигла дна.

Самооценка, внутренний конфликт и мотивация для изменений

Выражение «достичь дна» в устах тех, кто пережил подобный опыт, означает поворотную точку, с которой началась трансформация личности. В случае с алкоголиками и наркоманами это момент осознания и прозрения, когда человек, страдающий от зависимости, начинает искать способ полностью избавиться от болезни^{2}. Мотивация, которая заложена внутри нас, необычайно могущественна, но, к сожалению, обычно неправильно интерпретируется.

Принято считать, что, достигнув дна, люди настолько пугаются, что страх повторения этого опыта становится основой их желания измениться. На примере Рут я объясню, что дело отнюдь не в этом. Полагаете, что бросить пить ее подвиг страх за свою жизнь? Это неверно. Когда Рут очнулась в палате интенсивной терапии и осознала, что ее только что вернули с того света, она испытала не страх — вернее, не только его. Конечно, она испугалась, что едва не умерла, но гораздо сильнее было чувство стыда, когда она вдруг поняла, что она вовсе не тот человек, каким привыкла себя считать. До пробуждения в больнице она видела себя красивой, амбициозной и успешной молодой женщиной, талантливым дизайнером. Этот образ никак не вязался с испуганной алкоголичкой на больничной койке, которую старания врачей только что вернули оттуда, откуда мало кто возвращается. Пока она считала, что контролирует себя, что может в любой момент остановиться, — то есть отрицала реальность, — привычка регулярно и много пить не противоречила ее самооценке. Но пить в одиночку и наглотаться таблетками так, чтобы оказаться в реанимации?.. Жалкий образ пьяницы не вязался с образом сильной и уверенной в себе Рут, не так она представляла свою жизнь. Впервые она преодолела внутреннее сопротивление и взглянула в лицо реальности. Это было то самое дно, достигнув которого Рут обрела мотив лечиться и изменить свои привычки.

Дном, или поворотной точкой начала трансформации личности, становится обычно отрицательный, травматичный и глубоко субъективный опыт. Переживания одного человека вряд ли помогут другому избавиться от схожей зависимости или иного варианта травмирующего поведения. Впрочем, несмотря на присущую ему субъективность, пережитый опыт попадания в персональный ад имеет общие характеристики: во-первых, он заставляет человека увидеть себя со стороны и пересмотреть самооценку. А во-вторых, позволяет обрести внутри ужаса осознания мотивацию для будущих изменений. Конфликт между тем, как человек себя оценивает, и реальностью запускает трансформационное понимание.

Для того чтобы понять, как возникает толчок к трансформации, исследователи из Университета Мемфиса изучали людей, переживших драматические коллизии и нашедших в себе силы измениться. Наблюдения подтвердили, что за каждой подобной историей лежало болезненное событие или тяжелый опыт. Например, поворотным моментом для одной женщины стала поездка на родину: оправившись от потрясения, женщина пересмотрела свое отношение к культуре и традициям, которых ранее истово придерживалась, и в свете этого увидела себя по-новому. Один мужчина признался, что научился быть по-настоящему самостоятельным и полагаться только на свои силы после того, как оказался за гранью нищеты и несколько дней голодал^{3}.

И для Рут, и для участников исследования преобразующее понимание пришло, когда неожиданная ситуация заставила их подвергнуть сомнению свою самооценку и прийти к малоприятному выводу: представления о себе были ошибочными. Болезненный опыт разрушил иллюзии, стало невозможным далее игнорировать очевидное. Оставался единственный выход: признать проблему и начать ее решать.

Конфликт между негативной реальностью, куда себя загнала Рут, и ее представлениями о себе оказался чудовищным. Она наконец признала, что привычный образ уже давно существует лишь в ее воображении. Конфликт между ним и действительностью, смятение и ужас, которые пришлось испытать, помогли вспомнить, кем она хочет быть и чего ждет от жизни, и признать: я — алкоголик, но я хочу измениться, а для этого надо научиться жить в трезвости. Пришедшее трансформационное понимание переросло в мотивацию, необходимую для того, чтобы бросить спиртное и изменить привычки, то есть привести свое поведение в соответствие со своей самооценкой.

Оказывая поддержку тем, кто хочет пройти процесс трансформации, помните, что главное условие успеха — наличие правильной мотивации. Велик соблазн припугнуть человека негативными последствиями, потерей работы или семьи. Не делайте этого. Это контрпродуктивно и только вызовет сопротивление, о чем я расскажу дальше. Лучше помогите своему подопечному правильно оценить ситуацию, в которой он оказался, и сделать выводы — достичь преобразующего понимания, которое разбудит подлинную мотивацию к изменениям.

Некомпетентность и невежество

Преобразующее понимание редко приходит легко, а в некоторых случаях задача оказывается куда более сложной, чем представляется заранее. Предлагаю экспресс-тест: оцените свои навыки вождения, сравнивая себя с другими водителями. Ответьте на простой вопрос: вы водите автомобиль лучше среднего уровня, так же, как большинство, или хуже других?

В основном все уверены, что водят машину лучше среднего. Так чаще всего отвечали респонденты в проведенном исследователями Орегонского университета опросе: 93 % оценили свои навыки вождения выше среднего^{4}. И тем продемонстрировали полную несостоятельность подобной оценки, бросив вызов математике: 93 % по определению не могут быть лучше среднего, поскольку, говоря упрощенно, средний показатель означает среднюю точку распределения водителей. То есть половина водителей может быть лучше среднего, а другая половина — хуже. Но, как мы видим, математические законы на самовосприятие не распространяются. Люди всегда оценивают свои способности намного выше, чем средний уровень.

В общем-то это не должно нас удивлять. В главе 5 я уже упоминал, что людям свойственно сильно себя переоценивать. Но удивить может другое: ярче всего это проявляется у самых неумелых и некомпетентных. Те, кто хуже всего справляются со своей задачей, как правило, имеют гораздо лучшее представление о себе и своей деятельности — не сравнимое с действительностью.

Проиллюстрирую этот эффект на примере студентов колледжа. Исследователи провели опрос среди учащихся своего университета, останавливая их на выходе из аудитории после экзаменационного тестирования. Их просили оценить, на сколько экзаменационных вопросов, по их ощущениям, они ответили правильно. Учитывая тенденцию к преувеличению собственных способностей, вы не удивитесь, узнав, что студенты считали, что знают материал курса в среднем на 22 % лучше, чем показал экзамен. Тогда исследователи разделили их на квартили, основываясь на реальных экзаменационных результатах. И, сравнив эти показатели, получили крайне неутешительный вывод: студенты, показавшие самые слабые результаты, сильнее всего переоценили уровень своих знаний — на целых 48 %, вдвое выше по сравнению с завышенной оценкой всех студентов в целом^{5}.

Как же так получается, что худшие считают себя лучшими? Откуда у них эти шоры на глазах? Во-первых, причиной является отсутствие опыта и умения в той области, где производится оценка. Люди, не имеющие определенных навыков, просто не понимают, что они чего-то не знают. Во время обучения мы все ошибаемся, и это нормально, опыт ошибок и правильная обратная связь помогают совершенствоваться и добиваться более высоких результатов. Но полное отсутствие навыков не дает распознать свои ошибки. Мы не видим их, а следовательно, обольщаемся на свой счет.

Во-вторых, невежество становится двойным проклятием тех, кто некомпетентен: они совершают ошибки из-за неведения, и неведение не дает им понять, что они совершают ошибки. Не подозревая о своих недостатках и низкой квалификации, люди не видят необходимости развивать свои навыки и продолжают свой путь невежественными, в полной уверенности, что знают и умеют все, что нужно, а это крайне далеко от действительности.

Помните, как удивилась первая героиня книги — медсестра Лора, когда ее в очередной раз обошли с повышением в должности? Другой герой Джон тоже был не в курсе реального положения дел и даже не подозревал о том, что сослуживцы считали его крайне авторитарным и равнодушным. Для них обоих отсутствие критических лидерских навыков являлось определяющим. Не овладев ими, они не в состоянии были увидеть свои недостатки и ошибки. Лора не догадывалась, что люди находят ее общество некомфортным из-за придирок и саркастических замечаний, которые она себе позволяла. Пока она на личном опыте не опробовала, что такое навык активного слушания, не стала слушать и слышать людей, она не понимала, насколько далеко от идеала было ее поведение. Так и Джон: не зная о навыке активного слушания, он не понимал, почему сотрудники неохотно выполняют его указания, демонстрируя незаинтересованность в работе. Возмущение его стилем руководства он никак не относил на свой счет.

Поэтому я напрямую связываю некомпетентность и невежество: люди не понимают, что они чего-то не знают, и не осознают, что совершают ошибки. Чтобы приступить к овладению новыми навыками, они должны понять, что этих навыков им не хватает, ощутить необходимость в личностной трансформации, а значит, получить мотив прикладывать усилия для этой трансформации. И здесь без подходящей методики трудно обойтись. Большинство традиционных программ по развитию лидерства, увы, не могут похвастать такими методиками. Почему?

Потому что в нашей культуре заложен механизм критической обратной связи. Считается, что критика — лучший способ заставить человека измениться. На самом деле нет ничего дальше от истины, чем это утверждение.

Критика — не лучший способ мотивации

В басне Эзопа «Лисица и виноград» рассказывается, как томимая жаждой Лисица набрела на лозу с манящей гроздью винограда. Но вот незадача: виноград висел слишком высоко, намного выше, чем Лисица могла подобраться. Она подпрыгнула — и не достала, подпрыгнула еще раз — снова ничего. Так и не добравшись до вожделенной грозди, Лисица утешила себя тем, что недоступный виноград, конечно, кислый, а значит, не больно-то ей и нужен.

Гениальная иллюстрация человеческой склонности впадать в отрицание, не достигнув желаемого! Люди предпочитают найти сотню причин для объяснения окружающим и себе (что подчас важнее), почему у них не получилось то или иное, а также почему провал не имеет особого значения. Универсальная тенденция искать оправдание вместо того, чтобы принять факт поражения, со времен древних греков не претерпела ни малейшего изменения. Виноград по-прежнему зелен, если Лисица не смогла до него добраться.

Критическая обратная связь, по сути, тот самый виноград. Представьте, что вы пришли к врачу на ежегодный профилактический осмотр. Вам измеряют давление, температуру, дают заполнить анкеты с вопросами о здоровье, а затем терапевт предлагает обследоваться, чтобы выяснить, не страдаете ли вы от недавно открытого медиками синдрома под названием дефицит ТАА — недостаточной выработки фермента тиаминацетилаза. Даже если на данный момент вы себя превосходно чувствуете, добавляет терапевт, при наличии синдрома в дальнейшем могут возникнуть серьезные проблемы со здоровьем. Вам предлагают пройти простейший тест на уровень выработки фермента (разработанный всего полгода назад): нужно поместить в стаканчик с реактивом немного слюны, затем дождаться результата. Если полоска с реактивом станет темно-зеленой, уровень фермента в пределах нормы, и беспокоиться не о чем. Если же цвет полоски не меняется, у вас дефицит TAA. Вы соглашаетесь, плюете в стаканчик и ждете. Проходят тягостные секунды, но полоска остается все такой же; вы ждете еще какое-то время — ничего не меняется. В голове проносятся мысли: а что, если у меня и правда дефицит этого фермента со сложным названием? Чем мне это грозит? Точный ли тест?

Полагаю, вы уже догадались, что заболевания под названием «дефицит ТАА» не существует. Выдуманный исследователями из Кентского университета диагноз — часть психологического эксперимента для выявления поведенческих моделей, которые подключаются при реакции на негативную информацию. Используя тот же сценарий, студентам описали вымышленное заболевание и провели тестирование на основе слюны. Часть студентов уверили, что у них дефицит ТАА, поскольку обычный кусок бумаги при соприкосновении со слюной, разумеется, не дал никакого результата. Другой половине участников, напротив, сказали, что они здоровы, а контрольная полоска меняет цвет только в случае пресловутого дефицита. По сути, одним студентам сообщили плохие новости в связи с фиктивным диагнозом, другим — хорошие. Целью эксперимента было выяснить, насколько серьезно люди воспринимают неблагоприятный диагноз. Участников попросили оценить, насколько правдивым они сочли диагноз, а также можно ли доверять такому тесту.

Студенты, которым сообщили о наличии заболевания, повели себя точь-в-точь как Лисица из басни: немедленно впали в отрицание. Начали убеждать себя и ученых, что заболевание или менее серьезное, или более распространенное, а тесту нельзя доверять в полной мере («здоровые» студенты не выказали такого недоверия). Когда же «больных» попросили записать недавние проблемы со здоровьем, список оказался значительно длиннее, чем у «здоровых»^{6}. Оказавшись лицом к лицу с неприятным открытием, участники эксперимента сделали все, чтобы найти альтернативное объяснение положительным результатам теста.

Почему же студенты так пренебрежительно отнеслись к опасному для жизни диагнозу? Почему не могли просто принять его? Потому что это шло вразрез с их самовосприятием. Большинство людей считают себя здоровыми, и это часть нашего представления о себе. Потому неудивительно, что, получив неприятное известие о возможном заболевании, многие предпочли его проигнорировать или как минимум снизить его значимость. Точно такой же конфликт между представлением о себе и реальностью испытала Рут. Студенты неосознанно сразу же стали искать пути устранения этого конфликта.

Все описывают внутренний конфликт по-разному: стресс, тревога, подавленное состояние, приступы паники, «голова кругом», страх, вина, стыд; однако любое пограничное состояние эмоций, овладевающих человеком, мешает ему действовать с позиции разума, руководствуясь логикой, а не чувствами, которые обуревают его в этот момент. Не важно, как вы называете эту эмоцию, — она всегда травматична, некомфортна и сложно переживается, потому что в жизни для нас привычно соответствовать своему самовосприятию. Вспомните историю про развозчиков пиццы и домовладельцев из главы 4. Как только первые начали воспринимать себя как аккуратных водителей, они стали не только пристегиваться за рулем, но и включать сигнал поворота, хотя этот поведенческий паттерн никто у них не вырабатывал. Просто он оказался тоже связан с безопасным вождением^{7}. Ровно по тому же принципу домовладельцы позволили установить массивные плакаты на лужайке перед домом — их вел новый взгляд на себя как на поборников безопасности движения^{8}.

Главное — помнить: нам гораздо ближе и комфортнее вести себя в жизни так, чтобы соответствовать сложившемуся в нашей голове собственному образу. Это лучшая стратегия, позволяющая избежать внутреннего конфликта. В ином случае человека ждет боль, разочарование и страдание, и он всеми силами старается избежать этих эмоций, отрицая очевидное.

Когда назревает внутренний конфликт, человек действует по одному из трех сценариев: 1) впадает в отрицание, игнорирует действительность, пытается объяснить, что происходящее — исключение; 2) пытается изменить свое поведение; 3) пытается изменить самовосприятие.

Разумеется, отрицание проблемы — самый распространенный вариант. Все, кто хоть раз пытался сбросить вес с помощью диеты, знают, что наступает момент, когда думаешь: я уже столько времени ограничиваю себя, от одного печенья/бутерброда / кусочка сыра ничего не случится. Точно так же, как алкоголик в завязке решает, что от одного бокала вина или пива беды не будет, ведь он столько месяцев, дней, часов и минут провел в трезвости и, значит, контролирует ситуацию. Или плохой работник, получив негативную рекомендацию от босса, утешается тем, что к нему «просто придираются».

Второй и третий варианты встречаются реже, поскольку требуют сверхусилий для изменения привычного поведения и корректировки сложившегося образа. Отрицание же — быстрый способ разрешить внутренний конфликт, здесь усилия почти не нужны. Гораздо проще обвинять во всем окружающих и обстоятельства.

В Университете Аризоны провели эксперимент: работающих студентов MBA попросили оценить свои способности по двадцати шести лидерским навыкам и дать аналогичный опросник своему боссу. Затем студентов попросили прокомментировать характеристики, выданные им руководителями, — насколько те близки к истине. Результаты оказались предсказуемы, учитывая естественное человеческое желание преувеличивать собственные заслуги: по вкусу студентам пришлись ответы, где отмечались их хорошие качества. Чем выше была оценка босса, тем более справедливой считал ее студент, ведь она как нельзя лучше укладывалась в его представление о себе, то есть увеличивалась вероятность принятия обратной связи.

Что же происходило в случаях, когда оценка руководителя была критической и противоречила представлениям студента о своем лидерском потенциале? Количество условных баллов, которые поставил руководитель, вычитали из тех, что начислил себе студент. Если оценка студента по одному из навыков равнялась пяти, а босс поставил ему три балла, значит, разница составляла два балла. Чем больше оказывалось несовпадение, тем сильнее было несоответствие двух мнений: внутреннего (самого студента) и внешнего (представление босса). Проанализировав полученные данные, психологи выявили четкую негативную корреляцию: чем больше было расхождение в оценке (то есть чем ниже босс оценивал работника), тем менее точным студент считал его мнение и тем меньше ему доверял^{9}.

Вывод из проведенного исследования прост и, вероятно, не станет неожиданностью. Чем больше критика расходится с нашим самовосприятием, тем проще нам счесть ее ошибочной, отмести ее или найти рациональное объяснение.

Собственно, это и есть ответ на мой вопрос: как получается, что худшие искренне считают себя лучшими и даже мысли не допускают, что ошибаются насчет своих способностей. Критическая обратная связь настолько не совпадает с их представлением о себе, что они считают ее абсолютно неверной. Они искренне верят в собственную исключительность и категорически не замечают ошибок, которые допускают, — ведь для этого необходимо обладать знаниями и опытом, которых у них нет. А так как они не могут правильно оценивать происходящее, то впадают в отрицание. Перебирают объяснения: «Это из-за предвзятого отношения лично ко мне… Они меня совсем не знают… Я им просто не нравлюсь… Мне такого раньше никто не говорил, значит, это ложь… Просто у меня был неудачный день…» Попытка истолкования, изобретения причин, по которым могла произойти «несправедливость», — способ ухода от реальности, защита своего иллюзорного мира. Бессмысленно противостоять такому отрицанию: сопротивление будет только усиливаться. Пока человек упорствует в отрицании, он не достигнет трансформационного понимания и не найдет мотивации для изменений.

Наше представление о том, что критика — лучший способ указать на ошибки и помочь человеку измениться, в корне ошибочно. Нам кажется, что человек просто не понимает негативных последствий своего поведения, а стоит его просветить и припугнуть — он тут же включит здравый смысл и обретет мотивацию. Отчаявшись преодолеть это сопротивление, мы призываем на помощь авторитеты, подключаем популярную психологическую литературу, предлагаем курсы и тренинги, но такие подходы не могут заставить человека признать, что он ошибается, то есть признать наличие проблемы. Они лишь запускают новый цикл фрустрации. Необходим какой-то другой способ оказать помощь, направить человека на путь обретения новых навыков и развития полезных привычек. И такой способ есть. Первое, что вы должны делать, столкнувшись с подобным тяжелым случаем, — держать свою критику и советы при себе.

Держите советы при себе

Вплоть до 1980 года стандартный подход к лечению зависимостей мало чем отличался от принципа, который используют в современных тренингах по личностному росту. Человеку навязывали программы по устранению «проблемы», осаждали экспертными мнениями и авторитетными суждениями, а возникающие в ответ на такую «терапию» сопротивление и отрицание и, соответственно, недостаток мотивации списывали исключительно на проблемы характера пациента.

В начале 1980 года произошел долгожданный слом в оказании помощи тем, кто оказался в тисках дурных привычек. Клинический психолог Уильям Миллер впервые сказал, что проблема — не вина пациента, а неспособность врача. Разумеется, Миллер не говорил, что врачи намеренно вредят, однако утверждал, что существующий в классической терапии подход ошибочен. Вместо того чтобы мотивировать пациента на лечение, они лишь усугубляют сопротивление, используя принудительные и конфронтационные методы, которые являются не только контрпродуктивными, но и губительными. Взамен доктор Миллер предложил новую терапевтическую технику — мотивационное консультирование^{10}.

Мотивационное консультирование — это откровенная беседа врача с пациентом, основанная на принятии его ценностей и внутренних потребностей, благодаря чему и пробуждается мотивация к изменению. Скорее партнерство, чем наставничество, осознание того, что изменение является личным выбором каждого, — никого нельзя принуждать. Может показаться, что таким образом попираются базовые основы терапии — оказание реальной помощи и предоставление действенных рекомендаций по излечению, но это не так. Во время сеанса мотивационного консультирования терапевт не ждет, когда же пациент сам разберется со своими внутренними демонами и отыщет мотивацию, чтобы изменить образ жизни. Задача терапевта — аккуратно направлять больного к решающему осознанию, наращивая внутреннее напряжение, чувство диссонанса между самовосприятием и поведением. Эскалация внутреннего конфликта через сопереживание и поддержку и лежит в основе появления у больного мотивации к началу личностных изменений.

Проиллюстрирую эту мысль на примере воображаемого разговора с медсестрой Лорой. Представим, что я применил бы стандартную до появления метода мотивационного консультирования процедуру, то есть попытался бы критиковать и навязывать советы, чтобы заставить Лору изменить поведение.

Я. Лора, хочу рассказать, как ваше поведение выглядит со стороны, это важно. Коллеги говорят, что вы постоянно со всеми спорите и не слушаете, что вам говорят. Позвольте дать вам совет: людям не нравится работать под руководством тех, кто беспрестанно указывает на ошибки, не интересуется их мнением, никого не слушает. Если вы стремитесь к повышению, вам необходимо научиться слушать и слышать окружающих.

Лора. Это кто вам такое сказал?

Я. Ваши сослуживцы.

Лора. Да можете не называть имен, я догадываюсь, кто наговорил таких гадостей. Есть парочка людей, которые меня не выносят, поэтому и разносят сплетни.

Я. Я передал общее мнение ваших коллег, их было больше, чем два человека.

Лора. Ну, наверно, у меня просто был неудачный день. Последнее время я в жутком стрессе, у меня очень напряженная работа.

Я. Разумеется, ваша работа связана с сильнейшим напряжением, и трудные дни часто выпадают, но такое поведение портит ваши отношения с людьми и мешает получить повышение.

Лора. Неправда. Я не люблю спорить и отлично умею слушать. Вы первый, кто такое обо мне говорит. Если бы это было так, мне бы давно сказали!

Обратите внимание, с какой скоростью Лора приняла защитную стойку в ответ на мою критику и подвергла сомнению все, что я говорю. Стоило упомянуть претензии окружающих, как она моментально стала подбирать контраргументы. Каждое из моих утверждений она тут же опровергала, выдумывая причины, почему люди могли такое про нее сказать. Чем дальше заходил разговор, тем непримиримее становилась Лора, все больше раздражаясь от настойчивых советов изменить неуважительное по отношению к сослуживцам поведение.

Это классический сценарий. Как только мы начинаем кого-либо критиковать, даром что из лучших побуждений, мы автоматически переходим в стан противников. Человек вступает в спор, все глубже погружаясь в отрицание пусть и очевидного, но столь обидного для него признания. Вместо того чтобы дать ему повод задуматься о необходимости менять поведение, мы лишь усугубляем его нежелание это делать, заставляем искать новые и новые аргументы против изменений.

Причина лежит на поверхности. Наши критические высказывания вступают в конфронтацию с идеальным самовосприятием человека и заставляют реагировать отрицанием и опровержением. Если человек примет критику как конструктивную, придется смириться с неутешительным выводом: его поведение не согласуется с его самооценкой, а значит, необходимо что-то предпринимать. Но гораздо комфортнее считать, что ошибаются все вокруг, и отказываться считать критический отзыв правдой.

А теперь давайте сравним этот вымышленный, неправильно выстроенный разговор с тем, который произошел в действительности. Я покажу, как работает метод мотивационного консультирования.

Я. Лора, правильно ли я понимаю: вам хотелось бы перейти на руководящую должность в больнице? Верно?

Лора. Да. Именно так я вижу свою карьеру.

Я. Прекрасная цель. А что вас привлекает в должности руководителя? Расскажите, пожалуйста.

Лора. У меня огромный опыт работы под руководством не самых лучших менеджеров, и я абсолютно уверена, что справлюсь с этим намного лучше. К тому же я всегда видела себя в роли лидера, мне нравится помогать коллегам и пациентам.

Я. А что вы имели в виду, когда упомянули «не самых лучших менеджеров»?

Лора. Большинство из них действовали как диктаторы, общались только в приказном тоне, не умели слушать. Создавалось впечатление, что им плевать на то, что думают остальные. А если кто-то осмеливался им противоречить, тут же пытались заткнуть ему рот и занимали круговую оборону.

Я. Правильно ли я понимаю: они вам не нравились, потому что говорили исключительно приказным тоном и их не волновало ваше мнение? А если кто-то не соглашался, выходили из себя?

Лора. Да, совершенно точно. Уверена: я могу быть совсем другим начальником.

Я. Это замечательно. Любой организации требуется грамотное руководство. А как ваш характер, на ваш взгляд, поможет быть хорошим начальником?

Лора. Я открытый человек, готова к диалогу. Думаю, что хорошему руководителю нужно быть всегда доступным для сотрудников, люди должны понимать, что всегда могут обратиться к нему за советом или помощью, плюс им должно быть комфортно находиться в его обществе.

Я. Вы назвали как одно из самых важных качеств начальника — быть доступным для сотрудников и открытым для диалога. Эти характеристики вы считаете решающими для руководства людьми?

Лора. Все верно. Есть огромная разница между начальником, который не интересуется мнением подчиненных, и тем, кто всегда готов их выслушать.

Я. Полностью согласен. Людям важно ощущать свою ценность и значимость. Умение слушать и слышать, что вам говорят, — один из главных навыков успешного лидера. А вы всегда слушаете и слышите, что вам хотят сказать?

Лора. Конечно! Ну, то есть… Иногда, когда я в цейтноте или, допустим, сложный пациент… Я могу быть не совсем «в доступе».

Я. Что вы имеете в виду, говоря «не совсем „в доступе“»?

Лора. Понимаете, иногда у меня банально нет времени все это слушать, и я просто говорю людям, что нужно делать, и все.

Я. Значит, когда вы в цейтноте или стрессовой ситуации, вам не всегда хватает сил и времени выслушать окружающих.

Лора. Да, можно и так сказать.

Я. А как часто это происходит? Часто ли вы оказываетесь в стрессовой ситуации?

Лора. К сожалению, постоянно. Вы же понимаете, где я работаю. В приемном покое все время чрезвычайные ситуации…

Я. И когда вы нервничаете, вы склонны сокращать общение — как вы говорите, оказываетесь «вне доступа».

Лора. Да, так. Знаете, вот сейчас вы об этом сказали, и я начала понимать, что я почти постоянно напряжена и, наверно, редко как следует выслушиваю людей. Раньше я этого не замечала. Ничего себе открытие…

Обратите внимание, чем закончился настоящий разговор с Лорой, в отличие от вымышленного. Я воздержался от критических замечаний и советов, поэтому не вызвал ее сопротивления. Мы не спорили, потому что я не задевал ее самооценку. Вместо этого я аккуратно вставлял в разговор позитивные утверждения, хвалил ее решения («прекрасная цель»), резюмировал ее слова, осторожно направляя беседу в нужное русло и мягко вскрывая внутренний конфликт между представлением Лоры о себе как об открытом человеке и ее реальными взаимоотношениями с окружающими. Таким образом я предоставил ей возможность самостоятельно обнаружить эту непоследовательность и осознать, что она «редко как следует выслушивает людей». Это был положительный опыт, а не борьба, и преобразующее понимание Лоры выросло из ее собственных слов, а не было навязано со стороны. Так выглядит мотивационное консультирование, так с его помощью люди находят мотивацию к изменениям.

Эта методика работает практически в любой ситуации. Обзор семидесяти двух научных исследований, целью которых было сравнение эффективности мотивационного и обычного консультирования, показал, что результативность мотивационной терапии на 80 % превышает положительный эффект стандартной психотерапии. Выводы были сделаны на основе таких областей работы с пациентами, как избыточный вес, фитнес, астма, диабет, алкоголизм. Более того, даже короткий (пятнадцатиминутный) сеанс мотивационного консультирования дал результат в 64 % исследуемых эпизодов^{11}.

Обычно коучи и консультанты, познакомившиеся с этой методикой, воспринимают ее лишь как вспомогательный инструмент для простых случаев и предпочитают придерживаться старых методов терапии — с критическими разборами и преодолением сопротивления. Не совершайте такой ошибки. Хотите помочь человеку — держите свои рекомендации при себе: мысль о необходимости изменений должна прийти к человеку изнутри, а не извне. Если вы будете навязывать ее через критическую обратную связь, настойчивые советы и другие конфронтационные методы, скорее всего, вы откроете контрпродуктивный спор, вызовете сопротивление и, наоборот, снизите мотивацию у человека. Вместо того чтобы осознать наличие проблемы, он станет убеждать себя и окружающих, что никакой проблемы не существует. В то время как мотивационное консультирование не вызывает конфронтации, а помогает мягко развить внутренний конфликт, открывающий путь к преобразующему пониманию.

Эскалация внутреннего конфликта

В разгар эпидемии ВИЧ/СПИДа психологи стали спешно разрабатывать меры, которые позволили бы снизить распространение вируса среди взрослых, сексуально активных людей. Медицинские и правительственные организации призывали использовать презервативы. Советы по предохранению публиковались в брошюрах, звучали на лекциях и в образовательных программах. Но к этому времени психологи уже знали, что только одно приведет к желаемому изменению поведения: требовалось найти способ развить внутренний конфликт и разбудить мотивацию.

Одну из найденных мер назвали индукцией лицемерия. Суть этой техники проста: внутренний конфликт развивается в два хода. Сначала вы просите человека аргументированно защищать какую-либо идею, поступок или желаемую модель поведения (в данном случае — использование презервативов для предотвращения распространения ВИЧ/СПИДа). Затем просите собеседника вспомнить недавние случаи, когда следовало вести себя так, как он только что говорил, но он этого не делал. Например, не использовал презерватив. Всё, вы запустили процесс наращивания внутреннего конфликта. Семя будущих перемен брошено в почву.

Подобный эксперимент провели в Калифорнийском университете в Санта-Крузе. Студентов попросили помочь в проведении кампании по профилактике ВИЧ/СПИДа. Подготовившись, они записывали короткие мотивирующие видеообращения для показа в школах. После того как студент зачитывал на камеру эмоциональный монолог об опасностях незащищенного секса и необходимости использования презерватива, его просили вспомнить недавние случаи, когда он сам не предохранялся. И напоследок студентам предлагали заполнить анкету — указать, как часто они пользовались презервативами прежде, а также собираются ли изменить свое отношение к предохранению в будущем.

Опрос подтвердил гипотезу психологов: участники эксперимента, к которым применили технику индукции лицемерия, выразили намерение чаще использовать презервативы в будущем. Более того, спустя три месяца исследователи повторно встретились с участниками и выяснили, что они действительно придерживаются своих обещаний и заменили старый поведенческий модуль на новый. В отличие от остальной группы просто ознакомившихся с информацией о профилактике ВИЧ/СПИДа^{12}. В эксперименте, проведенном следом за первым, после прослушанной лекции студентам предложили купить презервативы прямо на выходе из аудитории. Более 80 % прошедших индукцию лицемерия купили презервативы. Для сравнения: после обычной лекции презервативы купили только 30–50 % слушателей^{13}. Получается, что индукция лицемерия породила мотивацию, необходимую для изменения поведения.

Принцип воздействия этой техники заключается в развитии внутреннего конфликта, возникающего, когда внимание индивидуума фокусируется на несоответствии его самооценки с привычной на текущий момент поведенческой моделью. Первая часть метода направлена на укрепление самооценки: человека стимулируют находить аргументы в пользу выбора позитивной модели поведения: безопасного вождения, активного слушания, предохранения во время секса. По схожему принципу происходит и эскалация возражений в ответ на критику: люди реагируют одинаково бурно, находя аргументы и за, и против; разница в том, хвалите вы их или критикуете. Я использовал это во втором разговоре с Лорой: попросил рассказать, что она вкладывает в понятие «хороший руководитель», поддержал ее аргументацию и попросил обозначить, какие черты своего характера она считает залогом успеха на руководящем посту. Лора тут же перечислила: она открыта для диалога, всегда готова выслушать окружающих, дать совет или оказать помощь; все это она называла «быть в доступе». Она сама определила навык активного слушания как важнейший для установления контакта между начальником и подчиненным и считала, что обладает этим даром.

Вторым моим шагом было заставить Лору объективно взглянуть на реальность, оценить свой «дар» уже без иллюзий. Надо было действовать очень аккуратно: любое неосторожное высказывание, воспринятое как обвинение, или даже легкий укор могли спровоцировать сопротивление. Формирование болезненного для самолюбия мнения должно быть полностью инициативой вашего собеседника. Поэтому я применил одну из беспроигрышных тактик — вопрос, содержащий слово «всегда»: «А вы всегда слушаете и слышите то, что вам хотят сказать?». На такой вопрос невозможно ответить односложно: да или нет. Используя слова «всегда» и «никогда», вы заставляете собеседника задуматься, какие существуют исключения из практики «всегда» и «никогда». Вопрос эмоционально нейтрален, поэтому безопасен.

Есть и иной способ заставить человека задуматься о происходящем так, чтобы у него не возникало ощущения, что на его территорию грубо вторглись. Вы проявляете вежливое любопытство, уточняя, что же собеседник вкладывает в перечисленные им понятия. Например, я спросил бы у Лоры: «Мне интересно, что делают люди, чтобы „быть в доступе“, быть открытыми для диалога? Возможно, если идти от противного, мне было бы яснее. Нет ли у вас подходящей истории, когда вы по какой-то причине оказались „недоступны“, не выслушали кого-либо, как считали нужным?».

Еще один способ: спросить собеседника, что он думает о положительных сторонах обсуждаемого поведенческого навыка. Например: «В чем польза умения выслушивать других?». После того как человек обозначит позитивные моменты, можно перейти к негативным: «А какова оборотная сторона такого „открытого доступа“, в чем она выражается?». И здесь нужно быть предельно внимательным: собеседник начнет перечислять отрицательные моменты, которые прежде не указывал, и как раз здесь и кроются проблема и внутренний конфликт. Предположим, Лора могла бы ответить, что выслушивание всех отнимает слишком много времени, особенно когда она занята или переживает стресс. С этого момента вы тоже можете подвести разговор к нужному выводу.

Будьте терпеливы

Страницы: «« « 1234567 » »»