Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента Моженков Владимир
И, на закуску, еще одна частая проблема. Сотрудник хорошо работает. Выполняет и перевыполняет план. Начальство это видит, поручает ему все больше и больше. Навьюченный задачами, как верблюд в Сахаре, сотрудник еле справляется. Чтобы успеть все, что-то он делает не с максимальной отдачей. Начальство начинает нервничать: что же это он стал хуже работать? А в это время его менее «талантливые» коллеги плюют в потолок, курят, пьют кофе, соревнуются, кто поставит больше лайков вот этой красотке из соцсети… Итог: сотрудник выгорает и уходит, компания несет убытки из-за невыполненных заказов, а руководство жалуется, что невозможно найти хорошие кадры. Описанные ситуации недопустимы и в условиях растущего рынка. А в кризис – вообще смертельны.
Вместе с HR-директором пересмотрите нагрузку и обязанности всех коллег. Что входит в их задачи? Какие у них KPI? Проанализируйте, не дублируются ли функции? Может, для работы с подрядчиками достаточно двух менеджеров, а у вас работают три? Или кто-то из сотрудников тратит время и силы на второстепенные, неважные сейчас задачи? Второстепенные задачи срочно отменяйте, а высвободившимся сотрудникам поручите, например, работу, которую раньше отдавали на аутсорсинг. Это будет не только рациональная трата ресурсов, но и экономия.
Проанализируйте, какие обязанности сотрудников можно перераспределить. Кто-то наверняка недогружен, а кто-то перегружен. Смотрите на все через призму эффективности. Не бойтесь нагружать. Вспомните статистику: офисные и не только работники реально трудятся половину рабочего времени. Вторую половину – балду гоняют. Даже если свято убеждены в обратном.
Я иногда говорю: «Как мы работаем – так американцы отдыхают». И мы еще удивляемся: почему же у нас такие плохие дороги? Почему мы плохо живем? В Штатах – сильнейшая ориентация на результат. И платят там только за него. Работаешь в Нью-Йорке грузчиком – получаешь 19 долларов в час. Пришла машина с продуктами – должен разгрузить ее за час. Время пошло. А что у нас: пришла машина? Ну пойдем покурим… Увы, это так.
Возникает вопрос: как быть с работниками, которых не устроит новый набор задач? Ответ однозначный: уволить. Иначе заведется эдакий Мальчиш-Плохиш – лицемер, вредитель и гнусный предатель. И перепортит весь коллектив. Было у вас до кризиса, например, 100 сотрудников. Вы объявили в компании антикризисные меры и сократили десятерых. А пара нытиков-плохишей осталась.
Один идет в курилку и, не стесняясь в выражениях, транслирует всем присутствующим примерно следующее: «Вот наш генеральный чудило. Серегу уволил ни за что. Сам ходит в галстуках, при параде, а мы тут пашем…» Возможно, раз или два этот «глас народа» и не послушают. А потом – вода ведь камень точит. И мотивация, и настрой в коллективе обвалятся…
Не терпите таких болтунов – увольняйте. Освобождайтесь от балласта. Оставляйте самых преданных, мотивированных и стойких. Да, случается: заныл-зашатался по-настоящему ценный сотрудник – да что там, ключевой. На первый раз поговорите с ним с глазу на глаз, дайте шанс. Всякое бывает: может, он просто пошутил неудачно? Но если митинг повторится – увольняйте.
ПРЯМО СЕЙЧАСПроанализируйте и перераспределите обязанности коллег. Действуйте смело и решительно. Нытиков и скептиков увольняйте. Уволили – передайте их функции/задачи оставшимся.
Антикризисный удар № 29. Оптимизировать отдел продаж и изменить мотивацию РОПа
Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен!
Майкл Делл, создатель корпорации Dell
В периоды кризисов отдел № 1 в компании – отдел продаж. Он выполняет самую трудную работу: доводит потребителя до кассы. И от качества этой работы зависит успех всего бизнеса. Но потребитель ныне обеднел. Продажи и выручка падают. Нужно оптимизировать расходы, в том числе на отдел продаж. До кризиса он продавал на 100 миллионов, теперь – на 50. Вы проанализировали ситуацию: в ближайшие месяц-два-три ситуация на рынке лучше не станет, снова на 100 миллионов вы не выйдете.
Что делать? Сокращать. Есть два варианта: урезать зарплату продавцам или уволить часть сотрудников отдела продаж. Оба варианта болезненные, но нужно выбирать. Если выбрать первый, сотрудники могут начать массовый исход – станут увольняться. Так что мне ближе второй.
В целом я делю продавцов на три категории.
1. «Продвиганты» (они же «звезды»). Компетентные и мотивированные. Они перевыполняют план, стабильно дают по 110–130 % даже в кризис.
2. «Достигаторы». Выполняют план, дают 100 % и немножко больше. Но выше головы не прыгают, на сверхдостижения не претендуют.
3. «Якоря». Дают худшие результаты, до планов-нормативов недотягивают. Получают мизерную зарплату, но терпят, не уходят: понимают, что на другую работу устроиться им будет сложно.
После объявления о сокращении зарплат или команды могут уйти «звезды». Стоит ли их удерживать, решайте сами. Если возможность есть, попробуйте. Но помните: бизнес держится на «достигаторах». На «золотой середине» компании. Вот их держите, не увольняйте. Сокращайте «якорей», не выполняющих планы. Освободившийся ресурс перекидывайте на «достигаторов».
Проверено: любое сокращение в компании действует как мотивирование оставшихся. Сокращение в кризис сильнее сплачивает коллектив. Конечно, в случае, если он здоровый. Если в коллективе не набралось 60–70 % нытиков, «якорей» и разнообразных «чудаков». В последнем случае компания погибнет, даже если сократить 10–20–30 % персонала, все равно «якоря» останутся, а работать лучше не станут. Да еще и бунт поднимут! Такой кадровый состав – большое упущение руководителя: не проследил, во что превратился отдел продаж.
Чтобы подобной беды не случилось, в компании должен быть сильный, надежный, профессиональный, лояльный и мотивированный РОП – руководитель отдела продаж. Он же НОП – начальник отдела продаж. И он же – коммерческий директор. Если в кризис отдел продаж – отдел № 1, то РОП – руководитель № 1. От его работы, личных качеств зависит успех компании. Ведь успех – это большие продажи. За них РОП и отвечает.
Я искренне горжусь, что работал со многими РОПами, которые со временем стали генеральными директорами. У меня сформировался набор критериев, по которым я определял: сможет ли этот человек, этот руководитель помочь компании обогнать кризис?
В список вошли шесть пунктов.
1. Честность и порядочность. В бизнесе достаточно искушений. РОП должен быть на высоте: личным примером обеспечить, чтобы в отделе продаж не возникло проблем с воровством.
2. Хорошие мозги. РОП должен быть профессионалом, разносторонне развитым интеллектуалом.
3. Умение работать с командой и в команде. В отделе продаж регулярно возникают вопросы, которые нужно быстро и умело решать. Помимо этого, необходим навык выстраивать отношения: с «продвигантами», «достигаторами» и «якорями».
4. Навык и желание обучать сотрудников. Это прямая обязанность РОПа. Обладаешь большей компетентностью? Значит, должен делиться.
5. Инициативность. Никогда не стоять на месте. Не закисать. Искать новое, находить, предлагать. Внедрять в работу компании.
6. Нацеленность на результат. Навык настраивать себя на достижение максимума: каждый день, каждый час. И умение получать удовольствие от достижений. Выросли выручка, средний чек. Увеличились продажи, коэффициент по воронке продаж… От этого РОП должен испытывать счастье.
Примечательный факт из практики. Девушки, дамы – лучшие коммуникаторы в отделе продаж. И дамы-РОПы, с которыми я работал, добивались чуть-чуть больших успехов, чем мужчины.
Очень важно! В кризис меняйте мотивацию РОПа. Завязывайте его на операционную прибыль отдела продаж. Предлагаю две простые, понятные схемы мотивирования. Выбирайте подходящую для себя. Ориентируйтесь на объемы и размер бизнеса. Например, мой коммерческий директор Эдуард Гусар на пике управлял бюджетом в 200 миллионов долларов. В прямом подчинении у него было 44 продавца и разные отделы продаж: розничные, корпоративные, VIP, автомобили с пробегом, продажа финансовых услуг… А есть небольшие компании, где трудятся 2–3–4 – до 10 продавцов. И к ним нужен другой подход.
Итак, схема первая. В кризис РОП вместе с остальными продавцами начинает работать «на полу». Отвечает за личные продажи. Я это делал: всех РОПов – на полставки продавцами. Ставил 50 % от продаж среднего продавца. В этом случае вознаграждение РОПа складывается из трех частей.
1. Ежемесячная премия. За выполнение плана по операционной прибыли отдела. Можно давать процент (однако я не сторонник подобного). Или определять план, платить за выполнение фиксированную сумму. 30, 40, 60 тысяч рублей – на ваше усмотрение.
2. Личные продажи. Завязывайте по тому же принципу: или процент, или фиксированная сумма за выполнение плана. Но следите, чтобы РОП в стремлении выполнить личный план не начал забирать самых «сладких» клиентов. И не забывал о плане отдела в целом.
3. Годовой бонус. Критически важно, чтобы РОП был нацелен на выполнение годового плана отдела продаж по операционной прибыли.
Как грамотно установить соотношение между этими тремя частями? Предлагаю такую пропорцию: 60–70 % – ежемесячная премия (план отдела), 20–30 % – личные продажи, 10–20 % – годовой бонус.
Схема вторая. Если у вас больше 15 продавцов, приличные выручка и операционная прибыль, не делайте РОПа продающим. Не добавляйте ему еще и личных продаж. Иначе вы рискуете упустить план по продажам отдела. Но схему мотивирования все равно меняйте. И также дробите на три части.
1. Ежемесячная премия. Выполнение плана отдела по операционной прибыли за месяц.
2. Квартальная премия. Привяжите сумму вознаграждения к выполнению плана отдела за три месяца.
3. Годовой бонус.
Пропорция такая же, как и в первом варианте: 60–70 % – ежемесячная премия, 20–30 % – квартальная, 10–20 % – годовой бонус.
Подробнее о мотивировании сотрудников я говорю на своем мастер-классе «Правильная материальная мотивация». Даю 35 вариантов по 15 ведущим специальностям. Записывайтесь, приходите. Познакомимся и с пользой для бизнеса проведем время.
ПРЯМО СЕЙЧАСПроанализируйте бюджет доходов и расходов отдела продаж. Решите: будете сокращать зарплаты или количество сотрудников? Обсудите этот вопрос с РОПом и HR-директором. Измените мотивацию РОПу: завяжите ее на кассу, выручку.
Антикризисный удар № 30. Сократить потери (муда)
– Кто потерял 100 рублей?
Молчание.
– Кто потерял 100 рублей?
Молчание.
– Последний раз спрашиваю: кто потерял 100 рублей?
– Ой, кажется я.
– Так что стоишь? Ищи скорее!
Анекдот как руководство к действию
К концу 2008-го наша компания уже отошла от первичного кризисного шока. Одну за другой мы внедрили экстренные меры. Избавились от лишнего. Становились эффективнее, усиливались. Росли результаты. Но еще предстояло побороть мелкие потери на каждом рабочем месте. К тому же отступило ощущение скорого совершенно не светлого будущего, и мы опять могли шутить. Однажды я обратился к сотрудникам: «Коллеги, друзья! Кто знает, что такое “муда”?»
По-японски «муда» – потери, отходы. Любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности. Я объяснил это притихшим от неожиданности коллегам и поставил цель: муда в компании максимально сократить. На очередном собрании по итогам месяца я повторил этот свой вопрос: «Друзья, так что такое муда?»
Собрание в этот раз было более представительным: на нем присутствовали не только «белые воротнички»[22], но и остальная команда. Я посреди зала, вокруг – продавцы и руководители, чуть поодаль – механики, слесари. Кто-то из тех, кто в прошлый раз «попался», бодро выкрикнул: «Это же потери! Потери всего!»
И тут из «рабочей» гущи раздался голос, сместивший в непонятном слове ударение: «Какие еще потери?! Муда – это му…к, который плохо работает!» Зал взорвался хохотом. Я выдержал паузу, говорю: «Ребята, теперь поняли? Вот она, мудрость. Несешь компании потери – теперь ты знаешь, как это называется. А уж по-японски или по-русски, да из какого количества букв слово употребить, из четырех или пяти – это кому как нравится».
Далее я кратко прошелся по работе всех отделов. В компанию за месяц пришли десять потенциальных клиентов. Продавец довел до кассы четверых, потеряв шестерых. Приехал клиент на станцию поменять деталь. А мастер не расширил заказ-наряд, не предложил дополнительного сервиса. Это наши потери. Другой слесарь забыл в машине клиента инструмент – пришлось покупать новый. Инструмент уникальный, заказываем его из-за океана. Теряем время и деньги. Слесари ходят курить каждые полчаса. Они теряют здоровье, а компания – доходы.
Я обратился к руководителям отделов: объявляем жесткую, жестокую борьбу с потерями. И это дало эффект. Мы избежали лишних расходов. А на станции, кстати, начали широко использовать образное понятие. Слесарь отремонтировал машину, она уехала на мойку. Нужно убраться на рабочем месте. А он идет курить. Коллеги останавливают: «Ты, муда, куда идешь? Убери за собой».
Начали на своем уровне стыдить филонящих. Я порадовался: это отлично для компании – никто же не хочет получить пусть «японский», но откровенно неприятный ярлык. Будет, значит, лучше работать. Стал замечать, что опытные слесари, электрики, жестянщики, арматурщики, обращаясь к молодым коллегам, произносили новое-старое слово культурно и вежливо: «Ну что ты, как муда? Нужно же по-другому…» И передавали опыт.
Практический совет. Разошлите всем сотрудникам письмо: «Подумайте и напишите, где компания что-то теряет: 1) на вашем рабочем месте и 2) в целом. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы эти потери устранить? Срок – неделя. Жду ответа».
Добавьте, кстати, что не нужно писать много. Три-четыре пункта достаточно. Кто написал – пусть действует: с сегодняшнего дня начинает избавляться от источников потерь. Установите свой норматив. Например, сократить количество брака на 2 %. Уменьшить отходы на 1 %. Переработать отходы с коэффициентом возврата на 5 % больше. Сделать воронку продаж эффективнее на 10 %. Распродать 25 % неликвидов со склада. ГЕНдиректор не должен уставать повторять: «Ребята, у нас кризис! Мы или эффективные, или мертвые».
Несколько лет назад мне попалась статистика. На одного работника автомобильной отрасли США приходится в среднем 12 произведенных машин в год. На европейца – 9. На россиянина – всего 3 автомобиля. Это, к слову, об эффективности. При этом на наших заводах работает значительно больше персонала, чем на предприятиях в США, Европе, Китае, Корее. Знаю, видел лично. А если посчитать, сколько сотрудников в наших бэк– и фронт-офисах, да посмотреть, что у них с эффективностью… Рекорды! Но, увы, с приставкой «анти».
И еще о потерях. Хочу рассказать историю со счастливым концом. Как мы победили в неравной, казалось бы, борьбе с табаком. Для начала я добился, чтобы все работники фронт-офиса были некурящими. Курящих мы просто не принимали на работу. Но была еще станция техобслуживания. Стал считать. Слесарь выходит на перекур один раз в час и тратит при этом 10 минут. Смена – 12–13 часов. В день на «пойдем, покурим» тратится 2 часа. 15 смен – 30 часов в месяц. 360 часов в год! Да это 30 полных рабочих дней! И за это время я плачу!
Я разбил решение проблемы на две части. Первая: приказом запретил ходить курить группами. С жестким наказанием, вплоть до увольнения. Если уж курить, то в одиночку. Дошел до курилки, затянулся быстренько – и обратно к станку. Перекуры с коллегами – это же целое приключение. Собраться, всех дождаться, дойти, закурить, поговорить… Потом еще по одной… А тут уже и обедать пора. А по пути зайти в цех к Санычу, рассказать о рыбалке на выходных?.. Короче, каждый перекур грозит перерасти в долгий перерыв. И я это запретил и строго контролировал. И попросил еще операторов видеонаблюдения следить.
Вторая часть решения: курящим я увеличил норму выработки. Отличная антикризисная мера оказалась, кстати, рекомендую. Курит – значит, есть свободное время, которое можно посвятить работе. Пока не бросит – норму выработки не снижать. Курящий же не только свое время тратит, он еще и коллег отвлекает.
ПРЯМО СЕЙЧАССоберите предложения от сотрудников, как уменьшить потери. Проанализируйте, внедряйте. Выберите и установите нормативы в борьбе с потерями. Регулярно отслеживайте, как они выполняются.
Пересборка бизнес-машины прошла успешно. Послесловие к третьей передаче
Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!
Джек Уэлч, экс-ГЕНдиректор корпорации General Electric
В разгар азиатского финансового кризиса 1997 года долги южнокорейского технологического гиганта Samsung достигли 18 миллиардов долларов. На горизонте замаячило банкротство. Спасли Samsung антикризисные меры президента компании Юн Чон Ён. Первым делом он сократил штат – с 89 до 54 тысяч человек. Ликвидировал пожизненное трудоустройство – это дало экономию 430 миллионов долларов в год. А также закрыл более десятка непрофильных направлений бизнеса. Итог: к 2000 году Samsung стал мировым лидером рынка телекоммуникаций и компьютерной техники.
Иное настроение подарил 2000 год шведскому производителю телекоммуникационного оборудования – компании Ericsson. Пожар на заводе по производству чипов принес 2,3 миллиарда долларов убытков. А объединение производства телефонов с японской Sony просто обрушило рыночную долю – с 12 до 6 %. В 2002 году компанию возглавил Карл-Хенрик Сванберг. Он начал резать косты: из 80 научных лабораторий оставил 20. Радикально упростил систему финансовой отчетности. Вложил в бизнес собственные 11 миллионов долларов. И 2004 год компания закончила с чистой прибылью 2,6 миллиарда долларов.
Кризис кризисом, а женщине нужно оставаться красивой! В разгар Великой депрессии, в 30-е годы прошлого века, эту простую истину осознало руководство косметической компании Avon. В тяжелое время женщины хотели порадовать себя хоть чем-нибудь, и недорогая косметика подходила для этого отлично. В Avon сконцентрировались на ее выпуске. В период кризиса продажи компании выросли более чем на 70 %. Чтобы закрепить успех, руководство не жалело денег на маркетинг. Визитной карточкой компании стали регулярные акции и скидки.
У каждой крупной компании своя история преодоления трудностей, побед над кризисами. Изучайте их, используйте в своей практике. А еще лучше – напишите собственную! Поделитесь опытом! Но только тогда, когда его приобретете.
Ваша бизнес-машина уже набрала солидную скорость. Мы разобрали 30 эффективных мер в борьбе за выживание ради дальнейшего обгона. Оптимизировали финансы, улучшили работу с клиентами, отшлифовали бизнес-процессы. Да, тяжело. Порой может показаться, что ничего не получится. Опускаются руки. Одолевают неуверенность и страхи. В этом случае призываю помнить: обгон – опаснейший, сложный, но необходимый маневр. А боятся и сомневаются все. Просто одни съезжают на обочину и сползают в кювет, тогда как другие действуют вопреки страху и сомнениям. И побеждают.
Хочу дать еще один совет. Даже если кризис когда-нибудь закончится, продолжайте постоянно шлифовать бизнес-процессы в компании. Выработайте такую привычку. Каждая решенная проблема делает бизнес сильнее. А если кажется, что проблем не осталось, повышайте уровень амбиций. Делайте из «нормально» – «хорошо», из «хорошо» – «отлично». Гарантирую: работы всем хватит.
Переходим на четвертую передачу!
Четвертая передача: сотрудники
Как и многие феномены бизнеса, мотивация в период кризиса меняет свою окраску. Акцент смещается с развития на поддержание уверенности и укрепление. Да, люди не будут работать за идею, но ее наличие внушает оптимизм.
Джон Вон Эйкен, автор книги «Кризис – остаться в живых!»[23]
* * *
Военные сборы после института. Лето, жара под 30°C. Солнце в зените. Наше отделение по команде рвануло на марш-бросок – 6 километров с полной выкладкой. На старт, внимание… Время пошло! Я, как командир, бегу впереди. Первый километр дается легко, второй труднее, на третьем слышу: некоторые задышали громче, а побежали медленнее. На четвертом километре один боец «с широкой костью» остановился и, задыхаясь, сказал: «Всё, я умираю! Оставьте меня здесь!»
Я испугался. Но не слов бойца, а того, что норматив засекают по последнему. И если он не прибежит вообще или прибежит позже, завтра, в выходной, наше отделение опять выйдет на марш-бросок. А это значит, снова портянки и сапоги, увязающие в песке. И невыносимая жара.
Ну уж дудки! Отдаю распоряжение: забрать у выдохшегося бойца автомат, подсумок, шинель в скатке, саперную лопатку… Даже ремень! Бедолаге оставалось еле-еле семенить налегке. Так мы продержались еще с километр. А потом двое бойцов подхватили его слева и справа под руки, кто-то из ребят встал позади и начал чувствительными пинками подгонять к финишу. Вскоре товарищ начал совсем задыхаться. Было видно, насколько ему тяжело.
Ура! Мы всем отделением с грохотом пересекли заветную линию и без сил рухнули на землю. Наш горе-боец весь день отлеживался в казарме. Но когда пришел в себя, то сиял, как начищенный самовар, – не подвел!
Крепость цепи определяется крепостью ее самого слабого звена. В кризис это особо актуально. Слабые, ненадежные сотрудники – смертельная угроза для бизнеса. А сильная, мотивированная, готовая к переменам команда поможет не только сохранить компанию и обогнать кризис, но и стать «царем горы» – королем рынка, пока конкуренты будут зализывать раны и испуганно озираться по сторонам.
Звучит несложно, но за внешней простотой кроется огромная работа.
Кстати, вы наверняка заметили, что я не употребляю слова «подчиненные». Только коллеги или сотрудники. Люди, которые трудятся вместе со мной. Они сотрудники. Убежден: люди – основной материальный и нематериальный актив компании. А у ГЕНдиректора есть три ключевые задачи.
1. Подобрать правильных сотрудников.
2. Создать им условия для результативной и эффективной работы. Как каждому отдельно, так и команде в целом.
3. Мотивировать, благодарить и отмечать заслуги, достижения, прорывы. Системно, постоянно, искренне.
В кризис фокусируйтесь на втором и третьем пунктах. А что именно делать, мы обсудим в следующих пяти антикризисных ударах. Пока же расскажу притчу.
Встретились два приятеля. Идут, беседуют. Видят, тяжело ступает измученный мужчина с огромным бревном на плече – еле перебирает ногами. Вдруг спотыкается, падает, бревно валится на него сверху… Мужчина умирает.
– Кто это? Ты знаешь? – спрашивает один приятель другого.
– Знаю, – отвечает второй, – у нас был паводок, река вышла из берегов. Этот человек спасся, схватившись за бревно. Подумал, раз бревно спасло ему жизнь, с ним больше нельзя расставаться. Так всю жизнь и носил его на плече. Пока оно его не убило…
Эта притча в том числе и о кризисе. Сейчас не то время, когда можно делать то же, что делал вчера. Иначе вы убьете бизнес. Нужны срочные перемены. И осуществлять их будет ваша бизнес-команда.
В путь!
Антикризисный удар № 31. Сократить численность сотрудников
Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, очень ошибается; но тот, кто воображает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще больше.
Ларошфуко, философ и писатель
Мой однокашник Владимир Дудкин до поступления в институт отслужил три года на Северном флоте – ходил на атомоходах. Владимир рассказывал, как спасают подводные лодки. На этих кораблях работает железное правило: если в твоем отсеке произошло задымление или тем более пожар, отсек мгновенно задраивают снаружи. Вместе с тобой. И ты остаешься с проблемой один на один. Справишься – выживешь. Не справишься – отсек потеряли, но подводную лодку сохранили. А ты погиб.
В кризис перед ГЕНдиректором стоит главная задача – спасти компанию. Даже ценой «потери отсеков». Даже вместе с людьми. В 2008 году я уволил каждого пятого сотрудника компании. Было 250 человек – 50 потеряли работу. И в 2020 году я уволил 30 % своих сотрудников. Мы уже неоднократно говорили об этом, но приходится повторять: это эмоционально тяжелое решение. Больно, жалко, страшно. Поэтому, чтобы минимизировать потери – и ваши, и коллектива, – я предложу список: какие должности и каким образом сокращать. Вот вам в помощь четыре шага.
Шаг первый. Закройте все вакансии. Никого не нанимайте. Конечно, если в кризис не поймали ветер в свои паруса. Выручка растет – набирайте сотрудников, развивайте наступление на рынок. Но если выручка рухнула – убирайте вакансии.
Шаг второй. Распрощайтесь со всеми стажерами. Со всеми, кто работает у вас первый, второй, третий месяц. Приглашайте, говорите: «Вы не прошли испытательный срок. Всего доброго, до свидания». Жестко, но надо.
Шаг третий. Уберите «якорей» и нытиков. Мы уже говорили об этих категориях сотрудников.
И мой окончательный совет таков: не увольняйте людей по непонятным другим причинам – это разрушает коллектив. Люди напрягаются и нервничают, не знают, чего ждать. Поэтому выработайте объективные критерии. Сотрудники воспримут это как хороший сигнал. Поймут: «Ага, шеф меня не уволит, если буду хорошо работать. Если буду выполнять планы, придерживаться корпоративной культуры».
Доведите свои критерии оценки до всех сотрудников на общем собрании. Чтобы все видели, знали: в компании нет неприкосновенных. Отметьте, что причины увольнения не связаны с их возрастом. Исполнилось 60, 65 лет, выполняешь планы и поставленные задачи – пожалуйста, работай хоть до ста.
Сокращайте как фронт-офис, так и бэк-офис. Рекомендую увольнять по принципу выполнения/невыполнения плана-факта. Проанализируйте список сотрудников: кто не выполнял планов за последний месяц, квартал, полгода, год? У вас есть реальный неопровержимый аргумент – цифры, показатели работы сотрудника.
Если все выполняют планы, посмотрите, кто нарушал технику безопасности, административные нормы? У кого «залеты» с дисциплиной? Увольняйте тех, кто допускает брак в работе. Тех, кто не придерживается корпоративной культуры. Сокращайте «жилеточников», которые плачутся: «Все плохо, мы всё делаем не так, мы скоро прогорим…» Помните: пока «жилеточники» плачутся, кто-то зарабатывает большие деньги на выпуске бумажных носовых платков.
А как быть, если у вас цех? Или линия на конвейере: 47 работниц, сократишь 5–10 человек – все, производство остановится. Если специалистов сокращать нельзя, нужно сокращать руководителей. Как это делал я: пригласил руководителей уровней «ГЕНдиректор минус 1» и «ГЕНдиректор минус 2». Объявил, что теперь фокусируемся на выручке. На финансовых показателях: маржинальная, операционная прибыль, EBITDA.
Напомнил: мы скорректировали бюджет. И каждый руководитель должен потрудиться, чтобы достичь заложенных в нем показателей. Обратился ко всем: «Сообщите, пожалуйста, как будете достигать. Какой инструментарий использовать. Перед вами ручка и бумага, напишите».
Я увидел, как у части собравшихся загорелись глаза. Как выброшенный в кровь адреналин заставил собраться и выдать интересные сильные идеи. В то же время ряд руководителей сплоховали. Это было заметно и по глазам, и по ответам. Особенно когда читал их отмазки: «сейчас это невозможно», «кризис», «никто не покупает»… Так я обнаружил «якорей». И понял: нужно срочно с ними прощаться, сниматься с ручника, иначе дальше будет хуже.
Представьте: вы определили план продаж, коммерческий директор покивал-согласился, а потом зашел в свой отдел и сообщил сотрудникам: «Был сейчас у генерального, он план дал. Совсем с ума сошел, мы его точно не выполним». Для компании это страшно. Таких руководителей нужно выгонять, невзирая на регалии и заслуги прошлых лет. Если опасаетесь проблем, подскажу: используйте статью 74 Трудового кодекса РФ[24]. Она дает возможность быстро и безболезненно избавиться от любого руководителя. Особенно тормозящего. Но что делать, если не можете пересилить себя и уволить сотрудника? Есть три варианта.
Первый вариант. Посадить в кабину своей бизнес-машины штурмана – кризис-менеджера. Он не обременен личными отношениями с сотрудниками, и его рука не дрогнет. Мы подробно разбирали этот вариант в главе о кризис-менеджере. Вернитесь и перечитайте.
Второй вариант. Поручить увольнения «злодею». Такой человек обязательно должен быть в компании. Вы, наверное, представили некого пакостника? Но нет: «злодей» – человек с жестким характером, не ведущийся на эмоции и способный четко донести точку зрения до собеседника.
Позаботьтесь, чтобы «злодеи» были в вашем HR-отделе или среди линейных руководителей. Положение позволит им оглашать непопулярные решения и не трусить. Но я уже говорил и еще раз повторю: прятаться за чужими спинами некорректно. Брать на работу и увольнять должны вы лично. Так что этот совет – скорее исключение из правила. Если ваша слабость грозит погубить бизнес – пусть неприятный разговор проведет «злодей».
Третий вариант, самый, как вы понимаете, честный – пересилить себя и сделать все самому.
Дам еще один совет. Когда видите, что компания усилилась, и хотя кризис вы еще не прошли, но уже завершаете обгон и включаете правый поворотник, – начинайте искать кадры.
Используйте правило «два минус один». Двух «якорей» увольняешь – ищешь на рынке «звезду», сильного специалиста. Орла или орленка, летающего высоко и быстро. Один сильный заменит двух слабых.
ПРЯМО СЕЙЧАСПройдите четыре шага для очищения компании. Подумайте, нужен ли вам «злодей» для оглашения непопулярных решений. Если нужен, найдите его среди своих. И начинайте искать на рынке «звезд».
Антикризисный удар № 32. Сохранить ядро компании
Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство.
Акио Морита, основатель корпорации Sony
Не устаю повторять: в кризис задача № 1 для ГЕНдиректора или собственника – сохранить бизнес. Ее можно разделить на три подзадачи.
1. Сохранить прибыль, выручку, финансовую подушку. Нарастить ресурсы.
2. Сохранить ключевых клиентов, чтобы те не ушли к конкурентам и продолжили покупать у вас.
3. Сохранить ядро компании – управленцев и ценных сотрудников.
Первые две подзадачи мы уже разобрали. Переходим к третьей.
Бизнес-команда – это все сотрудники компании, от парковщика до коммерческого директора. Все по-своему важны и ценны. Но есть элита, настоящий спецназ, который ГЕНдиректор должен тщательно отбирать, развивать, о котором он должен заботиться и с которым должен выстраивать доверительные отношения. Это управленческая команда.
Кем будет ГЕНдиректор без управленческой команды, что станет делать? Он может пойти таксовать, например. От решений, которые принимают управленцы, зависит достижение целей компании в целом и ГЕНдиректора в частности. В 2008 году я составил два списка сотрудников. В первый вошли ключевые управленцы, которых я беру в завтрашний день. Составьте и вы такой список. Определите, кто войдет в ядро.
Это могут быть:
• Коммерческий директор.
• Финансист.
• Маркетолог.
• Главный айтишник.
• HR-директор.
• Директор по производству.
• Начальник цеха.
• Главный технолог.
• Начальник клиентского отдела.
Продумайте: кто из них вам нужен? Кого хотите сохранить? Назовите этот список «Ключевые управленцы». Если этим людям вы действительно доверяете на все сто, предложите им сделку: «Когда пройдем кризис, выйдем на заданные параметры, продам вам по минимальной цене доли в компании. И мы станем совладельцами». Так вы еще больше заинтересуете управленцев, сильнее их сплотите. Не думайте, что вы при этом что-нибудь потеряете. Наоборот – выиграете. Лучше владеть 90 % компании, которая стоит миллиард, чем иметь 100 % бизнеса, который ничего не стоит. Второй список: ценные специалисты – «синие воротнички». Бывает, что от работы одного или нескольких коллег зависит успех крупной компании. С сотнями и даже тысячами сотрудников. Продумайте: без каких специалистов невозможен ваш бизнес? Без кого будет крайне трудно работать? Посоветуйтесь с ключевыми управленцами, HR-директором. Составьте список: должность, фамилия, имя.
В этих двух списках – «беленьком» и «синеньком» – и заключено ядро вашей компании. Они самые ценные и важные сотрудники. Уход любого ключевого человека наносит большой ущерб бизнесу, поэтому задача ГЕНдиректора – обеспечить такие условия ядру, чтобы люди точно остались в компании. И были мотивированы работать.
В кризис туго с материальными стимулами. Премии и бонусы, конечно, хороши, но больно бьют по бюджету. Поэтому используйте нематериальные стимулы. Поговорите с сотрудниками, которых вы внесли в свои списки. Сообщите об их ценности для компании. Решайте, как вам удобнее: один на один с каждым или со всеми вместе в одном помещении.
Скажите: «Друзья, я как ГЕНдиректор определился. Что бы ни случилось завтра с нашим бизнесом, с рынком, никого из присутствующих (или тебя лично, если вы беседуете один на один) мы не сократим и не уволим. Моя цель – сохранить вас, потому что в вашем лице я сохраняю компанию. Вы моя компания». Чтобы они это знали, чтобы не волновались насчет своего личного будущего. Дайте им ощущение безопасности! Это отличный заряд, мотивирование и дополнительное сплочение команды: рвануть вместе и достичь новых смелых целей. Но не забывайте, коллеги: мы управляем рисками. Да, заботиться о ключевых сотрудниках нужно. Как и создавать им отличные условия. Но управление рисками заключается в том, чтобы не подвергать опасности компанию. Если вдруг кто-то ключевой все-таки выпадет, продумайте заранее: кем вы его замените?
Вместе с HR-директором создайте оперативный резерв кадров. Учитывайте, что быстро заменить ключевых управленцев невозможно. Например, если берете новичка на место коммерческого директора, потребуются два-три месяца на его адаптацию. Тем не менее иметь резерв лучше, чем не иметь ничего. Почувствуете себя увереннее, быстрее отреагируете, если случится нечто чрезвычайное.
На консультациях и мастер-классах мне задают вопрос: как не ошибиться при составлении такого ядра? Как не уволить приносящего действительно много пользы сотрудника? Отвечаю еще раз: оцифровывать компанию! Когда у каждого есть ключевые показатели, а система учитывает соотношение плана и факта по каждому человеку, все видно как на ладони. Посмотрел, проанализировал, избавился от иллюзий. Принял взвешенное адекватное решение.
Важный момент: не довольствуйтесь полумерами. Я видел компании, в которых фронт-офис оцифрован, а бэк-офис «работает работу». Или дивизионные подразделения «на цифре», а управляющая компания (где собрались друзья, родственники и знакомые ГЕНдиректора) не оцифрована; все они получают хорошую зарплату, и тронуть их нельзя: они «священные коровы». Говорить даже не буду, что творилось в таком коллективе.
Не допускайте подобного: только полная оцифровка, без исключений.
ПРЯМО СЕЙЧАСОпределите ядро компании. Составьте списки ключевых управленцев и ценных специалистов. Сообщите им, насколько они важны для компании. Создайте им максимально комфортные (насколько возможно в кризис) условия работы. Создайте быстрый резерв кадров. Продумайте, кто в случае чего может заменить ключевых сотрудников.
Антикризисный удар № 33. Изменить мотивирование сотрудников
На хлеб зарабатывают руками, на масло – головой.
Юзеф Булатович, польский автор афоризмов
Осень 2008 года, уже пришел кризис. Я сажусь считать ФОТ – фонд оплаты труда компании. Получается почти миллион долларов в месяц. При этом гарантированная часть зарплат – 500 тысяч долларов. Тут же вспоминаю, как при растущем рынке нас, руководство компании, уговаривал HR-директор: давайте увеличим работникам фикс, сделаем «50 на 50». То есть 50 % постоянной зарплаты, 50 % – переменной: премии, бонусы за достижения. Так, говорил HR-директор, сотрудники будут увереннее смотреть в будущее, меньше стрессовать… Но то было до кризиса. А если так будет продолжаться, понял я, стрессовать скоро будем мы все. И очень сильно.
Я посчитал, на какое время нам хватит имеющихся средств с таким ФОТом. Провел простейшие арифметические операции: умножил 500 тысяч на два, потом на три, четыре, пять… Выручка компании – мизерная, доходы резко упали, а расходы сохранились на 99 %. И так будет продолжаться минимум 4–5 месяцев. Значит, мне, как собственнику, нужно достать из кармана два-три миллиона долларов, чтобы на протяжении этих месяцев платить сотрудникам постоянную часть зарплаты.
Я осознал, что мы быстро разоримся. В тот же день мы с ключевыми управленцами прописали и внедрили в компании новую систему мотивирования – по формуле «10/90». В кризис призываю вас действовать по принципу «сокращай или погибнешь». Если бы я не сократил зарплаты, мы бы погибли и потеряли компанию. Ваше спасение – в ваших руках. От «якорей» и нытиков вы избавились, соптимизировали расходы. Продолжите начатое: измените мотивирование оставшихся сотрудников.
Для начала откройте бюджет компании, просчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. У меня, к примеру, было 25 %: каждый четвертый заработанный рубль я инвестировал в людей. При этом я знаю компании, где эта цифра доходила до 80 %.
Теперь просчитайте ФОТ на квартал, полгода, девять месяцев и на год. Как, выдержите? Сможете платить? Если нет, срочно меняйте систему оплаты труда. Сделайте постоянную, фиксированную часть зарплаты минимальной. Разумеется, не меньше, чем требуется по закону. Рекомендую 10 %. И 90 % – переменной. Допускаю, можно сделать исключение для бэк-офиса – дать им 50/50. Но лучше и бэк-офис перевести на 10/90. Тогда все поймут: есть деньги в кассе – есть и у меня в кармане. И начнут работать на результат, а не на процесс.
Конечно, ситуации могут быть разными. Кого-то кризис бьет жестче, кого-то щадит, а части бизнесов вообще дарит шанс достичь невиданных прежде высот. Учитывайте происходящее на своем рынке и специфику компании. Предлагаю вам четыре разных варианта, как менять мотивирование сотрудников в кризис.
Первый вариант. У вас все хорошо, вы развиваетесь. Выручка и прибыль растут. В таком случае оставляйте на работе 100 % сотрудников, даже набирайте новых. Если ваша система мотивирования работает, а команда выполняет план, ничего не меняйте.
Второй вариант. Кризис ударил больно, но вы решаете оставить 100 % сотрудников – никого не увольнять. Собираете всех в переговорной. Говорите: «Друзья, мы команда, должны сохранить всех. Время трудное. Мы уменьшим зарплату на 10–50 % в зависимости от должности. Прибыль резко упала. Но, повторю, мы сохраним всех и каждого. Нам нужно продержаться». Это честно и справедливо.
Третий вариант. Если вы понимаете, что ситуация тяжелая, что сохранить всех не удастся, сокращайте: 10 %, 20 %, 30 % должностей. Если нужно – 50 %. И сохраняйте оставшимся их текущую систему оплаты труда.
Четвертый вариант. Когда положение критическое, увольняйте сотрудников и урезайте зарплату. Но обязательно при этом вводите командный бонус. Сообщите коллективу: «Коллеги, положение очень сложное. Мы расстались с частью людей. Вас мы сохранили, но вынуждены изменить систему оплаты труда. Специалистам мы уменьшим зарплату на 10–20 %, руководителям и топ-менеджерам – на 30–40 %. Я как ГЕНдиректор буду получать на 50 % меньше. А собственник будет работать бесплатно. Но мы не срезаем зарплату окончательно. Если сейчас поднажмем, в ближайшие 4–5 месяцев выполним финансовый план, вы получите всю урезанную зарплату. Сразу, как бонус. А если план перевыполним на 10–20 %, каждый получит еще одну месячную зарплату».
Командный бонус за достижение общего результата будет мотивировать сотрудников, во-первых, доработать до 31 декабря. И во-вторых, выполнить (и перевыполнить) план. Если ситуация позволяет, кризис отступает, можете обрадовать сотрудников – ввести ежеквартальный бонус. Разумеется, на тех же условиях: выполнили план – получили премию.
Выбирайте форму командного бонуса на свой вкус. Хотите, отвезите всю команду в Сочи кататься на лыжах. Или закатите корпоратив в шикарном ресторане. Либо просто выплатите каждому по 100 тысяч рублей. Главное – дайте людям цель – осязаемую и достижимую. Чтобы у них не было ощущения, что они будут пахать от забора до заката. У компании есть светлое будущее! И каждый участвует в его приближении. Прекрасно, когда коллектив понимает: шефу трудно, но он не увольняет всех и не улетает сам на Лазурный берег. Шеф хочет, чтобы все остались и работали. И это тоже форма сплочения.
Изменение системы мотивирования, кстати, еще и отличный тест на лояльность. Если кто-то из управленцев или сотрудников заныл, пытается шантажировать вас уходом – сразу прощайтесь. Как пел Владимир Семенович: «Значит, рядом с тобой чужой. Ты его не брани – гони. Вверх таких не берут и тут про таких не поют».
Конечно, если сотрудник особо ценный, если без него компании будет очень сложно, стоит поговорить, попросить остаться. Но даже если он не уйдет прямо сейчас, сразу же начинайте искать ему замену: ненадежный кадр может подвести в самый неподходящий момент. Застрахуйтесь от этого риска.
ПРЯМО СЕЙЧАСПосчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. Оцените, сколько вы сможете протянуть при текущих затратах на оплату труда. Без иллюзий сделайте выводы. Решите, будете ли менять систему оплаты труда? Если да, делайте это срочно. Завязывайте сотрудников на достижение финансовых показателей. Обязательно вводите командный бонус.
Антикризисный удар № 34. Выстроить эффективный внутренний маркетинг
Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» – это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.
Игорь Манн, маркетолог, писатель, издатель
Вы проредили штат компании и оставили лучших – ключевых и ценных сотрудников. Теперь продайте им идею: перемены необходимы. Я называю это внутренним маркетингом. Каждый член команды должен осознать, что без перемен бизнес погибнет. Принять эту мысль и стать ее апологетом. Иначе получится несправедливо: ГЕНдиректор вкалывает 20 часов в сутки, в кровь бьется с кризисом, а его коллектив работает, как и раньше, не перенапрягаясь.
Не допускайте этого. Помните: один в компании не воин. Донесите идею перемен до всех и каждого. Проведите одно, два, три собрания. Если нужно – больше: в каждом отделе, магазине, цехе. Будьте честны, объясните, что происходит. Какое положение на рынке. Расскажите, что планируете делать с сегодняшнего дня, как будете внедрять антикризисные меры. Не приукрашивайте, но и не нагнетайте – люди не должны впасть в отчаяние. Тучи сами сгустятся и без вашего участия. Подчеркните, что нельзя терять времени – драгоценнейшего ресурса в кризис.
Кстати, о кризисе – вернее, об этом слове. Введите в компании жесткий запрет на его употребление. Пусть о кризисе говорят в СМИ, в метро, пишут в интернете. А у вас в компании – нет. Говорите о переменах, изменениях, инициативах, целях. Придерживайтесь точки зрения, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст».
На собрании скажите: сейчас время фундаментального сдвига, мы это понимаем и адекватно реагируем. Осознаём, что единственная постоянная вещь в жизни – это перемены. И именно они приведут компанию к светлому будущему. Закончите призывом: «Давайте меняться. Давайте прорываться на новый уровень! От этого выиграем мы все». Повторю: все без исключения сотрудники должны поддержать перемены. Это еще один тест на лояльность. Кто его не пройдет, заноет-захромает – увольняйте.
Оставшихся можно с чистым сердцем назвать костяком компании. Они готовы вместе с вами идти вперед, подниматься вверх. Но не забывайте, что сотрудники тем не менее в стрессе. Они нервничают, переживают – постоянно поддерживайте их. Когда приходит кризис, время неопределенности, люди пытаются спрогнозировать, что будет дальше. Найти хоть какую-то информацию. Вы этого не видите и не знаете, но ваши коллеги теперь точно чаще ходят пить пиво после работы. И разговаривают. Всех мучают два вопроса: что происходит сейчас и что будет дальше? Нужно сделать все, чтобы они отвечали на эти вопросы вашими словами, которые вы вложите в их сознание.
В тяжелые времена ярко проявляется одна особенность человеческой психики. Когда в голове зарождается некая негативная мысль, за неимением информации мозг начинает ее додумывать, докручивать. Делать допущения, причем обычно в худшую сторону.
«Так, шеф сказал, не хватает денег на расчет с поставщиками, – включается мозг сотрудника. – Значит, не хватает денег и мне на зарплату. Значит, меня уволят…»
Вслед за негативными мыслями приходит паника – плохой помощник и еще худший союзник. Обойдитесь без нее. Вселяйте уверенность в людей. Говорите на собраниях, что все будет хорошо, что мы молодцы, мы справляемся. Мы усиливаемся. Пишите об этом на корпоративном портале. В рабочих чатах. Идите в народ, введите менеджмент присутствия: разговаривайте лично, отвечайте на вопросы сотрудников. Увидели потухший взгляд, подойдите, поинтересуйтесь: «В чем дело? Что беспокоит? Спроси – отвечу».
Если нужно сообщить что-то плохое, используйте технику «сахарного сэндвича». Начните с хорошей новости (сахар), продолжите неприятной, закончите чем-то позитивным (еще сахар). У сотрудников останется ощущение, что какая-то проблема есть, но в целом все нормально.
Но подчеркиваю: будьте честны! Ничего не утаивайте. У компании не хватает денег выкупить большую партию товара? Значит, купим пока чуть меньше. Давайте думать, как быстрее и выгоднее продадим. Заработаем, купим еще, заработаем больше… Включайте каждого в достижение максимальных результатов, раскручивайте маховик эффективности.
Разумеется, вам должен активно помогать весь HR-отдел, особенно его руководитель. Пусть они тоже общаются с сотрудниками, вселяют в них уверенность, отвечают на вопросы и говорят по душам. Становятся экспертами внутреннего маркетинга.
В дополнение хочу поделиться пятью практическими инструментами, как улучшить атмосферу в коллективе, создать более комфортные условия для людей и усилить компанию.
Знаете, когда в российских компаниях обычно куется корпоративная культура? Когда клюнул жареный петух. Приезжает ГЕНдиректор в офис, узнает, что случился крупный прокол. Ага, думает, надо не допустить повторения. Вызывает управленцев, вместе они начинают думать, как быть. И реагируют, и начинают выяснять причины, искать виноватых. Принимают решение.
Такой подход допустим во времена растущего рынка. Но не в годы кризиса. Тут нужно не реагировать, а предугадывать. Смотреть в будущее, анализировать и упреждать события. Использовать коллективный разум. Чтобы ГЕНдиректор и управленцы регулярно предлагали идеи, как компании завтра работать лучше и эффективнее. Поодиночке, на мозговых штурмах во время заседаний антикризисного штаба. Плюс собирать идеи с других сотрудников. Не ждите проблем, чтобы на них реагировать, – бейте первыми.
В кризис необходимо раздавать сотрудникам новые должности. Как это обычно бывает? Мы месяцами оцениваем человека: «Прекрасно справляется, повышу, как появится время». Но мысль стирается из оперативной памяти, и сотрудник остается в старой должности, переживает, выгорает. Вспомните все подобные случаи: кого вы не повысили? Кто проявляет инициативу, работает лучше других? В ком вы видите потенциал?
Например, продавец перевыполняет план, хочет стать старшим продавцом. Мечтает быть руководителем отдела продаж. А тут как раз РОП начал ныть: нереальные планы, не сможем… Увольняйте нытика, на его место назначайте продавца с амбициями. Но зарплату ему пока оставьте прежнюю, на уровне предыдущей должности. И поясните: проявишь себя, выйдем на заданные рубежи – поговорим о повышении доходов. Выходит, что «стоит» он вам столько же, сколько и раньше, но при этом существует и работает в новом статусе. А это источник мотивации, знаний и другого уровня ответственности.
Учиться никогда не рано и никогда не поздно, а в кризис – еще и необходимо. Особенно сейчас, когда во всю мощь развернулось онлайн-обучение. Соберите ключевых управленцев. Дайте им задание: за каждые выходные, за субботу-воскресенье, прослушивать один онлайн-курс. На свой выбор. Разумеется, на тему бизнеса. И выбирать из курса главное, рациональное зерно: что особенно зацепило, понравилось, что можно внедрить в компании.
Затем определите время встречи. Например, каждый понедельник в 18:00 управленцы собираются и обмениваются полученными знаниями. Короткий доклад: что прослушал, чем полезно, как будем использовать. Гарантирую: одна такая встреча обогатит вас и команду знаниями на месяцы вперед, а регулярные собрания заменят дорогие и длинные бизнес-курсы.
Важный момент. Я часто слышу от собственников: «Ага, я обучу сотрудника, а он уйдет!» Не обессудьте, коллеги, но, если подобный страх есть, стоит немедленно подтянуть управленческую грамотность. Действительно, сотрудники могут уйти – крепостное право отменили в 1861 году. Причем уйти они могут независимо от того, обучили вы их за счет компании или нет. Причин масса: выгорание, недооцененность, интересное предложение от конкурента.
Однако я считаю, что выбора нет. Пока вы не учите сотрудников, вы теряете деньги. Продавцы не в курсе новых инструментов продаж – клиенты уходят, прощай, прибыль. Мастера работают, как им показывали еще в институте – провал в инновациях, ноль развития. Всем сотрудникам рутина набивает оскомину: снижается уровень удовлетворенности работой и доверия к вам.
Стоит ли идти на риск, терять прибыль и лояльность из опасения, что сотрудник уйдет? Вряд ли. Пока его компетенции на уровне – вы получаете больше, чем пока он работает в привычном режиме. Вкладываясь в его обучение, вы инвестируете в будущее бизнеса. И, кроме прочего, существенно снижаете риск его ухода. Потому что людям нравится работать в тех командах, где они познают что-то новое и растут.
В военно-воздушных силах США есть правило: если летчик после полета в течение 40 минут доложил начальству о своих промахах, с него снимается ответственность за них. Интересное дело, подумал я и внедрил инструмент в работу. Теперь сотрудник мог рассказать непосредственному руководителю о непреднамеренных ошибках. Если он сделал это не позднее 40 минут с момента их совершения, проблема становилась проблемой компании. Если нет, но мы о ней узнавали, – его личной.
Результат превзошел ожидания. Люди перестали бояться говорить правду. Я узнавал об ошибках до того, как они перерастали в катастрофу. Сотрудники стали честными и лояльными. Чувствовали себя защищенными и перестали испытывать чувство вины за молчание.
Традиция проводить совещания стоя родилась в Японии. По мнению глав корпораций, в таком положении люди скорее принимают решения и не засыпают. Я позаимствовал идею и использовал ее. Результаты ошеломительные. Время обсуждений сократилось, а эффективность повысилась. Не зря говорят: чем короче совещание, тем лучше решения.
Попробуйте применить японскую традицию в своем бизнесе. Начните с коротких летучек на ногах, а после переходите к совещаниям или даже работе стоя. И кстати, а точно ли эта традиция японская? Почему во многих советских корпорациях совещания назывались «топтушками»?
ПРЯМО СЕЙЧАСЧестно расскажите сотрудникам о происходящем в бизнесе, об антикризисных мерах. Запретите в компании слово «кризис». Вместе с HR-директором станьте экспертами внутреннего маркетинга. Стройте антикризисную корпоративную культуру. Щедро раздавайте звания. Запустите процесс непрерывного обучения.
Антикризисный удар № 35. Добиться быстрых маленьких побед
Человек начинает жить лишь тогда, когда ему удается превзойти самого себя.
Альберт Эйнштейн, гениальный физик и известный гуманист
В годы кризиса я завел привычку: утром клал в карман пиджака пять монет. После каждой похвалы в адрес сотрудников я перекладывал монету из одного кармана в другой. Так я приучил себя хвалить членов команды минимум пять раз в день. «Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость», – писал Сервантес в бессмертном «Дон Кихоте». «И доброе слово», – добавлю я.
Мы отлично поработали. Очистили компанию от балласта, сократили «якорей»-нытиков-«жилеточников». Сохранили ядро. Изменили систему мотивирования. Рассказали о переменах и заразили ими команду. Запретили слово «кризис». А теперь нужно добиться быстрых маленьких побед.
Станьте одновременно Холмсом, Пинкертоном и Пуаро. Ищите и находите, подобно лучшим сыщикам-следопытам, маленькие достижения и победы сотрудников. Поощряйте их. Кто-то заключил новый контракт? Обязательно похвалите. Другой сотрудник пошел дальше: один контракт – до обеда, второй – вечером? Великолепно! А третий отработал не девять часов, а десять, и выдал на-гора 25 % сверх плана. Браво, бис!
Маленькие победы повсюду: продал неликвид ключевому клиенту, пришел на работу на полчаса раньше, навел идеальный порядок на рабочем месте. Расчистил от снега площадку больше, чем просили, предложил заменить «лампочки Ильича» на энергосберегающие и нашел партию по хорошей цене… Или развесил в помещениях таблички «Уходя, гасите свет!»
Хвалите всех. Лично и публично. Подойдите к сотруднику, пожмите руку, поблагодарите. Расскажите о его достижении на общем собрании. Напишите на корпоративном портале, в рабочем чате в WhatsApp: «У нас победа: наш сотрудник сделал это и это, принес нам такую-то выгоду и пользу. Ура! Мы стали на шаг ближе к общей цели». Можете использовать и старый дедовский способ: сделать стенгазету и опубликовать в ней маленькие приятные для людей заметки.
Привлекайте всех ключевых управленцев, руководителей отделов и подразделений. Введите для них новый антикризисный KPI – количество похвал в день. Пусть знают: не похвалил ни одного сотрудника в своем отделе – день прожит зря. Из опыта знаю: когда благодаришь сотрудников, отмечаешь их свершения, у них вырастают крылья. Люди при этом не превращаются в ангелов, но начинают творить чудеса.
Я убежден: русские по натуре добрые, порядочные, с сильной энергетикой люди. Находясь в обществе, мы закрываемся, а открываемся в семье. Поэтому компанию стоит строить по принципу семьи, где все нацелены на сверхрезультат, на развитие, на добрые отношения. Где умеют улыбаться, поддерживать, прощать, там есть место для бизнес-прорыва.
И главное, что я заметил: когда сам придерживаешься позитивного менеджмента, стрессовые ситуации переживаешь быстрее. Легче находишь правильные решения, получаешь сверхрезультаты. Сделаю важную ремарку: я сторонник не просто позитивного менеджмента, а скорее напряженно-позитивного. Сперва в компании нужно создать напряженную среду, где есть нацеленность на результат и сверхзадачи, а потом уже браться за создание позитивной среды.
Хочу поделиться еще одним инструментом внутреннего маркетинга. Его советую использовать, когда вы уже внедрили антикризисные меры в компании, чуть-чуть усилились и взяли правильный курс.
Обеды руководителя с лучшими сотрудниками – отличная форма поощрения отличившихся и мотивация остальных. Беседа с ГЕНдиректором один на один за столиком в хорошем ресторане. Для члена команды это приятно, престижно, да и попросту вкусно. Сотрудник точно захочет, чтобы его наградили еще раз. Он будет лучше работать, станет амбициознее. При этом он будет делать ровно то, что нужно компании.
А для вас самих это еще и полезно. Ни на одном совещании, хоть сидя, хоть на ногах, человек не расскажет того, о чем поведает за общей трапезой с глазу на глаз, в доверительной обстановке. Это будут ценнейшие сигналы о том, что происходит в команде и как ее можно усилить.
На обедах тет-а-тет я задавал сотрудникам обязательные вопросы:
Читать бесплатно другие книги:
