Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента Моженков Владимир
1. Что я должен для тебя сделать, чтобы ты зарабатывал больше?
2. Как ты считаешь, что нам нужно улучшить в компании?
3. Кем ты будешь у нас в компании через пять лет?
ПРЯМО СЕЙЧАСПоложите в карман пиджака или брюк пять монет. Ищите, замечайте и отмечайте маленькие победы сотрудников. Хвалите их: наедине и публично, на собраниях, на корпоративном портале, в рабочих чатах. Введите KPI для управленцев: сколько раз в день похвалил сотрудников. Выделите бюджет на «обеденные» поощрения – обед с руководителем в ресторане.
Кадры решили все… и стали ядром. Послесловие к четвертой передаче
Не нанимай человека, которому не доверяешь, и доверяй человеку, которого нанял.
Китайская мудрость
Гран-при Бельгии 1998 года «Формулы-1» подарило зрителям сумасшедшую гонку. Трассу Спа-Франкоршам в небольшом городке Спа заливало дождем. Уже на старте случился массовый завал, в который угодили 15 болидов, и пришлось стартовать еще раз. На первом повороте из гонки вылетел один из фаворитов – финн Мика Хаккинен. Казалось, победитель очевиден: уверенно лидировал Михаэль Шумахер на Ferrari. Но вместо предсказуемого триумфа немецкого гонщика зрители увидели драму.
Шумахер ехал первым, оторвался от части преследователей больше чем на круг. Пришло время обгонять очередного «кругового» – шотландца Дэвида Култхарда на McLaren, но тот не пускал. После долгой борьбы Шумахер вплотную подобрался к неуступчивому сопернику и все-таки приготовился его обойти. Култхард прошел еще один поворот и вдруг резко замедлился. Видимость из-за дождя была практически нулевая, разгоряченный Шумахер маневра не ожидал, не успел сместиться левее и врезался в болид McLaren. У машины немца оторвалось и взмыло ввысь правое переднее колесо.
Шумахер сумел сохранить контроль над болидом. Он даже доехал до боксов, практически не сбросив скорости. Но было очевидно: это крах, гонка для немецкого чемпиона закончена. Шумахер выскочил из машины, в ярости побежал в боксы McLaren – разбираться с обидчиком. Кричал заехавшему на пит-стоп Култхарду: «Ты хотел убить меня!» Члены команд еле-еле удержали гонщиков от драки. Когда эмоции утихли, Шумахер публично обвинил шотландца в том, что тот умышленно подрезал его на мокрой трассе. Култхард же категорически отрицал вину, заявил, что немец «вел себя как настоящее животное».
Журналисты и эксперты потом долго спорили: умышленно ли затормозил шотландец? Было ли это подставой от McLaren? Но это все не важно. Факт остается фактом: недостаточная подготовка великого чемпиона к обгону превратила почти гарантированную победу в провал. История гонок знает множество подобных случаев. Ошибаются даже лучшие. Когда до триумфа остается совсем чуть-чуть, расслабляются, теряют концентрацию. Верят, что легко обойдут отстающих, что соперники им не помеха. И проигрывают.
Мы помним: обгон – крайне опасный маневр, требующий от водителя максимального внимания, собранности и ответственности. Предостерегаю вас от ощущения, что обгон уже завершен. Даже возвращаясь в свою полосу, оставив конкурента позади, можно неудачно попасть в колею или увидеть перед собой мирно пересекающего дорогу лося. Расслабляться нельзя ни на секунду до самого последнего момента.
Да, мы сделали уже очень много. Разобрались с финансами компании, улучшили работу с клиентами, соптимизировали бизнес-процессы и превратили команду в бизнес-спецназ. Замечательно! Но кризис – время перемен. Меняется рынок, меняется компания. Эволюционировать должен и руководитель, иначе он просто не справится с управлением своей обновленной, тюнингованной бизнес-машиной. Об этом и поговорим.
Переходим на пятую передачу!
Пятая передача: личный стиль руководителя
Семь раз упади – восемь раз поднимись.
Антикризисный девиз Владимира Моженкова
* * *
Суфий Баязид так говорил о себе: «В молодости я был революционером. В молитве я просил у Бога лишь одного: “Господи, дай мне силы изменить этот мир”. Прожив полвека, я осознал, что за все это время мне не удалось изменить ни единой души. Поэтому я поменял свою молитву: “Господи, дай мне возможность изменить хотя бы близких мне людей – мою семью и друзей, и этого мне будет достаточно”. Сейчас, когда мои дни уже сочтены, я молюсь так: “Господи, дай мне силы изменить самого себя”. Если бы я молился так с самого начала, я бы не растранжирил попусту свою жизнь».
Эта притча помогла мне осознать: прежде чем менять мир – меняй себя. Кризис – прекрасное время для этого. Тянуть и откладывать больше некуда. На кону выживание. Девизом для ГЕНдиректора должно стать: «Меняйся или погибнешь». Разумеется, любое дело – современная коммерческая компания или реформы Петра Первого – всего лишь производное от масштабов личности человека, который это дело совершает. И если личность лидера не развивается, если она деградирует – никакими технологиями управления дело не сдвинуть.
На нашей пятой передаче не будет уже ставших привычными антикризисных ударов. Я дам вам набор практических инструментов, чтобы в кризис изменить личный стиль управления, стать эффективнее и позитивнее.
А пока я хочу спросить: вы встречали руководителя без психологических проблем? Если нет, не отчаивайтесь. Все мы ненормальные, все мы из породы тех, про кого в советское время с усмешкой говорили: «Тебе что, больше всех надо?!»
Взгляните на 9 критериев психологического здоровья.
1. Движение к личной высокой цели. Цель четкая, долгосрочная, амбициозная. Цель своя, обдуманная.
2. Самоуправление. Руководитель несет 100 % ответственности за свою жизнь, бизнес. Планирует их, принимает поддержку других при движении к цели. Не увлекается глянцем.
3. Гибкость. Здоровый руководитель позволяет себе и другим ошибаться, приспосабливается к меняющимся обстоятельствам. Имеет свод правил, но допускает отступление от них.
4. Умение радоваться. Лидер наслаждается каждым днем, но избегает сиюминутных удовольствий, если они повлекут за собой долгосрочные неприятности.
5. Ответственность. Проблемы, неудачи, плохое настроение – все его. Руководитель не обвиняет других людей или общество.
6. Понимание мира. Осознаёт, что в мире нет ничего идеального. Что нельзя избежать тревоги, зависти, враждебного отношения.
7. Рискованность. Здоровые руководители склонны рисковать, но только просчитывая последствия. Неудачи их не страшат. Руководитель следует установке: смелость города берет.
8. Знание себя. Лидер осознаёт свои сильные стороны, таланты. Фокусируется на них и получает энергию от достижения цели, заряжает батарейки себе и окружающим. Имеет круг интересов, хобби.
9. Мышление. Рациональность и объективность – важнейшие факторы при обдумывании и принятии решений. Руководитель умеет представить последствия решений и действий. Управляет эмоциями.
Это все про вас? Или еще есть над чем поработать?
Инструмент № 1. Превратиться в «лидера-коллегу»
Тирания – всегда признак слабости.
Джеймс Лоуэлл, поэт, педагог и дипломат
Вселенная расширяется, мир ускоряется, менеджмент меняется. А что делают руководители? Они должны идти в ногу со временем. Первый шаг – поменять сознание. И, как следствие, изменить отношение к своей функции. В этом корень успеха.
Руководитель – это кто? Выберите:
• Эксплуататор.
• Управляющий.
• Коллега (сотрудник).
«Эксплуататором» быть легко. «Управляющим» – труднее. «Руководителем-коллегой», или «сотрудником», который гиперкомпетентен и наделен гиперответственностью, – сложно, но необходимо. XIX и XX века – время «эксплуататоров» (сжатого кулака). Конец XX – начало XXI веков – время «управляющих» (прозорливого сознания). Сейчас мы выходим на новый уровень – время руководителей-«направляющих», руководителей-наставников (мозг плюс сердце). Я лично проделал этот путь. Прошел все три этапа, работая ГЕНдиректором с 1991 года. Сумел построить в компаниях, которыми управлял, систему напряженно-позитивного менеджмента.
ПРЯМО СЕЙЧАСПродумайте: на каком вы сейчас этапе? Уже трансформируетесь?
Инструмент № 2. Попросить прощения у сотрудников
Нет времени – так коротка жизнь – на склоки, извинения, желчь и призывание к ответу. Есть только время, чтобы любить, да и на это, так сказать, есть лишь мгновение.
Марк Твен, писатель и общественный деятель
Расскажу еще одну притчу. В старину в одной школе, где обучали воинов, был несдержанный Ученик. Он постоянно задирал других, грубил и лез в драку. Учителю это надоело.
– Воин не может быть несдержанным, иначе не добьется цели в бою. На войне соратники прикрывают спину товарищей, но кто прикроет твою?
– Понимаю, – ответил ученик, – но ведь я всегда прошу прощения у товарищей.
Тогда Учитель дал ему мешок с гвоздями и подвел к двери. Попросил вбивать по одному гвоздю каждый раз, когда Ученик кого-то обидит. И обязательно извиняться. Ученик послушно следовал наставлению. Вскоре дверь покрылась броней из гвоздей. Однако с каждым разом их появлялось все меньше, пока не настал день, когда ни одного гвоздя не прибавилось.
– Вижу, ты обуздал гнев, – сказал Учитель, – а теперь выдерни гвозди.
Ученик вытащил из двери гвозди и увидел, что дверь вся в дырах.
– Гвоздь – твой гнев. Когда ты вбиваешь его в дерево, ты оставляешь дыру. И даже если ты потом вынешь гвоздь, извинишься – дыра в дереве и в душе твоих друзей останется.
Ученик все понял и с тех пор стал беречь души своих товарищей. В школе воцарился мир.
Эта притча отражает взаимоотношения между людьми. Так руководители, которые небрежно относятся к сотрудникам, оставляют в их душах дыры и нежелание идти к целям вместе с ними.
ПРЯМО СЕЙЧАСПодумайте: есть ли поступки, из-за которых ваши коллеги могут таить на вас обиду? Что вы можете сделать, чтобы исправить положение? Действуйте!
Инструмент № 3. Больше просить – больше получать
Кто просит робко, напросится на отказ.
Сенека, римский философ-стоик
Я встречал собственников компаний, которые не умели просить. Они считали, что все нужно делать своими силами. Просить унизительно. Цитировали Булгакова: «Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут!» Виной тому скромность – та самая, которая паче гордости. Мы не уверены, что заслуживаем безвозмездной помощи или больших денег. Заметьте: те, у кого таких сомнений нет, давно обосновались в первой сотне Forbes.
В кризис собственники сетуют: «Что же делать, мы не потянем аренду!», «Не могу выплатить зарплату сотрудникам». Коллеги, все может решиться, если вы попросите лучшие для себя условия. У арендатора – отсрочку; у сотрудников – время на сбор ФОТа; у инвесторов – больше денег на развитие бизнеса.
Конечно, никто не обязан реагировать на просьбу положительно и со счастливым лицом. Но не случится ничего смертельного, если вы попросите, каков бы ни был результат. Как говорят в народе, за спрос не бьют в нос. Ваш собеседник уже через полчаса погрузится в круговорот своих дел, а вы будете знать, что сделали еще один шаг к лучшей жизни.
ПРЯМО СЕЙЧАССоставьте список: что вы хотели попросить у других, но боялись? Попросите.
Инструмент № 4. Держать перед глазами список своих ошибок
Опыт – это имя, которое каждый дает своим ошибкам.
Оскар Уайльд, английский писатель
Мозг – хитрый человеческий орган. Он не любит признавать ошибки, поэтому старательно забывает их. Вспомните, как вы переживали из-за промаха, но спустя некоторое время совершали его вновь, потому что не воспользовались выводом из прошлого? Ваш мозг стер его из памяти раньше, чем вы успели задуматься.
Это справедливо не для всех. Некоторые люди помнят ошибки, но не признают их. В любом случае результат один: вы не можете двигаться вперед с уверенностью, что не потратите время, деньги и иные ресурсы на ту же проблему. Рекомендую завести «реестр ошибок». Сохраняйте их в заметках телефона сразу, как осмыслили. Время от времени перечитывайте, добавляйте информацию о том, как вышли из ситуации. Вскоре записи превратятся из «реестра ошибок» в «реестр исправленных ошибок». А это уже мощный мотиватор. Вы увидите, как много сил и упорства приложили. И поймете, что выход есть всегда и вы способны его найти!
ПРЯМО СЕЙЧАСЗапишите пять своих болезненных ошибок, которые приходят в голову. Чего вы не хотите допустить вновь? Проанализируйте ошибки, сделайте выводы. Регулярно пополняйте этот список.
Инструмент № 5. Повышать уровень амбиций
Амбиции – это мечта с двигателем V8[25].
Элвис Пресли, «король рок-н-ролла»
Иметь или не иметь амбиции? На этот вопрос нет правильного для всех ответа. Один человек может двигаться к цели, сметая встреченные на пути препятствия. Другой наслаждается уютной квартирой и живет от вечера до вечера. Обе линии поведения нормальны. Какой из них следовать, каждый решает сам. Я амбициозен. Я никогда не прогоняю цели по SMART[26]: просто ставлю их и иду к ним, нарабатываю экспертизу.
Порой я устаю и чувствую, что настало время отдохнуть. Такие моменты я использую, чтобы подумать, почему количество амбиций снизилось и как его увеличить.
Я дам три совета.
1. Расширяйте круг амбиций. Вскрывайте самые потаенные желания и представляйте, что они сбылись. Стремитесь к жизни, которую хотите, а не к той, что вам навязывают окружающие.
2. Делите путь к цели на отрезки. Амбиции пропадают, если вы не видите обратной связи. Путь кажется монолитом из препятствий, но таковым не является. Останавливайтесь после нескольких задач и отмечайте результаты. Хвалите себя, слушайте мнения коллег.
3. Мотивация и страсть к делу часто приходят, когда вы уже стали экспертом. Поэтому совершайте шаги по направлению к цели, даже если думаете, что достичь ее невозможно.
ПРЯМО СЕЙЧАСПодумайте: чего вы давно хотели, но даже не позволяли себе об этом думать? Найдите то, что будет вас зажигать.
Инструмент № 6. Позволять себе отдыхать и лениться
Бестолковый отдых утомляет хуже работы.
Русская поговорка
Любой человек имеет право лениться. Руководитель – тоже человек. Следовательно, даже руководитель имеет право на лень. В моем понимании лень – маркер проблемы и своего рода потребность. Если делать ничего не хочется, значит, у нежелания есть причины. Их могут быть сотни. Например, организм устал и нуждается в отдыхе. Или мозг понимает, что запланированное дело на самом деле не важно для результата. Если подобные причины выбили из колеи, почему бы не позволить себе полениться? Но не уйти с головой в безудержное лежание на диване, а провести вечер с любимой книгой или фильмом.
Я приготовил для вас одно упражнение по принятию лени как феномена. Оно займет три минуты.
ПРЯМО СЕЙЧАСНапишите в блокноте законченные за последние 30 дней дела. Внимательно прочтите список и поднимите брови от удивления: вы так или иначе ленились в прошлый месяц, но дела делались, деньги зарабатывались. Это ярко показывает, что ничего страшного в обычной лени нет. Просто дайте себе отдых и приступайте к делам, когда будете готовы.
Личный стиль руководителя. 7 антикризисных советов
Краткие, но важные советы. Как я люблю – каждого по чуть-чуть.
Совет первый. Принимайте решения быстро. Решили – сделали – получили результат. Через обратную связь принимайте дальнейшие решения. Опирайтесь на данные панели управления компанией, на план-факт. Ловите слабые сигналы, включайте интуицию.
Совет второй. Ежедневно следите за кривой кризиса. Анализируйте: вы падаете медленнее конкурентов или нет? Падение замедлилось? Прекратилось? Уже пора добавлять ресурсы и двигаться вперед? Увидели, что конкурент закрылся, освободилась ниша? Самое время рвануть и занять его долю рынка!
Совет третий. Запишите себя в спецназ. Если раньше вы работали 8 часов – в кризис работайте 9–10. Трудились 10 – переходите на 11–12. С пятидневки мигрируйте на шестидневку. Отдыхайте по воскресеньям. Ни о каком продолжительном отпуске речи быть не может! Лучше вообще перенести отпуск – минимум на полгода вперед. Или на новогодние праздники: отдохнете с 1 по 8 января. В остальное время вы в спецназе: берете штурмом задачи, стоящие перед компанией.
Совет четвертый. Переходите на «ручное управление», так называемый кочевой менеджмент. Заприте снаружи свой кабинет и не заходите в него. Кабинет имеет свойство превращаться в окоп, в котором хочется спрятаться от проблем и задач. Будьте там, где решается судьба компании, – «на полу»: в отделе продаж, на производстве. Помогайте коллегам наполнять кассу.
Совет пятый. Если у вас небольшая компания, всего 3–5–7 продавцов, начните продавать сами. Если РОП заныл, недоволен планами – увольняйте и занимайте его место: совмещайте обязанности ГЕНдиректора и РОПа.
Совет шестой. Проводите встречи один на один с ключевыми управленцами и ценными сотрудниками. В офлайне и онлайне. Излучайте уверенность, настраивайте людей на хорошее, поддерживайте, мотивируйте. В кризис очень важно говорить по душам. Обращайтесь к коллегам прямо: «Скажи, что тебя волнует? Чем я могу помочь?» И, конечно, спрашивайте: «Как думаешь, каким образом нам усилиться? Что еще сделать?» Я в трудные времена тратил на общение с командой и индивидуальные беседы с сотрудниками до 80 % своего времени.
Совет седьмой. Демонстрируйте уверенность в себе и в компании, станьте главным «позитивщиком». Возьмите за правило: приехал на работу – достал улыбку из кармана, надел. Как медицинскую маску весной-летом 2020-го. Проблемы имеют вирусную природу. Снял маску – проблемы тебя погубят. После рабочего дня возвращайтесь домой обязательно с радостью и в отличном настроении. Не говорите дома о проблемах в бизнесе. Табу! Говорите только о хорошем.
Приятный ветер перемен. Послесловие к пятой передаче
– А где командующий?
– Командует!
Из кинофильма «Тот самый Мюнхгаузен»
В конце большого пути я люблю мысленно оглянуться. Вспомнить, как и откуда стартовал. Вот и сейчас полезно напомнить, с чего мы начали эту книгу. С осознания, что кризис – это возможность выжить или вероятность погибнуть. Мы с вами вступили в битву, чтобы сохранить бизнес, усилиться и выйти из кризиса сильнее, чем мы вошли в него.
До обгона и рывка к захвату рынка рекомендую руководителю не думать ни о чем другом. Есть первая и главная задача, на ней и сосредоточьтесь. Но как только обогнали, вышли на столбовую дорогу, увидели впереди чистую полосу асфальта, тут же оцените обстановку: как изменился рынок, кто из конкурентов погиб? Какие новые пути открылись?
Не прекращайте крутить головой на 360 градусов. После завершенного обгона открывается третья (после выжить и умереть) возможность – создать нечто новое.
Экономика Германии в 1920 году лежала в руинах. Закончилась Первая мировая война, страна переживала жесточайшее потрясение. Правительство выплачивало огромные репарации странам-победительницам, казна была пуста. Гиперинфляция, безработица. Люди голодали. Чтобы выжить и прокормиться, семья Дасслер создала небольшую семейную компанию, начала шить обувь. Сперва домашние тапки и ортопедическую продукцию для инвалидов, количество которых было значительным после войны.
Производство росло, компания начала выпускать обувь для спортсменов. В 1925 году один из членов семьи, Адольф Дасслер, попробовал оснастить кеды шипами – так появились футбольные бутсы. Первые шипы выковал местный кузнец. Новинка быстро стала хитом продаж. Традиционные обувные фабрики игнорировали спортивную обувь, ниша была пуста, чем и воспользовались Дасслеры. В их шиповках немецкие спортсмены выступили на Олимпиаде 1928 года.
Перед Второй мировой у компании было уже две фабрики, ежедневно производившие тысячи пар обуви. Но новая война разделила братьев. Адольф стал выпускать тренировочные кеды для немецких солдат, а Рудольф попал в плен и никогда не простил Адольфа за то, что тот не пытался его вытащить. Уже после войны фабрика Дасслеров год поставляла обувь в США по контрибуции. Марка стала популярной в Штатах. Однако вражда между братьями довела до разделения семейного бизнеса: Адольф запустил бренд Аdidas, Рудольф – Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю жизнь. А их продукция до сих пор жестко конкурирует на рынке.
Но мы должны помнить, что оба Дасслера, состязаясь друг с другом, создали новое направление в обувной промышленности, новаторский продукт, определивший стиль жизни и мировоззрение многих поколений. И этот прорыв они совершили в самое что ни на есть кризисное время.
Конкурируйте с самим собой вчерашним, соревнуйтесь с конкурентами, смотрите в будущее, оттачивайте умение прогнозировать и придумывать завтрашний день. Призываю вас: будьте Зорким Соколом. Смотрите по сторонам, считывайте сигналы. Ищите и замечайте новые возможности, шансы. Анализируйте и дерзайте!
Обгон – это только начало! Впереди новая гонка…
Цена ошибки меньше, чем цена бездействия.
Сет Годин, бывший вице-президент компании Yahoo!
И вновь притча. Подарили визирю сокола. Птицу отдали на воспитание помощнику, чтобы обучить охоте. Пришло время, сокол визиря подрос и уселся на высокий сук дерева. Как ни старался помощник согнать его, птица не взлетала. Каждый день визирь глядел в окно и видел, что сокол сидит на суку. Прошла неделя, месяц. Визирь бросил клич: есть в стране мудрец, который поднимет сокола? Многие попробовали, но потерпели неудачу. За дело взялся крестьянин, и меньше чем через час сокол взмыл ввысь.
Привели крестьянина к визирю.
– Как тебе удалось поднять сокола? Мудрецы кормили его, травили собаками, уговаривали, но результата не получили.
– Все просто. Я взял и спилил сук, на котором он сидел. Поэтому сокол и взлетел.
Так вот, коллеги. Кризис – тот самый крестьянин, выбивший почву из-под ваших ног и давший нам возможность взмыть на новую высоту.
Пользуйтесь, и все получится!
Теперь вы вооружены знаниями. Используйте практические антикризисные инструменты из этой книги, добавьте к ним свои. И главное: умоляю вас, действуйте! Вспомните Конфуция, которого я упомянул в начале книги: «Знания без действий бесполезны».
Кризис не прощает промедления. Не введете в компании антикризисных мер – погибнете, обанкротитесь. В 2019 году в России обанкротились более 600 тысяч юридических лиц. В 2020 году, уверен, их будет значительно больше. А это вновь возможность: стать одной из строчек печальной статистики или занять нишу уходящих с рынка и усилиться. Уверен, вы выбираете второе.
Но не почивайте на лаврах долго. Преодолели один кризис – готовьтесь к следующему. Дополните антикризисный план, который сработал, положите его в сейф – пригодится. Новые потрясения обязательно настанут. А они, как налоговый инспектор, всегда приходят неожиданно.
И совсем чуть-чуть скажу о том, что ГЕНдиректору делать сразу после завершения обгона. Нужно захватывать рынок. После обгона всегда начинается рост: больше выручки, контрактов, потребителей. Наращивается производство. Почувствовали и увидели это – составляйте два бюджета.
1. Рабочий, на уровне текущего или прошлого месяца.
2. Оптимистический (бюджет захвата рынка).
Во второй закладывайте рост на 10–20–30 % по сравнению с прошлым месяцем. Еще сильнее включайте внутренний маркетинг в компании. Говорите: «Ребята, мы молодцы! Клиенты от конкурентов пошли к нам, мощные специалисты из разорившихся компаний хотят у нас работать. Возьмем их себе в команду, усилимся. Наш новый продукт покупают даже лучше, чем мы планировали».
Из оптимистического бюджета увидите, какие ресурсы нужны: производственные, финансовые, кадровые. Что добавить, насколько увеличить рекламу, каких сотрудников нанять. Это уже менеджмент прорыва, рывка. Проверено: когда начинаешь составлять бюджет захвата рынка, появляются свежие мысли, идеи. Сам наполняешься энергией рывка. Желаю вам лично ее почувствовать.
Впрочем, уверен: вы уже ее чувствуете. Иначе не дочитали бы эту книгу до конца.
Топ-10 книг, которые нужно прочитать (и перечитать) после кризиса
Чтение – вот лучшее учение!
Александр Пушкин
На бизнес-конференции в Сан-Франциско в 2010 году я услышал цифру, которая меня поразила. Американский топ-менеджер, зарабатывающий 1 миллион долларов в год, за тот же год читает в среднем 63 книги. Естественно, учитывается только бизнес– и профессиональная литература.
Я вернулся домой и первым в России ввел в своей компании книжный KPI. Подробно об этом я рассказывал в книге «Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Если совсем коротко, эксперимент оказался очень успешным. Сотрудники начали расти профессионально и личностно. Новинку взяли на вооружение другие бизнесы. Знаю больше тысячи компаний, которые внедрили книжный KPI и получили отличную отдачу в развитии.
Я сам люблю читать, потребляю тысячи страниц в год. При этом в 2019 году я осознал, что важно не только читать новое, но и перечитывать уже знакомое. В сентябре 2019 года я установил для себя новый книжный KPI – по перечитыванию книг. Мой показатель – одна новая книга в неделю и две «старые».
Когда я начинаю новую книгу, у меня есть свои способы отмечать заслуживающие внимания места.
Отмечаю то, что, по моему мнению:
а) интересно;
б) важно;
в) очень важно;
г) необходимо срочно внедрять.
Делаю пометки прямо на страницах бумажной книги. А когда появляются интересные важные мысли, сразу записываю их в блокнот – чтобы не забыть.
Когда я перечитываю книгу, обращаю внимание на фрагменты, которые прежде выделил. Благодаря им регулярно появляются еще более интересные мысли и подходы, которые я сразу внедряю в бизнес и жизнь.
Рекомендую: начните перечитывать хотя бы одну книгу в неделю. Освежите знания, найдете для себя много нового и полезного. Начните с перечитывания книги, которую вы только что прочитали, – «Эффективный или мертвый». Внимательно, с карандашом: делайте пометки, выделяйте главное для вас на текущий момент. И обязательно внедряйте прочитанное в собственном бизнесе!
Вот вам еще десять прекрасных источников знаний, которые вам очень пригодятся в наше время: топ-10 моих любимых книг.
1. Питер Друкер. «Друкер на каждый день…» (Друкер П., Макьярелло Д. Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.)
2. Стивен Кови. «Лидерство, основанное на принципах» (Кови С. Лидерство, основанное на принципах. М.: Альпина Паблишер, 2015.)
3. Маркус Бакингем. «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны» (Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. М.: Альпина Паблишер, 2011.)
4. Джим Коллинз. «От хорошего к великому…» (Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.)
5. Стивен Кови. «Главное внимание – главным вещам…» (Кови С., Меррилл Р., Меррилл Р. Главное внимание – главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие. М.: Альпина Паблишер, 2015.)
6. Маркус Бакингем, Курт Коффман. «Сначала нарушьте все правила!..» (Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? М.: Альпина Паблишер, 2015.)
7. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» (Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.)
8. Джек Митчелл. «Обнимите своих сотрудников…» (Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.)
Ну и как же без саморекламы:
9. Владимир Моженков. «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» (Моженков В. Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.)
10. Владимир Моженков. «Бизнес по чуть-чуть: 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем» (Моженков В. Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.)
Отдельно рекомендую книгу «100 лучших бизнес-книг всех времен…» (Коверт Дж., Саттерстен Т. 100 лучших бизнес-книг всех времен. О чем они и почему их следует прочитать. М.: Альпина Паблишер, 2011.) Ее авторы, Джек Коверт и Тодд Саттерсен, проделали огромную работу: отобрали, как видно из названия, сто лучших книг и сделали из них качественную выжимку – только главное.
Уже читали что-то из этого списка? Прекрасно! Тогда прочтите еще раз.
Друзья, по себе знаю, как непросто порой найти время для чтения. Когда появляется свободная минутка, хочется потратить ее на что-то другое. Иногда приходится уговаривать себя сесть за книгу.
Я разработал ритуал, который помогает собраться с духом перед погружением в мир информации и не терять интереса во время чтения.
1. Заряжаюсь энергией: делаю немного физических упражнений, растираю кисти рук и виски.
2. Нахожу удобную позу и освещение. Смотрю в книгу на расстоянии 30–45 см, свет предпочитаю мягкий белый. Чем лучше вы устроились, тем продуктивнее проведете время.
3. Каждые 20–30 минут откладываю книгу, потягиваюсь, отжимаюсь или приседаю, завариваю зеленый чай. Могу позвонить внукам. В общем, меняю обстановку. За время перерыва прочитанная информация усваивается, и новый подход к чтению происходит уже со свежей головой.
Пользуйтесь, разрабатывайте свои ритуалы, читайте и перечитывайте.
Читайте и действуйте! Желаю удачи! До скорых встреч!
Об авторе
Владимир Моженков – основатель ГК «АвтоСпецЦентр», «Ауди Центр Таганка» и консалтинговой компании Mozhenkov Progress Consulting, бизнес-спикер, консультант, бизнес-наставник, лучший менеджер Audi в Европе по признанию концерна Audi AG. Вырастил более 30 ГЕНдиректоров, построил 10 новых предприятий, первым в России внедрил сбалансированную систему показателей и книжный KPI, за 15 лет увеличил капитализацию ГК АСЦ в 115 раз. Провел более 800 авторских мастер-классов и бизнес-консультаций в 76 городах России и 10 странах Европы. Автор книг-бестселлеров «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» и «Бизнес по чуть-чуть». Семьянин, отец шестерых детей.
Авторские мастер-классы Владимира Моженкова (открытые и корпоративные во всех регионах России и стран ближнего зарубежья)
1. 15 ежедневных шагов руководителя
2. Панель управления собственника. 25 ключевых показателей результативной компании (1-я космическая)
3. Панель управления для первой линейки руководителя (2-я космическая)
4. Правильная материальная мотивация. Взрыв
5. 125 форм и методов нематериальной мотивации. Большой взрыв
6. Наука побеждать. 31 ГЕН директора + 34 ошибки
7. ГЕНдиректор и команда
8. Цель жизни – жизнь с целью
9. Как в России продавать больше, чем в Европе
10. Как собственнику построить сверхрезультативный бизнес
11. 12 ключей менеджмента, или Как быть на коне
12. Или эффективный, или… мертвый. 57 управленческих ударов по кризису
Сайт автора: https://vladimirmozhenkov.com
Бизнес-академия № 1 Владимира Моженкова
Курсы:
1. Цель жизни – жить с целью
2. Лидерство через призму менеджмента
3. Корпоративная культура как драйвер роста
4. Отдел продаж на миллиард
5. Антикризисный менеджмент. 35 ударов
6. 7 вершин ГЕНерального директора
7. Правильная материальная мотивация
8. Система управления предприятием. Для малого бизнеса
9. Система управления предприятием. Для среднего бизнеса
10. Руководитель-«достигатор»
Компания Mozhenkov Progress Consulting
Темы консалтинга:
1. Стратегическая сессия.
2. Диагностика предприятия по 55 стержневым точкам.
3. Панель управления собственника.
4. Панель управления руководителя.
5. Система мотивации.
6. Управленческий учет.
7. Инновационная сессия.
8. Настройка отдела продаж.
9. Диагностика отдела продаж по 101 точке роста.
10. Цифровой маркетинг.
11. Развитие и оценка сотрудников.
12. Антикризисное управление.
13. Создание управляющей компании.
14. Масштабирование.
15. Подготовка бизнеса к продаже.
http://mozhenkov-consulting.ru/
Владимир Моженков как консультант и бизнес-наставник проводит индивидуальные бизнес-консультации с собственниками и руководителями по ключевым вопросам и направлениям. За 3,5 года были проведены 300 бизнес-консультаций – рекорд в России.
Эту книгу хорошо дополняют:
Владимир Моженков
Читать бесплатно другие книги:
