Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента Моженков Владимир

Антикризисный удар № 19. Запустить панель управления компанией

Управлять – значит действовать.

Стендаль, классик французской литературы

Язык бизнеса – цифры. Если сотрудник больше пяти минут рассказывает мне о своей работе, не называя цифр, я посылаю его… на телеграф. Это одно из немногих предприятий в стране, где слова стоят денег. А в бизнесе нам нужны цифры. В кризис ГЕНдиректору или собственнику необходима панель управления компанией. Это фундамент бизнеса. Собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован.

Оцифровкой бизнес-процессов я начал заниматься в 2002 году. Каждый сотрудник получил свою персональную панель управления с персональными ключевыми показателями эффективности (KPI). Все четко знали свои цели на месяц, неделю и даже на день. Появилась личная ответственность: парковщик, директор по продажам, финансовый директор и председатель правления перестали «работать работу», а стали ответственными за результаты и из-за этого целеустремленными.

Я нацелил систему материального стимулирования на ключевые показатели. Всё вместе заработало четко и результативно. Это позволило сэкономить сложившиеся в годы часы, растянувшиеся на километры слова, а также литры пота и килограммы наличных купюр. Появилось время для творчества, обучения, инноваций и даже для самих себя.

Панель управления на основе ССП сигнализировала, на какой скорости двигается бизнес и на какие педали следует нажать, где появились точки роста, кто и почему тормозит. Система приучила всех владельцев бизнес-процессов фокусироваться на главном и важном.

Я сторонник сбалансированной системы показателей – ССП. Ключевые показатели в ней разбиты на пять категорий:

а) Финансы.

б) Рынок (клиенты и конкуренты).

в) Бизнес-процессы.

г) Масштабирование.

д) Персонал.

На этой же системе, как вы уже верно заметили, построены антикризисные удары, которые мы рассматриваем в этой книге.

В кризис я дважды в сутки анализирую 100–120 показателей – утром и вечером. Зачем нужен такой тотальный контроль? Чтобы управлять кризисом. Определить тенденцию и принимать быстрые решения. Сегодня падаем сильнее, чем вчера? Реагирую молниеносно и жестко. Падение замедлилось? Падаем медленнее конкурентов? Значит, мы на верном пути: укрепляемся и оптимизируем бизнес-процессы дальше. Падение прекратилось? Достаем бюджет развития…

Когда рынок растет, я советую выбрать ключевые показатели на панели управления и сфокусироваться на них. В кризис нужно отслеживать все. Мелочей больше нет! Однако имеется группа показателей, которой следует уделять максимум внимания. Анализировать и жестко контролировать. Это показатели будущего: они помогают понять, куда движется компания, какая судьба ее ждет.

Финансовые показатели будущего:

• динамика выручки;

• дебиторская задолженность и просроченная дебиторская задолженность (ДЗ и ПДЗ);

• кредитные ресурсы.

Показатели будущего, связанные с рынком:

• количество потенциальных клиентов;

• инвестиции в рекламу (ROMI).

Показатели будущего, связанные с бизнес-процессами:

• рекомендации (сколько клиентов посоветовали вашу компанию друзьям/знакомым);

• контрактование (сколько контрактов заключили, но еще не выполнили);

• количество новых товаров, которые мы готовим к выходу на рынок сейчас.

Показатели будущего, связанные с персоналом:

• часы обучения сотрудников (чем больше обучаем, тем лучше будут результаты);

• предложения от сотрудников по улучшению бизнеса.

В бизнес-практике я встречал три типа ГЕНдиректоров и собственников. Первые принимают бизнес-решения на основании цифр – показателей компании. Вторые полагаются на собственные наблюдения. Они идут «в народ» – к сотрудникам, на производство, в свои магазины. Увидел, подумал, проанализировал – принял решение. Третьи доверяют только своей интуиции.

Второй и третий варианты годятся, но с тремя оговорками: как эксперимент; только в условиях растущего рынка; только если речь идет о маленькой компании.

В кризис главный и, по сути, единственный советчик ГЕНдиректора и собственника – цифры, показатели работы компании. Если принимать решения на основе наблюдений и интуиции, очень скоро обнаружишь себя лежащим в кювете. С записью в протоколе ДТП: «Бизнес восстановлению не подлежит».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Оцифровывайте компанию. Создавайте свою панель управления бизнесом. Утром и вечером анализируйте показатели, принимайте решения только на основании цифр. Выберите показатели будущего. Уделяйте им максимум внимания, держите их на постоянном контроле.

Антикризисный удар № 20. Провести ревизию активов

На протяжении всей моей жизни двумя моими величайшими активами были психическая устойчивость и настоящий ум.

Дональд Трамп, бизнесмен, 45-й президент США

В кризис должны работать все активы компании. Но для начала нужно понять, чем располагает компания, а для этого провести ревизию активов. До этой не самой сложной процедуры у ГЕНдиректора в мирное время часто не доходят руки. Что-то закупили, галочку в отчете поставили, положили на складе. Не используем, забыли. Сейчас самое время вспомнить.

Меня часто спрашивают: каким компаниям нужно проводить ревизию? Только занятым производством? Да, им ревизия необходима. Но в кризис она нужна всем бизнесам: и торговле, и сфере услуг… Иначе не понять, насколько эффективно работает бизнес. Для понимания считайте коэффициент использования производственной мощности (КИПМ). Это отношение фактической мощности предприятия к плановой (потенциальной), умноженное на 100 %.

КИПМ = Фактическая производственная мощность / Потенциальная производственная мощность  100 %

Расчет КИПМ показывает:

• Насколько часто используется актив.

• Есть ли простои в его работе. Если да, то почему?

• Относительный размер прибыли, которую приносит актив.

• Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше?

Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82 %. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95 %. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.

Если актив никто не покупает и в аренду не берет, то есть он вообще никому не нужен, лучше его списать. Пусть даже с убытком! Зафиксировать в бюджете. Это позволит избавиться от хлама. А когда нарастите финансы, купите новый, лучший и по отличной цене.

Важный совет: в кризис проводите управленческий учет на основе управленческой амортизации. Активы подешевели, и нужен управленческий баланс. Новый автомобиль стоил 3 миллиона; не успели поставить его на учет – его цена на рынке уже 2,7. А в балансовой ведомости актив записан как 3 миллиона. Тем более что в кризис машины покупают меньше (если вообще покупают). То же со станками, оборудованием, недвижимостью. Поэтому составьте управленческий баланс.

Проведите полную ревизию активов компании. И списанных, и тех, что на учете. Что там у вас есть: транспорт, оборудование, складские, офисные и производственные помещения? Кризис, и нужно избавляться от балласта, оставлять только необходимое. Можете сложить товар на складе штабелями в три-четыре яруса? Сложите, а освободившееся место продайте или сдайте в аренду.

В кризис-2008 мы освободили часть офисных кабинетов и сдали их в аренду. Да, за мизерную плату, но она возместила коммунальные платежи. Плюс еще чуть-чуть мы заработали. Проанализируйте: кого из сотрудников можно перевести на удаленную работу, сократив тем самым количество офисных рабочих мест и занимаемых ими площадей? Если у такого сотрудника дома нет рабочего места, компьютера – решите проблему. Подарите ему стол/стул из офиса, сами перевезите рабочий компьютер. А из высвободившейся части офиса съезжайте. Если здание ваше – продавайте или сдавайте опустевшую территорию.

Помните, как выглядит дикий гепард? Ни капли лишнего жира – сплошные мышцы. Именно поэтому он – самое быстрое наземное млекопитающее на планете. Ваша задача – стать похожим на гепарда, отсечь все лишнее в компании. Все мешающее набирать скорость. Посчитали КИПМ, обнаружили незагруженный станок? Продайте. Если он свое отжил – сдайте в металлолом.

Посмотрите автопарк: грузовики, «газели», спецтехника… Посчитайте, на сколько процентов они загружены. Если цифра получилась меньше 90, выбирайте: загрузить сильнее или продать. Действуйте смело. Не слушайте шепот внутреннего голоса: «А вдруг понадобится? В хозяйстве все сгодится…» Понадобится – возьмете в почасовую аренду. А потом, когда компания окрепнет, купите.

Отдельная тема – неликвиды. Я называю их «замороженными деньгами»: лежат на складе полгода, год, два… Обнаружили их у себя? Посмотрите, в каком они состоянии. Если в хорошем, предложите купить ключевым клиентам – это хороший повод для очередного контакта. Звоните: «Иван Иванович, предложение только для вас. У нас этот товар стоил 10 тысяч. Вас мы ценим и любим. Отдаем за пять. В наличии есть три штуки».

Если клиент согласится – убьете не двух, а сразу множество зайцев: распродадите неликвиды, разморозите деньги, пустите их в оборот; освободите складские помещения; сильнее привяжете клиента к себе. Покупатель порадуется, что приобрел желаемое с огромной скидкой, и полюбит вас еще сильнее. Значит, придет опять, посоветует друзьям и знакомым.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проведите ревизию активов. Составьте управленческий баланс – с учетом амортизации. Посчитайте КИПМ для каждого актива и смело избавляйтесь от всего лишнего.

Антикризисный удар № 21. Перевести часть сотрудников на удаленную работу

Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности не будут работать.

Марк Цукерберг, основатель Facebook

Как-то я наткнулся на поразительную статистику: в среднем офисные работники заняты непосредственно работой 50 % рабочего времени. Вторая половина дня уходит на чае– и кофепития, перекуры и листание ленты в соцсетях. Такие работнички как опытные солдаты: спят, а служба идет. Пришли – отсидели свое с 9 до 18 – ушли. В конце месяца получили СМС: «Зачисление зарплаты». А теперь представьте, сколько при этом теряют работодатели – ГЕНдиректора, собственники, то есть мы с вами!

Пандемия коронавируса в 2020 году взбаламутила застоявшееся офисное болото. С конца марта бизнесы в авральном режиме бросились переводить сотрудников на удаленную работу. Сначала казалось, на неделю. Потом – на месяц. А уже к концу карантина-самоизоляции, к середине июня, руководство компаний вошло во вкус.

Российский Центр стратегических разработок (ЦСР) представил 5 июня данные своего исследования. Почти 70 % компаний в России планируют сохранить дистанционный режим работы. 63 % хотят оставить его для части сотрудников, а 5 % – для всего персонала. Закрутились и государственные шестеренки: готовятся изменения в Трудовой кодекс об удаленной работе.

При этом россияне от нового режима не в восторге. В середине мая 2020 года Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) и «Социал Бизнес Групп» (SBG) опросили работников, вынужденно перешедших на удаленный режим работы. 61 % заявили об отрицательном отношении к новинке, 36 % – о положительном.

Плюсами удаленной работы опрошенные назвали экономию времени на дорогу, гибкий график и «более комфортную домашнюю обстановку». Недовольны же они тем, что нет прямого контакта с коллегами, а дома сложнее сосредоточиться. При этом кому-то просто надоело сидеть в четырех стенах.

Весной-летом 2020 года меня регулярно спрашивали об удаленке: переводить сотрудников или нет? Да, нужно переводить. Но помнить: удаленный режим – новый бизнес-процесс, способный привести компанию как к прорыву, так и к провалу. Поэтому нужно быть очень аккуратным – организовать все правильно, продуманно и эффективно.

Конечно, все зависит от специфики бизнеса. Нельзя компании, занятой производством, перевести его на удаленку. Инновационный бизнес, нуждающийся в постоянных мозговых штурмах, тоже требует офисной креативной среды. А вот отдел технарей-айтишников – можно. И отдел продаж – можно. Можно даже некоторых топ-менеджеров.

Но перед переводом сотрудника ему необходимо прописать KPI – ключевые показатели, если это не было сделано раньше. В главе о панели управления бизнесом я настаивал: оцифровывайте компанию! Станьте немного героем рекламы о пользе уплаты налогов: пропишите каждому KPI – и спите спокойно.

Сотрудник на удаленке должен четко знать:

• Что он делает?

• Как именно он это делает?

• Когда делает?

• Кому он подотчетен?

Жесткий контоль обязателен. Каждый вечер в 17:55 или 18:00 – план-факт. И итоговый за неделю – в пятницу или воскресенье (если работа сменная). Таким образом, у сотрудника не останется возможности устроить себе «удаленный» выходной, а вечером рассказывать, как он героически всех обзвонил, но никому наши товары и услуги не нужны.

Удаленка принесет пользу компании, если сотрудник четко знает круг своих обязанностей, его работа оцифрована, мотивация завязана на достижение KPI. Сотрудник дает результат, а вы экономите на офисном помещении, технике, зарплате офис-менеджера и бесплатном кофе.

Важнейший момент: перед отправкой сотрудников на удаленку учитывайте психологию. Не каждый захочет уйти из офиса. Молодая мама посчитает удаленку подарком: она сэкономит на няне, будет меньше переживать, как там любимое чадо. Парень продал машину и уже успел возненавидеть метро? Он тоже будет обеими руками «за». Как и его коллега, каждое утро добирающийся до офиса из-за города 40 километров на перекладных… Время, уходившее раньше на дорогу, он теперь сможет посвящать достижению лучших результатов.

А вот экстравертам, молодежи с неустроенной личной жизнью важно общение и офисная культура. И от удаленки они наверняка постараются отказаться. Либо согласятся вынужденно – из-за кризиса и бушующей безработицы. Но потом, когда рынок пойдет в рост, начнут искать достойную альтернативу и работу в офисе.

В любом случае недостаток общения «глаза в глаза» компенсируйте новыми технологиями. Проводите совещания, планерки и летучки по Skype, Zoom, любым другим программам, поддерживающим видеоконференции. С использованием видео – обязательно! Следите, чтобы руководители отделов давали обратную связь сотрудникам, не вынуждали их чувствовать себя заброшенными и отрезанными от мира.

Если же вы пока не планируете переходить на полную удаленку – экспериментируйте. Введите «офисные» и «домашние» дни. По понедельникам и четвергам – совещания и работа в офисе, остальные дни – удаленка. Или работайте по принципу револьвера: один патрон, то есть сотрудник, освобождает место другому.

Например, в компании трудятся 50 продавцов. В кризис оставьте 25 рабочих мест, помещение сдайте в аренду, продайте «лишнюю» мебель и компьютеры. Разделите продавцов на две группы (команды, бригады – как угодно). И крутите барабан револьвера: первая группа работает неделю в офисе, а потом уходит на удаленку и уступает место второй группе. Проходит неделя – опять в офис.

Нащупайте удобную для вашего бизнеса схему. Неделя через неделю, день через день, два через два… Правильного варианта нет – самый эффективный для вашей компании надо найти самостоятельно. «Револьверную» схему я считаю правильной. Она позволяет поддерживать хороший психологический контакт с каждым сотрудником и одновременно оптимизировать затраты на офис.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посоветуйтесь с HR-специалистом или кадровиком: переводить сотрудников на удаленку? Если да – то в какой форме? Попробуйте хотя бы в качестве эксперимента – на месяц-два. Проанализируйте результаты и дальше действуйте, исходя из них.

Антикризисный удар № 22. Сократить организационную структуру

Если машина сломана, незачем увольнять водителя. Так же и с организациями: иногда проблема кроется не в менеджменте, а в организационной структуре.

Ицхак Адизес, бизнес-консультант

Мой подход: правильная организационная структура компании должна состоять из центров прибыли и центров затрат. Отдел продаж, цех, магазин, производство – это центры прибыли со своим бюджетом доходов и расходов. Центр затрат – это бэк-офис: бухгалтерия, маркетинг, IT, юристы, HR, безопасность, ГЕНдиректор… И вновь каждому свой бюджет – расходный.

Бюджеты, а проще – материальные, наглядные списки доходов и расходов, нужны в том числе и для того, чтобы иметь возможность их оптимизировать. Назначить руководителей отделов ответственными за каждый рубль доходов и расходов, чтобы осуществлять жесткий контроль. Чтобы были люди, держащие персональный ответ перед ГЕНдиректором или собственником. Таким образом, компания превращается в центр финансовой ответственности. Если такого нет, то фирма становится центром финансовой безответственности. А прицепом к последней идут недобор доходов и перебор расходов.

В кризис эффективная структура компании дает мощное конкурентное преимущество. Чем она более плоская, тем быстрее и с меньшими искажениями проходит информация. Коллектив при этом становится сплоченнее и работоспособнее. Меньше бюрократии, интриг, политики – быстрее реализуются решения и антикризисные шаги. Будет эффективная структура – получите премию в кассе. Отвечаю – проверено.

К осени 2008 года мы стали компанией-монстром – пять уровней системы управления! Но пришел кризис, и я понял: один уровень нужно сократить. Решение непопулярное, сложное. Но принять его пришлось: кризис взял за горло. Встал вопрос: кого сокращать? Уровень специалистов, находящихся на острие бизнеса, полностью не уберешь. Его можно только проредить, избавиться от «якорей», не выполняющих план. Перед принятием решения я всем дал шанс проявить себя. Вам тоже советую взять мой метод на вооружение.

Каждому руководителю подразделения я предложил задание: «Распиши на листе бумаги, как видишь работу своего участка/отдела, свои функции в нынешний кризис. Дай предложения, план, как улучшить работу участка/отдела. Буквально на одном листе». Уровень знаний, амбиций руководителя при этом проявляется сразу. А заодно вы поймете, готов ли он брать на себя ответственность.

В кризис часть сотрудников понимает: это лучшее время, чтобы проявить себя, доказать свою состоятельность. Ищите таких в коллективе. Зачастую это уровень «ГЕНдиректор минус 2». Если видите, что операционный директор, руководитель департамента/подразделения (то есть первое лицо в своей епархии) начал «хромать», пообщайтесь с сотрудником, работающим под ним. Узнайте его видение, амбиции. Если план сотрудника окажется лучше, чем у его начальника, сокращайте уровень «ГЕНдиректор минус 1». Если нет – режьте «ГЕНдиректор минус 2».

Имейте в виду: обычно на уровне «ГЕНдиректор минус 1» расположены правые и левые руки ГЕНдиректора: руководитель отдела продаж (РОП), коммерческий директор, финансовый директор, маркетолог, главы HR– и IT-департаментов.

Когда я объявил о сокращении одного уровня, ряд руководителей отказались идти на низшую должность и заявили, что лучше уволятся. И действительно, с ними мы расстались. Однако таких было немного. В основном люди согласились. Но я пошел дальше. Назначил руководителей шести отделов продаж (РОПов) еще и продавцами на полставки – чтобы они не только управляли отделом, но и лично торговали. Они получили план по продажам и за него отвечали. Я пообещал: это временная антикризисная мера.

Еще я быстро изменил им систему мотивирования. РОП начал получать 60–70 % зарплаты за руководство отделом и 30–40 % – за личные продажи. Это оказалось эффективным антикризисным выходом в ситуации, когда компания идет ко дну. Важно не бояться принимать подобные решения: действуйте смело, не теряя времени.

С кризисом мы тогда справились и вскоре начали захватывать рынок. Наняли больше менеджеров по продажам. Я сдержал обещание и снял полставки «продажника» с РОПов. Но вот третий уровень управления в компанию так и не вернул. Без него мы стали сильнее.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Соберите с руководителей бизнеса планы работы и видение ими развития компании. Проанализируйте, кому не хватает компетенций и/или мотивации. Примите смелое, но взвешенное решение по каждому «отстающему». И посмотрите на компанию целиком: можете ли вы без ущерба убрать один уровень управления?

Антикризисный удар № 23. «Засушить» склад

Вы говорите, что выбирать надо из двух зол?! Тоже мне – ассортимент!

Веслав Брудзиньский, польский сатирик

Большой склад – большая прибыль. Чтобы удовлетворить потребителей и много зарабатывать, рекомендую ГЕНдиректорам при растущем рынке держать «парфюмерную лавочку»: большой, даже огромный ассортимент товара. У клиента на складе сразу разбегаются глаза. Он покупает первое, второе, третье, девятое… И счастлив, что купил все в одном месте! Обещает заехать еще. Уходя, рассказывает: час назад был у вашего конкурента – так у него и половины от вашего богатства нет.

Мощный склад – конкурентное преимущество на рынке. Но он требует и мощных затрат. Содержать большое помещение. «Замораживать» деньги в товаре. Платить зарплату складским работникам, сотрудникам отделов снабжения, производства, закупок… Эти затраты оправданны, когда рынок растет. А в кризис нужно срочно меняться, и мы начинаем танцевать от печки – от спроса. Он стал меньше: покупательская способность клиентов обвалилась и еще продолжит падать. Потребитель если и покупает, то совсем по чуть-чуть. В таких условиях огромный склад из преимущества превращается в опаснейшую угрозу.

Регулярно считайте, отслеживайте коэффициент оборачиваемости запасов: соотношение себестоимости проданных товаров и среднегодовой их величины. Чем выше оборачиваемость – тем эффективнее компания. И тем меньше потребность в оборотном капитале. «Сушите» склад: анализируйте и режьте складские расходы на 10–50 %. «Сушка» склада идет по двум направлениям, преследует две цели. Первое – оперативно освободиться от запасов и нарастить выручку и второе – закупать через тендерный комитет только самое необходимое.

Сначала – большая распродажа. Для ее проведения нужно открыть список ключевых клиентов и определиться, какую скидку вы готовы им дать. Начинаете обзвон: «Иван Иванович, хотим вам предложить… Уникальные условия…» Ключевых обзвонили, товар продали. Переходите к другим клиентам из своей базы. Формируйте предложение, дисконт. Звоните. Обзвон клиентской базы помогает увеличить коэффициент повторных продаж, улучшить отношения с постоянными покупателями. И сэкономить на маркетинге: не нужно вкладываться в рекламную кампанию, тратиться на продвижение товара.

Если всех клиентов обработали, а на складе еще что-то осталось – идите на рынок. Цель все та же – выручить деньги, освободиться от лишнего. Особенно если речь о неликвидах. Продавайте не жалея. По закупочной цене, себе в убыток – минус 20–30–50 %… Отдавайте, если не берут – списывайте и выбрасывайте, чтобы товар не занимал места, чтобы больше не тратиться на учет, лишние складские или производственные помещения. Чтобы соптимизировать расходы.

Помните: у кого деньги – тот король рынка. Будут деньги – сможете покупать необходимое по лучшим ценам. У партнера ведь тоже кризис, затоваривание. Он не может остановить линию, фабрику, завод. Ищет, кому продать. А тут вы: «Ты мне давал товар на реализацию на 10 миллионов с отсрочкой платежа на месяц. Дай, пожалуйста, еще на 15 миллионов с отсрочкой два-три месяца». Или: «Ты давал скидку 10 %. Дай 25 %, тогда покупаю сразу большую партию». У вас деньги, и вы можете диктовать условия.

Но даже когда есть средства, закупайте только необходимое. Самые ликвидные товары, комплектующие для производства. Ликвидность считайте через коэффициент оборачиваемости.

Определите свою политику закупок. Часто ГЕНдиректор оказывается перед выбором. Что взять: востребованный продукт с высокой оборачиваемостью, но минимальной маржой, или товар, который у вас покупают один-два, реже три раза в год (например, элитный автомобиль), но с высокой маржинальностью?

Я за первый вариант. В кризис лучше продавать больше с низкой выручкой. При этом появляется возможность: а) сохранить своих клиентов и превратить их в постоянных и б) привлечь новых. А за счет этого выходить на достойную выручку, на заданную маржу. Очень важно по отдельным позициям работать с уникальным ценовым предложением (УЦП), то есть стараться продавать больше с минимальной наценкой.

Если в компании рвется ДДС, недолгий период можно работать и с отрицательным денежным потоком – иметь отрицательную прибыль. Но за счет оборачиваемости финансовых ресурсов так можно протянуть-просуществовать полгода-год. Или даже год-два. И это, конечно, бизнес на грани. Но в крайнем случае тоже допустимый кризисный вариант.

Нельзя ждать, пока клиент сам придет, вынет пачку денег и купит все, что вы ему предложите, по высокой цене. Не ждите, действуйте! Когда продаешь много с минимальной наценкой или очень много в убыток, включается сарафанное радио. Утром до открытия подъезжаешь к своему магазину, а у дверей уже толпа: кричат, размахивают купюрами – только что двери не выносят. Шум, как на Нью-Йоркской фондовой бирже. За счет такого искусственно организованного ажиотажа можно продержаться в самое тяжелое время. И, накопив сил, обогнать благодаря кризису своих конкурентов, прижавшихся к обочине.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте: от чего можно избавиться на складе? Что продать? Разработайте предложения для ключевых и других клиентов. Избавьтесь от брака и неликвидов. Оптимизируйте складские расходы. Закупайте только самое необходимое. И только через тендерный комитет.

Антикризисный удар № 24. Запустить онлайн-продажи

Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента). А сегодня они партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки.

Радмило Лукич, бизнес-тренер

В конце нулевых Олег Тиньков доказал: будущее наступило. Он создал полностью виртуальный банк без всего, к чему мы так привыкли: без респектабельных офисов, монументальных вывесок над входом, суровых охранников и красивых девушек-менеджеров. Не было никаких: «Слушаем вас! Чего вы хотели? Несите нам свои денежки!»

Полностью, повторю, виртуальный банк. Мы смотрели на это «прекрасное далеко», удивлялись, аплодировали. Пользовались. Помню, заказал карточку с доставкой в Подмосковье. Позвонили в выходной, привезли в тот же день. Пожалуйста: распакуйте, распишитесь. Я был приятно поражен. Вспомнил мультик про «Простоквашино»: «До чего техника дошла!» Тиньков показал, как нужно работать. А мы, остальные российские бизнесмены, сразу и не поняли. Продолжали действовать, как раньше. Как вчера и позавчера. Но в кризис так нельзя, иначе не будет завтра.

Весной 2020 года всему миру стало окончательно понятно: командовать бизнес-парадом теперь будет интернет. В период изоляции люди распробовали прелести онлайн-торговли. Удобно, часто дешевле, с доставкой прямо в квартиру. Знаю, у многих возникли два вопроса: «Почему мы не делали так раньше?» и «Зачем теперь покупать по-прежнему (ездить в супермаркеты и т. д.)?»

Впрочем, кризис 2020 года только ускорил процесс, начавшийся гораздо раньше. Вот несколько показательных цифр.

• Объем мирового рынка онлайн-торговли в 2019 году вырос на 17,9 % и достиг 3,5 триллиона долларов, сообщается в исследовании агентства Internet Retailer.

• Россия в 2019 году вошла в тройку мировых лидеров по темпам роста онлайн-торговли. По данным аналитического агентства Data Insight, за год в России было оформлено 425 миллионов заказов. Выручка составила 1,6 триллиона рублей. Онлайн-продажи кофе, шампуней и кормов для животных выросли на 125 %, 103 % и 122 % соответственно.

• Рынок онлайн-доставки продуктов питания и товаров повседневного спроса в России вырос в 2019 году на 50 %. При этом интернетом в стране пользуются 95,8 млн человек в возрасте от 12 лет – 78 % населения страны.

Убежден: будущее – за онлайн-продажами. Поэтому 1 сентября 2019 года я открыл онлайн-школу Владимира Моженкова. Весенняя самоизоляция 2020 года, кстати, этому только помогла: высвободила время, которое я направил на развитие нового направления. Моя ближайшая цель – записать 20 курсов. Уже 10 курсов, 86 уроков записаны. Приходите учиться! Гарантирую: будет интересно и очень полезно.

Если вы в своем бизнесе до сих пор не внедрили онлайн-продажи, сделайте это срочно. Да, время упущено, но дверь еще не захлопнулась – место на рынке есть. Конечно, учитывайте специфику ваших продуктов и услуг. Но в любом случае обязательно идите в интернет.

Не забывайте, что делать вам это придется в неблагоприятных условиях. Доходы населения падают. Так что заранее продумайте сетевой поход к вершинам рынка, чтобы он вас не разорил. Идеальный вариант: найдите знакомого ГЕНдиректора компании, освоившей интернет-продажи. Обратитесь к нему за помощью. Можете заплатить ему или его команде – в разумных пределах, разумеется. Пусть запустят проект: поставят вам интернет-продажи, опишут бизнес-процессы, введут в курс дела и технологии. Дальше вы сами.

Но будьте внимательны. Не загоните себя в сетевую ловушку. Например, работаете в рознице, продаете с наценкой 15 %. Запускаете онлайн-продажи, начинаете продавать с наценкой 7 %. Тем самым вы рубите сук, на котором сидите. Продумайте ценовую политику. Как вариант, разведите разные группы товаров в онлайн и офлайн. Часть ассортимента продавайте только через интернет, часть – только в розницу или мелким оптом.

И еще несколько своевременных советов.

1. До кризиса вы выпускали продукцию. Ее скупали дилеры, дистрибьюторы, оптовики. Теперь создавайте свою дилерскую сеть! Раньше вы продавали оптом, партиями, имели маржу 10–30 %. А посредник накручивал еще 20–40 % и продавал в розницу. В итоге потребитель платил двойную цену относительно себестоимости. Уберите лишнее звено: организуйте прямую интернет-торговлю.

2. Создайте розничную сеть. Допустим, у вас производственный цех в спальном районе. Раньше вы просто продавали товар оптовикам. Теперь откройтесь миру шире. Прямо в цеху, на производстве запустите розничный магазин. Говорите клиентам: «У нас цены производителя!» И показывайте-доказывайте: водите экскурсии на производство, пускайте всех желающих.

Да, это затраты – но только в первое время. И они быстро окупятся. Вы заработаете. Откроете еще один магазин в хорошем месте – благо в кризис помещение можно арендовать дешево. Потом второй, третий. Создадите розничную сеть. И где он там, кризис? Далеко позади?

Чтобы у вас не осталось сомнений, что будущее уже здесь, еще один факт. Тоже из темы онлайн-торговли. В 2019 году один крупный российский интернет-магазин запустил функцию примерки кроссовок в дополненной реальности. Пользователи мобильного приложения смогли «примерить» больше 100 моделей мужских и женских кроссовок. Объяснить словами, как это работает, непросто. Лучше увидеть. Но согласитесь: интересно, да? Цепляет? Хочется зайти и попробовать! И не только нам с вами. Аналитики компании-инноватора рассчитали, что онлайн-примерка увеличит продажи кроссовок на 8–9 %.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если вы уже освоили интернет-продажи – отлично, развивайте это направление. Если нет – осваивайте срочно. Изучите опыт компаний, у которых получилось. Обратитесь к знакомым ГЕНдиректорам. Запросите помощь. И вместе с коммерческим директором, маркетологом найдите способы, как можете быстро и эффективно увеличить продажи через интернет.

Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов

Всегда жаль бросать то, что ты создаешь вокруг себя, чем обрастаешь, что умеешь и знаешь. Здесь все так знакомо, а там, в неизвестности, страшно и неясно. Лучше синица в руках, чем жираф в облаках. Но все-таки нужно уметь менять стратегию. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если, помыкавшись, понимаешь: того, чего так хотел, достичь не удается.

Максим «Комбат» Батырев, автор книги «45 татуировок менеджера»[21]

Кризис – время жестокой дилеммы: ты или эффективный, или мертвый. За 30 лет российский капитализм доказал, что он умеет добиваться высоких результатов. Но есть проблема: успех обеспечивается слишком большой ценой, огромными затратами. А в кризис мы этого позволить себе не можем, поскольку нам нужна высокая эффективность с минимальными издержками.

Мы уже оптимизировали расходы. Почистили-подсушили склады. Сократили один уровень управления. Дальше, на четвертой скорости, разберемся с сокращениями штата: выясним, кого, как и когда увольнять. А пока примемся за оптимизацию бизнес-процессов. Без нее нельзя обойтись по двум причинам.

Причина первая. Изменились и рынок, и потребитель, клиент. Рынок просел, клиент стал беднее. Доходы уменьшились, вера в светлое экономическое будущее пошатнулась. Еще вчера он заезжал и с улыбкой закупал пять единиц вашего товара. А сегодня, проезжая мимо с кислой миной, машет рукой и кричит: «Спасибо, пока не куплю. Потерплю». Грустная кризисная история.

Другой клиент закупал товар ежемесячно, теперь – раз в квартал. Третий забегал каждый вечер за чем-нибудь вкусненьким к чаю – теперь же приходит только по субботам с длинным списком покупок и выбирает что подешевле. А четвертый потерял работу, поэтому покупает только самое необходимое и элементарное: хлеб, сахар, картошку и макароны… Потребитель изменился. Значит, нужно срочно меняться и бизнесу. По-другому общаться с клиентом. Чуть-чуть иначе работать. Об этом мы уже говорили.

Причина вторая. Мы уже начали меняться. 24 раза ударили по кризису. Сбросили балласт. Вполне вероятно, избавились от нытиков и «якорей». Однако они пусть и плохо, но работали, и теперь их работу должен делать кто-то другой. Брать новых сотрудников не вариант – бюджет не позволяет. Значит, будем больше выжимать – в хорошем, разумеется, смысле – из имеющихся кадров.

Да, я не считаю аморальным предлагать хорошему сотруднику работать за двоих за одну зарплату. Потому что если взять за основу социалистический подход (если кто забыл, «от каждого по способностям – каждому по труду») и не повышать «норму эксплуатации трудящихся», то очень скоро наступит «достойная альтернатива»: работнику придется не работать совсем ни за какие деньги. Или работать еще больше, но за гораздо меньшие, чем сейчас.

Повышая нагрузку на команду в условиях кризиса, ГЕНдиректор не наживает дополнительных богатств, а спасает рабочие места (и источник дохода) для всех членов экипажа. И об этом надо говорить сотруднику прямо: или ты эффективен на рабочем месте, или я тебя уволю, чтобы не погибнуть всем остальным.

Собираясь уволить сотрудника, изучите список его задач – что он делает, за что отвечает. И решите, кому вы их можете передать. За каждым бизнес-процессом должен быть закреплен сотрудник: он ведет, он отвечает.

Определите по каждому сотруднику:

• Кто делает?

• Что делает?

• Как делает?

• Где делает?

• С каким качеством делает?

• За какое время делает?

• Перед кем отчитывается?

Возникает закономерный вопрос: раньше за бизнес-процесс отвечал узкий специалист, теперь его уволили. Как не потерять в качестве? Ответ: расширяйте зону ответственности других сотрудников. Обучайте их новым навыкам. И даже шире – смежным профессиям.

Мы много говорили об оцифровке бизнеса, но не грех повторить. Только цифры! Каждому сотруднику – ключевые показатели (KPI). Получил новый пакет задач – в нагрузку KPI по ним. С вас – анализ и контроль. Важнейший момент – атмосфера в коллективе. Часть управленцев ушла или переместилась на уровень ниже. Но теперь нужен еще более строгий контроль, чем раньше. И здесь помогут прописанные ключевые показатели. Ежевечерний отчет, никакой болтовни, никакого «я звонил, я так старался, но не получилось».

Также я рекомендую в кризис немного увеличить нормативы. Например, для отдела продаж. Это может показаться странным: как, зачем? Людям ведь и так тяжело! Но, во-первых, это психология. Сотрудники быстрее поймут, что пришел кризис, что нужно сплотиться и ускоряться всем вместе. Во-вторых, мы же помним статистику: офисный работник непосредственно трудится около 50 % времени. Из личного опыта знаю, что не только офисный. На складе могут «пойти за товаром» и пропасть на полдня. Мастер сервиса вдруг убыл «искать инструмент» – и часами никто не может доискаться самого мастера. А пять чашек кофе в день? А пятнадцать сигарет? А посидеть-подождать, пока начальник даст распоряжение, хотя сам мог все сделать? Представьте, сколько времени на это уходит! И смело поднимите нормативы.

Чтобы легче запомнить, предлагаю простую аббревиатуру: ООМ. В кризис сотрудники должны быть:

1. Оцифрованы.

2. Обучены.

3. Мотивированы.

Тогда бизнес-машина сможет набрать нужную для обгона скорость.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Срочно оцифруйте компанию, если этого еще не сделали. Определите KPI каждого сотрудника. Пересмотрите и перераспределите бизнес-процессы, назначьте ответственных. Если кого-то увольняете, шлифуйте процессы так, чтобы «отряд не заметил потери бойца», а стал еще эффективнее. Поднимите нормативы – хотя бы в пробном режиме.

Антикризисный удар № 26. Выпустить новый товар или услугу

Инновация отличает лидера от догоняющего.

Стив Джобс, основатель корпорации Apple

Кризис – время, когда все замирает. Как в старой песне: «Все здесь замерло до утра». Замер рынок. Прижались к обочине и затаились конкуренты. Замер потребитель. До утра ли? В любом случае сейчас самое время для обгона – пусть без выезда на полосу встречного движения. Самое время для мозгового штурма: что нового вывести на рынок, чтобы удержать клиентов и заполучить новых?

Тяжелейший кризис 2008–2009 годов породил компанию Airbnb. Сейчас это крупнейшая мировая онлайн-площадка по сдаче и съему жилья на небольшой срок. 191 страна, 65 тысяч городов мира. Миллиардные обороты. Процент от каждой сделки. А начинался Airbnb, как и все бизнесы, с осознания проблемы.

Кризис разразился на рынке ипотечных облигаций. Миллионы людей оказались перед выбором: ценой огромных потерь сохранить недвижимость или отказаться от нее? Сохранившие задумались, как на своей недвижимости заработать. И придумали: начали пускать незнакомцев со всего света пожить в своих квартирах. За небольшую, по меркам гостиниц, плату. Путешественники от идеи пришли в восторг: экономия, домашний комфорт, возможность пообщаться за ужином с местными жителями… Сейчас это кажется естественным, но до 2008 года люди просто боялись пускать посторонних пожить в своей квартире или доме. Кризис изменил мышление, дал старт многомиллиардному бизнесу.

Ответьте себе: какую проблему клиентов я могу решить новым продуктом? Подумайте, подключите команду. Крутите головой на 360 градусов, считывайте слабые сигналы от потребителей. Не стесняйтесь спрашивать у них напрямую. Собирайте и анализируйте обратную связь.

Но, обнаружив такую идею, не теряйте головы. Не забывайте: кризис. Если понимаете, что на разработку и выпуск продукта нужен минимум год – откажитесь пока от идеи. Сейчас время повышенной неопределенности, неизвестно, что ждет за поворотом. Ситуация может ухудшиться, и тогда не хватит ресурсов. Вы не только не заработаете, но и потеряете.

Если же вы можете разработать и вывести на рынок новый продукт или услугу за 1–6 месяцев, действуйте! Допускаю, можно даже взяться пусть за затратный, но зато маржинальный продукт. В этом случае делайте «пилот»: выпустите пробную партию, предложите ее постоянным клиентам и рынку, проанализируйте опыт после продажи. Получили просчитанную маржу? Отлично, расширяйте производство. Не получили? Тормозите, замораживайте.

В любом случае четко просчитывайте затраты на новый продукт. Желательно иметь финансовую подушку: тогда, даже если новинка провалится, это вас не разорит. Новыми продуктами в кризис вы подаете два мощных сигнала. Первый – своим сотрудникам, второй – потребителям. Сотрудники видят: компания развивается, смотрит в будущее. Их мотивация крепнет, они лучше работают, плотнее держатся за ваш бизнес – он же островок стабильности. И потребители отмечают, что вы не зачахли, не уходите с рынка. Наоборот: демонстрируете силу, идете вперед. Располагаете ресурсами, чтобы выпустить что-то новое. Доверие и уважение к вам растут.

Новые продукты, кроме того, – отличный повод позвонить, написать вашим клиентам, предложить им новинку. Клиенту приятно: о нем помнят, его не забыли. И вдвойне будет приятно, если при этом вы предложите ему особые условия. Первые одну-две недели, максимум месяц, предлагайте новые товары/услуги только ключевым клиентам. А уже после – всем остальным.

Клиенты любят персонализацию. Им нравится ощущать собственную значимость. Пользуйтесь этим! Пусть продавец звонит VIP’у: «Иван Иванович, только вчера выпустили. Да, абсолютно новый. Первому – вам. Такой продукт, такие характеристики! Готов прямо сейчас прислать на почту спецификации и коммерческое предложение. Или лично приеду, отвечу на все вопросы». Либо приглашайте клиента в офис/магазин: «Приезжайте, покажем вам первому! На рынок еще не выпускали. Посмотрите, выберете. Сделаем приятную скидку». Подобное внимание цепляет.

Идеальный вариант, если вам удастся создать более дешевый аналог/заменитель востребованного продукта конкурента. С теми же функциями, свойствами и пользой, но по более приятной для потребителя цене. Этим вы сможете увести клиентов у любимого конкурента и мягко подтолкнуть его в кювет.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Продумайте: какую потребность клиентов вы можете решить новым продуктом? Не повторяйте частой ошибки российского бизнеса, когда сначала делают продукт, а потом ищут, кому его, пардон, втюхать. Четко просчитайте будущие затраты: сколько времени и денег понадобится для выпуска новинки. Выпустили – предлагайте ключевым клиентам. Следом – остальным по своей базе. И только после них – рынку.

Антикризисный удар № 27. Собрать антикризисный штаб

Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.

Майкл Джордан, баскетболист № 1 в ряде рейтингов

В кризис одна голова ГЕНдиректора – хорошо, но мало. Нужен антикризисный штаб. Соберите его из сотрудников компании, пригласите максимум девять человек. Правило менеджмента: до девяти человек включительно есть управляемость, больше – нет. Привлеките «самых-самых» управленцев: самых сильных, лояльных, преданных, амбициозных. Заинтересованных в развитии бизнеса.

Это могут быть:

• Директор по производству.

• Коммерческий директор.

• Финансовый директор.

• HR-директор.

• Директор по маркетингу.

• IT-директор.

• Директор юридического департамента.

Получается эдакий клуб директоров. Плюс позовите одного-двух ценных узких специалистов компании. Тоже из самых-самых.

Где должен быть командир, то есть ГЕНдиректор, вы и сами знаете: «Впереди, на лихом коне!» То есть во главе антикризисного штаба. ГЕНдиректор должен возглавить его лично. На первом же собрании штаба еще раз напомните главную цель: делаем рывок в кризис. Огласите задачи нового органа: анализировать ситуацию на рынке и в компании, находить решения текущих проблем, разрабатывать стратегию на будущее.

Распределите роли, сформируйте ближайшие задачи. Решите, как часто будете собираться. Ориентируйтесь на глубину кризиса и сложность положения. Если необходимо, можно садиться за общий стол каждый день. Если ситуация не такая острая – один-два раза в неделю. Очень важный момент: у каждого заседания антикризисного штаба должна быть заранее определенная повестка. Участники готовят отчет о проделанной работе. Докладывают по ситуации на своем направлении, выступают с инициативами. На последних я хочу остановиться подробнее.

На страницах этой книги мы уже собирали, анализировали предложения от сотрудников. Если в вашей компании этого еще не произошло, бросьте клич: «Коллеги, друзья! Вы видите, что происходит. Кризис. Ждем от вас предложений, как сделать компанию эффективнее. Как нам вместе достигать лучших результатов. Присылайте свои идеи руководителю отделения или напрямую мне, генеральному директору». Приславших благодарите и по возможности поощряйте.

В свою очередь, для топ-менеджеров рекомендую ввести новый антикризисный KPI: минимум одна инициатива в месяц, направленная на преодоление кризиса. Если ситуация критическая – одна инициатива в неделю.

Допустим, в компании 5–10 топ-руководителей. Каждую неделю – по одной инициативе от каждого. Даже если лишь четверть из них окажутся по-настоящему полезными, это уже серьезный ресурс. Собрали, обсудили, выбрали, внедрили. Вот и усилились! Заодно оцените уровень компетентности руководителей. Если у топ-менеджера проблемы с идеями и инициативами, ему с вами не по пути. Присланные сотрудниками, собранные идеи обсуждайте на заседаниях антикризисного штаба.

Обязательно выносите на встречи штаба главные нерешенные проблемы компании. Проводите по ним мозговой штурм. Залежалась у вас, например, на складе продукция. Прошла неделя, две, месяц. Продали в пять раз меньше, чем планировали. Что делать? Как реализовать товар? Никто не знает. Подключайте антикризисный штаб. Проговаривайте проблему. Засекайте время – 15–20 минут. Выходите к флипчарту (офисной доске с перекидными листами бумаги). Берите маркер и записывайте все идеи, которые будут набрасывать коллеги.

Не затыкайте фонтан: пока не вышло время штурма, ничего не обсуждайте! И тем более не критикуйте! Зафиксировали, сняли листочки. Отдали руководителю, ответственному за проблемный бизнес-процесс.

Ответственный за мозговой штурм унесет их в свой кабинет и в одиночестве запрется. Он будет много думать и выпьет много кофе. И выберет в результате из всех идей две-три-четыре самые толковые, разумные, интересные. Он соберется с духом и пойдет к ГЕНдиректору: «Так и так. Делаем это и это. Сейчас в отделе составим план, как будем реализовывать. Дайте вот такие и вот такие ресурсы». ГЕНдиректор дождется окончательного плана, проанализирует, утвердит – и вот работа пошла.

Теперь можно определить следующую проблему бизнеса, внести ее в повестку дня заседания антикризисного штаба – и так одну за другой.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список топ-руководителей и ключевых сотрудников, которые войдут в антикризисный штаб. Назначьте день и время первой встречи. Оповестите участников. Обратитесь ко всем сотрудникам компании с просьбой присылать предложения и идеи. Введите KPI для топ-менеджмента: количество антикризисных инициатив за определенный отрезок времени.

Антикризисный удар № 28. Перераспределить обязанности в команде

Долгая история человечества (и животных также) показала, что побеждали те, кто учился более эффективно сотрудничать и импровизировать.

Чарлз Дарвин, основоположник эволюционной биологии

Мы уже говорили о перераспределении обязанностей сотрудников («Антикризисный удар № 25. Провести ревизию бизнес-процессов»). Речь шла и о латании дыр после увольнений (в частности, сокращении одного уровня управления). О передаче задач ушедших сотрудников оставшимся. Это необходимо делать, чтобы обеспечить управление компанией при меньших издержках. А теперь поговорим о пересмотре обязанностей в компании в целом. Это мощный антикризисный удар.

За свою практику я насмотрелся на бизнес-кошмары. Видел команды, в которых «все делают всё». Разделение по должностям при этом – чистая формальность. Маркетолога сажают за руль развозить продукцию, HR-директор ведет переговоры с подрядчиком, а ГЕНдиректор колдует над статьей для корпоративного журнала. Какова эффективность? Лучше промолчу.

Другой управленческий шок. Бизнес-процессы не закреплены за сотрудниками. Царствует принцип: кто свободен – тот возьмется. А не захочет – объявит себя занятым и не возьмется. Безответственность и отсутствие результата. Бизнес-процессы провисают, проекты срываются, деньги теряются. Кто виноват? Все! Но ГЕНдиректор – в первую очередь.