Без ограничений! Как выйти за рамки своих возможностей Максвелл Джон
Если вы хотите чего-то добиться, надо иметь перед глазами желаемый результат, но одновременно быть готовым приступить к действиям даже при отсутствии полной определенности. Вы должны понимать, куда движетесь, и совершать какие-то шаги – пусть самые маленькие – в этом направлении.
Большинство людей хотят начать с большого скачка. Им нужен прорыв прямо со старта. Однако Пол считает, что такие прорывы совершаются редко. Если мы готовы сделать один маленький шаг, а потом десять, сто маленьких шагов, то, возможно, когда-нибудь они превратятся в большой скачок. Окружающим может показаться, что мы добились крупного успеха в одночасье, но мыто знаем, что это результат многих мелких успехов. А к ним можно прийти, только совершив первый неуверенный шаг.
Пол привел забавный пример из времен своего детства. Однажды он решил заработать денег расчисткой снега. Взяв в гараже лопату, он пошел по соседним домам, стучась во все двери. Если вы родились в местах, где зимой бывает снег, как, например, у меня в Огайо, то знаете, как выглядит лопата для его уборки. Она широкая, со слегка загнутыми краями, чтобы можно было за один раз захватить побольше снега. А что взял с собой Пол? Обычную лопату, которой копают ямы в саду.
«Смешно, конечно, – рассказывает Пол, – но лопаты для снега у меня не было. У всех была, а у меня – нет. Я понятия не имел, что существует семь различных видов лопат, и нашел в гараже старую штыковую лопату. Но главное, что у меня была лопата, которой можно работать. И я работал».
Именно такой образ мышления необходимо иметь тому, кто стремится к повышению производительности. Независимо от того, чем вы располагаете (или не располагаете), будьте готовы начинать работать, даже если не вполне представляете себе, как добиться желаемого результата.
3. Ошибайтесь быстрее и чаще других
Следующий шаг на первый взгляд тоже противоречит идее стремления к совершенству. Чтобы быть производительным, надо быть готовым к неудачам. К большому количеству неудач.
Одна из черт, которые нравятся мне в Поле, – это его стремление постоянно пробовать что-то новое и не останавливаться. Его не смущает, если какая-то из идей не работает. Дело в том, что Пол не оценивает свои усилия как правильные или неправильные, как успехи или неудачи. Для него главное в другом: приближают ли его эти действия к тому образу совершенства, который у него сложился? Если да, то он победил. Если нет, то пытается разобраться, что не сработало. Затем он вносит коррективы и сразу же приступает к очередной попытке.
Ошибайтесь быстрее и чаще других.
Пол Мартинелли
Готовы ли вы к неудачам и частым ошибкам? Готовы ли на них учиться? Именно эти качества необходимы для того, чтобы устранить ограничения производительного потенциала.
4. Сохраняйте концентрацию дольше, чем остальные
Случайные заработки в детстве помогли Полу усвоить много разных уроков. Один из главных заключался в сосредоточенности на деле. «Оглядываясь назад, – вспоминает Пол, – я понимаю, что мог сохранять концентрацию дольше, чем остальные. Если другие дети шли убирать снег, то обычно их хватало на полчаса. Они зарабатывали три-четыре доллара, а потом бросали это дело. Я же продолжал работать не отвлекаясь, насколько позволяли условия и обстоятельства. Это и приносило мне результаты».
Для повышения производительного потенциала надо делать много попыток, занимаясь одним делом, а не по одной попытке на каждое из многих дел.
Это качество до сих пор приносит Полу результаты.
Принесет и вам. Полу приходилось усердно работать, потому что окружающие отказывали ему в уме. Сегодня в его умственных способностях уже никто не сомневается, но трудовая мораль никуда не делась. В этой связи я хочу вас спросить: как долго вы можете заниматься одним делом? И насколько усердно над ним работать? Сохраняете ли вы концентрацию? Пример Пола позволяет усвоить один урок: он делает много попыток, занимаясь одним делом, а не по одной попытке на каждое из многих дел. Такой подход способен усвоить каждый человек независимо от своих талантов, ума, ресурсов и возможностей.
5. Проведите инвентаризацию своих умений и ресурсов
Проработав пару лет в клининговом бизнесе, Пол почувствовал, что уткнулся в стену. «Я делал все, чему меня учили всю жизнь, – рассказывает Пол. – А учили меня тому, что если работать усердно и честно, то все будет хорошо. Я работал усердно. Я работал честно, но дела лучше не становились. Я получал один заказ, теряя при этом два. Я тратил время на обучение работника, а он потом уходил, потому что где-то ему предложили на двадцать пять или пятьдесят центов в час больше. Как в пословице: шаг вперед и два назад. И я не понимал, как изменить эту ситуацию. У меня начался застой, и это меня просто бесило».
Не зная, как выйти из этой ситуации, Пол задумался о себе и о том, что он умеет. Он понял, что ему надо развиваться. «Если ты не растешь, значит, не живешь в полной мере. Если ты не задействовал свой потенциал полностью, то это отражается на душе и жизнь перестает тебя радовать. А все потому, что такое положение противоречит человеческой природе».
Среди прочитанных книг Полу попалась «Психокибернетика» Максвелла Мольца. Благодаря ей он понял, что сам ограничивал свои возможности. Сам того не осознавая, он сформировал относительно себя негативные ожидания. «Я думал: “Ты даже не окончил школу, поэтому ничего путного из тебя не выйдет”. Но, прочитав Мольца, понял: “Да ведь я же могу сам решать, что мне делать”. Раньше мне и в голову не приходило, что я сам воздвигал себе барьеры. Я рассчитывал на ограниченный успех, на ограниченное счастье и ждал, что мир поможет мне как-то изменить сложившееся положение. Но так не бывает».
Один из примеров в книге Мольца описывает разницу между термометром и термостатом. Раньше Пол был подобен термометру, который только фиксирует действительность. Но затем он превратился в термостат, который способен менять условия. Если вы хотите повысить производительность, вам тоже необходимо стать термостатом.
6. Прекратите заниматься тем, в чем вы не сильны
Поразмыслив над своими способностями, Пол пришел к выводу, что не имеет смысла становиться профессиональным лектором, хотя поначалу, продавая свою клининговую компанию, он ставил перед собой такую цель. Пол – хороший лектор. Но в то же время ему было ясно, что из него не выйдет выдающийся оратор, способный собирать стадионы. Идти ради этого на жертвы ему тоже не хотелось.
Пол понимал, что лучше всего он может проявить себя, играя вторую скрипку. Да, он и сам умел успешно вести бизнес, но лучше всего его потенциал раскрывался на вторых ролях. Впервые Пол осознал это, работая вместе с Кертисом Сливой в «Ангелах-спасителях». В очередной раз это подтвердилось в сотрудничестве со мной в John Maxwell Team.
Вы можете резко повысить свой производительный потенциал, если перестанете заниматься тем, в чем не сильны, и сосредоточитесь на том, что удается вам лучше всего. Найдите способ сконцентрировать время и внимание на том, чтобы устранить из распорядка дня любые дела, не дающие высокой отдачи.
7. Настраивайтесь на свою команду каждый день
Свой высокий производительный потенциал Пол объясняет умением формировать команду. «Оглядываясь на все свои успехи, – говорит он, – я вижу прежде всего команду. “Ангелы-хранители” – команда граждан. At Your Service – команда работников. John Maxwell Team – обучающая команда, маркетинговая команда, команда сертифицированных коучей. С некоторыми из этих людей я сотрудничаю уже по 10–12 лет. Шерил Фишер работает у нас двадцать два года. Мне нужны не подчиненные, а команда, поскольку я понимаю, что мои возможности ограниченны. Но, когда я формирую команду и объединяю людей общей целью, мой потенциал автоматически возрастает до такой степени, которой я никогда не смог бы достичь в одиночку. Это производительность в квадрате».
Понимая значение команды, Пол осознает важность взаимоотношений с людьми. Он каждый день звонит или заходит в кабинет к кому-нибудь из своих работников, чтобы просто поговорить. Он обращает внимание на атмосферу в коллективе. Его интересует, чем занимаются его подчиненные. «Надо всегда знать, чем дышит народ», – говорит Пол.
Я полностью с ним согласен. Я стараюсь обедать вместе со своими ключевыми сотрудниками и беру их с собой на различные мероприятия, чтобы провести побольше времени вместе. Я знаю, что от них во многом зависит мой успех, поэтому хочу поддерживать и развивать эти отношения при любой возможности. Если вы хотите повысить свою продуктивность, вам необходимо создать команду, установить тесные взаимоотношения с ее членами и постоянно повышать ценность каждого из них.
8. Каждый день принимайте решения, двигающие вас и вашу команду вперед
Начиная какое-то новое дело, Пол сразу же включается в работу и приступает к действиям. Например, когда создавалась компания John Maxwell Team, у нее даже не было своего сайта. Но это его не остановило. Пол делал то, что знал и умел, по ходу дела внося коррективы. На этом была сосредоточена вся его энергия. Но такая работа требует ежедневного принятия определенных решений.
Одна из самых интересных, на мой взгляд, особенностей Пола заключается в том, что он не оценивает свои решения как правильные или неправильные, хорошие или плохие. Главное – приближают ли они его и команду к намеченной цели. Пол говорит:
Есть много вещей, которые мы делаем неправильно, однако решение, лежащее в их основе, было верным, поскольку создало момент движения в нужном направлении. Неудачи меня не пугают, поэтому я не переживаю. Я только задаю вопрос: «Приблизились ли мы к совершенству?» Меня интересует лишь направление движения, но я не зациклен на достижении определенного результата. Я футурист. Меня не тревожит настоящее, поскольку его можно изменить. Мне важно убедиться в том, что я выбрал верное направление и что все мы идем правильным путем. Если вы спросите об этом членов команды John Maxwell Team, они обязательно приведут выражение, которым я часто пользуюсь: «Прыгайте, а крылья отрастут в полете».
Вы сможете реализовать свой производительный потенциал только в том случае, если готовы принимать решения. И в этом вам может помочь подход Пола. Он считает, что хорошими или плохими могут быть только решения, затрагивающие личность и мораль. Но, если речь идет о производительности и достижениях, таких оценок не может быть. Решение либо работает, либо нет. Оно либо ведет вас вперед, либо нет. Если у вас сформируется привычка принимать быстрые решения, браться за новые дела и смотреть, обеспечивают ли они продвижение вперед, ваша производительность повысится.
9. Постоянно анализируйте, что можно сделать лучше
Продуктивные личности всегда хотят работать еще лучше и ищут для этого все способы. Такую цель ставит перед собой и Пол. Он постоянно что-то совершенствует. Сборы, которые он проводит каждые полгода и на которых коучам выдаются сертификаты, с каждым годом становятся все качественнее. Всякий раз, когда он вносит изменения в планы маркетинга и продаж, результаты становятся еще лучше. В данный момент Пол пересматривает процесс предварительной подготовки в рамках сертификационной программы. Он полностью реформировал учебное подразделение. И дело не в том, что оно плохо работало. Наоборот, это очень успешное подразделение. Но он хочет сделать его еще лучше. Пол продолжает двигаться к модели совершенства, которую создал у себя в голове.
Пол одержим идеей постоянного совершенствования. Он объясняет: «У нас в жизни есть три опции. Мы можем быть либо историками, либо репортерами, либо футуристами. Историк постоянно напоминает о прошлом и хочет через него трактовать все события будущего. Репортер связан с условиями и обстоятельствами сегодняшнего дня. Футурист сосредоточен на том, чего пока не существует в действительности. Он говорит: “Нам предстоит еще много дел. Мы способны на большее. Мы можем повысить свой потенциал и более полно его использовать”».
Пол называет это способностью жить будущим. Я назвал бы это сегодняшними действиями, направленными на лучшее будущее. Позитивные изменения создаются в той точке, где соприкасаются сегодня и завтра. Единственное время, которое поддается нашему контролю, – это настоящее. Вы не можете изменить прошлое и не можете управлять будущим. Но вы можете решить, что надо делать сегодня ради лучшего будущего. Профессор Гарвардского университета Эдвард Бэнфилд в своей книге «Грешный город» (The Unheavenly City) обращает внимание на необходимость стремиться в будущее, к долгосрочной перспективе, и считает это единственно верным признаком, позволяющим предсказать социально-экономический рост Америки. Если вы хотите быть продуктивным и успешным, думайте о будущем, но действуйте уже сегодня.
Стремление в будущее, к долгосрочной перспективе – единственный верный признак, позволяющий предсказать социально-экономический рост Америки.
Я знаю Пола уже шесть лет и не перестаю удивляться не только его уровню производительности, но и тому, что он стремится постоянно его повышать. Пол говорит: «Какой смысл в потенциале, если нет возможностей для его реализации?» Можете мне поверить: он полностью реализует свой потенциал.
Мало что может так положительно повлиять на успех, как повышение производительного потенциала. Если вы прислушаетесь к советам Пола, то сможете сделать это очень быстро. Воспользуйтесь его принципами. Практикуйте их каждый день, пока они не войдут в привычку. И посмотрите, что произойдет.
Вопросы,
касающиеся производительного потенциала
1. К кому вы себя относите: к историкам, которые изучают прошлое, репортерам, которые наблюдают и комментируют настоящее, или к футуристам, которые действуют сегодня, чтобы обеспечить лучшее будущее? Что вы можете предпринять, чтобы еще сильнее сфокусировать свое внимание на будущем?
2. Как бы вы описали образ своего идеального будущего, используя в качестве вдохновляющего мотива историю Пола? Чем вы будете заниматься? Опишите как можно подробнее.
3. Какие сегодняшние привычки тянут вас вниз и отдаляют от идеального будущего? Какие полезные привычки необходимо сформировать, чтобы они заменили вредные и помогли вам двигаться вверх?
9
Лидерский потенциал: способность вдохновлять окружающих и руководить ими
Прошло уже более сорока лет с тех пор, как я осознал, что все успехи и неудачи зависят от лидеров. С тех пор я начал работать над тем, чтобы стать лучшим лидером. Я понял, что лидерство – это прежде всего влияние на людей, поэтому мне надо было усовершенствовать свое умение влиять на окружающих.
В 1970-е годы Эрл Найтингейл говорил: «Если человек один час в день, пять дней в неделю на протяжении пяти лет будет изучать какой-то определенный предмет, то в конечном счете станет в нем экспертом». Моей первой реакцией на эти слова было: «Здорово! Мне понадобится всего пять лет, чтобы стать экспертом в вопросах лидерства!»
Я сосредоточил все свои усилия на изучении лидерства. Спустя пять лет я понял две вещи: лидерские качества можно усовершенствовать; за пять лет нельзя стать экспертом в вопросах лидерства. До раскрытия своего потенциала мне было еще далеко.
Чем больше я учился, тем яснее понимал, что еще многого не знаю.
И чем больше я учился, тем яснее понимал, что еще многого не знаю. Так продолжается и по сей день. Но это только укрепляет меня в стремлении узнавать больше! А узнавая, я предвкушаю дальнейший рост.
Да, я получил определенное признание в области лидерства. В 2014 году Американская ассоциация менеджмента назвала меня лидером бизнеса номер один. В том же году журналы Business Insider и Inc. назвали меня самым влиятельным экспертом в мире по вопросам лидерства. Но я ни в коем случае не считаю себя экспертом. Пожалуй, меня можно назвать накопителем информации по этой теме. Каждый раз, приобретая новые знания, я увязываю их с тем, что уже известно, и стараюсь применить в жизни. Это продолжается месяц за месяцем и год за годом. Моей целью в лидерстве являются постоянный рост и усвоение новых знаний, которые в сочетании с уже имеющимися обеспечивают более глубокое проникновение в тему.
Позвольте привести пример. Когда издатель предложил мне переработать книгу «21 неопровержимый закон лидерства» по случаю десятилетнего юбилея с момента первого издания, я с радостью согласился. Мне казалось, что я быстро справлюсь с этой работой, которая будет заключаться лишь в том, чтобы подкорректировать отдельные места в книге. Но я ошибался. Перечитав книгу, я был обескуражен. За десять прошедших лет я очень многое узнал о лидерстве и сам вырос как лидер. Но моя книга все это время оставалась неизменной. Предполагаемые незначительные переделки обернулись масштабной переработкой. Я поменял 70 процентов содержания. Я дополнил написанное раньше новыми пластами знаний о лидерстве.
Так я впервые осознал, что новые знания располагаются пластами над старыми. Они приобретают прочность, только связываясь с тем, что уже было известно. Помните иллюстрацию, приведенную в главе о творческом потенциале, которая демонстрирует, как с помощью творчества увязываются между собой различные знания? То же самое можно сказать и в отношении учебы и знаний. Учеба создает новые отправные точки, а знания связывают их воедино. Научитесь осуществлять эти взаимосвязи, и разрозненные наслоения знаний станут прочным монолитом.
Две стороны лидерства
Я продолжаю развиваться в области лидерства. В главе 3 я уже упоминал о том, что John Maxwell Company ежегодно проводит конференцию по обмену опытом. Конференция 2015 года состоялась в Сан-Франциско, и одним из главных докладчиков была Лиз Вайсман – бывшая глава компании Oracle, а ныне президент Wiseman Group в Кремниевой долине. Лиз является автором нескольких книг, в частности «Умножители: как лидеры могут сделать свое окружение умнее» (Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter).
Выступление Лиз на конференции называлось «Пять качеств умножителя». Когда она сказала, что под «умножителями» понимает лидеров, которые будят гениев в окружающих, я был заинтригован. А когда она начала называть пять качеств умножителя, я испытал большое волнение, поскольку почувствовал, что она описывает меня.
• Магнит талантов привлекает одаренных людей и побуждает их работать с полной отдачей («Да, это про меня», – подумал я).
• Освободитель устраняет помехи в рабочей обстановке, чтобы люди могли свободно мыслить и трудиться («Да, и это тоже»).
• Катализатор создает условия, побуждающие людей выкладываться на полную мощность («Абсолютно в точку»).
• Организатор дебатов приходит к здравым решениям посредством оживленных обсуждений («Я люблю так делать»).
• Инвестор позволяет людям ощутить свою причастность к результатам и вкладывает силы в их успехи («Это тоже про меня. Стопроцентное попадание!»).
Можете себе представить, как хорошо было у меня на сердце! Я уже начал подумывать о том, что Лиз могла бы поместить мою фотографию на обложку своей книги, чтобы читатели видели, как выглядит настоящий умножитель.
Но прежде, чем я успел сделать ей такое предложение, она заговорила о том, каким образом умножители непреднамеренно принижают роль людей, которые их окружают:
• Генератор идей исходит из того, что его идеи будут стимулировать мыслительную деятельность остальных, но в результате подавляет ее, поэтому окружающие предпочитают держать свои мысли при себе («О боже! Со мной тоже такое случается»).
• Вечный двигатель заражает окружающих энергией и делится с ними своими взглядами, но в результате занимает все эмоциональное пространство, и люди перестают его воспринимать («Опять угадала»).
• Защитник хочет обеспечить людям спокойствие и защитить их репутацию, но в действительности они попадают к нему в зависимость, а их репутация от этого ослабевает («Это мне тоже свойственно»).
• Живой пример устанавливает высокие стандарты качества и задает темп работы, но люди превращаются в зрителей и прекращают работать, если чувствуют, что не поспевают за лидером («Со мной такое случается чаще, чем хотелось бы признавать»).
• Неугомонный подгоняет людей, чтобы они быстрее работали, но результатом становится замедление работы организации, поскольку от лидера исходит слишком много решений и распоряжений, требующих перемен («Да, такое тоже бывает»).
• Оптимист хочет убедить подчиненных в том, что им все по силам, но те сомневаются, так как не уверены, понимает ли он всю трудность проблемы и учитывает ли возможность неудачи («И это тоже»).
Вот тебе и раз. Описывая то, как лидеры могут подавлять подчиненных, она опустила меня на землю. Менее чем за девяносто минут я успел и взлететь до небес и упасть ниже некуда. Я и понятия не имел, что в моих сильных сторонах могут скрываться такие негативные моменты. Но с реальностью не поспоришь. Еще до отъезда из Сан-Франциско я собрался с несколькими своими самыми близкими коллегами, признал, что мне свойственны все те отрицательные качества, о которых говорила Лиз, и попросил их мне помочь. Поскольку я не мог одновременно корректировать все шесть областей, то спросил, с какой из них мне следовало бы начать. Совместными усилиями мы пришли к единому мнению: мне надо укротить свой неуемный оптимизм. Этому я и посвятил несколько последующих месяцев. Мне еще есть над чем работать, но ситуация меняется к лучшему.
В чем польза этого осознания? Я знаю, что оно поможет мне усовершенствоваться как лидеру. Я добавил в свою копилку новый опыт, и это позволит мне повысить свой лидерский потенциал.
Раскрытие лидерского потенциала
Я хочу, чтобы вы, прочитав эту главу, смогли развить свои лидерские способности. Если вы читали мои предыдущие книги, посвященные лидерству, то вас, возможно, интересует, чему еще я собираюсь вас учить. Я хочу поделиться с вами новыми вещами, которые сам недавно узнал. Некоторые из них представляют собой дополнение старых представлений. Иногда это старые знания, которые внезапно пробудили какие-то новые мысли. Надеюсь, все они позволят раскрыться вашему потенциалу, как это произошло и со мной.
1. Задавайте вопросы и слушайте ответы, чтобы отыскать нужных людей и понять их
Недавно в ходе одного интервью меня спросили: «Джон, в чем заключается ваше главное отличие как руководителя в семьдесят и в тридцать-сорок лет?» Я, не задумываясь, ответил: «Сегодня я задаю намного больше вопросов».
Коммуникация – это язык лидерства. Журналист и писатель Уильям Уайт говорил: «Похоже, что самый большой враг коммуникации – это ее иллюзия». На протяжении многих лет я был в плену иллюзии, будто мои беседы с людьми и указания им – это и есть коммуникация. Будучи молодым лидером, я любил давать ответы. Мне хотелось, чтобы члены моей команды находились под впечатлением от моих знаний и умения добиваться результата. В то время я считал, что лидерство сводится к моей персоне и моим желаниям. Сегодня я хочу, чтобы подчиненные лучше знали меня, а я – их.
Похоже, что самый большой враг коммуникации – это ее иллюзия.
Уильям Уайт
В начале карьеры мое общение с людьми не отличалось интерактивностью. Я не любил, когда после лекции наступало время вопросов и ответов. Я хотел учить других тому, что знал и считал важным. Сегодня мне нравятся сессии вопросов и ответов. Почему? Потому, что это самый быстрый и простой путь установления связи с аудиторией и выяснения ее предпочтений. Я же годами давал ответы на вопросы, которых никто не задавал!
Постепенно я понял, что лидерство – это улица с двусторонним движением. Мне понадобилось время, чтобы понять: лидер должен достучаться до сердца человека, прежде чем попросить его что-то сделать. Я же годами обходил сердце стороной. Но все переменилось, когда я стал задавать больше вопросов вместо того, чтобы раздавать указания. Мне стали интересны люди. Вопросы – это ключи, которыми можно открыть дверь в чужую жизнь, и я начал использовать их для того, чтобы больше узнать об окружающих.
Я задаю вопросы еще и потому, что они помогают мне найти нужных людей. Когда я был моложе, это казалось мне неважным. Сегодня я знаю, что для поиска людей, готовых помочь лидеру, надо задавать вопросы и активно выслушивать ответы. Сегодня, знакомясь с человеком, я первым делом думаю о том, какие вопросы задать, чтобы лучше его узнать.
Вопросы открывают двери и позволяют устанавливать отношения. Вопросы дают людям понять, что они важны для нас, и помогают взглянуть на вещи с иной точки зрения. Прежде чем что-то правильно сделать, настоящий лидер должен правильно это понять. Если вы хотите сделать человеку комплимент, нет лучшего способа, чем его о чем-то спросить.
Прежде чем что-то правильно сделать, настоящий лидер должен это правильно понять.
Однако все это не сработает, если вы не слушаете человека. Вопрос открывает дверь, а умение выслушать ответ не позволяет ее закрыть. Оно демонстрирует, что я хочу понять человека, прежде чем попытаюсь его в чем-то убедить. Вопрос + слушание = качественное общение. Качественное общение = качественное лидерство.
Мне пришлось научиться слушать людей, потому что до этого я стремился больше говорить сам. Сегодня я обычно предлагаю собеседнику высказаться первым и изложить все, что он считает нужным мне сказать. Я внимательно слушаю, не сводя с него глаз. Я не перебиваю и не тороплю его. Почему? Потому, что он должен видеть, что его поняли. Когда он останавливается, я спрашиваю: «Это все, что вы хотели сказать? Если есть еще что-то, я готов выслушать. Я никуда не тороплюсь». И только после этого начинаю говорить сам.
Практически все мое лидерство строится на умении слушать других. Чтобы находить нужных людей и понимать их, я задаю вопросы, а затем внимательно выслушиваю ответы. Только в этом случае я смогу эффективно руководить.
2. Установите контакт с людьми, прежде чем их о чем-то просить
Лидерство по своей природе заключается в том, чтобы что-то менять. Будучи лидером, вы призываете людей изменить точку зрения, умения, область приложения энергии, а иногда и отношение к жизни, если это требуется команде. Каким образом можно добиться того, чтобы они доверяли вам, идя на эти перемены? Доверие строится на хороших взаимоотношениях. Как я объясняю в своей книге «Искусство общения», самые лучшие отношения строятся на общей почве.
Если для вас в работе главное – результат, то установление контактов с людьми, возможно, потребует от вас некоторых усилий. Если вы от природы общительный человек, то отношения будут складываться естественным образом. Но лидеру надо не просто общаться с людьми, но и побуждать их к действиям и изменениям, необходимым для блага команды.
Когда я был еще молодым лидером, этот переход во взаимоотношениях был для меня труден. Я был с людьми в хороших взаимоотношениях и считал, что дружба – это и есть лидерство. Положительной стороной было то, что люди хорошо ко мне относились. Отрицательной – то, что они не всегда следовали за мной. Мне нелегко было заставить их двигаться туда, куда требовалось.
Недавно на одном из учебных мероприятий, проводящихся под эгидой John Maxwell Company, коуч Мэтью Митчелл из Университета Кентукки спросил меня: «Джон, в каких случаях лидер должен проявлять настойчивость, а в каких – терпение?» Рано или поздно этот вопрос встает перед любым лидером. Я ответил, что настойчивость касательно членов команды уместна, когда ситуация связана с выбором, отношением к делу, ответственностью, трудовой моралью. А вот в областях, связанных с происхождением, опытом и умениями, следует быть терпеливым.
Настойчивость по отношению к членам команды уместна, когда ситуация связана с неким выбором. Однако в областях, связанных с происхождением, опытом и умениями, следует быть терпеливым.
Нередко терпение требуется, когда у членов команды было тяжелое прошлое. Возможно, у них не было тех же привилегий и возможностей, что у других. К недостатку опыта надо тоже относиться терпеливо. Например, в баскетбольной команде от новичка нельзя ожидать принятия на площадке таких же взвешенных решений, как от опытных игроков. К игрокам, не имеющим должного опыта, надо относиться с пониманием. Чем больше у человека умения, тем большую настойчивость по отношению к нему следует проявлять. Чем меньше умения, тем больше у вас должно быть терпения.
Один из основных способов помочь членам команды добиться успеха заключается в том, чтобы с самого начала проинформировать их о своих ожиданиях. Это повышает шансы на позитивные перемены в будущем. Стивен Кови пишет в своей книге «Скорость доверия»: «Очень важно с самого начала сосредоточиться на общем видении будущего успеха. Это предварительная мера. Если ожидания не определены заранее, убывают и доверие, и скорость продвижения. Огромное количество времени тратится попусту из-за лидеров, неспособных четко обрисовать перспективы. Неясные ожидания заставляют людей теряться в догадках. Полученные результаты бьют в таком случае мимо цели и не оцениваются должным образом». Я называю это принципом ожиданий. Определение перспективы в начале работы повышает шансы на достижение целей в ее конце.
Я хочу вместе с вами пройти шесть шагов, которые предпринимаю, рисуя перед людьми свои ожидания. Я уверен, что они обеспечат вам успех, когда вы будете устанавливать отношения с людьми и побуждать их к действиям.
Дайте им понять, как вы их цените
Самый большой подарок, который лидер способен сделать своим последователям, – это вера в них и демонстрация того, как он их ценит. Чудесно, когда люди ценят лидера, но намного лучше, когда лидер ценит их. Почему? Потому, что это свидетельство того, что они ему не безразличны. Чем больше я вас ценю, тем больше стараюсь в вас вложить. Ценность человека определяет величину инвестиций в него. Лидер, который не видит в вас ценности, будет пытаться манипулировать вами в своих интересах, вместо того чтобы заботиться о вашей пользе.
Ценность человека определяет величину инвестиций в него.
Поэтому, рисуя перспективы для своих людей, я стараюсь дать им понять, насколько они ценны для меня как личности, а не как рабочая сила. А это значит, что я забочусь о них и не позволяю им застаиваться на месте. Если они понимают, что мои ожидания по отношению к ним основаны на высокой оценке, значит, созрели условия для следующего шага.
Выясните, как они сами себя оценивают
Как уже было сказано, уровень ожиданий по отношению к человеку определяет, насколько мы, как лидеры, готовы в него инвестировать. А вот от того, как он сам себя оценивает, зависит то, сколько он готов в себя инвестировать. Опять-таки, ценность человека определяет величину инвестиций в него. Самооценка очень важна. Она является основой уверенности в себе. А как только вы начинаете верить в себя, растут и результаты.
Если члены вашей команды не уверены в себе, то вам, как лидеру, необходимо помочь им обрести эту уверенность. Вы должны вдохновить их. Вы должны говорить им ободряющие слова и учить их. Вы должны помочь им одерживать победы. Всегда ли это дает результат? Нет. Но если самооценка не растет, то результатов не будет наверняка.
Скажите людям, что ожидаете от них роста
В 2012 году я написал книгу «15 законов роста». В первой же главе речь идет о законе целеустремленности: рост не происходит сам по себе. Если мы хотим расти, необхоимо ставить перед собой цели и действовать. Если мы хотим, чтобы росли наши люди, необходимо помогать им делать то же самое.
Будучи лидером, который ожидает успехов от членов своей команды, вы должны быть готовы ответить на два вопроса: что они, по вашему мнению, должны знать и что им необходимо делать? Лидеру хочется, чтобы его люди развивались, и об этом им необходимо сказать с самого начала. А если они знают, что вы чувствуете свою ответственность за них, то шансы на успех резко возрастают. Одна из самых больших ошибок лидера заключается в том, что он, ожидая роста от подчиненных, не берет на себя ответственность за них.
Будучи лидером, который ожидает успехов от членов своей команды, вы должны быть готовы ответить на два вопроса: что они, по вашему мнению, должны знать и что им необходимо делать?
Продемонстрируйте людям необходимость перемен
Невозможно стать лучше, ничего не меняя в себе. Еще никому не удавалось подняться на новый уровень, оставаясь на одном месте. Готовность к переменам – это та цена, которую необходимо заплатить за рост.
Хорошие лидеры помогают своим людям осознать и признать это. Они помогают членам команды понять, что, как бы ни была велика дистанция между двумя точками, существует кратчайший путь, но развитие без труда невозможно. Они не жалеют сил, чтобы помочь тем, кто готов к переменам ради совершенствования и роста. Лидеры не в состоянии что-то менять за них, но зато могут подсказать, что именно нуждается в изменениях, оказать содействие и подбодрить.
Не теряйте с ними связь
Недавно на занятиях с группой руководителей я излагал им суть принципа ожиданий. При этом я положил ладонь на спину одного из слушателей и держал ее там все время, пока рассказывал. Я хотел, чтобы у всех сформировался визуальный образ постоянной связи лидера с подчиненными. Люди должны постоянно ощущать, что лидер мягко подталкивает их вперед, чтобы они не останавливались. Почему? Потому, что, как только лидер уберет руку со спины, большинство перестанет двигаться. Если речь идет о перспективах, то лидер не должен думать, что их можно изложить подчиненным один раз и забыть. Люди редко сами движутся в нужном направлении или возвращаются на правильный путь, если сбились с него.
Если у вас есть маленькие дети, то вспомните, сколько раз им приходится повторять одно и то же: десять раз, сто, тысячу? Постоянная связь обеспечивает постоянство усилий. Поддерживая эту связь, лидеры решают сразу две задачи. Во-первых, члены команды постоянно получают напоминания о том, что они должны соответствовать ожиданиям. Во-вторых, лидеры получают точную информацию об их реакции и в случае сопротивления могут принять адресные меры.
Мой друг Кевин Тернер, бывший заместитель директора компании Microsoft по производственным вопросам, а ныне генеральный директор Citadel Securities, говорит: «Люди хотят, чтобы их оценивали не по делам, а по намерениям». Я с ним согласен. Кроме того, они хотят одобрения. Однако на самом деле им чаще всего требуется отчетность и ответственность. Постоянное мягкое подталкивание со стороны лидера будет им одновременно и одобрением, и напоминанием об ответственности.
Спросите людей: «Поможете ли вы мне помочь вам?»
Если вы питаете определенные ожидания по отношению к своим людям, но они к этому не готовы, то успех вряд ли возможен. Спросив людей, согласны ли они, чтобы вы оказали им помощь, вы сможете оценить их желание работать и уровень вовлеченности в общее дело. Пусть они сами объяснят, какая помощь им нужна, чтобы иметь возможность расти и развиваться. Если после этого им не захочется что-то менять в себе, вы можете напомнить им, что они сами высказали такое пожелание. Не стоит тратить время на людей, которые постоянно обращаются за советами, но потом никогда им не следуют. Лучше уделить больше времени тем, кто хочет перемен.
3. Продемонстрируйте свою открытость, прежде чем предъявлять требования
Одно из самых ценных качеств лидера – это честность и прозрачность в отношениях с людьми, особенно если вы ставите перед ними трудные задачи.
Я уже объяснял, как важно лидеру задавать себе вопрос: «Что, на мой взгляд, подчиненные должны знать и что им необходимо делать?» Теперь мне хотелось бы добавить еще один вопрос, который стоит себе задать: «Какие чувства они должны испытывать по отношению ко мне?»
Лидеры, разговаривая с людьми, нередко фокусируют свое внимание на повестке дня, проектах, культуре, очередных задачах. Все это важно, и об этом надо говорить. Однако я считаю, что главное призвание лидеров состоит в том, чтобы менять жизнь людей и подготавливать их к действию. В этом поможет искренняя и открытая история лидера, рассказывая которую он не боится показаться уязвимым.
Очень многие лидеры полагают, что необходимо создавать идеальный имидж в глазах подчиненных, чтобы те им поверили. Им кажется, что надо всегда и везде подчеркивать свои сильные качества. При этом они упускают возможность воспользоваться таким сильным приемом, как демонстрация собственного несовершенства. История лидера, полная трудностей, примеров развития и совершенствования, способна вдохновить людей и изменить их жизнь.
Для этого нужна смелость. Роллин Кинг, учредитель авиакомпании Southwest Airlines, рассказывал: «Мы взяли за основу философию, которая заключается в том, чтобы никакие наши проблемы не становились тайной для сотрудников». Люди уважают лидеров, которые говорят правду, но при этом не теряют из виду перспективу и продолжают вести коллектив вперед.
Мы взяли за основу философию, которая заключается в том, чтобы никакие наши проблемы не становились тайной для сотрудников.
Роллин Кинг
Я лично ощутил все значение открытости по отношению к членам команды, когда приглашал опытных коучей из John Maxwell Team в качестве катализаторов для трансформации в Парагвае. Как уже упоминалось в главе 5, наша цель заключалась в том, чтобы подготовить 700 тысяч лидеров за пять лет. Я собирался попросить более двухсот коучей пожертвовать одной неделей своего времени и за свой счет отправиться в Асунсьон, где им придется работать по двенадцать часов в день, организуя круглые столы.
Но прежде, чем высказывать такую просьбу, я решил поделиться с коучами своим ощущением огромной важности этой задачи. Я встречался с президентом данной страны. Ожидания были очень велики, а шансы на то, что удастся преобразовать целую страну, – весьма малы. Я знал, что предстоит долгая и трудная работа. Никогда до этого я не решал задач подобного уровня, и впереди было много неясностей. В своем возрасте я не был уверен, что смогу завершить данный проект. Всеми своими тревогами я поделился с ними, добавив, что у меня нет другого выбора. Я чувствовал, что обязан это сделать. Мне предстояло возглавить данный проект, и я знал, что лучше потерпеть неудачу в большом деле, чем добиться успеха в малом. Однако мне была необходима их помощь, поэтому я спросил: «Кто хочет нести эту ношу вместе со мной?»
Двести пятьдесят коучей приняли вызов и сказали «да». Они готовы были приспособиться к иной культуре, пожертвовать своим временем, деньгами и испытывать трудности, чтобы стать частью этой миссии. Результат? В начале 2016 года коучи приехали в Парагвай и менее чем за неделю подготовили более 17 тысяч лидеров, способных проводить круглые столы, а те, в свою очередь, мобилизовали еще 70 тысяч человек на участие в этих круглых столах. Трансформация началась.
Чем сложнее задача, тем большее значение приобретают два непременных качества лидера: последовательность и настойчивость.
Если вы лидер, то мало видеть перспективу. Ее надо еще и чувствовать. Одно только видение чревато тем, что вы можете отвлечься и потерять из виду общую картину. Но если есть чувство, то видение так просто не исчезнет. Чем сложнее задача, тем большее значение приобретают два непременных качества лидера: последовательность и настойчивость. Если вы соответствуете масштабу задачи и справляетесь с ее трудностями, это делает вас более зрелым лидером. И в этом случае ваша открытость привлечет к вам последователей и вдохновит их на дела.
4. Ставьте интересы окружающих выше собственных
Последнее правило повышения лидерского потенциала, которым мне хотелось бы с вами поделиться, я усвоил и начал практиковать в 1976 году. На протяжении сорока лет я накапливал новые знания по этой теме и думаю, что они пригодятся вам, если вы хотите совершенствоваться как лидер. Вам нужно перенести акцент в лидерстве с «я» на «мы».
В начале карьеры я думал только о себе. Меня интересовали лишь следующие вопросы: «Захочет ли этот человек выслушать мои планы?», «Захочет ли она оказать содействие моей команде?», «Есть ли у него желание помочь мне?», «Что они могут сделать для меня?». Все изменилось, как только я начал уделять больше внимания обогащению и повышению ценности окружающих. На протяжении последних двадцати лет я полностью сосредоточился на служении другим людям и оказании им помощи.
Я хочу призвать вас сделать такой же переход от «я» к «мы», если вы еще сами к этому не пришли. Почему? Есть три причины, которые могут вас к этому побудить.
Требование реальности: по мере усложнения задач растет потребность в командной работе
Мои мечты больше меня самого. Ваши мечты тоже превосходят вас по масштабам. Каждая заслуживающая внимания мечта перерастает ее владельца. Когда мы признаем эту истину, у нас появляется мотив просить окружающих о помощи.
Кроме того, как бы мне ни нравилось мобилизовывать команду на реализацию своей мечты, я по-настоящему люблю помогать людям двигаться к их целям. Я обнаружил, что могу помогать и другим лидерам, давая им то, что требуется для выполнения их планов. Выступая с лекциями, я имею уникальную возможность делать для них то, чего они не в состоянии сделать для себя сами, например возвышать их в глазах подчиненных. Мне это нравится.
Недавно у меня была возможность сделать это для Рика Хендрика – владельца компаний Hendrick Automotive Group и Hendrick Mororsports. Я проводил семинар с его руководящими работниками по программе John Maxwell Company. В ходе учебы я взял у Рика интервью, чтобы похвалить его перед лицом его персонала. В конце занятий я сказал сотням лидеров, которые на него работали, что хотел бы поделиться с ними некоторыми моментами, которые узнал от их босса в ходе интервью.
В зале начали перешептываться. Я понял, что заинтриговал их. Ведь Хендрик собрал людей, чтобы чему-то поучиться у меня, эксперта в вопросах лидерства, и вдруг я собираюсь рассказать им что-то такое, чему сам от него научился. Благодаря этому я смог донести до них свои чувства уважения и восхищения Риком. Людям это понравилось. У них появилось еще больше желания работать на Рика.
Обретение зрелости: за немногими исключениями, мир состоит из других людей
Я определяю зрелость как избавление от эгоизма и способность смотреть на вещи с позиций других людей, потому что вы их цените. Зрелость заключается в том, чтобы строить лестницы, по которым будут взбираться другие, а не расталкивать их локтями, чтобы взобраться первому. Я добиваюсь успеха, помогая стать успешными другим. Возможно, мне удастся сопровождать их на всем пути наверх. Возможно, я смогу помочь им подняться только на одну-две ступеньки. Это не имеет значения. Я помогу настолько, насколько смогу. В тот момент, когда у меня не будет возможности помочь потому, что они уже обогнали меня, или потому, что у меня нет нужного опыта, я отойду в сторонку.
Я определяю зрелость как избавление от эгоизма.
Недавно я поступил так по отношению к женщине, к которой испытываю глубочайшее уважение. Когда она спросила, почему я перестал ей помогать, я ответил: «Если я чувствую, что наше партнерство начинает приносить больше пользы мне, чем вам, то не буду его продолжать». Я хочу обогащать других больше, чем они обогащают меня. В крайнем случае я соблюдаю баланс, но стремлюсь отдавать больше, чем получать.
Выгода: успех измеряется тем, что ты отдаешь, а не получаешь
Мне всегда хотелось больше помогать другим, чем зарабатывать деньги самому. Возможно, это объясняется тем, что поначалу я был пастором и никогда не считал деньги основным критерием своих достижений. Но, чем бы вы ни занимались, необходимо оценивать свой успех по тому, насколько вы смогли помочь окружающим. В конечном счете главное в жизни – это люди. Никогда не забывайте об этом. Заботьтесь о людях, а не о карьере.
Генеральный директор моих компаний Марк Коул недавно выступил с лекцией, тема которой, по его словам, была навеяна более чем десятилетним сотрудничеством со мной. Он назвал ее «Жизнь Джона Максвелла как проявление интереса к людям». Речь в ней шла о трех вещах:
1. Уделяйте больше внимания не деньгам, а людям.
2. Уделяйте больше внимания развитию не компаний, а людей.
3. Уделяйте больше внимания не росту производства, а тому, чтобы росли люди.
Разумеется, я с ним согласен, хотя и не думаю, что все это надо приписывать мне. Я знаю: если вы готовы работать над повышением своего лидерского потенциала на благо других людей, то жизнь отплатит вам сторицей. Эти строки я пишу ручкой, на которой написано: «Вы несете свет в нашу жизнь». Ее подарили мне сотрудники. И я намерен продолжать в том же духе. Я готов отдавать все силы, чтобы их жизнь стала светлее и богаче.
На мой шестьдесят девятый день рождения мои друзья Джон и Селеста Ли организовали в мою честь ужин, на который пригласили нескольких друзей. Мы прекрасно провели время. Фрэнк Бэнтс произнес тост:
Наша жизнь коротка, как дыхание, но ты успеваешь помочь очень многим.
Твое призвание – растить лидеров, и посеянные тобою семена дают быстрые всходы.
Тебе еще только предстоит узнать и написать самое главное, и следующие годы твоей жизни будут наполнены огромной радостью.
Поэтому, отмечая свой шестьдесят девятый день рождения, ты должен знать, что у Господа на тебя еще большие планы.
Я не знаю, сколько вам лет. Сейчас, когда мне уже почти семьдесят, любой человек, с которым я общаюсь, кажется мне более молодым, чем я. Но, независимо от этого, я хочу задать вам вопрос: какие цели вы ставите в жизни? Чем вы хотите запомниться людям, приближаясь к ее окончанию? Я надеюсь, что ваша жизнь будет посвящена помощи окружающим. И я надеюсь, что вы сможете развить в себе лидерские качества. Чем сильнее вы будете влиять на жизнь других людей, тем более заметный след оставите в жизни.
Вопросы,
касающиеся лидерского потенциала
1. Сколько времени и усилий вы затрачиваете на повышение своего лидерского потенциала? Насколько приоритетной была эта задача для вас до сих пор? Если вы готовы повысить ее приоритет, то что для этого надо сделать?
2. Как у вас складывается общение с людьми и умеете ли вы ими руководить? Какая из этих двух сторон взаимодействия удается вам в большей степени? Что нужно предпринять, чтобы подтянуть недостающую сторону?
3. Какие изменения и конкретные действия вам следует осуществить, чтобы, будучи лидером, ставить интересы других выше собственных?
Часть III
Решения: выбор факторов, которые развивают ваши
способности
Вам не удастся убежать от ответственности завтра, если вы будете уклоняться от нее сегодня.
Авраам Линкольн
Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», писал: «Величие порождается не обстоятельствами. Как выясняется, источником величия являются главным образом сознательный выбор и дисциплинированность». То же самое можно сказать и о потенциале.
Слово выбор предполагает, что у нас есть разные варианты действий. И это действительно так. Какой уровень потенциала вам требуется в жизни? Вы имеете право и возможность решить это самостоятельно. В начале книги я познакомил вас с формулой потенциала:
ПОЗНАНИЕ + СПОСОБНОСТИ + РЕШЕНИЯ = ПОТЕНЦИАЛ.
Познание – это то, чему мы учимся. Способности – это дар, которым мы уже обладаем. Решения дополняют как знания, так и способности.
Прежде чем мы приступим к обсуждению десяти конкретных решений, которые вы можете принять для повышения своего потенциала, я хотел бы снабдить вас стратегией, которая применима к каждому из них. Я называю ее правилом пяти действий. С этой концепцией меня познакомили Марк Виктор Хансен и Джек Кэнфилд – авторы серии книг «Куриный бульон для души». Я просто слегка видоизменил ее с учетом своих потребностей.
Предположим, вы хотите свалить огромное дерево у себя в саду. Представьте себе самое большое дерево, которое вы только видели. Такое, которое заставляет вас подумать: «Оно слишком уж большое. Я не справлюсь». Как же подойти к решению этой задачи? Я предлагаю воспользоваться правилом пяти действий. Каждый день вы идете к дереву и наносите пять ударов топором. «И всего-то?» – можете подумать вы. Да, всего-то. И вот как это работает. Если вы будете наносить по пять ударов каждый день, неделя за неделей, месяц за месяцем, год за годом, дерево обязательно упадет.
Вы можете использовать этот метод для достижения любых целей. Почему? Потому, что правило пяти действий предоставляет вам все, что необходимо для решения сложной задачи:
1. Цель. Чего вы хотите добиться? Повалить дерево.
2. Способ. Как вы собираетесь этого добиться? Срубить топором.
3. Концентрация. Сколько деревьев? Одно из многих.
4. Действие. Сколько ударов? Пять.
5. Настойчивость. Как часто? Каждый день.
Каким будет результат? Дерево упадет. Для этого понадобится какое-то время в зависимости от величины дерева, но оно обязательно упадет.
Чтобы до максимума повысить свой потенциал, необходимо поставить перед собой цель, определить инструмент (способ), сосредоточиться на одном объекте и производить намеченные действия каждый день. Именно так устраняется потолок возможностей. Я надеюсь, что моя книга поможет вам отыскать свой «топор» и принять решение поработать им. Делайте это каждый день, и ваши усилия вознаградятся сторицей.
Следующие десять глав помогут вам повысить свой потенциал за счет принятия соответствующих решений в десяти ключевых областях. Эти области не имеют отношения ни к умениям, ни к талантам. Речь идет только о вашем выборе. Чем активнее вы реализуете свои решения и чем больше они становятся неотъемлемой частью вашей жизни, тем выше ваш потенциал и тем больших успехов вы добиваетесь. Я должен вам сказать, что один из выборов касается потенциала духовности. Будучи верующим человеком, я не могу опустить эту сферу жизни, но не имею ничего против, если вы пропустите данную главу. Это меня не обидит. Я буду, как и прежде, ценить вас как личность. Сделав эту оговорку, я готов познакомить вас с десятью решениями:
потенциал ответственности – решение управлять своей жизнью;
потенциал характера – решение основываться на правильных ценностях;
потенциал изобилия – решение верить, что вам всего хватит с лихвой;
потенциал дисциплинированности – решение концентрировать свои усилия и доводить начатое до конца;
потенциал целеустремленности – решение заниматься только важными делами;
потенциал отношения к жизни – решение сохранять позитивное настроение независимо от обстоятельств;
Читать бесплатно другие книги:
Я не верю в любовь. Верю в страсть, влюбленность, свято верю в секс, даже в привычку – пожалуйста, н...
Америка 1930-х глазами двух прославленных писателей-сатириков.Роскошный Голливуд «золотого века», бо...
Ты живешь в процветающем городе, у тебя богатые планы на сегодняшний вечер, да и на оставшуюся жизнь...
Жизнь разлетелась в клочья. Любимый меня убил, нелюбимый даровал лишь подобие жизни. А проблемы нику...
Спасаясь от мужа-тирана, Кира попала под колеса роскошного автомобиля. Миллиардер, меценат и будущий...
Развитие клана не такое простое дело, как может показаться с первого взгляда. Противники норовят под...
