Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента Моженков Владимир

* * *

Только 2 % живущих в России людей могут позволить себе действовать по принципу «захотел – купил». Конечно, речь не о килограмме клубники и даже не об упаковке медицинских масок. Я говорю о дорогих покупках. Понравилась машина Audi – поехал в автосалон, купил. Захотела жена сумочку Louis Vuitton – пожалуйста, выбирай цвет. Еще не были в Индонезии? Сейчас скажу помощнику, пусть готовят самолет… Только у 2 % россиян есть финансовая подушка, позволяющая им исполнять все желания и прихоти. Кризис им не помеха.

В конце мая 2020 года журнал Forbes Russia составлял очередной список топ-богачей страны. Оказалось, с момента мартовских обвалов на мировых фондовых рынках общее состояние российских долларовых миллиардеров… Уменьшилось? На 20–30 или даже 50 %? Нет – увеличилось. На 62 миллиарда долларов!

Владелец «Норильского никеля» Владимир Потанин «вырос» на 6,4 миллиарда долларов. Председатель правления «Новатэка» Леонид Михельсон – на 5,4 миллиарда. Совладелец Новолипецкого металлургического комбината Владимир Лисин в плюсе на 2,9 миллиарда. У остальных россиян дела похуже. Прогнозирую, что 98 % граждан России, потребители наших с вами товаров и услуг, из-за «корона-нефтяного» кризиса столкнутся с падением доходов.

В этом со мной соглашается Министерство экономического развития РФ. Согласно майскому обновленному прогнозу, в 2020 году реальные располагаемые доходы жителей страны снизятся на 3,8 %. При этом во втором квартале – сразу на 6 %. «Основной пострадавшей частью», по словам главы Минэкономразвития Максима Решетникова, будут предпринимательские доходы. Еще оптимисты из правительства прогнозируют, что расти реальные доходы населения начнут в 2021 году – на 2,8 %. У меня иное мнение – более пессимистическое. Хотя очень хочется ошибиться.

Итак, с финансами разобрались. Теперь выясним, что нужно сделать для оперативного принятия решения об управлении поведением потребителей для превращения их в клиентов. На всякий случай обозначу: клиентом я называю потребителя, который купил мой товар/услугу и оставил обратную связь.

А еще я предлагаю сразу поставить суперцель: сохранить своих клиентов. Согласны?

Тогда кладите руку на рычаг переключения передач: переходим на вторую.

Антикризисный удар № 12. Провести ревизию клиентской базы

Клиент – это самый важный посетитель. Не он зависит от нас. Мы зависим от него. Он не прерывает нашу работу. Он цель нашей работы. Он не по ту сторону нашего бизнеса. Он его часть. Мы не делаем ему одолжение, обслуживая его. Он делает нам одолжение, давая возможность это сделать.

Махатма Ганди, идеолог национально-освободительного движения в Индии

Я убежден: современная эффективная компания невозможна без CRM-системы – прикладной компьютерной программы для управления взаимоотношениями с клиентами. Помню, как мне говорили: «Владимир Николаевич, зачем ставить CRM в отдел продаж? Настоящий продавец и так помнит каждого клиента!» Но я поставил. И это было одно из лучших моих решений для бизнеса.

Программное обеспечение автоматизирует рутину. Сотрудникам отдела продаж не приходится вручную вести десятки таблиц – информацию о клиентах они заносят в общую базу, там же видят этапы взаимодействия с ними. CRM помогает поддерживать персонализированный уровень общения и реагировать на запросы по разным каналам связи.

После внедрения CRM отдел продаж выходит на новый уровень эффективности. Если у вас еще нет CRM, срочно исправляйте это. Затраты окупятся сторицей. Если есть, сразу приступайте к ревизии клиентской базы.

Приглашайте операционного директора и маркетолога в свой кабинет. Открывайте CRM. Фиксируйте, сколько у вас:

1. Потенциальных клиентов.

2. Клиентов.

3. Постоянных клиентов.

Потенциальный клиент – это потребитель, который проявил интерес к вашему товару/услуге, оставил контакты, но еще ничего не купил. Задача компании – выстраивать с ним отношения: чтобы и купил сейчас, и стал постоянным клиентом.

В кризис ГЕНдиректор или собственник должен ежедневно смотреть клиентскую базу, отслеживать, сколько у компании потенциальных клиентов. И сравнивать цифры: сколько их было неделю назад? Месяц? Три месяца? Это один из показателей, насколько значительно вы падаете. Понятно, что потенциальных клиентов будет меньше: доходы у людей сокращаются. Они сейчас даже не заходят в магазин или шоурум, чтобы «просто посмотреть» и прицениться.

Но нужно работать, находить потенциальных клиентов. Именно поэтому снова возвращаюсь к рекламе: нельзя от нее отказываться! Причем сегодня, когда у нас информационный век на дворе, есть много способов найти дешевые или даже бесплатные способы рекламировать свой продукт.

Подскажу простой инструмент. У вас в компании работают десять, пятьдесят, сто человек. Может быть, пятьсот или пять тысяч. И у каждого первого – страницы в социальных сетях. Он же может там рассказать: где работает, чем занимается, какой продукт продает? Вот она, пожалуйста, бесплатная реклама. Которая тоже способна привести потенциальных клиентов в компанию.

Две важные рекомендации по работе с базой данных в кризис.

1. Разделите обязанности и роли в отделе продаж. Пусть первая группа собирает информацию о потенциальных клиентах. Вторая – налаживает контакты, ведет переговоры.

Зачем это делать? Во-первых, для эффективного решения задач нужны разные способности сотрудников. Во-вторых, у занимающегося и тем и другим одновременно неизбежно возникнет внутренний конфликт интересов: чем больше информации соберу, тем больше контактов мне нужно будет проработать. Так может, тогда не торопиться?

2. Регулярно обновляйте информацию. По статистике, в среднем за год в клиентской базе устаревает около 30 % данных. Особенно во время экономических неурядиц или, наоборот, бурного роста. Из первой компании ушел менеджер – поменялось контактное лицо. Вторая компания поменяла нишу. Третья балансирует на грани банкротства. Четвертая, наоборот, выросла, и теперь ей стоит уделять больше внимания клиентам. Когда рынок растет, я рекомендую обновлять клиентскую базу раз в квартал. В кризис – раз в месяц. Закрепите обновление базы за менеджерами, которые собирают информацию о потенциальных клиентах.

Для анализа базы компании также используется RFM-анализ. Он позволяет сегментировать клиентов и прогнозировать их поведение, исходя из прошлых действий. Как? Путем ранжирования по трем показателям:

• recency (новизна) – как давно клиент оставил контакты или что-то купил у вас;

• frequency (частота или количество) – сколько всего раз клиент покупал у вас;

• monetary (деньги) – выручка, поступившая от клиента.

RFM-анализ базируется на предположении: недавно купивший и/или постоянно покупающий клиент более лоялен к компании и заинтересован в развитии отношений. На таких клиентов компании стоит делать ставку.

Опыт показывает: повторно покупающие клиенты реже просят скидку. Тогда как остальные потребители в кризис превращаются в экстремистов. Они просто хватают продавца за горло и громко требуют: «Скидку! Мне нужна скидка!»

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если у вас в отделе продаж нет CRM, внедряйте ее срочно. Ежедневно отслеживайте количество потенциальных клиентов. Разделите обязанности по сбору информации о них и проработке контактов. Назначьте ответственных за обновление клиентской базы. Клиентскую базу можно считать эффективной, если в год вы привлекаете более 20 % новых клиентов, а теряете не более 10 %.

Антикризисный удар № 13. Определить VIP-клиентов и стать для них незаменимым

Демонстративное потребление сейчас уйдет. Мы все станем маленькими расчетливыми немцами: прежде чем что-то купить, будем руководствоваться мудрым выражением: семь раз посчитай, один раз заплати.

Владимир Моженков, весна 2020 года

Ключевая задача в кризис – обеспечить доходную часть бюджета компании. Главный и часто единственный источник доходов – клиенты. Значит, с ними нужно работать максимально эффективно. Ревизию клиентской базы мы уже провели. Теперь готовим список самых важных для компании покупателей.

Проведите ABC-анализ клиентской базы, классифицируйте клиентов по степени важности для компании. В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 80/20. То есть 20 % всех клиентов компании приносят ей 80 % дохода. Еще 15 % дохода приносят следующие 30 % клиентов. И 50 % клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5 % дохода. В разных бизнесах цифры могут различаться, но не радикально.

Найдите свои «золотые» 20 % – клиентов, которые часто покупали и оставили в кассе больше других. Сконцентрируйтесь на них. Поставьте две цели, сделайте так, чтобы они:

1. Продолжали покупать у вас.

2. Не ушли к конкуренту.

Что случится, если один, второй, пятый, десятый ключевые клиенты переметнутся к конкуренту? Он усилится, а вы пропадете. Этого допустить нельзя.

Мы выделили в 2008 году 100 VIP-клиентов. Для этого мы объединили две категории: 1) самых дорогих, прибыльных и 2) селебрити: известных публичных персон, звезд разного масштаба и калибра. Филипп Киркоров, ребята из Comedy Club, олимпийские чемпионы маржи не приносили. Часто я даже продавал им машины по себестоимости. Зато эти люди всегда на виду: они несут информацию о компании, показывают, рассказывают. Я называю их апостолами. Я продал машину «в ноль», зато они запускают сарафанное радио, присылают мне двух-трех, пятерых новых клиентов. От одного известного человека ко мне пришли пятнадцать его друзей и товарищей! И на них я уже заработал.

Так что первый шаг – составить список VIP-клиентов.

Второй шаг: возьмите получившийся список под жесткий контроль, разделите вошедших в него среди сотрудников компании. Пусть каждый директор, руководитель отдела, менеджеры по продажам возьмут на себя отношения с частью VIP-клиентов. И сами тоже возьмите. Я забрал себе в 2008 году позиции списка с первой по двадцатую. Это хорошая практика, рекомендую.

Шаг третий: поручить усилить отношения с VIP-клиентами. Всем, всем, всем: руководителям, менеджерам, продавцам. Звонить, писать письма, встречаться лично. Для этого надо искать уместные поводы. Весной 2020 года мир сел на самоизоляцию (для читателей не из России поясню: это противовирусный карантин, только названный по-другому). Большинство отраслей замерло, день за днем компании теряли клиентов. Своим клиентам в онлайн-школе Владимира Моженкова я посоветовал: звоните, разговаривайте! Есть прямая пропорция между количеством осуществленных контактов и количеством продаж.

Продавец набирает номер: «Иван Иванович, это ваш менеджер Сергей. Сейчас все на самоизоляции, но мы работаем, помним о вас, ценим. В начале июня планируем возобновить работу. Как только откроемся – сразу вам позвоню. А вы, Иван Иванович, тоже на самоизоляции? А что читаете? Знаете, прочел такую интересную книгу. Рекомендую…»

В любой ситуации поддерживайте отношения с клиентами. Поздравляйте их с праздниками. Пасха – отлично. 9 Мая – великий день, обязательно поздравьте. 12 июня – тоже прекрасный праздник! 30 лет новой России, 30 лет демократии и рыночных отношений. 30 лет открытым границам и новой жизни. 30 лет, как по нашим дорогам стали массово бегать иномарки, которые раньше мы изредка видели в журналах. 30 лет, как мы приобщились к мировой цивилизации. Прекрасный повод поздравить! Сначала ключевых клиентов, а потом остальных.

Если у вас рвется ДДС и в компании отрицательный денежный поток, предложите VIP-клиенту товар с огромной скидкой, пусть даже с денежными потерями для себя. Звоните или встречайтесь лично: «Иван Иванович, мы вас очень ценим. Понимаем, всем сейчас тяжело. По этой причине делаем вам уникальное предложение: у нас себестоимость 350 тысяч, а вам делаем скидку. Продаем за 300».

Ведь даже во время обгона, особенно если дорога идет в гору, иногда разумнее врубить пониженную передачу, чтобы на повышенных оборотах машина стала приземистее и проворнее. Вам доводилось водить автомобиль с механической коробкой передач? Тогда вы должны помнить этот эффект.

Понижая передачу, вы тем самым повышаете скорость. Вы получили живых 300 тысяч: 200 уйдут на зарплату, 100 – на аренду. ДДС не разорвался, и вы сделали подарок ключевому клиенту. Если он порядочный и человечный – оценит и не уйдет. Да еще и посоветует друзьям и знакомым. Можно его к этому мягко подтолкнуть: «Иван Иванович, вам продаем по такой-то цене. Нет ли у вас случайно партнера-товарища, который бы тоже у нас купил? Немножко по другой цене, чуть дороже. Вам-то мы с большим дисконтом отдаем».

Или вывели вы на рынок новый продукт/услугу (об этом антикризисном ударе мы еще поговорим). Кому предложите в первую очередь? Разумеется, ключевым клиентам: «Иван Иванович, у нас новинка. Вам первому предлагаем. По антикризисной цене». Если продаете услугу – сделайте акцент: «Хотим, чтобы ваш бизнес был более эффективным. Разработали такую услугу, предлагаем вам первому».

Опять-таки: не забывайте собирать рекомендации через VIP-клиентов. Если Ивану Ивановичу пока не нужно, «у него запасы», «он повременит», не стесняйтесь спросить: «А не знаете, кому из вашего окружения наш продукт или услуга будут полезны? Могли бы дать рекомендацию?»

Не теряйте времени. Вывели новый продукт или услугу на рынок – рекламируйте, доносите информацию о ней по эффективным каналам. Напишите письма клиентам. Ключевым, и не только.

Еще один важнейший совет ГЕНдиректору. Если вдруг узнали, что VIP-клиент смотрит в сторону конкурента – бросайте все и просите о встрече. Лично. Занимайтесь только им. В кризис нет дела важнее: клиенты дают доходность, приносят прибыль. Все остальное в годы кризиса – это расходы.

Мы обогнали кризис в 2008-м, не потеряв ни одного из 100 VIP-клиентов! Как это нам удалось? Мы поздравляли их с днем рождения, приглашали на мероприятия. Дарили подарки, делали скидки. Информировали о новых товарах и услугах. Всегда в нужную минуту оказывались рядом.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определите ключевых клиентов компании. Разделите их между топ-менеджментом и сотрудниками. Станьте для них надежным товарищем и верным помощником.

Антикризисный удар № 14. Составить расстрельные списки клиентов и взвести курок

Подумав – решайся, а решившись – не думай.

Японская поговорка

После ключевых клиентов (они же VIP’ы) пора приниматься за клиентов убыточных. Американский предприниматель Майк Микаловиц в книге «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета»[16] предлагает называть их «расстрельным списком». Мне кажется, это чересчур. Но с сутью явления я согласен.

В голове большинства ГЕНдиректоров обитает естественное, на первый взгляд, убеждение: чем больше клиентов, тем лучше компании. Это верно, но лишь отчасти. Важно не только количество, но и качество. В 2008 году мы проанализировали клиентскую базу и увидели: есть огромная группа (больше сотни) клиентов, приносящих нам убытки.

Эти люди заключили договоры на сервис 5–9 лет назад и ежегодно их пролонгируют по старым ценам. К клиентам при этом никаких претензий у руководства компании быть не может. Пролонгацией занимается менеджер, не знающий себестоимости сервиса. Он открывает договор: все хорошо, можно продлевать. С цифрами же при этом не разбирается. У клиента претензий нет? Отлично: ставим печать, подписываем. Свою работу менеджер выполнил.

Рынок рос, а мы таким образом не глядя продлевали тысячи договоров. Но пришел кризис. И мы подсчитали себестоимость услуг. Сели за ревизию клиентской базы – и ужаснулись, осознав, сколько теряем. Поэтому настоятельно рекомендую: в кризис глубоко вникайте в операционную деятельность бизнеса – сэкономите много денег.

Мы приняли решение: решать проблему. Да, жуть как не хочется терять клиентов. Но надо действовать. Пригласили всех «убыточных». Честно рассказали о ситуации. Предложили перезаключить договоры: по новым, приемлемым для нас ценам. Если нет – пожалуйста, вот список московских предприятий, где вы можете обслуживаться дальше.

Примерно две трети согласились на новые условия – и мы были им очень признательны. Остальные отказались и ушли к конкурентам из нашего списка. Мы же таким образом убили двух зайцев: избавились от балласта в клиентской базе и помогли конкурентам разориться. Ведь направленные нами по конкретным адресам клиенты теперь там будут требовать тех же самых скидок, которые получали от нас. И не факт, что у конкурентов хватит ума им отказать.

Аналитики Harvard Business Review в 2013 году задались целью выяснить, какие же клиенты приносят компаниям проблемы вместо прибыли. Опросили десятки менеджеров из 36 фирм США и Европы. Проанализировали клиентские базы пяти компаний из списка Fortune 1000 (тысяча крупнейших компаний США, ранжированных по уровню дохода). В результате выкристаллизовались четыре типа клиентов.

Претендующие на особое обслуживание. Они отнимают много времени у клиентских служб: купят на тысячу, а внимания потребуют на две. Полчаса будут выбирать товар, потом еще по телефону техподдержки вынесут мозг оператору. Все это приводит к дополнительным издержкам.

Снижающие доходность. Сначала приносят прибыль, а потом быстро ее уносят. В торговых компаниях – из-за возврата товара. При продаже услуг – из-за преждевременного отказа от контракта или займа.

Выжимающие максимум из промоакций. Покупают в основном товары и услуги, на которые дается большая скидка. Почти не интересуются предложениями по обычной цене.

Экономящие, строго следящие за тратами. Тратят на ваши товары или услуги заранее определенную, обычно небольшую сумму. Со временем затраты компании на обслуживание подобных клиентов растут, а доход остается прежним.

В кризис будьте особо внимательны с этими четырьмя типами. Вычислите их в своей клиентской базе, посчитайте, какой доход (или убыток) они вам приносят. Если минусов окажется больше, чем плюсов, действуйте: прощайтесь. А про себя, не вслух, можете вспомнить французский анекдот про покупателя, которому продавец вместе с чеком протягивает презерватив: «Но я его не покупал». – «Не беспокойтесь, мы его вам дарим. Это часть нашей бизнес-стратегии: мы считаем, что такие клиенты не должны размножаться!»

ПРЯМО СЕЙЧАС

Подсчитайте себестоимость товаров/услуг компании. Проанализируйте клиентскую базу: есть убыточные клиенты? Или те, с кем вы работаете «в ноль» – по себестоимости? Если нашли, приглашайте их на переговоры и предлагайте перезаключить контракт.

Антикризисный удар № 15. Увеличить процент повторных продаж

Прошли времена, когда было достаточно просто хорошего сервиса. Сегодня клиентов нужно удивлять, и удивлять постоянно.

Джон Шоул, гуру в области культуры сервиса

В книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»[17] Шоул приводит статистику по повторным продажам.

• Привлечь новых клиентов в среднем стоит в 5–10 раз дороже, чем удержать старых.

• Если сократишь отток клиентов всего на 5–10 %, можешь принести компании до 75 % дополнительный прибыли.

• По мере насыщения рынка расходы на привлечение нового клиента растут, а на удержание остаются на стабильном уровне.

Считаю, что этих аргументов достаточно, чтобы показать важность повторных продаж. Именно по их количеству я определяю, насколько грамотно компания выстроила отношения с клиентом.

В эпоху тяжелых кризисов повторные продажи не просто важны – бесценны. Обеднела мировая экономика – и бюджеты государств, и компании. Обеднели потребители. В большинстве случаев клиентов у бизнеса станет меньше. Поэтому нужно особенно дорожить сегментом постоянных клиентов. Каждый на вес золота.

Задача ГЕНдиректора в кризис – организовать в компании максимально эффективный процесс превращения потенциальных и «разовых» клиентов в постоянных. И их удержание. А затем ежедневное отслеживание этого показателя:

• Сколько было потенциальных покупателей?

• Сколько стали клиентами?

• Каков процент повторных покупок?

Оптимальная ситуация: налаживанием постоянных продаж занимается вся компания. Топ-менеджмент наряду с продавцами отрабатывает самых перспективных клиентов, в первую очередь ключевых. Компания находится с ними в постоянном общении. Определена и частота взаимодействия (звонки, встречи). Для остальных клиентов отдел маркетинга разработал и согласовал стратегию повторных продаж. Для каждого сегмента клиентов – целевое предложение.

Разные отделы компании полностью охватывают клиентскую базу. Делают предложения потенциальным клиентам, превращают их в «обычных» и постоянных. Следят, чтобы они были довольны качеством товара/услуги и сервиса. Подобное положение дел в компании позволит быстрее конкурентов рвануть вперед – покорять рынок.

Подчеркиваю: эффективное превращение потребителей в постоянных клиентов – ключевая причина успеха бизнеса в кризис. Эту работу можно разделить на две части: удержание уже имеющихся клиентов и трансформация «остальных» в «постоянных». Чтобы стать для них лучшим другом и незаменимым помощником.

Крайне важна обратная связь. Слушайте, что говорит клиент. Узнавайте, чем он интересуется. Устраивает его ваша скидка 8 %? Или он хочет 28 %? Или он к скидке вообще равнодушен и, предоставляя ее, вы попросту теряете прибыль? Признаётся, что нашел замену вашему продукту или услуге? Выясняйте, что это за замена. Предложите условия лучше. Как я говорил, в кризис ГЕНдиректору нужно крутить головой на 360 градусов: собирать обратную связь и улавливать слабые сигналы. Обратная связь помогает принимать адекватные взвешенные решения.

За превращением потребителей и клиентов в постоянных клиентов должна стоять продуманная стратегия.

1. Превышайте ожидания клиентов. Дайте отличную цену, качественный сервис и что-нибудь еще. Большая часть компаний выполняют обещанное на 90 %. А вы сделайте больше. Помогите загрузить покупку в машину. Подарите чистящие салфетки. Или просто расскажите, как лучше использовать товар. Клиент это запомнит, оценит и наверняка вернется. Еще и друзьям расскажет, какие вы хорошие.

2. Максимально упростите процесс покупки. Сделайте его очень удобным. Даю совет: зайдите в свой магазин, шоурум и посмотрите вокруг глазами посетителя. Или войдите на сайт своей компании – посмотрите, все ли там просто и понятно? Пройдите все этапы покупки: выберите товар, положите в корзину, дождитесь звонка менеджера… Все работает идеально? Не совсем? Срочно исправьте.

3. Разбудите «спящих» покупателей. Это часть вашей клиентской базы: люди, которые у вас покупали, а потом перестали. Будите их. Разработайте специальное предложение: товар или услугу со скидкой, действующей ограниченное время. И стучитесь к «спящим» в двери и окна: звоните, пишите СМС и электронные письма, запускайте рекламную рассылку. «Спящие» – огромный ресурс для компании, пока не используемый.

4. Применяйте разные маркетинговые «крючки». Например:

• Абонентское обслуживание. Предложите постоянную поддержку и сервис для клиента вместо разовых покупок/услуг. Выявите потребность клиента и составьте тарифную сетку.

• Членство в клубе. Сделайте клиентов частью вашего сообщества. Участникам клуба предлагайте специальные условия и делайте уникальные предложения. Психологический момент: принадлежность к закрытому сообществу повышает у клиента чувство собственной значимости. Помните, с каким благоговением Джордж Клуни принимал из рук пилота платиновую карточку пассажира, налетавшего миллион миль?

• Накопительные программы. Зачем клиенту уходить к другому продавцу или поставщику услуг, если у вас хорошо, плюс просто «за выслугу лет» растет скидка?

• Праздничные предложения. Многие любят дарить подарки. А кто не любит, тем все равно приходится. Облегчите им участь: готовьте специальные предложения. И опять же тут есть момент психологии: Роберт Чалдини в «Психологии влияния»[18] и Дэн Ариэли в «Поведенческой экономике»[19] писали, что новогодние, рождественские и другие «праздничные» скидки побуждают людей к импульсивным покупкам. Используйте это.

Мы довели повторные продажи до 78 %. Это лучший показатель в мире среди всех дилерских центров Audi.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Разработайте стратегию удержания постоянных клиентов и превращения «обычных» клиентов и потребителей в постоянных. Ежедневно отслеживайте, сколько из них совершили повторные покупки.

Антикризисный удар № 16. Уменьшить стоимость лида

Довольный клиент – это лучшая бизнес-стратегия.

Майкл Лебоф, автор книги «Как получить клиентов и удержать их навсегда»[20]

В бизнесе, как в жизни, все взаимосвязано. Чем качественнее вы работаете с клиентской базой, чем больше происходит повторных продаж, тем меньше вы зависите от привлечения новых клиентов. Но и забрасывать это направление нельзя. В кризис вы должны четко знать, сколько для компании стоит один потенциальный клиент – так называемый лид, – и при этом стараться уменьшить его цену.

Лид – это человек, проявивший интерес к вашему товару/услуге и оставивший контакты: номер телефона, email. Также лидом считается звонок потенциального клиента, ответ на электронное письмо, переписка в чате или мессенджере. В кризис лидов становится меньше. А привлечь их стоит дороже. Именно поэтому так важны эффективные бизнес-процессы по работе с существующими клиентами. Работаешь эффективно, зарабатываешь на них больше – можешь уменьшить рекламный бюджет. На 10–50 % – в зависимости от отрасли, положения на рынке и в компании.

Но повторяю: ни в коем случае нельзя отказываться от рекламы! Как правило, прекращающие рекламу компании теряют либо очень много денег, либо бизнес. Ведь что происходит: клиент однажды купил продукт или услугу. Проходит время, он замечает, что компания не рекламируется. Вслед за удивлением приходит тревога: не случилось ли чего плохого? Может, закрылись уже? Решает, что пора искать другого продавца/поставщика.

И наоборот. Клиент купил, рад и доволен качеством и сервисом. Потом он заходит в соцсеть – вы его приветствуете баннером. Он включил в машине радио – звучит ваш бодрый слоган. Едет по переулку – видит билборд. Он спокоен: компания жива-здорова, развивается и рекламируется. Надо бы заехать!

Но вернемся к нашему лиду. Для определения его стоимости воспользуйтесь простой формулой: бюджет рекламной кампании нужно разделить на количество потенциальных клиентов. Чтобы уменьшить итоговую цифру, нужно оптимизировать рекламные расходы: отказаться от неэффективных каналов, а освободившиеся деньги направить на рекламу в эффективных. Предварительно, конечно, следует определить, что работает лучше именно для вашего бизнеса.

В мае 2020 года PR-агентство PRT Edelman Affiliate исследовало российский рынок рекламы – в условиях разгорающегося «корона-нефтяного» кризиса. На вопросы ответили 42 директора по маркетингу из разных компаний, работающих в различных сферах: ретейле, фармацевтике, банковской и других.

Выяснилось: 62,5 % крупных российских и международных компаний сократили расходы на рекламу и заморозили освободившиеся средства. Около 60 % отказались от наружной рекламы, 34 % – от традиционного продвижения на ТВ. Но целиком рекламу они, естественно, не прекратили. Просто перераспределили бюджеты: на 66 % больше стали тратить на SMM (маркетинг в социальных сетях), на 53 % – на контекстную рекламу, на 44 % больше – на рекламу у блогеров. Возьмите эти цифры на заметку.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте стоимость одного лида для компании. Перепроверьте рекламные расходы – их мы уже оптимизировали. Ну что? Вы действительно сейчас используете самые эффективные рекламные каналы?

Антикризисный удар № 17. Считать рентабельность инвестиций в рекламу – ROMI

• Когда б вы знали, из какого сора
• Растут стихи, не ведая стыда,
• Как желтый одуванчик у забора,
• Как лопухи и лебеда.

Анна Ахматова. Мне ни к чему одические рати…

Стихи растут из сора… А реклама? Как, например, родился один из самых запоминающихся слоганов в истории: Just do it («Просто сделай это») компании Nike?

Две фирмы-производителя спортивной одежды Reebok и Nike в 1980-е годы жестоко бились за потребителя. К 1987 году Reebok вырвалась вперед, заработав 1,5 миллиарда долларов – огромные по тем временам деньги. Однако руководство Nike сдаваться не собиралось – было решено, что компании нужен запоминающийся яркий слоган. За помощью обратились в рекламное (как сказали бы сегодня, в креативное) агентство Wieden & Kennedy. Там ломали голову, перебирали сотни вариантов – всё не то. Дедлайн приближался неумолимо – Nike уже анонсировала презентацию с новым слоганом. Оставался день. Помог, как обычно, случай. Внимание главы агентства Дена Видена привлек судебный процесс: подсудимого Гэри Гилмора признали виновным в убийстве и вынесли смертный приговор. Преступники после этого нередко плачут, раскаиваются, кричат. Случается, падают в обморок. Но Гилмор спокойно выслушал вердикт и сказал: Let’s do it – «Давайте сделаем это». Ден Виден поразился – и придумал слоган для Nike.

Первый ролик с новым слоганом компания выпустила в 1988 году. 80-летний мужчина Уолт Стак бежал с голым торсом по мосту, откровенничая в камеру о своей жизни. В конце видео на экран выплыла надпись Just do it. Это была победа.

Помимо стоимости лида в кризис критически важно считать ROMI (return on marketing investment – «рентабельность маркетинговых инвестиций») компании, то есть возврат от маркетинговых инвестиций. Для этого возьмите данные за месяц:

1. Валовую, или маржинальную, прибыль (выручка минус себестоимость).

2. Все расходы на рекламу.

Посчитайте.

1. Возьмите валовую, или маржинальную, прибыль, вычтите все маркетинговые и рекламные расходы за данный период.

2. Получившуюся цифру разделите на все маркетинговые и рекламные расходы за данный период.

3. Итоговое число умножьте на 100.

Рассмотрим на примере. Компания заработала 45 миллионов рублей маржинальной прибыли. Рекламный бюджет составил 10 миллионов рублей. Тогда, (45–10) / 10 = 3,5. ROMI = 3,5 100 % = 350 %.

Если показатель ROMI:

• менее 100 % – реклама, маркетинговая активность не окупаются. Нужны срочные изменения;

• ровно 100 % – рекламная кампания находится в точке безубыточности (инвестиции возвращаются, но без доходов). Однако бизнес при этом на самом деле теряет средства, потому что в формуле ROMI не учитываются все расходы;

• более 100 % – маркетинговая кампания окупается и приносит доход.

Когда я руководил компанией «Ауди Центр Таганка», наш коэффициент ROMI был 900 %: на каждый инвестированный в рекламу рубль мы получали отдачу 9 рублей. Сейчас у меня ROMI – 1600 %: соотношение 16 к 1.

Естественно, в разных компаниях, сферах и нишах своя специфика подсчета. Учитывайте это. Классический метод не годится для анализа маркетинговых кампаний продаж дорогих товаров и услуг. Скажем, на старте вы вложились в рекламу элитных загородных домов и потратили 10 миллионов. Клиенты рекламу увидели – приехали, смотрят, думают, сравнивают. Собирают деньги. Первые два-три месяца у вас ROMI на нуле. Но стоит закрыть одну сделку, и рекламная кампания окупится на год вперед.

Сейчас удивительное время. Когда-то известный телеведущий Владимир Познер сказал: «Телеэкран невероятно быстро делает людей узнаваемыми. Если каждый день людям показывать один и тот же лошадиный зад, то будут узнавать и его… Но… если вы пропадаете из эфира – послезавтра вас забудут». Нисколько, я уверен, журналист не преувеличил. Сейчас место телевидения занимает интернет – пространство безграничных возможностей. Но и здесь «синдром лошадиного крупа» продолжает действовать. И неважно даже, настоящий ли круп или искусная подделка.

Маркетолог Роман Зарипов и блогер Миша Мишаня в 2016 году подсчитали: чтобы сделать человека известным, нужно вложить в раскрутку десятки миллионов рублей. Цифра им не понравилась, и они придумали свой «ответ Чемберлену». Нашли 65-летнего пенсионера из Химок. Разработали имидж: «успешный модник и ловелас». Назвали Борисом Борком.

Завели ккаунт в Instagram. Покупали своему герою дорогую одежду, делали фото, возвращали в магазин. Брали машины на тест-драйв, фотографировали в них Борка. Заказывали столики в модных ресторанах, выкладывали оттуда посты. За две недели работы у Бориса уже был яркий аккаунт, больше 10 тысяч подписчиков. Зарипов и Мишаня у себя в соцсетях начали трубить, что нашли интересного «безумного дедушку». Несколько раз рекламировали его страничку.

На Борка стали обращать внимание. «Первый канал» и «Россия» пригласили пенсионера поучаствовать в своих программах. Пять раз он выступил на радио. Бренды модной одежды предлагали сняться в рекламе, а молодые девушки – познакомиться поближе…

Как думаете, сколько стоил проект «Борис Борк»? Около 30 тысяч рублей. А принести создателям мог миллионы. Правда, парни быстро остановились и признались в обмане: для них это был эксперимент. Но вот сколько на самом деле таких фейковых персонажей в соцсетях, сколько таких дутых «звезд»? Говорю же, в удивительное время живем.

Кстати, я тоже есть в Instagram. Настоящий! Делюсь там полезным – для души и бизнеса. Заходите, подружимся.

ПРЯМО СЕЙЧАС

В кризис постоянно держите на контроле коэффициент ROMI. Анализируйте: насколько эффективна маркетинговая кампания? Правильно ли распределяется рекламный бюджет? Если нет – принимайте срочные решения: корректируйте стратегию, меняйте каналы коммуникации.

Клиент всегда прав, и точка. Послесловие ко второй передаче

Чтобы заработать большое состояние, требуется большая смелость и большая осторожность.

Майер Ротшильд, основатель династии

Шоумен, радио– и телеведущий Геннадий Бачинский погиб в ДТП 12 января 2008 года. Авария произошла в Тверской области днем – около 15:40. Как сообщалось в милицейской хронике, Бачинский за рулем своего Volkswagen Golf на подъеме в гору пошел на обгон фуры. Из-под колес грузовика летели брызги, и на дороге была плохая видимость – туман.

На скорости около 100 км/ч шоумен выехал на встречку и столкнулся лоб в лоб с микроавтобусом. Очевидцы рассказывали, что скорая приехала быстро – минуты через три. Но медики могли только констатировать смерть Бачинского. Не спасли ни подушки безопасности, ни ремень, которым он был пристегнут. Бачинскому было 36 лет. Пострадал и водитель микроавтобуса, и особенно – две его пассажирки, одна из которых позже скончалась в больнице.

Не имею цели напугать вас этой историей. Просто хочу напомнить: обгон – опаснейший маневр. Сложный и рискованный. ДТП с участием Геннадия Бачинского лишний раз напоминает: один из главнейших параметров обгона – это видимость. Обгон без достаточной видимости – русская рулетка. Причем дуло пистолета приставлено не только к твоему виску, но и к вискам твоих пассажиров, то есть твоей команды.

С каждой главой видимость у нас улучшается. Мы уже разобрались с финансами. Стали ближе и нужнее клиентам. Но радоваться пока рано. Даже если у вас все получается – в чем я искренне уверен! – это лишь повод мобилизоваться и двигаться дальше. Кризис – опасный и коварный противник. Увидите его в зеркале заднего вида – тогда от души и порадуетесь.

Рекомендую: еще раз просмотрите «антикризисные удары», посвященные работе с клиентами. А после соберите топ-менеджеров компании, операционного директора, маркетолога. Проведите мозговой штурм: что нам еще предпринять, чтобы в это сложное время наши клиенты остались нашими. И привели с собой друзей и знакомых.

Переходим на третью передачу. Жмем на газ!

* * *

В трудные времена нужно проверять и корректировать все бизнес-процессы через призму кассы. Оценивать каждое действие: оно увеличит доход? Как оно отразится на прибыли? Наша стратегическая цель – сохранить бизнес. Удержать доход. Будут деньги – значит, можно будет купить комплектующие, нужные товары и услуги по более выгодной цене. Ведь у кого есть деньги, тот и заказывает музыку. Тот царь горы и король рынка.

Чтобы достичь стратегических целей, ГЕНдиректор должен хорошенько поработать со своей бизнес-машиной. Нужен полный техосмотр, в случае необходимости – капремонт, а если останутся лишние деньги – тюнинг. Короче говоря, без оптимизации бизнес-процессов в компании не обойтись.

Некий английский ремесленник в XVII веке открыл мастерскую по производству булавок. Набрал подмастерьев, научил их делать эти нехитрые изделия. Но, как обычно, грянул кризис, и хозяин больше не мог платить работникам. Он всех уволил, но распрощаться с бизнесом не захотел.

Ремесленник придумал разделить процесс производства булавок на мелкие несложные операции – чтобы освоить их мог любой неподготовленный человек. Идея оказалась плодотворной, все получилось. И тогда владелец мастерской набрал на работу мальчишек 15–16 лет. Чем сократил, говоря современным языком, фонд оплаты труда. Производительность при этом выросла в фантастические 200 раз! До кризиса квалифицированные мастера, делавшие всё от и до, изготавливали вместе около 80 булавок в день. А набранные с улицы мальчишки благодаря разделению труда стали делать 1600 штук.

Фактически ремесленник XVII века использовал чек-листы – один из моих любимых инструментов. Меня прельщает простота их составления и применения. Один пункт – одна операция. Любому нетрудно совершить маленькое действие, но при этом почувствовать, что стал на шаг ближе к цели.

Еще с помощью чек-листа можно увеличить скорость выполнения работы: больше не придется держать в голове последовательность процесса, достаточно будет бросить взгляд на список, выполнить задачу и поставить отметку. Отмечать – это принципиально. Именно в этом случае и шлифуется бизнес-процесс. Но главный плюс чек-листов в том, что они исключают неверную трактовку задачи. А значит, их может применять любой человек с достаточным набором компетенций. Очень рекомендую использовать.

Мы практически готовы перейти к третьей ступени – оптимизировать бизнес-процессы в компании. Ускоряться и готовиться к решающему моменту во время обгона – выезду на встречную полосу. Какой бы идеальной ни была видимость на дороге, все равно в этом маневре всегда есть фактор неизвестности. То же самое и с кризисом: он может оказаться затяжным, условия во время обгона могут поменяться. Так что не помешает запастись базовыми знаниями: как правильно экстренно тормозить, как действует сцепление шин с дорогой и что делать, если вы попали в «ловушку обгона» – и завершить маневр не успеваете, и возвращаться в исходную позицию уже поздно. Вот пара советов от опытных автомобилистов.

В летнюю жаркую погоду перед дальней поездкой, в которой вам придется часто обгонять, проверьте давление в шинах и немного их приспустите. Маневры на раскаленном асфальте при прогревшемся воздухе грозят разрывом покрышки. А это может привести к катастрофе.

Зимой имейте в виду: часто после обильных снегопадов на разделительной полосе остается слой рыхлого полурастаявшего снега. При обгоне придется преодолеть эту преграду. Не ускоряйтесь в момент, когда колеса машины попадут на заснеженную поверхность – держите скорость ровно. А когда преодолеете разделительную полосу и выедете на встречку, жмите на газ.

Вот теперь мы готовы. Поехали!

Антикризисный удар № 18. Сделать то, что давно пора было сделать

• Жить по-новому очень трудно.
• Жить прошедшим еще трудней.

Михаил Булгаков. Я куплю себе туфли к фраку…

Даже когда в компании все хорошо, ГЕНдиректор или собственник видит проблемные зоны, которые нужно улучшать. Он понимает, как прокачать бизнес-машину: что подкрутить, подправить, изменить. Например, команда работает нормально, а хочется, чтобы отлично. Отдел продаж выполняет планы, даже порой перевыполняет, но до «пятилетки за три года» недотягивает. А парни из отдела маркетинга давно не привозили наград за рекламу с международных конкурсов…

Недовольство есть, и надо действовать, решать проблемы. Но всегда что-то мешает: не доходят руки, не хватает времени, силы воли. Да и рынок растет, все вроде и так нормально…