Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день Ланик Мартин

Этот навык заключается в способности «прочесть» человека: прочувствовать его истинное отношение к делу, узнать скрытые тревоги, представить убедительные именно для него аргументы за или против. Для этого нужно развивать следующие поведенческие паттерны:

1. Прогнозирование реакции окружающих на ваши идеи, планы и инициативы.

2. Выяснение с помощью целевых вопросов, в чем проблема окружающих.

3. Умение перенаправлять разговор с поверхностных моментов на саму проблему. Вы должны быть уверены, что адресуетесь к сути дела, а не только к ее проявлениям.

4. Понимание скрытой мотивации человека, его истинных желаний, которое даст возможность предоставить то, что ему необходимо.

Чем важен навык

Вопреки устойчивому стереотипу о якобы неограниченном влиянии на сотрудников большинство начальников может этим гордиться только отчасти. Формально люди обязаны им подчиняться, но максимальной отдачи в таком случае ждать не приходится. Безусловно, можно включить авторитарность, добиться от подчиненных выполнения всех указаний, но толку от этого обычно мало. Ваша задача как руководителя — заинтересовать людей, чтобы они выполняли свою задачу, прикладывая все способности, а это возможно, когда команда уверена, что предложенный вами курс верен. Вам важно представлять, какова будет реакция на новые планы, идеи и инициативы. Вы должны уметь выслушивать сотрудников, вникать в их проблемы и эффективно эти проблемы решать. Вы должны заставить поверить в свои идеи и взять на себя обязательство воплотить планы в жизнь. Лишь чувствуя, что к ним прислушиваются, с их мнением считаются, люди последуют за вами.

Без умения оказывать влияние на окружающих вам будет тяжело проводить любые изменения — от реструктуризации и объединения бизнес-единиц до внедрения инноваций, новых систем и процессов. Если сотрудники не вовлечены в процесс по-настоящему, вам придется прикладывать слишком много усилий и встречать постоянное сопротивление; в таких условиях мотивировать людей на работу с полной отдачей слишком трудно.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Вам трудно мотивировать сотрудников к выполнению их обязанностей.

• Вы ожидаете, что все будет выполняться только потому, что вы дали указание.

• Вас удивляет негативная реакция сотрудников на ваши планы.

• Окружающие сопротивляются изменениям, которые вы пытаетесь ввести.

• Вы не в состоянии убедить людей, что избранный вами путь верен.

Черты характера, соответствующие навыку

Если в тесте на психотип личности вы набрали высокие баллы в категориях амбициозный и гибкий, оттачивание навыка влияния на окружающих станет для вас полезной задачей. Вероятно, вы, как и все амбициозные люди, обладаете даром убеждения и уверенностью в себе. Вам нравится чувствовать, что вы можете влиять на окружающих. Свойственная вашей натуре гибкость помогает сохранять спокойствие и сдержанность в самых неоднозначных ситуациях; никакое давление не выбивает вас из колеи. Подобная комбинация черт характера гарантирует, что вы получите удовольствие, практикуя такие поведенческие модели, как предугадывание реакции собеседника на предложенные идеи, выяснение причин проблем, которые его беспокоят, а также развитие способности твердо и доказательно обосновывать свои идеи и решения.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Эти упражнения улучшат вашу способность влиять на других людей.

Люди не всегда реагируют на новые идеи так, как хотелось бы, особенно когда эти идеи затрагивают их работу и личную жизнь. Минимизировать подобные препятствия поможет умение предугадывать возможный отклик тех, кого так или иначе касается будущий процесс. Попробуйте такое упражнение: уточните в ежедневнике детали следующей встречи и потратьте пять минут на размышления, как человек, с которым вы собираетесь встретиться, может отреагировать на вашу идею. Запишите одну фразу. Предположим, вы хотите обсудить новый логотип компании и предполагаете такую реакцию: «Сьюзи, скорее всего, понравится цветовое решение, но предложенная форма может вызвать сомнения».

Окружающие гораздо легче и быстрее примут новые идеи и новые способы ведения дел, если почувствуют, что их проблемы вам небезразличны. Правильно сформулированный вопрос поможет вызвать собеседника на откровенность и обеспечит его расположение и поддержку в дальнейшей работе. Практикуйте следующее упражнение. Если человек выразит беспокойство или неудовлетворение (в письме, разговоре, на совещании), задайте целевой вопрос, чтобы лучше понять его позицию: «Что беспокоит вас в этом деле?». Например, один из членов вашей команды демонстрирует явное недовольство компьютерной программой, которую вы используете во время онлайн-конференций. Поинтересуйтесь: «Что именно вас беспокоит в выбранном для конференции софте?».

Обычно мы замечаем симптомы или последствия и упускаем причину, лежащую в основе проблемы. Научитесь определять то, что скрыто, помогите окружающим разобраться, в чем корень сложившейся ситуации. Для этого практикуйте упражнение: после того, как кто-то обозначит возникшую проблему, признайте ее и спросите, что может быть настоящей причиной: «Я понимаю, что это проблема. Однако является ли она основной, или это всего лишь следствие? Что мы упускаем из виду?». Допустим, кто-то жалуется на коллегу, который сорвал сроки и кажется ненадежным. Суть проблемы может быть в том, что человек слишком перегружен и потому не справляется.

Когда люди на что-то жалуются, в жалобе уже содержится скрытый запрос на конкретную компенсацию, обозначена неудовлетворенная потребность или ожидание. Практикуя это упражнение, вы научитесь улаживать ситуацию. Выслушав жалобу, поинтересуйтесь, что можно сделать, чтобы решить проблему: «Спасибо, что сообщили мне о ней. Как мы могли бы разобраться с этим, что нужно сделать?».

Этот навык подразумевает проведение работы со страхами и возражениями людей при осуществлении предлагаемых инициатив. Как показало наше исследование, лидеры, обладающие навыком преодоления индивидуального сопротивления, демонстрируют такие поведенческие модели:

1. Прямое обращение к страхам окружающих, сопротивляющихся изменениям, которые вы инициируете. Способность объяснить, что вы понимаете суть опасений, помочь им определить и выразить свои эмоции.

2. Умение обрисовать преимущества перемен, подчеркнуть, что конкретно выигрывают ваши собеседники.

3. Обсуждение нововведений, при котором все участвующие стороны должны достичь взаимопонимания. Резюмирование, при котором подчеркиваются пункты, где уже достигнуто согласие.

4. Умение убедить участников проекта в необходимости предпринимать соответствующие меры и действия на своем участке работы для достижения общей цели.

Чем важен навык

Чаще всего первая реакция человека на перемены — внутреннее сопротивление. Будьте готовы к тому, что любая из предложенных вами инициатив поначалу столкнется с противодействием — активным или пассивным. Как лидер вы должны понимать его источник, уметь справляться с проявлением любых сильных эмоций и сосредоточиться на поиске точек соприкосновения. Сопротивление, как правило, проистекает из страха неизвестности и неуверенности; человеку необходимо убедиться, что перемены ему ничем не грозят, а вы целиком и полностью на его стороне.

Навык преодоления сопротивления крайне важен при введении новой бизнес-стратегии, новых систем и процессов, внедрении инноваций, работе по повышению удовлетворенности клиентов. Если вовремя не заручиться поддержкой коллектива, негатив может нарастать и расширяться, мешая не только вашим планам, но и деятельности всей организации.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Люди открыто противостоят вашим начинаниям.

• Вы не знаете, какие страхи и сомнения испытывают окружающие, не стремитесь это выяснить или считаете, что они не заслуживают внимания.

• Вы не можете внятно объяснить, как нововведения способны улучшить чью-то жизнь.

• Вы никак не можете прийти к соглашению с каким-то человеком.

• Вы не можете убедить человека что-то изменить.

• Вы не можете найти точки соприкосновения с человеком, который активно противится вашим нововведениям.

Черты характера, соответствующие навыку

Тем, кто, пройдя тест на психотип личности, набрал высокие баллы в категориях амбициозный, общительный и гибкий, овладеть навыком будет довольно просто. Амбициозность обеспечивает ее обладателю уверенность, дар убеждения и удовольствие от возможности влиять на других. Главные свойства общительных — обаяние, разговорчивость, увлеченность и воодушевление. Гибких отличает спокойный характер, их практически невозможно вывести из равновесия, они устойчивы к давлению. С подобной комбинацией личностных черт вам с большой долей вероятности принесут удовлетворение такие поведенческие модели, как устранение страхов людей, проявление поддержки, умение успокаивать, разъясняя преимущества перемен, способность достигать взаимопонимания, а также согласия, необходимого для общей плодотворной работы.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Эти упражнения помогут развить навык преодоления индивидуального сопротивления.

Основная причина сопротивления переменам — сильные негативные эмоции, например боязнь, ощущение угрозы привычному укладу. Признать эти эмоции и помочь человеку их преодолеть — эффективный способ справиться с сопротивлением. Приобрести привычку спрашивать людей о страхах и сомнениях поможет это упражнение. При первом же признаке нежелания человека следовать вашей идее задайте вопрос: «Что в моем предложении кажется вам неправильным?». Допустим, вы высказываете идею коллеге, он явно не в восторге: «Я согласен с вами, но…» Мягко поинтересуйтесь: «Что в моем предложении кажется вам неправильным?».

Страх может проявляться на уровне не только эмоций, но и разума; иногда люди просто не понимают, в чем суть изменений и какую пользу те могут им принести. Научиться объяснять, чем привлекательно новшество, поможет это упражнение. Определив предмет изменений, обдумайте, чем это полезно людям, вовлеченным в процесс. Запишите свою мысль одним предложением. Допустим, вы планируете модернизировать контроль качества на предприятии. Преобразование позволит освободить сотрудников от сверхурочной работы и сократит количество бумажной отчетности.

Эта поведенческая модель поможет ввести в привычку весьма полезное в переговорном процессе умение достигать согласия на эмоциональном уровне. Надо выбрать несколько пунктов, по которым вы с человеком мыслите в одинаковом направлении, и таким образом дать ему почувствовать, что вы не враг, а союзник. Практикуйтесь ежедневно. Во время разговора помните, что необходимо найти минимум два момента, о которых вы думаете одинаково. Сразу обозначьте их: «Мне кажется, мы оба согласны с тем, что… Я правильно понимаю?». Допустим, и вы, и ваш собеседник считаете, что обсуждение некоторых деталей лучше перенести на следующую встречу, так как их необходимо доработать, — это первый пункт, где ваши интересы совпадают. Также вы оба хотите подобрать наилучшее решение для обсуждаемого вопроса — второй пункт.

Лучший способ превратить человека в союзника — показать ему наличие общих целей и взаимной выгоды. Ежедневно практикуйтесь в этом умении. По окончании переговоров запишите цель, которая является общей для всех присутствовавших. Допустим, общей целью может быть успешный запуск новой линии продукции или повышение индекса удовлетворенности потребителей.

С помощью этого навыка в обсуждениях и спорах достигаются взаимовыгодные (win-win) соглашения. Наше исследование выявило следующие модели поведения, характерные для эффективных лидеров при ведении переговоров:

1. Изначальная декларация намерения найти беспроигрышное решение и стремления понять основные цели и проблемы другой стороны.

2. Участие в совместном решении проблем: вынесение на обсуждение важной для каждого участника информации, обозначение общих целей и стратегии действий.

3. Обозначение взаимной выгоды предпочтительного решения и его положительного эффекта для сотрудничества.

4. Пошаговая проработка планируемых действий и получение предварительного согласия по каждому из шагов.

Чем важен навык

Переговоры — ежедневная часть деятельности руководителя. В сущности, каждое обсуждение, в котором необходимо достичь соглашения, — часть переговорного процесса: формального, если речь идет о контракте с клиентом или изменениях в политике компании, или неформального, когда приходится разрешать внутренний конфликт в команде или с коллегами. Сфера межличностных отношений весьма изменчива: это тонкая, почти ювелирная работа по выстраиванию связей, в которой искусный переговорщик может достичь невероятных высот, а неопытный или не самый умелый — в мгновение ока все провалить. Любые переговоры являются межличностными взаимодействиями, а значит, в той или иной степени касаются отношений с людьми. В зависимости от того, насколько вы владеете этим навыком, базовые отношения и взаимное доверие либо укрепляются, либо ухудшаются. Искусный переговорщик умеет добиться результата, выгодного обеим сторонам. Попытка выйти из процесса победителем за счет другой стороны разрушает доверие, приносит вред деловым и человеческим связям.

Бизнес часто определяют стратегические союзы между производителями, поставщиками, заказчиками и продавцами, командная работа самостоятельных компаний, объединенных общими целями. Искусство ведения переговоров приобретает особое значение, когда необходимо установить взаимовыгодные отношения с другими организациями, а также когда происходят сделки по слиянию и поглощению с расширением бизнеса за счет новых операций и включения новых субъектов.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Переговорный процесс для вас — игра, в которой непременно нужно победить, и не важно, что будет с другой стороной.

• После окончания переговоров у вас остается ощущение, что в этой игре не вы вытянули счастливый жребий.

• Во время переговоров вы настолько боитесь потерять слишком много, что заранее соглашаетесь на невыгодные для себя условия.

• Вы не умеете твердо отстаивать свою позицию.

• Участие в переговорах для вас сильный стресс, поэтому вы стараетесь их избегать.

• На переговорах вы больше говорите, чем слушаете.

Черты характера, соответствующие навыку

Если при тестировании вы набрали высокие баллы в категориях амбициозный и гибкий и низкий балл в категории общительный, прокачка этого навыка — то, что требуется. Как амбициозный человек, вы решительны, уверены в собственных силах, энергичны и, когда захотите, весьма убедительны, вам нравится вести переговоры. Как не слишком общительный — сдержанны, возможно, замкнуты, вам нравится слушать, что вам говорят. Гибкость вашей натуры проявляется в спокойствии, выдержке, устойчивости к давлению, вас трудно расстроить или вывести из себя. С подобными исходными данными будет несложно овладеть такими поведенческими моделями, как поиск взаимовыгодного решения, совместная работа над проблемами, достижение соглашения по поводу дальнейших действий.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Выполнение этих упражнений поможет освоить навык ведения переговоров, нацеленных на укрепление сотрудничества и взаимовыгодного партнерства.

Достигнуть соглашения, где учтены интересы всех сторон, не так сложно, как кажется. Путь к обоюдному согласию начинается с демонстрации своих намерений. Практикуйте это упражнение. Как только обсуждение перейдет в переговоры, заявите, что вы нацелены на взаимный выигрыш и хотите сотрудничества. Скажите: «Для меня важно, чтобы мы нашли решение, которым оба будем довольны. Помогите мне понять, какие моменты предстоящей сделки вас больше всего беспокоят».

Люди чаще приходят к соглашению, когда их объединяет совместное решение проблемы. Практиковать такой поворот переговоров поможет следующее упражнение. Выслушав предложение собеседника, попробуйте интегрировать его в общее обсуждение как способ совместного решения проблемы: «Как нам использовать вашу идею [резюмируйте эту идею], чтобы вместе отыскать идеальное решение для нашей ситуации?». Например, новый партнер предлагает запустить линию брендовой продукции, а вы, в свою очередь, предлагаете обсудить это как часть будущей совместной маркетинговой стратегии.

«Переговоры без поражения» по определению приносят выгоду обеим сторонам переговорного процесса. Обучиться выстраивать беспроигрышный сценарий поможет следующее упражнение. Уточняя в своем ежедневнике детали встречи, на которой, вероятно, начнутся переговоры, подумайте, какое обоюдовыгодное предложение вы могли бы сделать потенциальному партнеру. Запишите свои соображения одной фразой. Допустим, вы встречаетесь с потенциальным дилером и хотите предложить ему стратегическое партнерство. Идея взаимовыгодна: доступ к новым группам клиентов обеспечивает дополнительные доходы как для вас, так и для дилера при одновременном снижении стоимости продажи, поскольку расходы вы поделите.

Переговоры считаются успешными, если удалось достичь договоренностей по конкретным шагам. С помощью этого упражнения возьмите за правило получать подтверждение от партнера по всем пунктам планируемых совместных действий. Заканчивая обсуждение, сформулируйте, как вы представляете себе следующие шаги, и попросите еще раз подтвердить, что вы достигли по ним соглашения: «Как я понимаю, наши следующие действия будут выражаться в… Вы согласны?».

Суть навыка — в наделении подчиненных полномочиями, оказании помощи в решении рабочих моментов при сохранении персональной ответственности за принятые решения. Эффективные лидеры, которые соблюдают баланс между контролем и предоставлением сотрудникам расширенных возможностей, демонстрируют в работе такие модели поведения:

1. Поддержание равновесия в свободе принятия решений для каждого члена коллектива: подчиненные не должны чувствовать, что на них взвалили непомерную ответственность, равно как и ощущать, что задавлены микроуправлением.

2. Оказание необходимой поддержки и помощи, консультирование, притом что ответственность за его фронт работ остается на подчиненном.

3. Установление сроков для отчета по текущим задачам, поэтапный контроль за процессом работы — достаточный, чтобы быть в курсе дела, но не отвлекающий сотрудника.

4. Помощь в преодолении сложностей и обучение способам справляться с препятствиями.

Чем важен навык

Для достижения весомых результатов нужны сильные игроки — это закон бизнеса. Задача лидера — взрастить команду победителей. Но чтобы воспитать чемпионов, недостаточно терпеливого ожидания, нужно расширять их полномочия — лишь так обеспечивается рост. Люди меняются с опытом личных побед и поражений, видя последствия лично принятых решений. Если не предоставлять им свободу маневра, есть риск оказаться в окружении беспомощных, не способных отвечать за свои действия соратников, каждый шаг которых придется контролировать, и это — целиком и полностью вина руководителя. Когда люди лишены возможности проявлять способности, расти, учиться, они теряют уверенность в себе и перестают думать независимо; такой коллектив инертен, и вся ответственность ложится на вас.

Расширение прав и возможностей сотрудников открывает вашей команде путь к инновациям, улучшению продуктов и услуг, создает пространство для творческой мысли и эксперимента. Только обеспечив необходимую свободу каждому и создав атмосферу единства в команде и организации, можно добиться действительно впечатляющих результатов.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Вам сложно предоставить подчиненным свободу в принятии решений.

• Вы думаете, что без вашего участия люди не смогут принять правильное решение.

• Вы любите решать чужие проблемы.

• Вы убеждены, что обладаете даром советчика и остальные без вас не справятся.

• Слова «оказать поддержку» вы воспринимаете как необходимость дать прямые указания, что и как делать.

Черты характера, соответствующие навыку

Если вы набрали высокие баллы в категории заботливый и низкие в категории организованный, вам подойдет навык предоставления расширенных полномочий. У вас сильно развиты эмпатия, чуткость, восприимчивость, вам нравится поддерживать людей, выслушивать их идеи и предложения. При низком уровне организованности вам присущи гибкость и терпимость в неоднозначных ситуациях. (В этом ваше отличие от тех, кто набрал высокие баллы по организованности: они склонны к жесткому гиперконтролю и перфекционизму.) С таким сочетанием личных качеств вы, скорее всего, получите удовлетворение от поведения, требующего развитых паттернов по разделению с сотрудниками полномочий, связанных с принятием решений, предоставлению поддержки без снятия ответственности, обучению людей способам преодоления препятствий.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Представленные ниже упражнения помогут вам научиться разделять полномочия с другими людьми.

Делегируя полномочия, вы позволяете человеку проявить его творческое начало, вдохновляете на раскрытие его потенциала. Это более прозорливо и вернее стратегически, чем раздавать указания. Данное упражнение поможет развить привычку разделять полномочия и ответственность. Поставив перед сотрудником задачу, обозначьте его право на самостоятельные действия: «Какие решения, связанные с этой задачей, вам удобно принимать?». Например, удобно ли сотруднику принимать решения о закупке туров стоимостью до двух тысяч долларов.

Чтобы научиться в действительности расширять возможности других, вы должны позволить им самим находить решения проблем, за которые они отвечают. Вы руководитель, поэтому направляете процесс плавания, консультируя с берега. Наблюдайте и советуйте, если необходимо, но дайте человеку научиться плавать самостоятельно. Выполняйте такое упражнение. Заметив, что подчиненный не знает, как разрешить ситуацию, предложите: «Я заметил, что у вас трудности с… Чем я могу помочь вам?».

Мониторинг происходящего, безусловно, важен — вы тоже ответственны за проект. Но вносить излишний стресс в процесс незачем, достаточно установить четкие сроки отчетности по этапам работы и позволить выполнять порученное так, как сотрудники считают нужным, регулярно оповещая вас о ходе дел. Практикуйте такое упражнение. Обсудив детали выданного задания, договоритесь о следующей контрольной точке: «Когда мы встретимся, чтобы проверить, как у вас идут дела, и какой результат я могу ожидать к этому моменту?». Допустим, вы поручаете подготовить презентацию и договариваетесь с исполнителем встретиться через две недели, чтобы посмотреть первую порцию слайдов.

Помогать преодолевать препятствия не означает перекладывать работу на себя. Ваша задача — не подсказывать решение задачи, известное вам в силу большего опыта, а направить человека в правильную сторону, научить его мыслить стратегически. Освойте эту микромодель поведения, задавая правильно сформулированные вопросы. Если сотрудник пришел к вам с проблемой, не торопитесь советовать, а тем более подсказывать решение, вместо этого спросите: «В чем состоит затруднение, как вы думаете? Какие способы выхода из ситуации вы уже испробовали?».

Суть навыка заключается в предоставлении помощи окружающим для активного развития их персональных и профессиональных способностей посредством своевременной обратной связи, а также сложных задач, предложений и рекомендаций. Эффективные лидеры, преуспевшие в роли наставников и консультантов для своих подчиненных, демонстрируют такие модели поведения:

• Предоставление своевременной обратной связи, ориентированной на действия, а не на критику личности: «Вы опаздываете с отчетностью» — вместо: «Вы нерасторопны и никогда не сдаете отчеты в срок».

• Предоставление человеку поддержки: конкретные и действенные предложения по исправлению проблемной ситуации (например, мозговой штурм).

• Сотрудничество, а не диктат в разработке планов личного развития: поиск способов улучшения вместе с сотрудником, а не за него.

• Поддержка в размышлениях и осмыслении личного опыта как способ обучения.

Чем важен навык

Люди не развивают необходимые навыки, слушая лекции или читая книги. Одного лишь знания недостаточно: необходима практика. Задача руководителя — предоставить такую возможность: поручать задания, которые помогут сотрудникам развиваться, помогать осмыслять удачи и промахи, сообща работать над совершенствованием личных и профессиональных качеств сотрудников. Если не вкладывать свое время и силы в развитие членов команды, они перестают учиться, интересоваться работой, их производительность снижается.

Навык наставничества необходим, чтобы поддерживать достойный уровень работы с клиентами, стимулировать заинтересованность и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, выстраивать в компании культуру постоянного улучшения. Опасность ориентации на результат в ущерб потребностям сотрудников в росте очевидна. Предостерегаю вас и от опеки исключительно самых слабых членов команды за счет всех остальных: вы должны быть одинаково открыты для всех. Всегда используя обратную связь, делая ставку на поддержку и консультирование сотрудников, вы создаете коллектив, готовый при необходимости принять вызов любой сложности.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Вы не считаете, что помогать сотрудникам в развитии — часть ваших обязанностей.

• Максимум, что вы можете посоветовать сотруднику, — пойти на курсы или почитать соответствующую литературу.

• Вы не в состоянии найти баланс между желанием получить немедленный результат от работы и возможностью предоставить сотрудникам время для обучения.

• Вы уделяете внимание и предоставляете поддержку только самым слабым сотрудникам.

• Вы понимаете наставничество и консультирование как раздачу указаний по выполнению работы.

Черты характера, соответствующие навыку

Если, проходя тест на психологические характеристики личности, вы набрали высокий балл в категории заботливый, совершенствование навыка наставничества и помощи в обучении не только будет для вас несложным, но и доставит удовольствие. Как чуткий, проницательный человек с развитой эмпатией, вы испытываете искренний интерес к людям и готовы оказать им поддержку. Вам понравится практиковать обратную связь, помогать росту сотрудников, направлять их размышления и способствовать осмыслению полученного опыта.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Эти упражнения помогут освоить навык наставничества и консультирования.

Своевременная, ориентированная на действия, а не на личность обратная связь — лучший способ помочь людям разобраться, что они делают хорошо и правильно, а что можно улучшить. С помощью этого упражнения привыкайте предоставлять обратную связь при первой необходимости. Обратив внимание на допущенную ошибку или неправильные действия, немедленно сообщите об этом: «Когда [ситуация] вы сделали [действие], это вылилось в следующее [результат]». Например: «Заполняя свой табель, вы пропустили вторую страницу, поэтому мы не сможем заплатить вам вовремя».

Вместо малоэффективных советов по чтению пособий или посещению специальных курсов попробуйте вместе с человеком провести мозговой штурм, чтобы определить, какие поведенческие модели ему стоит освоить для корректировки нынешней неудовлетворительной модели. Обсудив с кем-то область возможных улучшений, переключите беседу на поиск конкретного варианта действий: «А почему бы вам не поэкспериментировать с новым подходом? Давайте вместе подумаем, что бы это могло быть». Например, в качестве новой идеи развития вы можете предложить некоторые упражнения из этой книги.

Эффективное консультирование и наставничество — это всегда сотрудничество, диалог между равными партнерами, которые совместно ищут пути развития одного из них. Используйте это упражнение, чтобы выработать привычку превращать обычные встречи в такие диалоги. Заканчивая обычный неформальный разговор, спросите, что человек хотел бы освоить сегодня. Например, сегодня его цель выяснить, как использовать ту или иную формулу в Excel.

Невозможно учиться, не совершая ошибок. Лишь экспериментируя с новыми знаниями и опытом, а затем осмысляя их, можно сделать выводы и обрести требуемые навыки. Это упражнение поможет вам стимулировать окружающих к таким размышлениям. После того как человек расскажет о недавнем опыте, направьте его рассуждения: «Как вы считаете, почему так произошло? Какой урок можно вынести из этого опыта?».

Воспитание командного духа означает формирование чувства сплоченности. Это одна из главных миссий настоящего лидера, который увязывает ее с организационной стратегией компании и достижением общих целей. Наше исследование выявило поведенческие модели, присущие эффективным лидерам, успешно справляющимся с этой задачей:

1. Приверженность объединению сил внутри коллектива, демонстрация плюсов сплоченности для всех членов команды.

2. Проведение ежедневных мероприятий для сплочения коллектива, поиск путей совместной деятельности, которые помогают сотрудникам лучше узнать друг друга и почувствовать себя частью команды.

3. Постановка общих целей и разработка наиболее эффективных способов их достижения.

4. Объяснение связи между индивидуальными и общими задачами всех членов команды, а также масштабными целями команды и всей организации.

Чем важен навык

В любой организации сотрудники взаимозависимы, то есть работа каждого влияет на работу многих. Если деятельность сотрудников не скоординирована, страдает общая производительность. Задача эффективного лидера — добиться, чтобы команда работала как единое целое.

Чувство единства — главное в командном духе, без него невозможна культура постоянного обновления и улучшения, а следовательно, и мотивация к развитию и достижениям. Без слаженной командной работы сложно проводить реструктуризацию или объединение подразделений в новую рабочую цепь. Культура непрерывного совершенствования во многом зависит от умения лидера координировать индивидуальные усилия сотрудников, и эта координация непосредственно связана со сплоченностью команды. Сплоченные команды более продуктивны, устанавливают высокие стандарты производительности и строго их придерживаются. Еще один плюс хорошей командной атмосферы — тесные эмоциональные контакты людей со своим коллективом, которые, кроме всего прочего, уберегают компанию от текучки кадров.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Вы сосредоточены на отдельных задачах отдельных членов команды.

• Вы проводите коллективные встречи максимум дважды в месяц.

• Вы не обозначаете общие для команды цели и задачи.

• Вы не видите, как соотносится работа одного члена коллектива с работой другого.

• Вы не видите в ваших подчиненных команду.

Черты характера, соответствующие навыку

Если в тесте на определение типа личности вы набрали высокий балл в категории заботливый, создание командного духа — это тот навык, развивать который вам определенно будет по душе. Вы — очевидно чуткий человек с развитой способностью к эмпатии, любите поддерживать окружающих, хороши в сотрудничестве и понимаете важность коллективной работы, следовательно, для вас естественно быть частью команды и стремиться к объединению усилий. Вам наверняка понравится продвигать идею сплоченности, устраивать мероприятия для тимбилдинга, укреплять командный дух коллектива, связывать задачи команды с организационной стратегией компании.

Пятиминутные упражнения на развитие навыка

Выполнение этих упражнений поможет развить ваши способности по укреплению командного духа коллектива.

Наиболее эффективными бывают команды, члены которых связаны чувством общей цели и сплочены, а значит, координируют свои усилия. Практиковать напоминание о сплоченности поможет следующее упражнение. Рассмотрев повестку дня или план встречи команды, подчеркните: «Очень важно, чтобы мы действовали как единое целое, это поможет нам достичь общих целей».

Большинство людей под тимбилдингом подразумевают такие вещи, как выезд всем коллективом на природу, поход в боулинг после работы и прочие подобные встречи сотрудников вне стен офиса. Это, безусловно, хороший способ для налаживания связей, но одних совместных вылазок на природу, увы, недостаточно. Необходимо ежедневно напоминать, что команда — единый рабочий организм, вы должны помочь людям сблизиться и лучше узнать друг друга. В этом поможет следующее упражнение. Поприветствовав сотрудника (при личной встрече или в письме), обязательно свяжите его с человеком, который может помочь или с которым ему будет просто интересно поговорить: «Мне кажется, вам будет приятно пообщаться с… потому что…» Например, эти люди работали над похожими проектами или у них близкие хобби.

Не забывайте о важности координации внутри команды — отлаженный механизм взаимодействия существенно влияет на эффективность рабочей группы. Для того чтобы повысить результативность и привыкнуть обговаривать процедурные улучшения, используйте следующее упражнение. Обсудив с сотрудником задачу, предложите усовершенствовать процедуру: «Вы работаете над проектом вместе с… Как вы можете лучше скоординировать ваши усилия?». Предположим, вы обсуждаете подготовку квартального отчета с менеджером из отдела закупок, но вам нужна также и ежемесячная статистика. Узнайте, с кем из сотрудников он мог бы скооперироваться, чтобы предоставлять дополнительную информацию в конце каждого месяца.

Помочь вам указать сотрудникам связующее звено между их работой и общими целями организации может следующее упражнение. Обсудив текущую задачу сотрудника, обязательно подчеркните ее роль: «Ваша работа над… чрезвычайно важна для осуществления нашей общей миссии…» Например: «Ваши публикации в блогах и соцсетях о вреде курения чрезвычайно важны для нашего общего социального проекта — снижения числа курильщиков среди молодежи».

Построение стратегических отношений означает быстрое установление отношений с ключевыми лицами и активное укрепление этих отношений. Анализируя опыт эффективных менеджеров по всему миру, мы отобрали поведенческие модели, которые помогают выстраивать такие стратегические связи:

1. Идентификация и инициирование отношений, которые необходимо наладить в первую очередь, определение их приоритетности.

2. Предложение и обеспечение поддержки (например, волонтерской) ключевым лицам.

3. Использование общности интересов и достигнутых договоренностей для укрепления взаимопонимания.

4. Обеспечение беспроигрышных возможностей для обеих сторон (win-win стратегия).

Чем важен навык

Способность выстраивания связей является определяющей для любого начинания. Если не освоить науку регулирования контактов, то конфликтов, отсутствия доверия и прочих неприятностей, которые непременно отразятся на работе, не избежать. С одной стороны, действуя жестко, напролом, проявляя неуважение к потребностям других людей, сложно замотивировать их на достижение даже самой благой цели. Игнорируя интересы окружающих, вы оскорбляете их чувства, вызываете эмоциональное отторжение, которое с вас перейдет на любую исходящую от вас инициативу. С другой стороны, замкнутость, избыточная мягкость или неловкость в социальном взаимодействии усложняют попытки наладить взаимопонимание с людьми. В любом случае, лидер не может быть эффективным, если не умеет выстраивать прочные отношения в команде.

Этот же навык необходим при создании альянсов со стратегическими партнерами: поставщиками, контрагентами, субподрядчиками, заказчиками и продавцами за пределами вашей организации. Установление взаимовыгодных отношений с другими компаниями имеет решающее значение для достижения общих бизнес-целей.

Контрольные признаки, указывающие на необходимость проработки навыка

• Вы застенчивый, тихий и замкнутый человек.