Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день Ланик Мартин
Человеку необходимо самостоятельно отыскать мотивацию, поэтому не торопите его: у каждого своя скорость принятия решения. Кому-то требуется совсем немного времени, чтобы трезво взглянуть на ситуацию, к другим трансформационное понимание приходит гораздо медленнее.
Ожидание может казаться невыносимым, вас будет мучить желание ускорить процесс, перейти от мягкого сопровождения к решительным действиям, снова обратиться к критике, убеждению и принуждению. Удержитесь от этого соблазна: конфронтационные методы могут дать обратный эффект — человек станет противиться изменениям. Помните: основная задача коуча/педагога/наставника — избегая сопротивления, пробудить в человеке желание измениться. Мотивационное консультирование способствует этому, но только не ждите моментальных результатов.
Чтобы стать специалистом в такой тонкой области человеческой психологии, нужны опыт и время. Мотивационное консультирование — комплексная техника, и она требует такого же комплексного подхода к овладению необходимыми навыками. К счастью, особого мастерства, чтобы избежать нагнетания сопротивления в пациенте, не требуется. Просто сосредоточьте внимание на человеке, которому хотите помочь, превратитесь в слух и постарайтесь понять, что он вам рассказывает. Не вступайте в споры, не обвиняйте, не убеждайте в необходимости перемен. Будьте терпеливым и благожелательным слушателем, подтверждайте все, что он говорит, демонстрируйте выдержку, участие и позитивный настрой. В подходящий момент зароните зерно внутреннего конфликта, но не раньше, чем увидите, что почва подготовлена. Запомните одну вещь: как только человек будет готов к трансформации, он даст вам знать. Это и станет сигналом, что пора приступать к выработке лидерских привычек.
Глава 9. Уроки лидерских привычек
Консультирование и наставничество — часть нашей повседневной жизни. Вы можете не отдавать себе в этом отчет, однако к ней относится любой совет, помощь в затруднительной ситуации, да и просто задушевный разговор. Каждый раз, когда вы побуждаете кого-нибудь к изменению привычного поведения — будь вы родитель, психолог или консультант, — вы выступаете в роли наставника.
Для наставничества не нужна докторская степень по психологии или сертификат коуча, вы можете быть и домохозяйкой, и топ-менеджером, здесь главное — желание. Если вам не безразлична судьба человека, если вы в него верите, готовы тратить свое время и помогать преодолевать препятствия — этого уже достаточно для оказания помощи. Ваш подопечный может быть кем угодно: сослуживцем, которому не дается искусство ведения переговоров, приятелем, не умеющим слушать и слышать окружающих. Сыном, которому нужно помочь подготовить выступление на школьном мероприятии. Подругой, не обладающей навыками четкой коммуникации. Не важно, в каком из пунктов перечня лидерских навыков человек чувствует себя неуверенно; если он обратился к вам за помощью, значит, вы в силах ее оказать на своем уровне. Необязательно устраивать сеансы психотерапии и укладывать пациента на кушетку, забудьте про правила и формальности — это все ерунда. Следует всего лишь придерживаться основных моментов: быть внимательным к тому, что говорит человек, распознать, какой помощи он ожидает, сказать правильные вещи в нужное время.
Думаете, это очень просто? Тогда перечитайте предыдущую главу, где я объясняю, в чем именно заключается помощь и как избежать основной ошибки — стремления быть наставником в классическом понимании: пытаться мотивировать подопечного стать лучше. Повторюсь: изменения должны быть собственным решением каждого. Если настаивать на своем, пытаться давить, поучать или спасать, получите обратный результат: человек закроется и уйдет в отрицание проблемы. Все, что вы можете сделать, — поддержать того, кто сам стремится к изменениям. Это так же верно для развития лидерских качеств.
В этой главе я расскажу, как максимально мягко и деликатно интегрировать Формулу лидерской привычки в ситуации повседневного консультирования и наставничества. Прошу: не воспринимайте деятельность на основе моих упражнений как профессиональную миссию. Существует масса обучающей литературы по предмету. Формула несет сугубо практическую функцию: облегчить ваши усилия, направленные на помощь в развитии более эффективных лидерских привычек. Это не психотерапия, не структурированный процесс коучинга по личностному росту с регулярными сессиями. Наша поддержка не нуждается в жесткой структуре — просто неформальное общение, в ходе которого вы взаимодействуете с человеком. Например, вы выслушиваете сотрудника, который пришел посоветоваться по поводу текущего проекта. Напоминаете дочери, что она с детства мечтала заниматься теннисом, предлагаете не бросать занятия, а вместе обдумать, как совмещать спорт и учебу. Помогаете подруге осознать, сколь неочевидно для окружающих она доносит информацию, поэтому люди не всегда понимают, что она хочет. Практически в любой повседневной ситуации может обнаружиться потребность близких в нашей помощи, и если о ней просят, наверное, стоит попытаться ее оказать.
Помощь должна быть уместной и по обстановке, и по времени, и по словам, которые вы произносите. Этому и посвящена данная глава. Вы узнаете, как применять упражнения Формулы для помощи другим, что именно и на какой стадии делать. Никакого расписания, никаких условностей, просто разговоры: за обедом и ужином, по телефону и при встрече, а то и брошенная на ходу реплика.
Упражнения Формулы легко встраиваются в обычные беседы с коллегами, друзьями и домочадцами. Основное — доверительная интонация, а она возможна лишь в товарищеском общении. Никакого давления, деликатность, четкое соблюдение границ, доброжелательность и спокойствие. Ваша роль в этом контексте — краткие взаимодействия, которые помогают людям найти свой путь в процесс изменений и развить свои лидерские навыки путем создания соответствующих эффективных привычек.
Время на принятие сложного решения
Дэниел был крайне вспыльчив и прекрасно знал о своей особенности. Меня поразило, как он с лету обозначил корень проблемы и признал необходимость меняться. Вспыльчивость — не самая тяжелая девиация поведения, у массы людей проблемы с управлением гневом, но далеко не все могут обозначить причинно-следственную связь и провести параллель между своей несдержанностью и ее негативными последствиями. Дэниел сумел это и без моей помощи. Но не сумел другого — найти мотивацию, чтобы начать работать над собой.
Он был техническим директором в крупной компьютерной фирме и считался блестящим специалистом и руководителем. Признанный профессионал, уважаемый подчиненными, пример для подражания. Умный, образованный, заботящийся о сотрудниках, он сумел собрать команду единомышленников, которые видели в нем лучшего на свете босса. В компании он пользовался прекрасной репутацией, им дорожили: ценили за способность решать самые сложные технические и организационные задачи. В общем, почти идеал, если бы не одно маленькое «но» — его характер.
Неистовство, в которое он впадал, возникало не на пустом месте: это была типичная реакция на стрессовую ситуацию. Но технического директора в активно развивающейся фирме по продаже компьютерного обеспечения стресс сопровождал постоянно: горящие сроки, неудачные разработки, жалобы заказчиков… Должность, хоть и любимая, таила в себе не только перспективы для роста, но и массу нестабильности; работать приходилось под постоянным давлением. При запуске каждого нового проекта происходило одно и то же: Дэниел рассчитывал сроки с учетом возможных неожиданностей и неполадок, однако команда все равно отставала от графика. Конечно, это создавало трения с другими отделами, особенно с отделами продаж и маркетинга, оглядывающихся на нетерпеливых клиентов.
Шкала вспышек технического директора выглядела так: раздражение нарастало по мере приближения сроков сдачи проекта. Спокойный и обходительный Дэниел к моменту дедлайна преображался: место обворожительного джентльмена занимал огнедышащий дракон. Всем доставалось: и разработчикам, и непосредственному начальству, если его дергали с вопросами, и главным врагам — отделам продаж и маркетинга. Коллеги старались его не трогать и вообще лишний раз не попадаться на глаза. Дэниел знал, что подобное поведение неприемлемо для профессионала его уровня и ответственности, но ничего не мог с собой поделать. Цикл повторялся регулярно: милый и обходительный человек становился монстром, сметающим все на своем пути, по мере приближения срока сдачи нового софта.
Я быстро научился угадывать, когда у него надвигается очередной релиз. После некоторого молчания Дэниел начинал звонить и удрученно рассказывал, что опять сорвался, наорал на кого-то. Это был сигнал: приближается дедлайн. Он ужасно переживал: взрослый мужчина, руководитель не умеет держать себя в руках — позор! И не меньше собственной репутации Дэниела заботил ущерб, который наносили его выходки отношениям с коллегами и другими руководителями. Он постоянно повторял, как хотел бы научиться управлять своим гневом.
Я изрядно промахнулся при первом нашем разговоре. Пребывая в эйфории от того, как помогли упражнения Формулы другим моим клиентам, я начал настойчиво советовать Дэниелу проработать гнев, выполняя коротенькие пятиминутные упражнения. Я наивно предположил: раз он прекрасно понимает корень проблемы — значит, замотивирован для трансформации и готов совершить этот прорыв. Как же я ошибался! Дэниел принялся доказывать нелепость моего предложения. Он полностью отверг мысль о пятиминутках практики и категорично заявил: с ним такое не сработает. Беседа напоминала спарринг: чем больше доводов я приводил в пользу своего предложения, тем больше контраргументов получал в ответ. Разговор шел по кругу и в никуда, прямо как вымышленный вариант спора с Лорой. И только повесив трубку, я сообразил: Дэниел не готов принять меры, чтобы изменить свою модель поведения, несмотря на то что все знает и понимает. Я принял его признания за намерение немедленно приступить к трансформации, а он всего лишь хотел выговориться. Мне надо было предложить поддержку, а не рецепты, как изменить поведение.
Поразмыслив, я полностью изменил подход. В следующий раз, когда Дэниел позвонил пожаловаться на свою необузданность, я слушал, резюмировал, доброжелательно поддакивал и сокрушался вместе с ним. Никаких советов, только участие. Когда он выговорился, я начал осторожно прощупывать почву, спросил: давно ли подобное происходит? Когда он почувствовал, что ситуация становится невыносимой? «Уже два года», — ответил Дэниел. Через несколько недель, когда на горизонте показался следующий релиз, он снова позвонил. Разговор строился по той же схеме: он жаловался, я слушал, держа советы при себе. Это вошло в привычку и продолжалось целых полгода, пока однажды Дэниел наконец-то не решил, что пора переходить от слов к действиям.
Сопротивление переменам, а также моему предложению практиковать упражнения было четким сигналом: Дэниел все еще находится в стадии отрицания и не готов что-то менять, хотя уже не первый год думает над тем, как контролировать себя и не терять самообладание. Он прошел только полпути. Этот этап в поведенческой психологии называют стадией осмысления проблемы{1}.
Пока человек не пройдет осмысление ситуации, потратив ровно то количество времени и эмоций, какое необходимо в каждом индивидуальном случае, он не готов переходить к реальным действиям. Можно годами рассуждать, хватаясь за голову и заламывая руки, можно в красках повествовать о своих злоключениях, как Дэниел в наших разговорах, и тем не менее не делать следующий шаг к трансформации. Прекрасно понимая, что с ним происходит, и даже обозначая самостоятельно необходимые действия, человек медлит. Подобное состояние похоже на паралич воли: замечаешь все негативные последствия, знаешь о способах выхода, но не торопишься ступить на путь изменений, раз за разом взвешивая все за и против. В качестве контраргументов человек приводит сложности, поджидающие в процессе трансформации. Происходит своеобразный внутренний диалог: «Так ли необходимо мне меняться? Может быть, оставить все как есть? По крайней мере, я представляю, что будет дальше, готов к этому. Кто знает, что меня ждет в непривычной ситуации… А вдруг я все придумал, и на самом деле проблемы нет?».
На стадии осмысления можно застопориться надолго. Дэниелу понадобилось несколько лет, как вы помните. В этом состоянии «созерцания» человеку кажется, что плюсы уравновешивают минусы. Сохранение статус-кво видится вполне разумным, ведь хуже не становится, а если что-то предпринять, то еще неизвестно, чем все кончится. И пока аргументы за не перевесят чашу весов, созерцатель не сделает шага. Грамотный наставник способен в этом помочь.
Озадачить созерцателя
Проведя годы в пассивном наблюдении за собственной несдержанностью, Дэниел наконец-то перешел к действиям. Помог простой, но явно неожиданный для него вопрос, который я однажды задал: «Какую пользу вы получаете, когда перестаете владеть собой?».
Дэниел был явно озадачен, он никогда раньше не смотрел на свои вспышки гнева под таким углом. Как и большинство созерцателей, застрявших в промежуточном состоянии «все понимаю, но ничего не хочу менять», он прекрасно знал об уроне, который наносит ему плохая привычка, смирился с дурными последствиями, и открывать ему глаза на это было бы нелепо. Тем не менее именно эту тактику чаще всего избирают, пытаясь помочь кому-то преодолеть зависимость или начать действовать. В предыдущей главе я объяснил, что это только усиливает сопротивление. Люди не меняются, испугавшись негативных последствий: они к ним привыкли, даже сроднились с ними. Люди меняются лишь с появлением внутренней мотивации. Созерцатели типа Дэниела — не исключение. Все отлично осведомлены о вреде, который наносят здоровью и репутации алкоголь, никотин или неумение держать себя в руках, однако это никого не останавливает. Парадоксально, но факт: подтолкнуть человека к действию может только появление возможности посмотреть на свою зависимость с новой точки зрения, обнаружить положительные аспекты, связанные с травмирующим паттерном. В чем польза курения для курильщика? Какое положительное влияние алкоголь оказывает на алкоголика? Какую цель мог преследовать Дэниел, когда позволял себе, публично неистовствуя, терять лицо? Выгода заложена всегда и в любом поведении, просто она не столь очевидна, как хотелось бы. Не было бы совсем никакого прока в дурных привычках — мы бы ими не обрастали.
Обдумывание ответа на мой вопрос заняло время. Дэниел далеко не сразу смог определить, что же лежит в основе публичных вспышек гнева. Его внутренний радар был настроен на распознавание негатива, а я попросил обнаружить положительную сторону приступов ярости. Тогда я попросил вспомнить последний раз, когда он вышел из себя: «Что вы почувствовали после этого?». И Дэниел вспомнил, как взорвался на встрече с руководителями других отделов, а после пришло невероятное облегчение. Он почувствовал, что снова владеет ситуацией, что вернул контроль, утраченный из-за унизительной необходимости объясняться за нерасторопность команды. Испытал прилив сил, ему стало «невероятно свободно и легко дышать». Возвращение контроля — вот что он приобретал от публичных взрывов. Дэниел наконец-то понял, что делать.
Осознав, какую эмоциональную выгоду он получает от скандального поведения, Дэниел понял, что может получить ее и другими способами. Это и стало мотивацией, которую он не мог найти годами. Теперь требовалось заменить негативные поведенческие паттерны позитивными, служившими той же цели — обретению контроля над ситуацией. Пришло время вновь ввести в разговор практические упражнения из Формулы. На этот раз Дэниел не стал отбиваться и согласился попробовать практиковать упражнение, которое я для него подберу.
Опыт Дэниела типичен для так называемых созерцателей, зависших на стадии осмысления происходящего. Среди пользователей социальной сети Facebook проводилась программа по профилактике курения. Выяснилось, что публикации, где рассматривались плюсы и минусы курения, если судить по комментариям и «лайкам», привлекали в несколько раз больше читателей, чем публикации, посвященные только негативным последствиями курения{2}. «Созерцатели», как и Дэниел, прекрасно знали, что курение вредно, и очередное повторение страшилок про эмфизему легких и нарушение кровообращения сосудов головного мозга их не пугало, а раздражало. Зато тексты, где объяснялось, в чем могут заключаться плюсы курения, вызвали небывалый резонанс. Такой подход удивлял и заставлял иначе посмотреть на зависимость. Например, глубоко вдыхая дым, курильщики испытывают релаксацию, что позволяет уменьшить стресс. Озадачив «созерцателей» необычным подходом к проблеме, психологи стимулировали их любопытство, желание задуматься о глубинных причинах образования пагубной привычки. Осознание плюсов, которые дает травмирующее поведение, позволяет человеку увидеть картину в целом, не заостряясь на минусах, которых он подсознательно избегает. Полнота понимания того, что с ним происходит, помогает человеку противостоять соблазну и заменить опасный механизм получения выгоды на безопасный.
Выбор поведенческого паттерна, несовместимого с вредной привычкой
Человек, задумывающийся о смене поведенческого паттерна, обычно сосредоточен на избавлении от вредных привычек: курения, алкоголя, нездоровой еды, приступов гнева и т. п. Этот посыл ошибочен. Проблема в том, что такие привычки имеют негативную коннотацию: мы начинаем думать, чего не надо делать, вместо того чтобы сконцентрировать усилия на том, что делать надо. И как практиковать то, чего делать не нужно? Следует перевернуть эту модель — практиковать то, что делать хорошо, полезно, выгодно. Заменить один паттерн другим. Такие методы давно известны учителям и родителям, занимающимся с детьми: надо стимулировать поведение, несовместимое с привычкой, от которой хотите избавиться.
Это кажется сложным для понимания. Но лишь потому, что большинству из нас известен один метод корректировки поведения — наказание. Считается, что страх наказания помогает удержать ребенка от действий, которые не приветствуются взрослыми. Например, носиться с гиканьем по школе. Когда ребенок влетает, а не входит в класс, его немедленно начинают одергивать, угрожая оставить после уроков, написать замечание, сообщить родителям о плохом поведении. И так раз за разом, и в маленьком человеке укореняется страх перед неминуемым наказанием, если он не перестанет делать то, что другим не нравится. Ребенок при этом остается ребенком, полным сил и желания бегать, и регулярно получает записи в дневнике о плохом поведении. Неэффективная модель, как я и говорил ранее.
Альтернатива наказания — поощрение. Если не наказывать ребенка за поведение, которое вам не нравится, а поощрять поведение, которое вам по вкусу, произойдет замена негативного паттерна позитивным без применения насилия. Секрет прост: место одной поведенческой модели занимает другая, несовместимая с ней. Привычку носиться можно заменить на привычку ходить, если поощрять ребенка, а не наказывать. Во время ходьбы бегать не удастся, следовательно, если он захочет получить что-то хорошее за ходьбу, он перестанет бегать. Все элементарно. Вы не запрещаете бегать, но награждаете за ходьбу. Носиться ребенок перестает по собственному желанию (ну, и потому, что не может совмещать два вида передвижения). В начальных классах школы Юты исследователи воспользовались таким приемом: учеников, которые спокойно входили в класс, громко хвалили и выдавали бумажную звездочку в награду за превосходное поведение. На тех же, кто влетал в класс как на пожар, просто не обращали внимания: не наказывали, но и не хвалили. Догадываетесь, чем дело кончилось? Семьдесят пять процентов учеников перестали носиться как угорелые и спокойно ходили, иллюстрируя правоту психологов, утверждавших, что человека можно отучить от дурной привычки, не используя наказания. Нужно лишь заменить нежелательный паттерн несовместимым с ним и поощрять его выработку{3}. Этот принцип я применил с Дэниелом.
Как только мы с Дэниелом приступили к обсуждению тренировок, которые помогли бы ему усмирить темперамент, обнаружилась проблема: ни одно упражнение не отвечало запросу. Формула не рассчитана на изменение негативных паттернов, а работает на образование новых позитивных привычек. Следовало найти несовместимую со всплесками гнева модель поведения. Я предложил Дэниелу подумать над этим: «Какое поведение вы считаете несовместимым с приступом гнева?». Поразмыслив, он назвал заботу, уважение и вежливость — понятия, характерные для навыка проявления заботы. В этом направлении мы и решили работать. Упражнение, на котором остановился Дэниел, называлось «Вежливость и уважение к окружающим» — идеальный выбор в его случае. Невозможно одновременно кричать на окружающих и быть вежливым: это несовместимые модели, поэтому одна из них обязательно заменит другую.
Пришло время подобрать подходящий сигнал в пару к желаемой модели поведения, знак к началу упражнения. Самый эффективный сигнал, как уже упоминалось, — действие, выполняемое после того как. В этом конкретном случае — после того, как Дэниел почувствует, что готов сорваться. Дэниел признался, что в такие моменты тело будто превращается в огромный закипающий чайник: он чувствует, как пузырьки гнева рвутся наружу и вот-вот выплеснутся. Яркая, ясная метафора, которую мы выбрали в качестве сигнала: после того, как почувствует, что начинает закипать. Теперь нужно было объединить сигнал с моделью поведения, чтобы, почувствовав «закипание», Дэниел приступал к выполнению упражнения. Это практическое задание из разряда актуальных, выполняющихся в момент непосредственного нахождения внутри ситуации; следовательно, у нас было две возможности: реагировать посредством некоего заявления или задать вопрос тому, кто в это время находится рядом. Дэниел выбрал первый вариант; значит, требовалось сконструировать универсальную для любой ситуации фразу, которую он будет произносить каждый раз, оказавшись на грани срыва. Я предложил ему самому прикинуть, какая формулировка будет самой вежливой. После некоторых раздумий Дэниел пришел к выводу, что лучший вариант — взять тайм-аут, чтобы успокоиться, предварительно поблагодарив коллег за предоставленную информацию. Собственно, упражнение было готово: почувствовав, что начинает закипать, Дэниел должен произнести: «Благодарю, что обратили на это мое внимание. Мне нужно все обдумать, встретимся чуть позже и обсудим план дальнейших действий».
К сожалению, упражнение все еще не было универсальным. Необходимо было решить две проблемы: во-первых, хотя Дэниел и часто выходил из себя, это случалось не ежедневно, а только тогда, когда подходило время сдачи очередного проекта. Следовательно, практиковаться он мог только в такие моменты, что недостаточно для образования привычки. Требовался более универсальный сигнал, связанный с ежедневно повторяющейся ситуацией.
Второй проблемой был эмоциональный накал сигнала. Дэниел приходил в ярость, кипел и уже практически не владел собой. Вероятность того, что он сорвется, плюнет на упражнение и начнет орать, была слишком высока. Объясню суть трудности на примере лабрадора Макса — пса моей соседки Сабрины, о котором я рассказывал в главе 4. Помните, как Сабрина ухитрилась научить пса собирать игрушки в корзину? В той бочке меда была только одна ложка дегтя, но она чуть не поставила под угрозу всю кампанию. Самой любимой игрушкой была резиновая курочка с пищалкой. Макс просто обожал эту курицу. Как только пес хватал ее зубами, она начинала издавать забавные звуки, лабрадор принимался скакать, лаять, вертеться на месте — всеми силами выражал свой щенячий восторг, — в общем, полностью терял фокус, забывал обо всем и начинал играть. Игрушка была эмоциональным триггером; счастье, которое переполняло в эти моменты пса, мешало продолжать тренировку. Пришлось на время спрятать курицу.
Сильная эмоциональная реакция, которую демонстрируют люди (и собаки) в ответ на определенные ситуации, мешает им сконцентрироваться на выполнении необходимых действий. В такие моменты мы неспособны здраво рассуждать и концентрировать внимание на чем-либо, кроме захлестнувших нас переживаний. Выходом может стать практика новой модели поведения в более стабильных условиях, иначе говоря, в умеренно эмоционально окрашенных ситуациях, когда мы способны владеть собой. Это я и предложил Дэниелу.
Несмотря на то что сильные эмоциональные перегрузки он испытывал не ежедневно, его работа подразумевала перманентный стресс. Каждый рабочий день Дэниелу, как и любому менеджеру высшего звена, приходилось решать массу задач, разбираться со множеством сложностей. Следовательно, раздражение и недовольство присутствовали ежедневно. На этом мы и построили окончательный вариант упражнения: после того как появится малейший намек на раздражение или неудовольствие, произнести: «Благодарю, что обратили на это мое внимание. Позвольте мне подумать и обсудить это с вами позже».
Оказание поддержки в процессе практики
Формула лидерской привычки представляет собой простой план действий, придерживаясь которого вы (или ваши подопечные) развиваете выбранные навыки. Нужно определиться с навыком, выбрать одно из упражнений для его развития и регулярно практиковаться, пока желаемое поведение не станет привычным. Не ожидайте, что на пути длиной в шестьдесят шесть дней обойдется без сбоев. Приготовьтесь не раз встречаться со своим подопечным — на протяжении всего процесса требуется ваша формальная или неформальная поддержка. Разным людям на разных этапах нужны разные виды вашего участия. Кому-то необходимо ваше публичное проявление в качестве наставника. Другим достаточно, чтобы вы регулярно звонили и интересовались успехами, заверяя, что они все делают правильно. Некоторые не могут существовать без контроля, им необходим тот, кому они станут отчитываться о проделанной работе. Кто-то окажется на грани срыва, разуверившись, что сумеет одолеть этот путь, и придется снова и снова убеждать, что он обязательно справится.
Обычно в начале практики человеку необходимо подтверждение, что все идет как надо. Новое поведение часто вызывает смешанные ощущения, неловкость и дискомфорт; на этой фазе люди нуждаются в вашем присутствии и регулярном подтверждении, что они на правильном пути. Вспомните, как неловко было, когда вы привыкали пристегиваться во время вождения или начинали заниматься новым видом спорта. Несмотря на простоту и логичность упражнений Формулы, нелепо было бы ожидать, что их сразу удастся освоить. Поначалу все чувствуют себя неуютно и совершают ошибки, поэтому ваша задача — убедить в том, что отдельные неудачи сейчас естественны и скоро закончатся. Заверьте подопечного, что все его старания окупятся, снимите тревожность: «Всё в порядке, все испытывали такую же неловкость в начале практики, это скоро пройдет».
Чем дольше человек практикует новую поведенческую модель, тем проще ему будет. Секрет не только в умении, которое дают нам регулярные тренировки, но и в психологическом эффекте ассоциации практикуемого поведения с собственным образом. Поведение интегрируется в наше самовосприятие естественным путем, и чем дольше мы повторяем какое-либо действие, тем больше превращаемся в тех, для кого подобный стиль поведения — часть натуры. Можно ускорить процесс интеграции, используя определенные техники, в частности технику осмысления происходящих изменений, которая идет в сцепке с индукцией лицемерия, о которой говорилось в главе 8. Напомню: вы поощряете человека высказывать как можно больше аргументов за избранную модель поведения, и в какой-то момент он настолько убеждается в необходимости следовать этой модели, что начинает ассоциировать себя с созданным им же самим положительным образом, которому присущ этот паттерн. Как только он переходит от слов к делу и начинает осознанно практиковать избранную модель поведения, его внутреннее и внешнее восприятие себя воссоединяются. Он становится тем человеком, которым восхищается, что в совокупности с вашим ободрением указывает на совершающуюся трансформацию и еще больше укрепляет человека в решимости продолжать практику. Не скупитесь на похвалу, подчеркивайте, каких позитивных изменений он смог добиться.
Помогая утвердиться в намерении не бросать практику, используйте модуль «Ожидание — действие — результат», который для простоты я обозначил аббревиатурой ОДР. Это базовый модуль психологического консультирования на начальном этапе помощи в прохождении личностной трансформации. В принципе, он отлично годится для оценки любых наших начинаний: мы сравниваем исходные ожидания от определенных действий с текущим ходом выполнения этих действий, а затем оцениваем полученный результат.
Ожидания — часть когнитивного процесса, который заставляет нас предпринимать какие-либо действия. Они включают в себя все, что мы думаем о сложившейся ситуации, опыт принятия решений в схожих ситуациях, наши предположения, наши чувства в процессе совершения определенных действий, наши приоритеты в области разума (осознанная необходимость совершать эти действия) и чувств (палитра эмоций, которые появляются при этих действиях).
Действия — это модели поведения, которые мы практикуем. К ним относится все, что мы говорим, делаем и пишем, реагируя на происходящее, с учетом ситуации, а также своих ожиданий. Действия всегда имеют последствия, то есть результат, который дает избранная модель поведения.
Результаты — это совокупность наших реакций на то, что мы сделали, а также мысли, чувства и поведение окружающих — то, что они говорят, делают, пишут в ответ на наши действия.
Я уже упоминал, что модуль ОДР пригоден для оценки происходящего практически в любой ситуации. В контексте Формулы лидерской привычки он станет критерием, который вы используете как механизм осмысления на начальном этапе практики. На рис. 9.1 вы найдете список вопросов для каждой категории ОДР.
Например, чтобы помочь подопечному беспристрастно взглянуть на происходящие с ним изменения, задайте вопрос из категории «Действия»: «Что именно вы сделали, сказали или написали?». Затем поинтересуйтесь, что его подвигло на эти действия (категория «Ожидания»): «На что вы обратили внимание? О чем подумали?». Напоследок помогите сделать самостоятельный вывод, задав вопрос из категории «Результаты»: «Чего вы в итоге добились?».
Полагаю, вам будет интересно посмотреть, как я использовал модуль ОДР в разговоре с Дэниелом на начальном этапе его практики упражнений Формулы.
Ниже в квадратных скобках указаны психологические техники, использованные в разговоре с Дэниелом.
Я. Хотел бы проверить, как продвигаются ваши дела. Вы приступили к выполнению упражнения, которое мы обсуждали в прошлый раз?
Дэниел. Дела идут. Я несколько раз попробовал выполнять упражнение и должен признаться, что ощущения смешанные.
Я. Рад, что вы решили попробовать, Дэниел, отличные новости! [Положительное подтверждение.] Хочу, чтобы вы понимали: смешанные чувства — обычная реакция для начала тренировок. [Заверение, что испытываемые ощущения абсолютно нормальны.]
Дэниел. Рад это слышать, честно говоря. Я предполагал, что потребуется время, чтобы привыкнуть к новым ощущениям.
Я. Совершенно верно. Расскажите мне, как все проходило. При каких обстоятельствах вы выполняли упражнение?
Дэниел. Например, вчера. Был конец рабочего дня, я спешил домой, на парковке меня остановил один из разработчиков и начал задавать вопросы о завтрашнем совещании. Я опаздывал в школу к дочери, которая выступала на концерте, а тут он: останавливает, начинает указывать, что мы не учли один пункт, который надо обсудить на совещании. Я почувствовал раздражение, разумеется.
Я. Как вы отреагировали? [Действие.]
Дэниел. Поблагодарил его за неравнодушие к работе, сказал, что мне нужно время все обдумать и что завтра мы с ним это обсудим.
Я. Просто замечательно! Вам выпал удачный момент для упражнения, и вы его отлично использовали! [Положительное подтверждение.]
Дэниел. Да, у меня получилось.
Я. Чего вы достигли в итоге? [Результат.]
Дэниел. Он ответил: «Договорились, спасибо».
Я. Что вы почувствовали после этого? [Результат.]
Дэниел. Мне стало удивительно хорошо. Я не потерял контроль над собой, не накричал на него, даже толком не разозлился. И не проигнорировал его назойливость, ответил на вопрос. Это был хороший опыт.
Я. Вы отреагировали на его вопрос, предложив отложить обсуждение на завтра, ответили, что вам необходимо подумать. Таким образом показали, что вы вежливы, уважаете собеседника. [Резюме услышанного.]
Дэниел. Да, все верно. И мне это понравилось.
Я. Великолепно! Очень рад слышать. А о чем вы думали перед тем, как разработчик остановил вас на парковке? [Ожидание.]
Дэниел. Я очень спешил, боялся, что опоздаю на выступление дочери.
Я. Что вы подумали о его вопросе? [Ожидание.]
Дэниел. Честно говоря, я подумал, что ничего более кретинского он не мог спросить. Он же прекрасно видел, как я спешу, и мог узнать все подробности завтрашнего совещания, прочитав письмо, разосланное по рабочей почте всем сотрудникам отдела. У него не было особого повода меня задерживать.
Я. То есть вы предположили, что он, видя, что вы спешите, но все же остановив вас нелепым вопросом, отнесся к вам неуважительно? [Резюме услышанного.]
Дэниел. Пожалуй, именно это я и почувствовал.
Я. Вы думаете, что поэтому начали раздражаться? [Ожидание.]
Дэниел. Да. Было совершенно очевидно, что я тороплюсь, и он мог бы проявить немного уважения.
Я. А что заставило вас вспомнить о необходимости выполнить упражнение? [Обнаружение пары «сигнал — действие».]
Дэниел. Раздражение. Я и так опаздывал, а тут еще он возник со своими дурацкими вопросами.
Полагаю, вы заметили, как я подкрепил положительные ощущения Дэниела, полученные от выполнения упражнения, а также заверил, что смешанные эмоции, которые он испытал, абсолютно нормальны, сообщив, что все через это проходят. Я также использовал модуль ОДР, чтобы помочь ему осмыслить свои ощущения. Помог осознать, что его действия и завершение ситуации явились результатом его ожиданий. Затем обратил его внимание на сигнал, который запустил весь механизм, подробно остановившись на том, что послужило триггером к запуску желаемого поведения, и позволил отследить всю цепочку пары «сигнал — действие», которая возникла в его сознании. Целью нашего разговора было усилить положительный эффект от практики с помощью специальных психологических приемов: положительного подтверждения, заверения в правильности происходящего и резюмирования полученной информации. Таким образом я укрепил уверенность Дэниела в правильности избранного им способа действий, а также похвалил новый образ вежливого и сдержанного человека, с которым он начал себя ассоциировать. Мы сообща разобрали его поведение, все действия и эмоции, и Дэниел пришел к выводу, что способен и дальше выполнять упражнение при возникновении похожих ситуаций.
«У вас все получится!»
Положительный опыт, даже самый незначительный, многократно увеличивает шансы продолжения тренировок. Хороший способ поддержать нужный настрой — создать комфортную обстановку при обсуждении состоявшейся практики, как я показал на примере разговора с Дэниелом. Еще одна сильная техника, вдохновляющая людей совершенствоваться, — повышение самоэффективности: укрепление веры человека в собственные силы и способность продолжать практиковаться до полного овладения навыком. В нашем случае — пока он не приобретет новую лидерскую привычку.
Один из самых распространенных методов повышения самоэффективности — помочь человеку идентифицировать барьеры, которые необходимо преодолеть на пути к цели. Нас учили тому, что это самый действенный способ помощи. Помогая человеку обнаружить, что мешает достигнуть цели, мы будто бы помогаем ему и отыскать способы преодоления преграды. Вам наверняка знакомы подобные вопросы: что препятствует достижению вашей цели, что отвлекает вас от работы над… Какие неудачи могут вас поджидать во время…
Однако благими намерениями вымощена дорожка в известном направлении. В обзоре двадцати семи исследований сообщается, что попытка повысить самоэффективность посредством обозначения преград у участников выразилась в понижении веры в себя{4}. Чем больше люди думали о том, почему у них может не получиться задуманное, тем слабее становилась их мотивация продолжать или даже начинать новое дело. Точно так же работает и критика, не увеличивая, а уменьшая наше желание перемен, заставляя противиться самым разумным доводам и выдвигать аргументы против изменений. По аналогии с критикой стимуляция рефлексии на тему «почему у меня может не получиться» заставляет людей концентрироваться на том, на чем не нужно. Они не думают, что предпринять, чтобы задуманное получилось, — они пугают себя потенциальными препятствиями. Если уговаривать человека обдумывать тему вероятного провала, он очень быстро убедит себя, что его ждет неудача, и сойдет с дистанции.
В опубликованном обзоре, помимо удручающих выводов, были и те, что вселяют оптимизм. В частности, действенной тактикой для повышения самоэффективности назвали технику позитивного убеждения, поддержание уверенности, а также смещение внимания с возможной неудачи на выигрыш от достижения поставленной цели. Никому еще не стало хуже от слов: «У тебя все получится! Продолжай упражняться, и скоро станешь превосходным лидером!». Но не ограничивайтесь позитивными убеждениями. Самый верный способ повысить самоэффективность — показать человеку, как далеко он продвинулся{5}. Помните, в главе 5 я описывал эксперимент с шагомером, когда участники, следившие на смартфонах за своими ежедневными достижениями, добились гораздо лучших результатов, чем те, у кого не было такого приложения?{6} Каждый пройденный шаг, отраженный на экране, увеличивал их веру в себя, ведь это был шаг на пути к цели. С каждым пройденным за день километром цель приближалась, и они достигали гораздо большего, чем те, кто не имел перед глазами постоянного напоминания о своих фитнес-успехах.
Предоставить человеку возможность видеть свои успехи — оптимальный способ повысить его самоэффективность. Даже малый опыт успеха в упражнениях может стать основой уверенности в себе, убедить в способности достичь намеченной цели — образования новой лидерской привычки.
Еще один любопытный момент: оказывается, письменное подтверждение своих успехов намного сильнее влияет на повышение самоэффективности, чем устные отчеты куратору{7}. Я уже говорил об этом в главе 5 и повторю еще раз: стимулируйте ваших подопечных ежедневно составлять письменные отчеты в дневнике, электронном письме, сообщении в мессенджере — как угодно: формат самонаблюдений не важен, важно содержание. Чем больше подробностей человек укажет в ежедневном отчете, тем крепче станет его уверенность в своих способностях. Отслеживание процесса в письменном виде позволит куратору сформулировать необходимые вопросы, а также вовремя заметить, если что-то идет не так, и скорректировать поведение подопечного. Перед вами полная картина: сколько дней длится практика, не прерывалась ли она, не пропускаются ли занятия. К тому же можно вместе отметить успех, например ответить на очередной отчет: «У нас есть повод поздравить друг друга: сегодня десятый день вашей практики по Формуле лидерского успеха! Это серьезное достижение! Так держать!».
Дополнительный эффект дает присутствие сторонних, кроме куратора, наблюдателей. Положительная реакция окружающих на практикуемое поведение увеличивает желание человека продолжать тренировки{8}. Не меньше влияет и наблюдение за продвижением других на таком же поприще: чужой успех стимулирует соревновательную жилку, мы проецируем на себя их свершения: раз у кого-то получилось, значит, и я обязательно справлюсь. Вы можете поделиться историей знакомого или клиента, прошедшего подобный путь, чтобы проиллюстрировать достижимость выбранных вершин. Используйте модуль ОДР для выяснения, что подопечный почерпнул из вашего повествования, и помогите ему сделать мотивирующие выводы. Спросите, как он видит ситуацию, о которой вы ему рассказали. Какая пара «сигнал — действие» подбиралась для развития нужного навыка? Что конкретно делал человек в ходе упражнения? Каковы результаты практики? Как окружающие отреагировали на действия героя истории? Какой вывод ваш подопечный сделал для себя, какие мысли пришли ему в голову, какие эмоции он испытал?
Не останавливаться на достигнутом
Если все идет по плану, прогресс в овладении навыком будет все более заметным и очевидным для окружающих. В этот момент важно не дать человеку остановиться, убедить продолжать тренировки. Помните, я описывал стадии формирования привычки? Даже достигнув мастерства, мы еще не переводим навык из области осознанного действия в бессознательное, выполняющееся автоматически, а значит, привычка пока не выработана. Это самый опасный отрезок пути: человеку кажется, что он уже эксперт в деле, которое начинал подмастерьем, что улучшать уже нечего и можно прекращать тренировки. Однако автоматическое поведение формируется лишь при продолжении регулярной практики, когда человек проходит фазу сверхобучения. Остановившись сейчас, ваш подопечный вскоре утратит навык, на который потрачено столько времени и усилий, и задача наставника — убедить его, что бросать тренировки нельзя. Как только вы поймете, что ученик стал мастером (признаки — безупречное выполнение упражнения, уверенность в своих силах, слова о том, что пик достигнут и привычка сформирована), удвойте внимание. Освежите в его памяти стадии формирования привычки, используя контрольный лист достижения автоматизма (рис. 2.1 из главы 2).
Окрыленный успехом, он наверняка забыл о том, что формирование привычки занимает не меньше шестидесяти шести дней (это в среднем, иногда больше — в зависимости от индивидуальных особенностей человека и сложности навыка){9}. Даже те, кто, казалось бы, в теории всё прекрасно помнят и понимают, тем не менее ждут быстрого результата, надеясь, что они-то справятся намного скорее; к тому же трудно выбросить из головы расхожий миф, что привычка формируется за двадцать один день. Полезно напомнить также и о процессе усвоения и обработки информации мозгом; я уже рассказывал про ментальную модель, которую мозг создает на стадии достижения мастерства. Одной этой модели недостаточно, на стадии сверхобучения мозг активно трудится над переводом осмысленно выполняемого действия в категорию автоматических действий, для экономии энергии избавляясь от сопутствующих ненужных процессов. Прежде чем навык перейдет в этот разряд, необходима его оптимизация, что тоже требует времени. Объясните подопечному: если остановиться на достигнутом, ментальная модель навыка не отточится, следовательно, не станет автоматической, процесс формирования привычки не завершится. Будьте настойчивы, не позволяйте человеку совершить эту ошибку.
Оказание поддержки на финальной стадии формирования привычки
Начиная эту главу, я обратил ваше внимание, что основная задача наставничества — оказание поддержки, не важно, в какой обстановке это происходит: на работе с подчиненными или при общении с членами семьи и друзьями. Главное — отыскать нужные слова. Ниже я привожу краткую памятку: она поможет определить, на какой стадии формирования лидерского навыка находится ваш подопечный. Используйте ее всякий раз, когда сомневаетесь, что сказать и как действовать дальше.
Никогда не забывайте о том, что решение человека измениться — его личный выбор, он должен быть максимально свободным и осознанным. Никого нельзя заставлять делать что-либо против воли. У каждого из нас свой ритм и своя скорость. Если человек отрицает наличие проблемы, не выносит объективной критики, не готов посмотреть на ситуацию трезво, не мучайте ни его, ни себя. Просто его время еще не пришло. Пока человек сам не захочет измениться, пока не найдет внутренней мотивации, никто за него этого не сделает. Вы можете лишь быть рядом, слушать, поддерживать, сопереживать. Понемногу, очень деликатно (!) обрисовывая картину, альтернативную той иллюзорной, что существует в его восприятии реальности. Я имею в виду ювелирную работу по увеличению так называемого напряжения — внутреннего конфликта между представлениями человека о себе и тем, кем он является в действительности. Осторожно выводите человека на разговор о поведении, которое идет вразрез с его идеализированными взглядами.
Он должен самостоятельно обнаружить несоответствие выдуманному образу. Как только он поймет, что его поведение не укладывается в идеал, сложившийся в его мыслях, он сам захочет начать трансформацию. Это и будет внутренней мотивацией к началу перемен.
Впрочем, даже наличие мотивации не гарантирует, что ваш подопечный немедленно начнет заниматься собой. Вполне вероятно, что ему понадобится больше времени для принятия решения. Некоторым требуется тщательно обдумать все плюсы и минусы изменений и определить, так ли эти изменения нужны. На стадии созерцания человек может находиться довольно долго, неделями и даже месяцами размышляя, так ли уж плохо нынешнее положение и нужно ли менять привычные модели поведения на новые, неизвестные. А вдруг будет еще хуже? Взвешивание за и против на воображаемых весах будет длиться, пока аргументы за не перевесят. Ваша задача — помочь этим весам качнуться в правильную сторону. Не добавляйте негативной аргументации, чтобы человек расстался со старым, плохим и двинулся к новому, хорошему; вместо этого выведите его из равновесия, удивите, озадачьте. Предложите порассуждать, что дает ему нынешняя, очевидно неприятная ситуация. Резкая смена угла зрения, заострение не на негативных аспектах, а на позитивных, выгодных ему, быстрее снимет паралич воли, в котором он пребывает. Осознав, почему он делает то, что делает, человек сумеет выбрать, каким иным способом он сможет получать ту же выгоду. И будет готов действовать.
Когда это произойдет, подопечный обратится к вам, недвусмысленно обозначив, что готов к началу трансформации. Предположим, вашу подопечную зовут Дианой. Услышав, что Диана готова практиковать упражнения Формулы, разработайте четкий и внятный план. Для начала объясните принцип работы Формулы лидерской привычки, акцентируя внимание на простоте выполнения пятиминуток и подчеркивая необходимость регулярной практики. Выберите навык и упражнение для его развития.
Как только Диана приглядит первое упражнение, работа началась! Предлагаю не затягивать с отчетами по ходу практики; сразу договоритесь, каким способом она будет сообщать вам о состоянии дел, — это нужно вам обоим, и Диане в первую очередь. Она должна иметь постоянное напоминание о пройденном пути, это поможет не сдаваться и двигаться дальше, несмотря на возможные трудности, неудачи и неизбежные неловкие моменты. Здесь особенно необходима поддержка: подбадривание, позитивные утверждения, укрепляющие уверенность, что она все делает правильно. Используйте модуль ОДР (рис. 9.1), перечитайте мой разговор с Дэниелом и постройте свои беседы таким образом, чтобы Диана знала, что она не одна, ощущала ваше участие и верила в свой выбор. Ваша задача — курировать тренировки, вносить при необходимости коррективы; не исключено, что придется заменить сигнал на более простой или упражнение на менее сложное. Будьте начеку!
Когда начальная двухнедельная стадия непрерывной практики завершится, пойдет обычная рутинная работа по совершенствованию навыка. Диане по-прежнему будет нужна ваша поддержка; ни в коем случае не исчезайте с горизонта, будьте всегда рядом и всегда «в доступе», как говорит Лора. Мотивация Дианы может меняться: помните, что показали исследования? Поддерживайте в ней уверенность, регулярно напоминайте, как много она уже сделала, приветствуйте осмысление и оценку происходящих изменений.
Достоинство Формулы лидерской привычки — в ее простоте, поэтому многие довольно скоро достигают заметных результатов: упражнения становятся частью повседневности, стадия мастерства наступает намного раньше, чем они рассчитывали. Здесь кроется подвох — переход к стадии сверхобучения. Она обязательна для формирования привычки. Человек может заскучать, начать жаловаться, что «завис» в повторениях, что уже безупречно отработал навык и пора переходить к следующему упражнению. Непременно проведите контрольное тестирование автоматизма, чтобы выяснить, на какой стадии образования привычки он на самом деле находится. Укажите, что минимальный период в шестьдесят шесть дней еще не закончен{10}, что кажущаяся легкость выполнения упражнения свидетельствует об уровне мастерства, однако для окончательного формирования привычки требуется пройти полный цикл тренировок. Напомните, что мозгу нужно время для оптимизации ментальной модели поведения, что упражнение пока еще выполняется осознанно.
Имейте в виду: процесс перехода из стадии в стадию не линеен, движение идет не только вперед. Возможны откаты и возвращение на более ранние этапы формирования автоматизма. Причины разные: пропуски занятий, эмоциональные потрясения, непредвиденные обстоятельства. Все мы живые люди и подвержены влиянию массы факторов. Задача наставника на этой ступени — чутко отслеживать процесс, обращать внимание на малейшие колебания динамики роста и вовремя корректировать действия подопечного.
Жизнь во власти привычек
Формула лидерской привычки — практическое руководство, предназначенное для создания и развития новых поведенческих паттернов. Не важно, намерены вы сами овладеть лидерским искусством или помочь в этом другим. Формула — ваш универсальный помощник. Модуль Формулы прост в применении, вам нужно лишь выбрать первое упражнение из списка, который дан в третьей части книги, и начать регулярно тренироваться. Или предложить это тому, чья судьба вам небезразлична. Если вы родитель, педагог, спортивный тренер, заботливая подруга или просто чуткий и неравнодушный человек, — Формула поможет любому, кто проходит сам или помогает кому-то пройти процесс личностной трансформации. Корпоративный менеджер может применить это руководство для помощи подчиненным, мотивационные тренеры и коучи, специализирующиеся на персональном росте, — использовать Формулу в работе с клиентами, менеджеры по персоналу — построить на основе Формулы увлекательнейшие программы для развития сотрудников и укрепления корпоративного духа в своих компаниях.
Жизнь течет и постоянно изменяется, и это не метафора, а реальность. Мы все время меняемся и в стремительном потоке жизни иногда просто не в состоянии увидеть изменения, которые с нами происходят. Вернее, не замечаем, что причина этих изменений — мы, и только мы сами. То, что вы делаете сегодня, определяет, каким вы станете завтра. Используйте это во благо. И не затягивайте с решением изменить себя и окружающих. Чем раньше вы начнете, тем скорее заметите изменения в жизни, тем быстрее новые навыки откроют дорогу вашим талантам и станут привычными свойствами вашей новой личности.
БЛАГОДАРНОСТИ
Эта книга — результат труда большой команды профессионалов. Хочу выразить невероятную признательность и уважение великолепному коллективу издательской группы AMACOM, превратившему процесс работы над книгой в увлекательнейший опыт, а также моим прекрасным коллегам по Pinsight, которые ежедневно имеют дело с моими хорошими и плохими лидерскими привычками. Эти люди внесли значительный вклад в создание книги как своим непосредственным участием, так и подарив столь необходимое мне для жизни и работы вдохновение. Моя особая благодарность:
Марку Спрингеру за энтузиазм и неутомимость при чтении, редактировании и комментировании каждой главы, раздела, страницы и каждого написанного мной предложения. Вы дали этой книге стиль и законченность.
Эллен Кадин за то, что позволила мне пять раз переделывать окончательную версию книги. Надеюсь, что этот вариант будет успешным!
Дженнифер Холдер за то, что подсказала мне переписать треть книги за уикенд и День труда. Уверен, что это придало книге (и мне) недостающей силы.
Кристи Панико, Берни Восс и всем остальным из Pinsight, кто внес свой вклад в наше глобальное исследование лидерских качеств. Будем надеяться, что благодаря нашей работе плохие руководители исчезнут.
Лоре, Скотту, моей соседке Сабрине и ее золотистому ретриверу Максу, Джону, Рут и Дэниелу. Имена, конечно же, вымышленные: я никогда не нарушу конфиденциальность.
Моей маме за то, что не позволила поддаться слабости, убедила сесть в самолет и вернуться в Штаты, когда я был готов все бросить. Моей сестре, с которой мы всегда можем посмеяться вместе. Бабушке за то, что разрешила взять ее старую пишущую машинку, когда я писал свою самую первую книгу (надеюсь, никто и никогда ее не прочитает). Люблю вас всем своим сердцем, дорогие мои!
Бобу и Джин Эндсли, которые привили мне щедрость.
Таре Вега за то, что продолжает переписываться со мной в WhatsApp в три часа утра. Тебе нужно как-то заканчивать с этим!
Майлзу Болдуину за то, что помог превратить мой дипломный проект в процветающий и развивающийся бизнес.
Кристине и Жаку Дево за бизнес-идеи, которые рождались за вашим уютным обеденным столом.
Ли Кулер; на ее удивительных лекциях я влюбился в психологию.
Джейми Маккрири за знакомство со сферой консалтинга, определившее мою карьеру.
Курту Крейгеру и Джорджу Торнтону за внимание и терпение, с которыми они руководили мной во время подготовки дипломной работы.
Дасе Пикаловой и Алехандро Сабре, которые научили меня дисциплине и необходимости повседневной практики (на пианино).
Отэм и Тесс. Вы лучше знаете все мои дурные привычки. И тем не менее остаетесь моими ближайшими друзьями.
И наконец, я чрезвычайно благодарен всем нашим корпоративным клиентам, которые продолжают инвестировать в персональное развитие сотрудников, а также тысячам будущих лидеров, которые ежегодно посещают наши программы по всему миру. Ваши успехи вдохновляют команду Pinsight!
ОБ АВТОРЕ
Мартин Ланик — CEO компании Pinsight, платформы для обучения лидеров. Эксперт по организационной психологии и автор развивающих программ для лидеров компаний.
ПРИМЕЧАНИЯ
Глава 1. Лидерство — это набор привычек
1. Wendy Wood, David T. Neal. «The habitual consumer». Journal of Consumer Psychology 19, № 4 (2009): 580, doi: 10.1016/j.jcps.2009.08.003.
2. Frederico A. C. Azevedo, Ludmila R. B. Carvalho, Leat T. Grinberg, Jose M. Farfel, Renata E. L. Ferretti, Renata E. P. Leite, Wilson J. Filho, Roberto Lent, Suzana Herculana-Houzel. «Equal numbers of neuronal and nonneuronal cells make the human brain an isometrically scaled-up primate brain». The Journal of Comparative Neurology 513, № 5 (2009): 532, doi: 10.1002/cne.21974.
3. John A. Bargh, Mark Chen, Lara Burrows. «Automaticity of Social Behavior: Direct Effects of Trait Construct and Stereotype Activation on Action». Journal of Personality and Social Psychology 71, № 2 (1996): 230–244, doi: 10.1037/0022-3514.71.2.230.
4. David T. Neal, Wendy Wood, Jennifer S. Labrecque, Phillippa Lally. «How do habits guide behavior? Perceived and actual triggers of habits in daily life». Journal of Experimental Social Psychology 48, № 2 (2012): 492–498, doi: 10.1016/j.jesp.2011.10.011.
5. John A. Bargh, Tanya L. Chartrand. «The Unbearable Automaticity of Being». American Psychologist 54, № 7 (1999): 462–479, doi: 10.1037/0003-066X.54.7.462.
6. Jeffrey M. Quinn, Wendy Wood. «Habits Across the Lifespan». Duke University, 2005, 12.
7. Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn, Deborah A. Kashy. «Habits in Everyday Life: Thought, Emotion, and Action». Journal of Personality and Social Psychology 83, № 6 (2002): 1286, doi: 10.1037/0022-3514.83.6.1281.
8. Fermin Moscoso Del Prado Martin. «The thermodynamics of human reaction times». См.: retrieved from https://arxiv.org/pdf/0908.3170.pdf.
9. Beth Crandall, Karen Gethcell-Reiter. «Human Factors in Medicine: Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses». Advances in Nursing Science 16, № 1 (1993): 72–77.
10. Milan Kundera. The Unbearable Lightness of Being (New York: Harper & Row, 1984). См. также издание на русском языке: Милан Кундера. Невыносимая легкость бытия. М.: Азбука-классика, 2006.
11. Richard D. Arvey, Maria Rotundo, Wendy Johnson, Zhen Zhang, Matt McGue. «The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors». The Leadership Quarterly 17, № 1 (2006): 1, doi: 10.1016/j.leaqua.2005.10.009.
12. Anoop K. Patiar, Lokman Mia. «Transformational Leadership Style, Market Competition and Departmental Performance: Evidence from Luxury Hotels in Australia». International Journal of Hospitality Management 28, № 2 (2009): 259, doi: 10.1016/j.ijhm.2008.09.003.
13. Rod L. Flanigan, Gary Stewardson, Jeffrew Dew, Michelle M. Fleig-Palmer, Edward Reeve. «Effects of Leadership on Financial Performance at the Local Level of an Industrial Distributor». The Journal of Technology, Management, and Applied Engineering 29, № 4 (2013): 6–7.
14. John LaRosa. «Overview & Status of The U. S. Self-improvement Market: Market Size, Segments, Emerging Trends & Forecasts». Market Data Enterprises Inc., November 2013, https://www.slideshare.net/jonlar/the-us-self-improvement-market.
15. Andrea Derler. «Boosted Spend on Leadership Development — The Facts and Figures», http://blog.bersin.com/boosted-spend-on-leadership-development-the-facts-and-figures/.
16. Robert B. Kaiser, Gordy Curphy. «Leadership Development: The Failure of an Industry and the Opportunity for Consulting Psychologists». Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65, № 4 (2013): 294, doi: 10.1037/a0035460.
17. Laci Loew. State of Leadership Development in 2015: The Time to Act is Now. Brandon Hall Group, 2015, 5. PDF e-book, http://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/state-of-leadership-development_tr_brandon-hall.pdf?ext=.pdf%25252520.
18. Lindsay Thomson, Lauretta Lu, Deanna Pate, Britt Andreatta, Allison Schnidman, Todd Dewett. 2017 Workplace Learning Report: How modern L&D pros are tackling top challenges. LinkedIn, 2017, 17. PDF e-book, https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/lil-workplace-learning-report.pdf.
19. David L. Georgensen. «The problem of transfer calls for partnership». Training and Development Journal 36, № 10 (1982): 75–78.
20. Alfred H. Fuchs, Katharine S. Milar. «Psychology as a Science». Hand-book of Psychology Volume I: History of Psychology/eds. Donald Freedheim and Irving Weiner. John Wiley & Sons, 2003, 6. PDF e-book, http://areas.fba.ul.pt/jpeneda/Psychology as a Science.pdf.
21. Harry P. Bahrick, Lorraine E. Bahrick, Audrey S. Bahrick, Phyllis E. Bahrick. «Maintenance of Foreign Language Vocabulary and the Spacing Effect». Psychological Science 4, № 5 (1993): 318–319, doi: 10.1111/j.1467–9280.1993.tb00571.x.
Глава 2. Формула лидерской привычки
1. Pamela Engel. «Heroic Flight Attendant Was The Last Person To Leave The Burning Asiana Flight 214». Transportation, Business Insider, Jul. 9, 2013, http://www.businessinsider.com/lee-yoon-hye-rescues-passengers-on-asiana-flight-214-2013-7.
2. Phillippa Lally, Cornelia H. M. van Jaarsveld, Henry W. W. Potts, Jane Wardle. «How are habits formed: Modelling habit formation in the real world». European Journal of Social Psychology 40, № 6 (2009): 1002, doi: 10.1002/ejsp.674.
3. Helen J. Huang, Rodger Kram, Alaa A. Ahmed. «Reduction of Metabolic Cost during Motor Learning of Arm Reaching Dynamics». The Journal of Neuroscience 32, № 6 (2012): 2186–2187, doi: 10.1523/JNEUROSCI.4003-11.2012.
4. Burrhus F. Skinner. «‘Superstition’ in the Pidgeon». Journal of Experimental Psychology 38, № 2 (1948), 168–172, doi: 10.1037/h0055873.
5. Andrew C. Peck, Mark C. Detweiler. «Training Concurrent Multistep Procedural Tasks». Human Factors 42, № 3 (2000): 386–387, doi: 10.1518/001872000779698150.
6. Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn, Deborah A. Kashy. «Habits in Everyday Life: Thought, Emotion, and Action». Journal of Personality and Social Psychology 83, № 6 (2002): 1292, doi: 10.1037/0022-3514.83.66.1281.
7. Wendy Wood, David T. Neal. «A New Look at Habits and the Habit-Goal Interface». Psychological Review 114, № 4 (2007): 858, doi: 10.1037/0033-295X.114.4.843.
8. David T. Neal, Wendy Wood, Phillippa Lally, Mengju Wu. «Do Habits Depend on Goals? Perceived versus Actual Role of Goals in Habit Performance» (unpublished, Research Gate 2009), 23–28.
9. Richard L. Marsh, Jason L. Hicks, Thomas W. Hancock. «On the Interaction of Ongoing Cognitive Activity and the Nature of an Event-Based Intention». Applied Cognitive Psychology 14, № 7 (2000): 833–836, doi: 10.1002/acp.769.
10. Bas Verplanken. «Beyond frequency: Habit as mental construct». British Journal of Social Psychology 45, № 3 (2006), 639–656, doi: 10.1348/014466605X49122.
11. David Montero. «Utah officials celebrate 100th anniversary of traffic signal». Salt Lake Tribune, Oct. 4, 2012, http://archive.sltrib.com/story.php?ref=/sltrib/politics/55027680-90/1912-green-invention-lake.html.csp.
12. Wendy Wood, David T. Neal. «A New Look at Habits and the Habit-Goal Interface». Psychological Review 114, № 4 (2007): 858, doi: 10.1037/0033-295X.114.4.843.
13. Matthew M. Botvinick, Lauren M. Bylsma. «Distraction and action slips in an everyday task: Evidence for a dynamic representation of task context». Psychonomic Bulletin & Review 12, № 6 (2005): 1014–1015, doi: 10.3758/BF03206436.
14. Marketdata Enterprises. «Weight Loss Market Sheds Some Dollars in 2013». Press Release (Feb. 2014). https://www.marketdataenterprises.com/wp-content/uploads/2014/01/Diet-Market-2014-Status-Report.pdf.
15. International Health, Racquet & Sportsclub Association. «IHRSA Trend Report» (Jan. 2014). http://www.ihrsa.org/consumer-research/.
16. Maxwell Maltz. Psycho-Cybernetics. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1960, XIII.
17. Phillippa Lally, Cornelia H. M. van Jaarsveld, Henry W. W. Potts, Jane Wardle. «How are habits formed: Modelling habit formation in the real world». European Journal of Social Psychology 40, № 6 (2009): 1002, doi: 10.1002/ejsp.674.
18. Lee N. Robins. «Vietnam veterans’ rapid recovery from heroin addiction: a fluke or normal expectation?» Addiction 88, № 8 (1993): 1041–1054, doi: 10.1111/1360-0443.1993.tb02123.x.
19. Dan Ariely. What makes us feel good about our work? TED Talk Video, 20:26, October 2012, https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work?language=en.
20. Kaitlin Woolley, Ayelet Fishbach. «The Experience Matters More Than You Think: People Value Intrinsic Incentives More Inside Than Outside an Activity». Journal of Personality and Social Psychology 109, № 6, 972, doi: 10.1037/pspa0000035.
21. Charles A. O’Reilly III. «Personality-job fit: Implications for individual attitudes and performance». Organizational Behavior and Human Performance 18, № 1 (1977): 36–46, doi: 10.1016/0030-5073(77)90017-4.
Глава 3. Как не бросить практику
1. Tristan Pang. «Quest is fun, be nosey: Tristan Pang at TEDxYouth@Auckland». YouTube video, 8:22, from TEDxYouth@Aukland on October 26, 2013, posted by «TEDxYouth,» November 13, 2013. https://www.youtube.com/watch?v=sbMKX4J03nY.
2. Tristan Pang. «The Future of Education: but not as you know it». QUEST IS FUN, March 4, 2014. http://quest-is-fun.org.nz/author/tristan/.
3. Tristan Pang. «Quest is fun, be nosey: Tristan Pang at TEDxYouth@Auckland». YouTube video, 8:22, from TEDxYouth@Aukland on October 26, 2013, posted by «TEDxYouth,» November 13, 2013. https://www.youtube.com/watch?v=sbMKX4J03nY.
4. Mihly Cskszentmihlyi. Flow: The Psychology of Optimal Experiences. New York: Harper and Row, 1990. Издание на русском языке: Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания. М.: Альпина нон-фикшн, 2018.
5. Mihly Cskszentmihlyi. «Flow, the Secret to Happiness». TED.com, 18:55, from TED2004 on February 27, 2004. https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow?language=en.
6. Timoner. «Flow State: How to Cultivate a State of Bliss and Seamless Productivity». The Blog (blog), Huffington Post, January 27, 2014. http://www.huffingtonpost.com/ondi-timoner/flow-genome-project-how-t_b_4652235.html.
7. Kenneth Kushner, Jackson Morisawa. One arrow, One Life: Zen, Archery, Enlightenment. Singapore: Tuttle Publishing, 2000.
8. Chan Wing-tsit, Chu Ron Guey, Dardess John, Farmer Edward, Hurvitz Leon, Keightley David N. et al. «The way of Laozi and Zhuangzi». Sources of Chinese Tradition: Volume 1: From Earliest Times to 1600 / eds. Theodore De Bary and Irene Bloom. New York: Columbia University Press, 1999, 103.
9. Mihly Cskszentmihlyi, Olga V. Beattie. «Life Themes: A Theoretical and Empirical Exploration of Their Origins and Effects». Journal of Humanistic Psychology 19, № 1 (1979): 45–63, doi: 10.1177/002216787901900105; Mihly Cskszentmihlyi, Jeremy Hunter. «Happiness in Everyday Life: The Uses of Experience Sampling». Journal of Happiness Studies 4, № 2 (2003): 185–199, doi: 10.1023/A:1024409732742; Mihly Cskszentmihlyi, Judith LeFevre. «Optimal Experience in Work and Leisure». Journal of Personality and Social Psychology 56, № 5 (1989): 815–822, doi: 10.1037/0022-3514.56.5.815; Jeanne Nakamura, Mihly Cskszentmihlyi. «The Construction of Meaning Through Vital Engagement». Flourishing: Positive Psychology and the Life Well-Lived / eds. Corey Keyes and Jonathan Haidt. Washington, District of Columbia: American Psychological Association, 2003, 83–104.
10. Sointu Leikas, Jan-Erik Lnnqvist, Markku Verkasalo. «Persons, Situations, and Behaviors: Consistency and Variability of Different Behaviors in Four Interpersonal Situations». Journal of Personality and Social Psychology 103, № 6 (2012): 1007–1022, doi: 10.1037/a0030385.
11. Bella M. DePaulo, Amy L. Blank, Gregory W. Swaim, Joan G. Hairfield. «Expressiveness and Expressive Control». Personality and Social Psychology Bulletin 18, № 3 (1992): 276–285, doi: 10.1177/0146167292183003.
12. Sir Francis Galton. «The Measurement of Character». Fortnightly Review 42 (1884): 179–185.
13. Michael C. Ashton, Kibeom Lee. «The prediction of Honesty-Humility-related criteria by the HEXACO and Five-Factor Models of personality». Journal of Research in Personality 42, № 5 (2008): 1216–1228, doi: j.jrp.2008.03.006; Michael C. Ashton, Kibeom Lee, Marco Perugini, Piotr Szarota, Reinout E. de Vries, Lisa Di Blas, Kathleen Boies, Boele De Raad. «A Six-Factor Structure of Personality-Descriptive Adjectives: Solutions from Psycholexical Studies in Seven Languages». Journal of Personality and Social Psychology 86, № 2 (2004): 356–366, doi: 10.1037/0022-3514.86.2.356; Raymond B. Cattell. The Scientific Use of Factor Analysis. New York: Plenum Press, 1978; Mark H. Do, Amirali Minbashian. «A meta-analytic examination of the effects of agentic and affiliative aspects of extraversion on leadership outcomes». The Leadership Quarterly 25, № 5 (2014): 1046–1047, doi: 10.1016/j.leaqua.2014.04.004.
14. Stephan Dilchert, Deniz S. Ones. «Assessment Center Dimensions: Individual differences correlates and meta-analytic incremental validity». International Journal of Selection and Assessment 17, № 3 (2009): 260, doi: j.1468–2389.2009.00468.x.
15. Hege Kornr, Hilmar Nordvik. «Personality traits in leadership behavior». Scandinavian Journal of Psychology 45, № 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111/j.1467–9450.2004.00377.x.
16. Stephan Dilchert, Deniz S. Ones. «Assessment Center Dimensions: Individual differences correlates and meta-analytic incremental validity». International Journal of Selection and Assessment 17, № 3 (2009): 260, doi: j.1468–2389.2009.00468.x.
17. Hege Kornr, Hilmar Nordvik. «Personality traits in leadership behavior». Scandinavian Journal of Psychology 45, № 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111/j.1467–9450.2004.00377.x.
18. Stephan Dilchert, Deniz S. Ones. «Assessment Center Dimensions: Individual differences correlates and meta-analytic incremental validity». International Journal of Selection and Assessment 17, № (2009): 260, doi: j.1468–2389.2009.00468.x.
19. Robert B. Kaiser, Joyce Hogan. «Personality, Leader Behavior, and Overdoing It». Consulting Psychology Journal: Practice and Research 63, № 4 (2011): 226–230, doi: 10.1037/a0026795.
20. Hege Kornr, Hilmar Nordvik. «Personality traits in leadership behavior». Scandinavian Journal of Psychology 45, № 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111/j.1467–9450.2004.00377.x.
21. Hege Kornr, Hilmar Nordvik. «Personality traits in leadership behavior». Scandinavian Journal of Psychology 45, № 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111/j.1467–9450.2004.00377.x.
22. Hege Kornr, Hilmar Nordvik. «Personality traits in leadership behavior». Scandinavian Journal of Psychology 45, № 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111/j.1467–9450.2004.00377.x.
23. Stephan Dilchert, Deniz S. Ones. «Assessment Center Dimensions: Individual differences correlates and meta-analytic incremental validity». International Journal of Selection and Assessment 17, № 3 (2009): 260, doi: j.1468–2389.2009.00468.x.
24. Jos Navarro, Fernando Curioso, Duarte Gomes, Carlos Arrieta, Maricio Corts. «Fluctuations in Work Motivation: Tasks do not Matter!» Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Sciences 17, № 1 (2013): 8–15.
25. Shuhua Sun, Jeffrey B. Vancouver, Justin M. Weinhardt. «Goal choices and planning: Distinct expectancy and value effects in two goal processes». Organizational Behavior and Human Decision Processes 125, № 2 (2014): 224–226, doi: 10.1016/j.obhdp.2014.09.002.
26. Albert Ellis, William J. Knaus. Overcoming Procrastination. New York: Institute for Rational Living, 1977; William K. O’Brien. «Applying the Transtheoretical Model to Academic Procrastination». Doctoral dissertation, University of Houston, 2002; Timothy J. Potts. «Predicting Procrastination on Academic Tasks with Self-report Personality Measures». Doctoral dissertation, Hofstra University, 1987.
27. Robert M. Klassen, Lindsey L. Krawchuk, Sukaina Rajani. «Academic procrastination of undergraduates: Low self-efficacy to self-regulate predicts higher levels of procrastination». Contemporary Educational Psychology 33, № 4 (2008): 919–922, doi: 10.1016/j.cedpsych.2007.07.001.
28. Chip Heath, Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. New York: Crown Business, 2010, 130–131. Издание на русском языке: Чип Хиз, Дэн Хиз. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
Глава 4. От пятиминутного упражнения — к полноценному навыку
1. Pamela Johnson. «Using Back Chaining to Train Tricks, Dog Sports and Real World Behaviors — Pamela Johnson». YouTube video, 7:04, Tawzer Dog LLC, September 11, 2015, https://www.youtube.com/watch?v=5vPqMk5Z6J8.
2. Fred Spooner, Doreen Spooner, Gary Ulicny. «Comparisons of Modified Backward Chaining: Backward Chaining with Leap-aheads and Reverse Chaining with Leap-aheads». Education and Treatment of Children 9, № 2 (1986): 123.
3. Charles Duhigg. The Power of Habit. New York: Random House, 2012, 108–109. Издание на русском языке: Чарлз Дахигг. Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе. М.: АСТ, 2017.
4. Albert Bandura. Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman, 1997.
5. Chip Heath, Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. New York: Crown Business, 2010, 130–131. Издание на русском языке: Чип Хиз, Дэн Хиз. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
Читать бесплатно другие книги:
