Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента Моженков Владимир
Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.
Я в 2008 году принял решение сократить целый управленческий уровень – таков был один из антикризисных шагов. Сейчас легко написать – «сократить уровень». А ведь это живые люди, к тому же руководители. Вызвал начальника станции: «Леша, есть два варианта. Ты прошел славный путь. Пришел к нам учеником, стал механиком, потом мастером цеха. Дорос до начальника станции. Но сейчас нам не нужна пятиуровневая система управления. Один уровень будем сокращать. Предложить тебе быть директором я не могу. Директор у нас есть. Могу предложить стать мастером цеха. Это первый вариант. Второй – уволить. Но увольнять тебя, Леша, я не хочу. Я тебя ценю и уважаю. Мы попали в такую ситуацию. Ты же начальник станции, сам видишь, какие у нас сейчас проблемы. Видишь, как уменьшилась загрузка, уменьшился чек. Но я не хочу, чтобы ты уходил. Давай мастером цеха. А завтра всякое может быть. Может, вернемся к прежней системе». И начальник станции согласился. И пошел работать мастером цеха.
Еще пример решительности. Тот же год, тот же кризис. Приглашаю всех начальников отделов, которые занимались продажами. Говорю: «Ребята! С завтрашнего дня у вас остается тот же функционал, плюс вы становитесь на полставки продавцами… Вы сами должны продавать. Вот вам личный план продаж. За ту же зарплату». То есть человек отныне должен получать столько же, а работать за двоих.
Согласились все. Кроме начальницы корпоративного отдела. Она сказала: «Нет. Я не для того делала карьеру, не для этого в “Таганку” пришла, чтобы снова становиться продавцом. Пишу заявление». И при всех она тут же написала заявление об увольнении. А я его тут же при всех подписал и отдал секретарю. Дело было в пятницу. В понедельник сотрудница зашла ко мне в кабинет: «Владимир Николаевич, я погорячилась. Виновата. Забираю заявление, если можно. Вы меня простите, я готова быть продавцом».
– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.
Повторю: действовать нужно быстро и решительно. Помните: в годы кризиса самый дефицитный ресурс – это время.
За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество – гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет – и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.
Вот и сейчас. По прогнозу экспертов Научно-исследовательского института Высшей школы экономики, сделанному в начале пандемии, во втором квартале 2020 года доходы граждан России упадут на 20 %, за год – на 12 %. А господдержка смягчит падение лишь на 2,2 процентного пункта. Прогноз был сделан на основе сообщений, поступавших из российских компаний. В большинстве из них около 25 % работников в этом году потеряют зарплату или станут получать ее в неполном размере.
Вообще рынок, как прогнозируется, уменьшится и просядет. Докризисных цен, чеков и покупок не будет еще долго. Однако что при этом будет, не знает никто. Поэтому нужно крутить головой на 360 градусов, анализировать ситуацию и быстро принимать решения.
Изменился клиент? Что-то с партнерами, с бизнесом в целом? Изучил, проанализировал показатели – принял решение. Вы отправили всех сотрудников по домам. Офис пустует? Сразу официально пишите арендодателю: прошу снизить ставку. А может, вам и вовсе не нужно столько квадратных метров? Бог с ним, с обеспечительным платежом – съезжайте в офис поменьше, больше сэкономите. Не нужно ждать, когда «решение созреет» – оно уже перезрело, осталось только это заметить.
В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности.
Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» – таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди. Звучит вроде бы совсем просто, но из банальностей обычно и состоит реальная действительность.
Вы может спросить: а где взять эту уверенность? Где ее раздают? Когда вокруг кризис, неопределенность, когда сам еле сдерживаешь свою панику? Мне нравятся слова Фрейда: «Ты не перестаешь искать силы и уверенность вовне, а искать следует в себе. Они там всегда и были». Ищите в себе – больше негде.
Поделюсь лайфхаком: попробуйте говорить немного громче обычного. Чуть-чуть. В любой компании, с любыми людьми. Заметите, как скоро вы почувствуете себя увереннее.
Еще один небольшой антикризисный совет: особым образом измените пароль на компьютере. В кризис собственники бизнеса испытывают ежедневный стресс. Он отражается на здоровье и настроении. И важно использовать любые средства, чтобы не впасть в депрессию. Предлагаю следующее: придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно – ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие – бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смените пароль: к старому за это время мозг привыкнет, и его эффект снизится.
Да, это капля в море, но море и состоит из капель.
Думай быстро, решай… тоже быстро. «Кризисный» KPI для руководителя-водителя
Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому.
Суровая антикризисная истина от Владимира Моженкова
В кризис ситуация меняется очень быстро, при этом нарастает неопределенность. Поэтому собственники бизнеса и ГЕНдиректора обязаны принимать быстрые выверенные решения. Введите для себя новый ключевой показатель эффективности (KPI) – «скорость принятия решений».
Каждое решение стоит денег – и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю»[9] на дне реки в ожидании чуда – чуда не будет. Если ГЕНдиректор или собственник не принимает решения, он сам становится якорем для компании. И поверьте, это очень печальная картина – я не раз такое наблюдал.
Выполните небольшое упражнение. Проанализируйте два вида важных решений за прошлый месяц:
1. Которые вы приняли.
2. Которые вы должны были принять, но не приняли и теперь жалеете об этом.
Скорость – это конкурентное преимущество. Это спасение бизнеса, прорыв на арену крупных игроков. Мы уже говорили, что коронакризис пришел всерьез и надолго. По моим прогнозам, нам жить с ним весь 2021-й, а может, и часть 2022 года. Хотелось бы ошибиться, но опыт подсказывает: так и будет. Уникальность нынешней ситуации в том, что столь долгого кризиса еще не было. Азиатский 1998 года ударил мощно, он принес в Россию дефолт, но через 7–9 месяцев мы оправились и пошли в рост. Нас бил кризис, родившийся из американского ипотечного, в 2008 году. Но через 6–8 месяцев тот кризис закончился, мы его пережили и рванули вперед.
А коронакризис ставит острые вопросы и не дает ответов. Будут ли вторая, третья и прочие волны пандемии? Вдруг вирус станет мутировать и угрожать миллионам людей? Человечество найдет на него управу? Или будет бороться десятилетиями, как со СПИДом? Ответов нет. Зато есть неопределенность.
Говорят, совы могут поворачивать голову на 360 градусов. Это миф – всего на 270. А ГЕНдиректор или собственник должен научиться быть продвинутой совой: крутить головой на полные 360 градусов, считывая при этом информацию. Чтобы в кризис принимать взвешенные решения, черпайте сведения из 8 источников и старайтесь воспринимать даже слабые сигналы, которые заранее предупреждают вас о серьезных переменах.
1. Государство.
Следите за тем, что делает государство. Относитесь критически к его действиям и особенно к обещаниям. Но не игнорируйте. Смотрите даже пропагандистские передачи типа той, что еженедельно ведет Дмитрий Киселев. По установкам, которые реализуют пропагандисты, можно догадаться о логике властей и их планах. Считывайте поступающие слабые сигналы, чтобы принимать решения.
2. Отрасль.
Следите за рынком. Отслеживайте новые продукты и услуги. Наверняка вы слышали о ком-то в вашей отрасли, кто уже пережил 1–2–3 кризиса. Познакомьтесь с ним. И спросите: как ты это сделал? Задавайте уточняющие вопросы. Если не найдете таких людей в вашей отрасли – ищите в смежных. На расстоянии одного рукопожатия от вас точно найдутся эксперты-практики, которые пережили кризис и готовы поделиться с вами своими знаниями.
Кризис ошибок не прощает. Знаю замечательных ребят, которые потеряли бизнес в 2008 году. Разорились в 2019-м. Три месяца назад их компании стоили сотни миллионов долларов – теперь они банкроты. Потому что действовали неправильно – у них не было знаний.
3. Конкуренты.
Ваша задача – падать медленнее, чем конкуренты. А потом оттолкнуться от дна, дождаться, чтобы конкурент обанкротился, занять его нишу и тем самым усилиться. Выберите двух конкурентов: первый – кто работает лучше вас, второй – хуже. Первого вы будете догонять, перенимая его лучшие практики. За вторым следить: начнет разоряться – скупайте активы, забирайте ценных сотрудников и клиентскую базу.
4. Передовые отрасли.
Следите за прогрессом. За бурно развивающимися отраслями: телекоммуникации, роботы, искусственный интеллект, биоинжиниринг. Не пропустите, если завтра появится фотонная или 3D-экономика, которая взорвет рынок. Будьте готовы к любой технологической революции, чтобы вовремя оказаться на новой волне.
5. Партнеры.
Надежные партнеры – надежный бизнес. Следите: остаются ли они финансово стабильны? Не пропадет ли ваша просроченная дебиторская задолженность? На случай, если партнер зашатается, имейте запасного партнера.
6. Команда (коллектив).
Чем живет команда? Чем она увлечена? Все довольны, сплотились вокруг ГЕНдиректора? Или готовят бунт? Вы должны это видеть и понимать. Отдельное внимание – управленческой линейке, уровню директоров. Следите, насколько они выкладываются на работе, какой вклад вносят в общее дело.
7. Существующие клиенты.
О клиентах мы еще поговорим подробно, а пока фиксируйте, что они говорят во время покупки или отказа от нее. А после принимайте адекватное решение, как увеличить повторные покупки.
8. Потенциальные клиенты.
Это те, кто интересуются вашим товаром, но еще не стали постоянными покупателями. Следите за их поведением и словами. Чего они хотят? Чего из желаемого ими у вас не хватает? Ищите ответ на вопрос: «Как превратить потребителя в постоянного клиента?» Не забывайте: то, что клиенты говорят, и то, чего они хотят на самом деле, не всегда совпадает. Не доверяйте стопроцентно тому, что говорят покупатели, но старайтесь по их словам определить корень их беспокойства и «вылечить» его своими товарами или услугами. Когда женщина заявляет мужу, что хочет шубу (четвертую по счету), возможно, ей нужно вовсе не манто – просто ее беспокоит, что муж к ней охладел.
В моем детстве был популярен фильм «След Сокола». «Главный индеец Советского Союза» Гойко Митич с перьями на голове играл вождя племени по имени Зоркий Сокол. В кризис каждый ГЕНдиректор должен стать Зорким Соколом. И даже больше: Зорким Глазом – чтобы все видеть; Большим Ухом – чтобы все слышать; и Умным Мозгом – чтобы собирать информацию, считывать слабые сигналы, анализировать их. И, основываясь на них, принимать быстрые качественные решения.
Помните главное: нельзя тормозить! Кризис сам себя не обгонит.
Стресс-тест: что происходит с вашей бизнес-машиной?
Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Уолтер Ристон, банкир, экс-глава Citicorp
Главная задача любой компании в кризис – выжить. Случается, конечно, что кризис оборачивается для отрасли золотым временем. Весной 2020 года коронакризис практически убил туризм, шоу-бизнес и общепит. Но в то же время расцвели медицинские компании. Взлетели продажи бейсбольных бит, алкоголя, презервативов. И, что мне особенно приятно, люди стали покупать больше книг. Бывает всякое. Но я исхожу из главной цели – выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Дам вам специальный кризис-тест. Или стресс-тест, если угодно. Мне он помогал трижды: в 2008, 2013 и 2020 годах.
Возьмите докризисную валовую прибыль компании. В случае с коронакризисом можно даже выбрать из двух вариантов:
• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года,
или
• средняя валовая прибыль по итогам января – февраля – марта 2020 года.
Почему именно эти показатели? Потому что в кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Выбрали? Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант. Скорее всего, где-то здесь находится то самое дно, от которого вам придется оттолкнуться.
Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку – в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги – ваша выручка сразу становится валовой прибылью.
Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…
Например:
средняя валовая прибыль компании за январь – март 2020 года – 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы – 25 миллионов.
Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, – отлично, тест пройден. Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера (об этом поговорим дальше).
Задача – не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли – расходы нужно срочно сокращать. Подробно об этом мы еще поговорим, а пока повторю: не бойтесь резать по живому. Помните: Ганнибал у ворот! Не сократите расходы – компания погибнет.
Сели, написали, успокоились: как мы брали будущее под контроль
Василий Лебедев-Кумач, песня «Если завтра война»
- Если завтра война,
- Если завтра в поход, –
- Будь сегодня к походу готов!
Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.
Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.
1. «Жесткий»: план выживания.
2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).
3. Усиление и развитие компании.
Мы хотели быть готовыми ко всему, понимать, как следует поступать в различных ситуациях. И мы сверстали три бюджета. Признаю: на это ушло много времени, мы подключили лучшие умы. Составление бюджета всегда требует: а) ресурсов и б) компетентности. Но результат того стоил.
Когда мы закончили, неожиданно пришло спокойствие. На месте изматывающей неопределенности последних недель и месяцев оказались готовность сражаться и побеждать. Неизвестность перестала пугать. Стало ясно, что нам делать. Сколько нужно продавать. На какие показатели выйти. Появились ответы на десятки и сотни мучивших нас «а если так, то что тогда?!»
Казавшиеся нерешаемыми проблемы вдруг превратились в набор задач для команды. И появилась уверенность, что мы справимся.
И мы действительно справились. Сохранили компанию. Шаг за шагом вернулись к докризисному уровню. А потом перешли к стратегии развития – благо все уже было четко прописано в плане-бюджете. Мы так усилились, что в 2010–2012 годах я с командой только одного предприятия генерировал EBITDA[10] 20 миллионов долларов. Мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли.
Три бюджета компании: надейся на лучшее, планируй худшее
Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время.
Элберт Хаббард, писатель и издатель
Я убежден с 2008 года: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должно быть три антикризисных стратегии – три плана действий. На трех отдельных листах бумаги. С тремя бюджетами.
1. Рабочий бюджет.
Он понадобится, если ситуация на рынке сохранится на некоторое время – будет такой же, как на момент составления бюджета. В кризис я рекомендую составлять его только на основе предыдущего месяца. Например, нужно бюджетировать декабрь. Приниматься за это следует 27–29 ноября и, опираясь на ноябрьские показатели (которые к этому моменту уже ясны), верстать бюджет на декабрь. О докризисных цифрах пока забудьте – вспомните о них, когда придет время хвастаться внукам.
2. Кризисный, или «пессимистичный», бюджет.
Просчитывайте его на случай, если ситуация ухудшится, выручка упадет на 20–50 %. Этот бюджет сильно отличается от первого: другие действия, другие отношения с клиентами… Поменяться должен даже личный стиль руководителя.
3. Черный, или «шоковый», бюджет.
К нему придется обратиться, если выручка упадет на 50 и больше процентов. Это очень-очень больно. Понимаешь, что доходы резко сокращаются и что нужно резать косты. В этом случае ударьте ТОКом по бизнесу. Вспомните буквальный удар током. Бодрит? Как минимум очищает разум и включает режим самосохранения. В бизнесе тоже есть ТОК (тотальная оптимизация костов), и его воздействие сходно.
Для наглядности вспомните: что происходит, когда лиса попадает в капкан? У нее есть два варианта: погибнуть в капкане или отгрызть себе лапу – по живому, без наркоза. Зато выжить и убежать. Кризис – это капкан для компании. В кризис неминуемы потери. В такой ситуации нужно либо резать по живому, либо погибать.
Сажайте рядом штурмана. Зачем и когда брать кризис-менеджера в компанию
Важнейшее качество хорошего менеджера – решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после – что хорошо.
Билл Гейтс, один из создателей Microsoft
За любым великим успехом гонщика стоит слаженная работа команды. Механики, инженеры, тестовые пилоты, менеджеры – все вносят вклад в победу. В раллийных гонках особую роль играет штурман. Обывателю, наблюдающему за гонкой по телевизору, может показаться, что он просто сидит рядом с водителем, уткнувшись в бумаги. Что он просто их читает, иногда говорит, куда поворачивать.
На самом деле штурман – мозг экипажа. Чемпионка России и призер этапа чемпионата мира по ралли, штурман Анна Завершинская говорит: «Штурман – “серый кардинал”. По сути, ты управляешь и тем, кто сидит слева, и автомобилем одновременно». Но это в гонке. А до старта штурман проводит мощную подготовительную работу: изучает правила соревнований, разбирается в судейских документах, рассчитывает скорость. Штурман составляет рабочие документы: маршрутный лист, таблицу средней скорости и т. д. и при необходимости общается с судьями. Штурман вообще берет на себя решение огромного пласта вопросов.
В кризис я рекомендую держать под рукой опытного профессионального штурмана – то есть кризис-менеджера. Когда рынок растет, ГЕНдиректору или топ-менеджеру требуется определенный набор навыков. Нужно захватывать рынки. Набирать новых продавцов и давать больше рекламы. Усиливать производство. Покорять сердца и умы клиентов. Обгонять конкурентов.
Когда пожаловал кризис, компания меняет тактику и стратегию – переходит к хирургической операции под названием «антикризисный менеджмент». И подобно тому, как из пилота вряд ли без серьезной подготовки получится хороший штурман, не каждый менеджер может сразу, едва возникнет такая необходимость, стать антикризисным.
Некоторые справляются. Бывает даже, что компания взращивает внутри себя кризисного менеджера. Конечно, так его никто не называет, для всех он просто руководитель, ГЕНдиректор, в крайнем случае – менеджер по рискам. Кому хочется в мирное время иметь в компании должность с неблагозвучным названием «кризисный»?! Но если такой человек есть (как бы его ни называли), он идеально разбирается в устройстве организации, знаком с сотрудниками, поставщиками, знает план развития и видит стратегические ошибки. Этим он и ценен.
Однако лично я приверженец другого подхода. Я убежден, что кризисный менеджер должен быть «внешним». Выучить внутреннюю кухню организации – дело нескольких недель. А вот привнести в нее новый взгляд – бесценно.
У меня есть коллеги, которые были замечательными управленцами, под их руководством компании росли как на дрожжах. Но в кризис они разорялись, поскольку не могли вовремя перестроить мышление и, следовательно, свои действия по управлению бизнесом. Менеджер, ведущий компанию в наступление, и менеджер, которому приходится держать компанию в обороне, – это две принципиально разные профессии.
Стать эффективным антикризисным менеджером управленцу часто мешает «человеческое, слишком человеческое». Представьте: зрелая команда, люди проработали вместе 10, 15, 20 лет. Но вокруг лютует кризис, и необходимы жесткие решения. Собственник или ГЕНдиректор невольно примеряет будущие человеческие страдания сотрудников на себя. Он не может никого уволить и впадает в ступор. Тем самым он губит компанию.
Как поступают мудрые? Нанимают кризис-менеджера со стороны и дают ему карт-бланш – практически все рычаги управления. При этом обозначают набор задач:
1. Падать медленнее конкурентов.
2. Быстрее других нащупать дно.
3. Оттолкнуться от дна и вывести компанию в прорыв.
Проще говоря, внедрить антикризисные меры. Затем утверждают план работы, не мешают его реализовывать и жестко спрашивают за результаты.
Человек со стороны не связан личными отношениями с сотрудниками. Он не смотрит на их регалии и прежние заслуги. Не принимает на себя чужой боли. Он пришел победить кризис. И если для этого нужно резать, его рука не дрогнет.
Знающие мою позицию читатели и подписчики часто пишут: «Владимир, вы рассказываете, как во времена кризисов сокращали сотрудников. Мы вас очень уважаем, вы сильный и продвинутый управленец, но мы не согласны. Как можно говорить, что человека нужно уволить? Как можно сделать его безработным, выбросить на улицу?» Текст разнится, но суть не меняется: «Как же вы можете?!»
Не устаю отвечать: если вы пишете подобное – значит, вы никогда не были в шкуре собственника. Не знаете: если принимать, как свою, боль каждого, не выдержишь. Просто умрешь. Это первое. Но есть и второе. Если сотрудник «хромает», не выполняет работу – почему я должен заботиться о его ребенке или его маме? Фактически выплачивать его ипотеку? Почему я, а не он сам? И почему вся остальная команда должна принимать на себя риск гибели из-за того, что кто-то не берет на себя труд напрячься, измениться, эволюционировать?
В годы кризиса правильный сотрудник должен стать ближе к ГЕНдиректору или собственнику и работать за двоих – чтобы получать вчерашнюю зарплату. Другого варианта нет. И неважно, сколько лет ты уже на борту и сколько грамот висит у тебя на стене.
Того, кто не «прижался», не включился за себя и за того парня, нужно отцеплять. Во время бури никто на судне не требует сверхурочной оплаты, задача у всех одна – спасти свои жизни и плавсредство. Кризис-менеджер со стороны распрощается с человеком-«якорем» быстро, без лишних эмоций. И это будет правильно.
При этом важно помнить, что антикризисный менеджер со стороны как шиллеровский мавр[11]: сделает свое дело – может уходить. Из практики знаю: как только такой кризис-менеджер выводит компанию на хороший уровень (обычно через полгода-год, в зависимости от глубины кризиса), с ним обычно расстаются. Потому что он человек обороны, а не наступления. Ему не хватает компетенций для захвата растущего рынка. У каждого ведь свои сильные стороны.
Правила обгона: 6 стадий кризисного управления компанией
Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи.
Питер Друкер, один из влиятельнейших теоретиков менеджмента XX века
Опытные водители называют обгон «опасностью по доброй воле». Учат молодых: ну обгонишь ты в дождь колонну грузовиков, которые мчатся под 100 километров в час. Ну приедешь на пять минут раньше домой. А если не обгонишь? То не приедешь… Обычно такие беседы заканчиваются советом: «Подумай, нужно ли вообще обгонять!» А когда молодой усвоил мудрость, начинают рассказывать о фазах обгона.
Мы уже говорили о них в первых главах этой книги. Вспомним главное.
1. Перестраиваемся и выезжаем на встречку.
2. Едем по встречке с большей, чем обгоняемый, скоростью.
3. Возвращаемся обратно.
Просто и ясно. Только надо еще сказать, что на первой фазе нельзя слишком близко подъезжать к обгоняемому – вдруг он затормозит? А чем больше машина, которую собираешься оставить позади, тем дальше нужно от нее держаться. Например, от фуры-длинномера – метрах в 30–40. И как не упомянуть, что на второй фазе нужно обязательно оставлять включенной левую «мигалку» – указатель поворота? Даже когда обгоняемый уже позади. Правый указатель можно включать, только когда возвращаешься на свою полосу. Так встречный водитель будет знать, в какой фазе обгона ты находишься. И если понадобится, экстренно затормозит.
Да и правил хорошего тона никто не отменял, верно? Самое время проявить их в третьей фазе. Не перестраивайся обратно в свою полосу сразу после опережения – не подрезай. Выдержи паузу 3–4 секунды (конечно, если ситуация на дороге позволяет) и только тогда возвращайся.
Уверен, вы ждете аналогий с бизнесом – и правильно делаете. В антикризисном менеджменте тоже есть свои фазы-стадии управления компанией. Я выделяю шесть главных.
1. Попытка избежать кризиса.
2. Подготовка к управлению в условиях кризиса.
3. Признание кризиса.
4. Сдерживание кризиса.
5. Разрешение кризиса.
6. Извлечение пользы из кризиса.
Рассмотрим их подробнее.
Стадия 1. Попытка избежать кризиса. На этой стадии кризис почти не виден. Но качественный анализ рынка и слабых сигналов в сочетании с интуицией подскажут: что-то идет не так. Приведу пример. В конце 2019 года ГЕНдиректор электротехнической компании Эlevel Антон Борк почувствовал: надвигается кризис, нужны перемены. Сработала интуиция в сочетании с прозорливостью. Антон обратился ко мне. Мы разработали план антикризисных мер. Эlevel начал внедрять их уже в январе 2020 года, что позволило компании пройти жестокие апрель и май на уровне показателей прошлого года.
Если кризис на подходе, неизбежен, есть три пути.
Путь первый: удачно выйти из бизнеса, продать компанию на пике. Как это сделали мы с партнерами в 2013 году. Предложили инвестору нас купить и заключили самую прибыльную сделку в истории отрасли в России. Сделали это, потому что предчувствовали: потом придется подбирать крохи.
Путь второй: если намечается отраслевой кризис, можно перейти в другую область и занять новую нишу. Выросли, например, в два раза цены на лимоны в розничных магазинах – поставщики задрали цены. Значит, покупать их будут меньше и ваши доходы как продавца лимонов упадут. Может, пора начать продавать яблоки? Или лучше огурцы? Нужно просчитать, проанализировать.
Путь третий: принять бой. Вступить в борьбу с кризисом. И здесь включается психология. Никому не хочется жить в постоянном стрессе. Думать, выживу или погибну? Главное – не паниковать, а сразу садиться за составление трех бюджетов: 1) рабочего, 2) кризисного (если выручка снизится на 20–40 %) и 3) «шокового», или «черного» (с обвалом доходов на 60–80 %).
Так вы убьете минимум трех зайцев: успокоитесь, настроитесь на борьбу и получите конкретный план действий.
Стадия 2. Подготовка к управлению в условиях кризиса. На этом этапе пора идти к сейфу и искать свой «антикризисный» листочек – план спасения компании. Повторю еще раз: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должен быть под рукой – на бумаге или в гаджете – четко прописанный план действий.
Стадия 3. Признание кризиса. Ох, как это трудно! Люди по натуре оптимисты и всегда надеются на лучшее – даже перед расстрелом. Чтобы стало легче, предлагаю упражнение. Весной 2020 года я на своей странице в Instagram объявил 30 апреля днем инвентаризации. Объяснил, что до 30 марта мы стремились к великим целям. Делали это так самозабвенно, что прощали себе редкие встречи с семьей, захламленный балкон и заваленный бумагами рабочий стол, заброшенные хобби и спортзал. Но с 30 марта, когда в стране для всех ввели режим самоизоляции, все изменилось. Пандемия освободила целый месяц. Хватило ли нам его?
Я предложил подписчикам провести инвентаризацию мыслей за этот месяц: сесть в тихом спокойном месте, расслабиться и ответить себе на вопросы:
• Что я потерял?
• Что приобрел?
• Чему выучился?
• Что понял о себе и о мире?
Возьмите на заметку это упражнение. Начался кризис, а вы не можете его принять? Посмотрите, насколько просел доход компании за неделю. Гарантирую: отрезвляет, как ведро ледяной воды, опрокинутое на голову. А теперь представьте, что это продлится еще месяц. Два. Три. Полгода. А если кризис жестокий, то и полтора-два года.
Это уже как в прорубь нырнуть – и не после бани. Мозг испугается и мобилизует организм на борьбу. Выбросит гормоны стресса – адреналин и кортизол. Первый поможет сконцентрироваться на работе и действиях, второй добавит мотивации и желания избежать худшего.
Весной 2020 года клиенты онлайн-школы Владимира Моженкова присылали мне свои бюджеты. В январе фонд оплаты труда – 1,2 миллиона, в апреле – 400 тысяч. Порезан в три раза! Но ведь и доходы обрушились. В 2019 году в месяц было 600–800 тысяч операционной прибыли. Начался кризис – 43 тысячи. Страшно? Конечно. Но в то же время заставляет срочно действовать.
Представьте наихудший вариант. Проиграете кризису – потеряете бизнес. И пешком (денег на бензин не будет) пойдете на биржу труда. По дороге поскользнетесь на банановой кожуре, упадете в лужу. Встретите бывших сотрудников. Они рассмеются в лицо, будут презирать за то, что вы завалили бизнес. В бессильной злобе вы вернетесь домой. Родственники вроде бы поддержат, но за спиной ухмыльнутся. Горе побежденным.
Представили? А теперь за дело: чтобы ужасы не стали былью. Задача – напугать себя, но не впадать в затяжной стресс.
Стадия 4. Сдерживание кризиса. Задача – падать медленнее конкурентов. Конечно, это трудно измерить: вы не знаете их точных показателей. Но в любом случае ловите слабые сигналы, анализируйте рынок. Крутите головой на 360 градусов.
Стадия 5. Разрешение кризиса. Вы уже нащупали дно. Становитесь на него двумя ногами, опирайтесь и отталкивайтесь. Вперед и вверх – к свету, который брезжит сквозь толщу воды. Меняйте стратегию – перестраивайте компанию на рост и развитие. Добавляйте ресурсы и отправляйтесь захватывать рынок.
Стадия 6. Извлечение пользы из кризиса. Делайте компанию эффективнее, чем она была до кризиса. Убирайте лишний жирок. Избавляйтесь от балласта. Переходите к расширению или масштабированию бизнеса. Учитывайте, что лучшее время для этого – первые недели и месяцы после кризиса. От дна оттолкнутся не все – многие компании так на нем и останутся. Погибнут. И дадут прекрасную возможность занять их долю рынка!
Так мы сделали в 2009 году: вышли из кризиса более сильными, рванули вперед и стали лучшими. 2010–2012 годы стали для нашей компании самыми прибыльными и доходными.
Настраивайтесь на лучшее. А для укрепления веры в себя расскажу еще одну антикризисную историю. Конструкторы LEGO – любимое развлечение детей и многих взрослых. Производство пластмассовых деталек и фигурок за десятилетия существования выросло в бизнес-империю, превратилось в целую вселенную с собственными мультфильмами и компьютерными играми. Сегодня LEGO – компания-гигант, в истории которой огромную роль сыграл кризис.
Великая депрессия началась в 1929 году и продлилась целое десятилетие. Первыми пострадали США, следом Европа. Досталось и Дании. В стране разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица била рекорды. В 1932 году датчанин Оле Кристиансен почувствовал близкое дно и создал компанию, которая позже превратится в LEGO.
Сначала Кристиансен и его сотрудники занимались столярным делом. Мастерили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но хозтовары раскупались плохо, и предприимчивый датчанин нашел новую нишу: занялся изготовлением деревянных игрушек – родители продолжали покупать их детям, несмотря ни на какие экономические беды. Попутно родилось новое название фирмы: от слов leg godt – «играть хорошо».
В LEGO тогда работали 7 человек, одним из которых был 12-летний Готфрид, сын Кристиансена. Позже он возглавит компанию. Следующие 15 лет, до 1947 года, LEGO была обычным производителем деревянных игрушек. А потом произошли два события, в корне изменившие ситуацию.
Во-первых, повзрослевший Готфрид купил у английского психолога Хилари Пейджа права на его разработку – пластиковые кубики, соединявшиеся друг с другом. Во-вторых, Готфрид Кристиансен выкупил крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. И от дерева LEGO перешла к материалу будущего – пластмассе. Классические кубики компания выпустила на рынок в 1958 году и быстро стала мировым лидером.
Памятка для водителя. 15 систем в управлении компанией, делающих бизнес устойчивым к кризисам
Если твои планы рассчитаны на год – сей просо, если твои планы рассчитаны на десятилетия – сажай деревья, если твои планы рассчитаны на века – воспитывай людей.
Восточная пословица
Кризис – великий индикатор. Он приходит и показывает слабые места компании, ее болевые точки. Но, к сожалению, когда он наступает, у большинства уже нет ни времени, ни ресурсов на исправление прошлых ошибок. Готовь сани летом, а компанию к кризису – в благополучные времена, при растущем рынке. Вот мой принцип. Пользуйтесь им и вы.
Ниже – список из 15 систем в управлении компанией, эффективная работа которых сделает бизнес устойчивым к потрясениям и капризам рынка.
1. Система подбора сотрудников.
За ее формирование отвечает HR-директор или HR-специалист. При этом решение о приеме соискателя в команду принимает только ГЕНдиректор после личной встречи, собеседования. Подбор команды – главнейшая задача первого лица.
2. Структура.
Четкая, простая и понятная структура – конкурентное преимущество любого бизнеса. Каждая эффективная компания имеет центр (или центры) прибыли и центры затрат. Центры затрат я называю центрами компетенций.
3. Система бюджетирования.
Каждый рубль должен максимально работать на владельца бизнеса, а компания в целом – стать центром финансовой ответственности со своим прогнозным бюджетом прибыли и убытков (он же – бюджет доходов и расходов). Также бюджет доходов и расходов должен быть у каждого центра прибыли. А у центра компетенций – личный бюджет расходов. При этом за каждый рубль дохода и расхода отвечает конкретный руководитель подразделения.
4. Система планирования, отчетности и контроля.
Критически важны регулярные отчеты. Есть своевременный отчет – есть анализ. Есть анализ – быстро принимается решение. А каждое решение ГЕНдиректора и топ-менеджера должно быть выполнено. Найдите ответственного, кто будет системно это контролировать. Идеальное состояние – самоконтроль, стремитесь к нему.
5. CRM-система.
Ядро бизнеса. Нематериальный актив, приносящий миллионы прибыли ежегодно. Благодаря CRM-системе все контакты с потребителем и клиентом четко фиксируются и регламентируются. Главная цель – собрать информацию, которая доведет клиента до кассы.
6. Корпоративная информационная система.
Задача – быстрее и точнее получать ключевую информацию и принимать решения на ее основе, каждый месяц расширять возможность программного обеспечения, шлифовать бизнес-процессы.
7. Система построения и развития панели управления и KPI.
Двадцать первый век – век цифры. Посадите компанию, всех сотрудников «на цифру». Есть KPI – есть бизнес. Нет «цифры» – тогда сплошное ля-ля-ля. Есть панель управления для генерального директора и топ-менеджеров, есть планово-персональные задания для специалистов – есть и ответственность. А значит, успех.
8. Система эталонных показателей и бенчмаркинга.
Задача ГЕНдиректора и руководителя – создавать напряженность на каждом этаже управления и для каждого сотрудника. Все должны понимать, к какому эталонному показателю они должны прийти. Сначала цель может казаться нереальной. Но потом «звезды» компании, «подвиганты» доказывают: невозможное возможно. А за ними подтягиваются остальные. Установите эту планку и награждайте сотрудников за ее покорение. А еще найдите компанию – лидера вашей отрасли – и приводите ее в пример, копируйте достойное. А потом делайте по-своему – еще лучше.
9. Система вывода на рынок новых услуг и продуктов.
Кто сейчас пользуется кнопочным телефоном? Почти никто, они остались в прошлом. Так и в бизнесе: отстал – погиб. Новизна привлекает и потенциального потребителя, и нынешних клиентов.
10. Система кадрового резерва.
Это подушка безопасности для ГЕНдиректора и мотивация – для амбициозных сотрудников. Я вырастил более 30 генеральных директоров, в том числе благодаря открытому резерву кадров и системе подготовки резервистов. Люди знали: будут хорошо работать – им дадут расти. Причем без блата и личных связей.
11. Система вовлеченности сотрудников.
Вовлеченность увеличивает отдачу, приносит собственнику дополнительную прибыль. Вовлеченность возможна, когда сотрудник знает, как делать свою работу, и получает от нее удовольствие. Как подобрать индивидуальный ключик к каждому – задача из задач для ГЕНдиректора. Ищите! Зачастую потенциал человека раскрывают позитивная рабочая культура, благодарность, забота и внимание.
12. Система мотивации на основе грейдов и аттестации.
Все сотрудники компании получают вознаграждение за результат. Выполнил план-факт – получил зарплату. Сделал больше, перевыполнил – получил больше. Это заставляет расти амбиции. Прошел аттестацию, подтвердил свое мастерство – получил повышение. Разрядность, грейды – отличный инструмент мотивирования сотрудников на сверхдостижения.
13. Система корпоративных правил и ценностей.
Правила и ценности компании позволяют одновременно поражать несколько мишеней. Они служат инструментом для достижения стратегической цели бизнеса и в то же время являются ориентиром для выполнения ежедневных задач.
Следите, чтобы все сотрудники знали и соблюдали корпоративные правила и разделяли ценности компании. Но это должен быть живой, не механический процесс. Он начинается с того, что эти ценности нужно сформулировать и записать. Причем сделать это должны лично вы. Это важнейшая задача, которую делегировать некому – ее может разрешить только первое лицо. Свои корпоративные правила под названием «Библия и Азбука» я писал целый год.
14. Система обучения и развития сотрудников.
Передовые компании в России инвестируют в обучение до 3 % годовой выручки. Именно поэтому они передовые. «Обучаются все!» – таков девиз компании XXI века.
15. Система разработки и ввода регламентов, процедур.
Потребитель, бизнес-среда, конкуренты – все меняются. И компания меняется тоже – процессы, отношения и взаимодействие в ней. Четкие регламенты помогают шлифовать ключевые бизнес-процессы, добиваясь извлечения максимальной прибыли.
Качественный регламент отвечает на вопросы:
• Что надо делать?
• Кто должен делать?
• Где делать?
• Когда делать?
• Как делать?
• Какие ресурсы использовать?
• Кого и как информировать?
Когда не возникает дополнительных вопросов, появляются время и мотивация для достижения эталонных показателей.
«У кого деньги – тот король». Суперцель бизнеса в кризис
Контролируйте свои финансы, или их нехватка будет контролировать вас.
Дэйв Рэмси, бизнесмен, автор книги «Покажите мне деньги!»[12]
Главная цель бизнеса в кризис проста и очевидна: выжить. Сохранить компанию и костяк команды. Пережить тяжелые времена. И рвануть вперед. Параллельно у бизнеса должна быть суперцель: нарастить кэш. Сделать все возможное, чтобы после стресс-теста компании сократить операционные и общие расходы. Добиться, чтобы валовая прибыль была чуть больше всех расходов. Если нужно, взять скальпель и резать по живому.
«Нарастить кэш» – значит иметь средства: наличные и на счетах. В конце марта 2020 года российский миллиардер, совладелец корпорации «Технониколь» Игорь Рыбаков сказал в интервью: «Наличные, кэш – это сейчас бог в бизнесе. Все остальное не имеет никакого значения».
Я с этим заявлением согласен. Рынок будет меняться. Растут неопределенность, турбулентность – неизменной остается только ликвидность. У кого есть деньги, финансовая подушка – тот усилится и будет заказывать музыку. И станет королем рынка.
Я вижу два главных преимущества достаточного количества средств. Во-первых, на них вы купите любой нужный продукт, товар, услугу. Да еще и по приемлемой цене – деньги в достаточном количестве усилят позиции в переговорах. Ситуация: у вас есть средства, у партнеров – товар или услуга, но денег у них нет. Вы говорите: «Да, я куплю эту услугу, но давайте подумаем: по какой цене?» За счет предоплаты можно выбить скидку. Во-вторых, финансовая подушка дает доступ к еще одному важнейшему ресурсу – времени. У вас, в отличие от конкурентов, есть возможность при необходимости замереть (а не умереть) и осмотреться. И решить, что делать дальше.
В октябре – ноябре 2008 года мы в компании решили: наращиваем кэш. Любой ценой. Начали продавать автомобили со скидкой до 30 %, поступившись собственной выручкой. На первый взгляд это выглядело преступлением против бизнеса. Еще неделю назад автомобиль стоил 2 миллиона, а теперь мы отдаем его за 1,4–1,5. Как так можно?! Сердце прямо кровью обливается!
Но мы стиснули зубы. Ускорились. Достигли цели. И за два месяца вернули «Промсвязьбанку» кредит 34 миллиона долларов. Однако на этом не остановились и распродали склады. Именно поэтому к 1 января 2009 года у нас на счетах скопилась очень приличная сумма, которой мы позже сумели правильно распорядиться.
Вспомним мудрого полководца Михаила Кутузова, который предпочел сдать Москву, но сохранить армию – потому и победил.
Пристегнитесь: идем на обгон
Дорога возникает под шагами идущего.
Лао-цзы
Поздравляю: вы, мой читатель, прошли долгий полезный путь. Поняли, что кризис – это действительно возможность выжить или вероятность погибнуть. Вы испугали себя худшим вариантом будущего – и не согласились с ним. Вы приняли и осознали: от кризиса не спрячешься. Нужно обгонять. Подготовили себя и свою бизнес-машину. Нашли штурмана, который рассчитает оптимальную траекторию обгона.
Читать бесплатно другие книги:
