Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри

Глава 3. Они сломали — вам платить. От «моих дел» к «нашим делам»

Ни одна снежинка в лавине не считает себя виноватой.

Станислав Ежи Лец

Принцип: чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей — не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды.

Став руководителем творческого коллектива, вы приняли на себя ответственность, вся полнота которой не под силу почти никому. Когда вы были рядовым участником команды, вас заботило только выполнение текущих задач. Если что-то шло не так, будь то отношения в коллективе, организация процесса или взаимодействие с клиентом, это вас не касалось. Пока вы качественно выполняли свою работу, у вас было полное право предоставить разбираться со всеми остальными проблемами тем, кто за них ответственен.

Теперь просто указать на виновника неприятностей не получится, если, конечно, вы не хотите показывать пальцем на себя. Вы несете ответственность не только за всё, что видите, но и за то, что скрыто от взгляда. Культура команды: те ее элементы, что создали лично вы, и те, которые унаследовали от предшественника, — тоже входит в сферу вашей ответственности.

Вы больше не можете думать только о том, как ваши действия повлияют на непосредственное окружение. Вся независимая экосистема реагирует на любое ваше движение, а вы не гиперактивный ребенок и не можете быть везде одновременно (ладно, это только так кажется, на самом деле такого не умеют даже малыши). Однако, как мы уже видели в предыдущей главе, многих руководителей это не останавливает от постоянных попыток вмешаться в каждое принимаемое командой решение.

Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.

Смена парадигмы с «моих дел» на «наши дела» включает в себя две составляющие: переход от контроля к влиянию и от личной ответственности к ответственности за команду.

Брайан Коппельман работает одним из исполнительных продюсеров и отвечает за развитие проекта в телесериале «Миллиарды»[2]. По его словам, исполнительный продюсер, как правило, отвечает за создание сериала и, соответственно, за все аспекты производства. Его задача — обеспечивать взаимопонимание между всеми участвующими в проекте людьми, а также следить, чтобы конечная версия картины полностью соответствовала изначальному замыслу. Еще исполнительный продюсер отвечает за наем сценаристов и подбор актеров, следит за написанием сценариев к каждой серии и нанимает для них режиссера. Иными словами, всё, что происходит в процессе создания картины, так или иначе его касается.

Брайан и его коллега Дэвид Левин стараются быть в курсе всех аспектов работы над сериалом, от написания сценария до продюсирования. Но нести на себе весь груз ответственности за такой масштабный проект — задача крайне сложная, успеть везде просто нереально. Коппельман говорит, что единственный способ руководить такой разношерстной командой творческих людей — четко сформулировать принципы работы, а потом дать ее участникам возможность самим заниматься тем, за что им платят деньги.

Команда Коппельмана и Левина получила четкие указания, все пожелания продюсеров ясны и понятны съемочной команде, и роль руководителей в проекте состоит не в том, чтобы контролировать каждое действие подчиненных, а во влиянии на большой коллектив талантливых людей. В результате каждый участвующий в создании сериала человек волен привносить в творческий процесс свои идеи, не дожидаясь особого разрешения руководства. Коппельман говорит: «Необходимо, чтобы режиссер брал на себя ответственность за то, как будет выглядеть отдельный эпизод: на этот период весь процесс производства определяется его волей. Нужно, конечно, чтобы его видение не шло вразрез с общей концепцией картины, но в остальном моя задача — дать ему почувствовать, что сейчас главный именно он. Иначе мне придется каждые пять минут обсуждать с ним все нюансы по телефону».

Многие руководители предпочитают следить за каждым шагом подчиненных, ведь тогда им не нужно вступать в разговоры, которых хотелось бы избежать, и риск неудачи сводится к минимуму. Так проще диктовать свои условия и получить именно то, что вам нужно, здесь и сейчас. Но тем самым вы неосознанно лишаете себя крупных будущих успехов ради не очень значительных сиюминутных достижений. С таким подходом ваша команда не добьется больших высот и не привлечет выдающихся людей.

Как же узнать, основан ваш стиль руководства на контроле или на влиянии? Вот несколько советов.

Когда вы ставите цель распространять свое влияние, то готовы принять кратковременные неудачи ради продолжительного успеха в будущем. Ведь вы стремитесь прежде всего к реализации своих замыслов — наращиванию потенциала команды. Вы устанавливаете для нее основанные на собственном видении будущего широкие рамки, в которых позволяете свободно работать. При этом понимаете, что люди, ставящие перед собой большие цели и работающие на пределе творческих возможностей, неизбежно совершают ошибки. Когда же основная движущая сила вашего руководства — контроль, малейший недостаток сотрудников становится для вас невыносимым и вы вынуждены исправлять за подчиненными все ошибки, чтобы они не сказались на вашей репутации.

Вы должны направлять подчиненных к самостоятельному принятию решений и всячески их в этом поддерживать, а не следить за каждым их шагом. Ваша задача — научить их рассуждать, а не впихнуть мысли в их головы.

Руководить, опираясь на влияние, значит учить сотрудников универсальным принципам, которые помогут им в самых разных ситуациях. Контроль же полностью ситуативен, и ваши подчиненные растеряются, как только перед ними возникнет незнакомая задача. Они не будут знать, как реагировать на новые обстоятельства, и станут ждать ваших указаний.

Влиятельные руководители учат принципам; опирающиеся на контроль оперируют косной конкретикой.

Руководитель, искренне заботящийся о подчиненных, старается передать им все необходимые для успеха навыки, чтобы они могли добиваться результата, даже если покинут команду. Он хочет, чтобы его люди учились принимать на себя всё больше ответственности — может быть, справляться даже с тем, что ему самому не по плечу. Контролирующий же заботится только об одном: как бы чужие ошибки не заставили его краснеть, не поставили пятно на его репутации здесь и сейчас. Он не думает о будущем подчиненных, его волнуют лишь текущие результаты и личные успехи.

Когда ваш стиль лидерства основан на влиянии, все лавры получает команда. Контроль же сводится к тому, что вы стараетесь оказаться в центре всех событий и возникает ощущение, будто вы единственный, кто может успешно реализовать проект. Брайан Коппельман сказал мне, что в Голливуде исполнительные продюсеры часто переделывают крошечный кусочек сценария, а потом присваивают себе заслуги наравне с остальными сценаристами. Сам он использует другой подход, даже когда полностью переделывает работу другого автора. «Одна из стратегий, которую мы с Дэвидом часто применяем, такая: если человек написал черновой вариант сценария, как бы мы ни перерабатывали этот текст, имя автора указывается в титрах, и никто никогда не узнает, как мало осталось в окончательном варианте от первоначального». Признание заслуг подчиненных вызывает высочайшую преданность творческих работников коллектива.

Контроль никогда не принесет плодов помимо того, что вложили в работу вы сами. Если же в основе вашего руководства будет лежать влияние, вы приумножите свои усилия и передадите свои ценности другим. Ключевой момент в смене стратегии с контроля на влияние — применение своей лидерской философии, или набора принципов, которые продемонстрируют ваши ценности, метод принятия решений и приоритеты в отношениях с командой и работе над проектом.

Есть ли у вас лидерская философия? Всегда ли команде понятно, почему вы принимаете те или иные решения? Влиятельные руководители устанавливают принципы, на которых основана работа всей команды. Это четкая точка зрения, которую вы доносите до подчиненных, чтобы помочь им понять, чего вы от них хотите, как они должны принимать решения в творческой работе и какого отношения к поставленным задачам от них ждете.

В книге Рэя Далио, которая так и называется — «Принципы»[3], принципы определяются как концепции, которые можно применять в схожих ситуациях и которые этим и отличаются от ответов на конкретные вопросы. Они позволяют команде работать самостоятельно, без вашего участия в любом обсуждении и принятии каждого решения. Принципы — лучший практический метод распространения вашего влияния в коллективе.

В творческой деятельности удачный выбор ключевых принципов необходим прежде всего потому, что команда получает устойчивые границы, в которых может свободно исследовать и экспериментировать. Чтобы чувствовать, что ей позволены рискованные, нестандартные, творческие решения, нужен незыблемый фундамент, обеспечивающий предсказуемость рабочего процесса. Когда всё вокруг вверх дном, включая систему принятия решений, очень трудно совершать творческие кульбиты. Ведь никогда не знаешь, куда приземлишься.

Перед тем как разрабатывать свой набор принципов, ознакомьтесь с моими.

Принципы достаточно конкретны, чтобы указать направление движения, и при этом достаточно общие, чтобы при их использовании можно было дать волю воображению. Цель принципов — передать основы философии принятия решений и при этом предоставить достаточно свободы, чтобы применять эти основы с учетом индивидуальных требований. Например, «Хорошо работайте» — слишком общо. А вот «Хорошая работа — это качественный конечный продукт + здоровая атмосфера в ходе работы над проектом + разумный риск» — куда более полезный принцип, ведь он дает команде критерии для оценки своего труда.

Принципы отражают специфическую культуру коллектива, но не зависят от личности лидера. Философия вашего руководства должна отражать корпоративную культуру, которую вы хотите привить подчиненным, но не зацикливаться на вас. В идеале принципы останутся в команде на долгое время после того, как вы переместитесь на другую должность (или уйдете в другую компанию). Не создавайте культ личности руководителя, иначе ваше влияние сойдет на нет, как только вы покинете свою позицию.

Система принципов может содержать противоречия и всё же должна быть целостной. При поверхностном взгляде может показаться, что некоторые принципы противоречат друг другу. Например, «Всегда говорите правду» и «Делитесь информацией только в подходящее время» вроде бы не увязываются. А если я знаю что-то о проекте, но эту информацию пока нельзя разглашать? В любом случае (расскажу я об этом или нет) я нарушу один из принципов. Но помните: принципы не то же, что правила. Они не диктуют, что именно вам делать, а дают систему, которая помогает работать в непростых условиях творческой индустрии. Отсюда еще один тезис.

Принципы дают руководящие установки, но не заменяют необходимости задумываться над своими действиями. Их использование не исчерпываются формулой «Поставь и забудь». Они должны направлять вас и команду, но это не руководство по эксплуатации. Принципы призваны создать систему ответственности, однако не могут определять ваши решения. Именно поэтому их нужно регулярно пересматривать и напоминать команде, почему следовать им так важно.

Ваши принципы выражают вашу точку зрения как руководителя. Они определяют средства, которые вы используете, чтобы воздействовать на командные решения.

Вам не нужен талмуд лидерских идей. Лучше изложить свои принципы в краткой, простой и запоминающейся форме. Например, женщина, раньше работавшая вице-президентом в исследовательской и консалтинговой компании, рассказала мне, что ее первые руководители исповедовали всего два основных принципа, на которых была основана вся работа в коллективе: «Пусть лучше ошибки произойдут из-за чрезмерного рвения, чем от безделья» и «Верь: если ты ошибешься, я приду на помощь». Эта простая философия оставляла пространство для продуманного риска, подчиненные не опасались допустить ошибку, чаще находили инновационные решения и способствовали росту компании. Вице-президент знала, что гораздо хуже подвести клиента из-за нерешительности или бездействия, чем совершить ошибку, идя на обдуманный риск. Более того, она была в курсе, что в случае неудачи руководитель ее поддержит, а не выбросит за борт, пытаясь выгородить себя. Это придавало ей смелости и позволяло команде приносить клиенту гораздо больше пользы, чем если бы сотрудники опасались малейшего промаха.

Ваша философия руководства может заключаться всего в нескольких директивах, как в приведенном примере, или быть более объемной. Ниже я приведу ряд вопросов, которые помогут вам выработать свои принципы. Выделите полчаса на этой неделе, чтобы набросать по пять вариантов ответа на каждый из них.

Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий? Есть ли действия, которые всегда вызывают ваше одобрение, даже если проект провалился? Например, «Идите на обдуманные риски». Пусть результат не может считаться успешным, а изначальные цели не достигнуты, сам факт принятия человеком риска можно поддержать, если последовавшие за этим события дали богатую пищу для размышлений.

Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом? Есть ли конкретные принципы, которых вашим подчиненным нужно придерживаться в каждом проекте? Команде необходим набор принципов, определяющих их взаимоотношения и условия совместной работы. Например, «Мы всегда поддерживаем друг друга на людях, независимо от того, согласны мы или нет». Вам может быть не близка идея подчиненного, но вы будете стоять за него горой перед заказчиком, чтобы сохранить единство команды и создать атмосферу, в которой дозволены даже идеи, противоречащие курсу команды. Принцип «В команде мы говорим друг другу всю правду» поможет избежать вредных сплетен и затаенных обид.

Как вы определяете приоритеты? Есть ли такой участок работы, которому, по вашему мнению, стоит уделять больше внимания, чем остальным? Например, бросаете ли вы все дела, узнав, что возникла проблема в отношениях с заказчиком, или для вас важнее работа над проектом? Как много времени вы обычно проводите на совещаниях и кто их созывает? Каждый член вашей команды должен знать ответ на вопрос: «Какое дело для вас самое важное независимо от срочности всего остального?»

Как вы отличаете хорошую работу от плохой? Какими достоинствами обладает качественная работа? Как вы понимаете, что результат вас не вполне устраивает? Сделайте эти принципы неотъемлемым элементом рабочей культуры команды, чтобы подчиненные знали, когда работа над проектом завершена, а когда он требует доработки.

Чтобы составить список принципов руководства, нужно время, и поделиться ими с командой вы должны только тогда, когда будете уверены, что сформулировали их четко. Нет ничего хуже, чем менять принципы на глазах у других. Это сбивает всех с толку. Выделите время на следующей неделе для начала разработки своих принципов.

Вы больше не можете сосредоточиваться только на работе. Теперь вы должны учитывать то, как ваши решения отразятся на Работе (с большой буквы Р) — труде всей команды. Каждое требование к подчиненным повлияет на их производительность, и вы должны это предусмотреть. Легко назначать совещания каждый раз, когда у вас возникает вопрос, или прерывать чужую работу, как только появилось желание высказать свое мнение. Но все эти помехи могут стать настоящей катастрофой. Каждое незапланированное совещание в условиях дедлайна способно испортить всю работу над проектом, к тому же оно станет для подчиненных дополнительной нервной нагрузкой.

Перемена в образе мысли должна касаться не только совещаний. Вы как руководитель обязаны видеть не работу, а Работу. Перед тем как действовать, вы должны всё продумать тщательно и не забывая о своей команде.

Прежде чем дать поручение подчиненным, задумайтесь над такими вопросами.

Будут ли у моего решения последствия, которых я не учел?

Не должен ли я посоветоваться с кем-то, вместо того чтобы принимать единоличное решение?

Мое решение приведет к тому, что у команды будет больше свободы в работе или меньше? Если меньше, могу ли я как-то сгладить углы?

Многие руководители не берут на себя труд так рассуждать, и результатом (непреднамеренным) становится шаткое положение команды, которая летает туда-сюда, как волан, вместо того чтобы заниматься Работой.

Рекомендую записать одно предложение на карточке и держать ее на рабочем столе или приклеить к стене: «Как это отразится на Работе?» Она будет напоминать вам, что каждое ваше решение и требование к подчиненным имеет далекоидущие последствия, которые могут без вашего умысла задеть многих членов коллектива. (Чтобы скачать электронную версию этого слогана, зайдите на http://www.toddhenry.com/media/ht/thework.pdf.)

Путь от контроля к влиянию наверняка окажется тернистым. Но когда заметите, что ваше влияние в компании растет, а таланты сотрудников расцветают новыми красками, вы начнете получать удовольствие от руководящей работы. Переход к основанному на влиянии стилю и ответственности за действия команды требует терпения, доверия и готовности выдерживать напряжение.

Вы ответственны за всё! Больше вам не на кого указывать пальцем. Руководите, полагаясь на свое влияние, и определите для команды правила игры, чтобы люди ощутили свободу, необходимую им для успешной работы.

Действия

• Начните разрабатывать принципы и философию руководства. На следующей неделе потратьте полчаса на то, чтобы записать список основных положений, в соответствии с которыми будет работать ваша команда. Он должен включать в себя как минимум следующие моменты: а) какое поведение вы приветствуете у подчиненных; б) как именно должна протекать работа над проектом; в) как вы определяете приоритеты в работе; г) как вы определяете, хорошо сделана работа или нет.

• Напишите «Как это отразится на Работе?» на бумажной карточке и расположите ее на видном участке своего рабочего места.

Диалоги

Задайте подчиненным, всем вместе или по отдельности, следующие вопросы.

• Ограничиваю ли я как руководитель свободу, необходимую вам для работы?

• Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь успеха? Есть ли у вас необходимые пространство, возможность сконцентрировать внимание, время и ресурсы?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Просмотрите свой перечень принципов и философию лидерства; подумайте, как и где вы и ваши подчиненные нарушаете их.

Ежемесячные. Подумайте об отличительных чертах успешного руководителя. (Например, из главы 1: хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами.)

Ежеквартальные. Проанализируйте свои принципы руководства, чтобы убедиться, что они не утратили актуальности и универсальности.

Глава 4. Новый уровень. От равенства к дисбалансу

Многие способны выдержать удары судьбы, но, если вы хотите в самом деле испытать характер человека, дайте ему власть.

Авраам Линкольн

Принцип: чтобы создать в команде атмосферу стабильности, нужно немного от нее отдалиться.

Многое из происходящего на рабочем месте несправедливо. Нам приятнее верить, что мы живем в мире меритократии, но на самом деле иногда невозможно понять, за какие заслуги посредственные люди или идеи поднимаются на самый верх, а другие — куда более достойные — оказываются обделенными вниманием.

Поэтому при руководстве творческой работой очень важна оценка объективности ваших суждений о команде. Подчиненным необходимо знать, что вы способны оценивать идеи и решения независимо от личных пристрастий или влияния на вас одного из них. Если они усомнятся в вашей объективности, неизбежно пострадает и доверие к вам. А сохранять объективность оценок непросто: вы постоянно общаетесь с командой и ваши взаимоотношения не ограничиваются офисом.

Вы ответственны за установление разумных и четких границ в рабочих отношениях с сотрудниками. Они помогают предотвратить потенциальные конфликты интересов. Благодаря им команда уверена в непредвзятости ваших решений. Как гласит старая поговорка, для хороших отношений с соседями нужен хороший забор. Этот принцип работает и здесь. Став руководителем, пересмотрите свои отношения с коллегами — это не только в ваших интересах, но и в их.

Слышали старое как мир предостережение: «Будь осторожнее с желаниями, ведь они могут сбыться»?

Именно так почувствовал себя Кен под конец своего первого дня в роли руководителя. Весь год он упорно работал, стремясь обойти коллег и показать себя с лучшей стороны в каждом проекте, в котором участвовал. Он не только делал всё, о чем его просили, но и всегда искал дополнительной ответственности, чтобы доказать, что способен работать в команде. Он был восходящей звездой. По результатам внутренней корпоративной оценки сотрудников получил запредельно высокие баллы, и стало ясно, что он готов двигаться по служебной лестнице с максимально возможной скоростью. Наконец, когда его шефа перевели на новую должность, Кена тоже повысили — до руководителя группы. Теперь его вчерашние сослуживцы должны были перед ним отчитываться, и Кен впервые осознал произошедшее: еще вчера они были коллегами, а теперь он ими управляет.

Кроме предсказуемой и плохо скрываемой зависти бывших коллег, считавших, что они заслужили эту должность не меньше его, Кен чувствовал: некоторые из его теперешних подчиненных сейчас ведут себя подчеркнуто сдержанно, когда он рядом, даже те, с кем он недавно работал плечом к плечу. Следующие несколько недель показали: отношения с командой никогда не будут прежними. Кену совсем не нравилась мысль о том, что свалившаяся на него дополнительная ответственность не стоила потерянной дружбы. Он, конечно, был рад прибавке зарплаты и готов к новым обязанностям, но перелом в личных отношениях стал для него полной неожиданностью.

Другой директор творческой группы рассказал мне за чашкой кофе, что вся его команда как-то решила вместе отметить окончание изматывающего проекта. К своему глубокому сожалению, сам он об этом узнал, только когда увидел фотографии в соцсетях. У него отличные взаимоотношения с подчиненными, но, сидя дома и листая снимки, он понял: как бы ему ни хотелось дружить с ними, этому не бывать. Они воспринимают его иначе, для них он стоит особняком.

Начинающие лидеры часто не готовы к тому, насколько новообретенная должность изменит их отношения с коллегами. Как только вы получаете власть, люди начинают относиться к вам иначе, порой даже бессознательно. Они воспринимают любые контакты с вами через призму своих карьерных перспектив.

Творческих работников любая неясность в принятии решений отвлекает от прямых обязанностей. Запутанность ситуации может быть вызвана капризами нового руководителя или противоречивостью его отношений с командой. Если вы проясните сомнения на сей счет, это поможет ей направить свои силы на более важные дела.

Власть меняет характер отношений между людьми раз и навсегда. Но не всегда к худшему. Всё зависит от того, как вы будете управлять переходом от равных отношений к неравным.

Чтобы установить разумные границы в общении и эффективно использовать возможности власти, вы должны решить две задачи: установить дистанцию и убрать ружье.

Как руководитель вы должны в интересах компании делать всё возможное на благо команды, даже если придется испортить отношения с подчиненными. Надо принимать непростые решения: отдавать кому-то самые привлекательные проекты, повышать людей в должности, а иногда, к сожалению, увольнять. В идеале вы должны побеседовать с каждым из подчиненных вскоре после того, как приступите к работе. Так вы сможете задать границы и показать, что хорошо продумали, как ваша новая роль отразится на отношениях с людьми. По своему опыту могу сказать, что так делают немногие.

Насколько это необходимо? Неужели взрослые люди не могут пройти испытание новой должностью без разъяснительной работы? Наверное, могут. Но поведение людей — сложная штука, и предсказать реакцию других можно далеко не всегда.

Роб Ривенбург — генеральный директор агентства Mars в Северной Америке. До этого он занимал руководящие посты как в компаниях — поставщиках продуктов, так и у заказчиков, причем в разных областях. На одном месте он как-то совершил серьезную ошибку: не показал границы в отношениях с подчиненными сразу после назначения. Результатом стала масса неловких ситуаций, когда его (всё еще) близкие знакомые и бывшие коллеги усложняли процесс принятия значимых для их карьеры решений: кто получит престижный проект или кому придется работать в выходные. Роб точно знал, какое решение будет оптимальным и для подчиненных, и для компании, но отсутствие четких границ привело к обидам и неясностям.

Если не обсудить с командой новое распределение ролей и не провести границы в общении с бывшими сослуживцами, это негативно скажется на их доверии к вам. Но если устроить запланированную беседу на раннем этапе вашей карьеры на новой позиции, это позволит укрепить доверие. Люди поймут, что вы осознаете неловкость ситуации и хотите расставить все точки над i в отношениях с командой.

«Всё дело в самоощущении, — говорит Ривенбург. — Необходимо понять: как только вы становитесь руководителем, люди начинают смотреть на вас по-новому».

Решиться на такой разговор непросто, но всё же легче, чем многие месяцы работать в условиях неопределенности в отношениях или внезапно столкнуться с необходимостью принимать трудное решение, из-за того что вы раньше не обговорили свои ожидания и не провели четкие границы в отношениях с сотрудниками. Беседы на эту тему следует провести до того, как проблема назреет и разговор станет безотлагательным. Продумайте, как начать его, особенно с теми, кто был вашими сослуживцами до того, как вы стали руководителем: тут нужен индивидуальный подход. В разговоре должны присутствовать три элемента в следующем порядке. 1. Что поменялось? 2. Что осталось как прежде? 3. Чем я могу вам помочь?

Что поменялось? Говорите прямо. Перечислите варианты общения, которые теперь нежелательны для вас. Например, долгие разговоры за жизнь во время рабочего дня, социальные ритуалы вроде ежедневных совместных обедов или сплетни, затрагивающие других сотрудников.

Кевин получил повышение и стал руководить вчерашними сослуживцами, но не решился поговорить с ними о новых границах. Каждый день Марк останавливался у его стола и начинал вещать о бейсболе, своих планах на выходные или на какую-нибудь еще постороннюю тему. Раньше Марк и Кевин работали рядом и время от времени беседовали по-дружески о жизни, чтобы скоротать время до совещания или заполнить пару минут, оставшихся до конца рабочего дня. Теперь же Кевину становилось неловко от этих разговоров, вдобавок они отвлекали его от работы. Но он не хотел показать, что возомнил о себе невесть что из-за продвижения по службе, поэтому откладывал разговор раз за разом, пока наконец не был вынужден выложить Марку, что так больше продолжаться не может. Марк ощутил себя так, будто ему дали оплеуху, и расценил это как предательство друга. Если бы Кевин просто сказал: «Слушай, Марк, мне очень нравилось разговаривать с тобой в рабочее время, и я хотел бы, чтобы мы и дальше могли так болтать, но у меня теперь новые обязанности, придется найти для бесед более подходящие часы». Кевин мог предложить варианты, которые разрядили бы обстановку и позволили избежать неловкой ситуации, например сходить вместе на обед пару раз на неделе или беседовать во время кофе-брейка.

При этом необходимо объяснить, как ваши новые обязанности отразятся на взаимоотношениях с сотрудниками. Должность обязывает вас принимать меры, если подчиненные опаздывают на работу, и поощрять их, если они вдумчиво относятся к своим задачам или продуктивно взаимодействуют с коллегами.

Что осталось как прежде? Важно понять, что осталось неизменным в ваших отношениях с командой. Ваше повышение не означает, что вы не можете дружить со вчерашними коллегами, ходить с ними на обед или просто проводить вместе время. Непременно разъясните каждому, в каком ключе, на ваш взгляд, должны развиваться взаимоотношения. Например, так: «Надеюсь, мы, как прежде, будем играть в теннис несколько раз в неделю» или «Я хотел бы продолжить традицию встреч в неформальной обстановке в нерабочее время».

Тот факт, что теперь власть в ваших руках, не означает, что вы должны разорвать дружеские отношения и отдалиться от команды. Напротив, важно сказать подчиненным о том, как вы видите ваши отношения в будущем. Это развеет все возможные сомнения. Остерегайтесь создать впечатление, будто у вас есть любимчики, и оставайтесь в очерченных рамках поведения. Постепенно укрепляйте тот вариант отношений, который обрисовали в начале, продолжайте общаться и обмениваться с командой идеями в выбранном русле.

Чем я могу вам помочь? Для завершения разговора о новых границах отлично подойдет предложение помощи. Теперь вы как руководитель должны убедиться, что команда уверена в вашей поддержке и готовности помочь в достижении целей. Это самый удачный момент, чтобы показать всю серьезность вашего настроя в желании привести их к успеху. Вот некоторые вопросы, которые можно им задать.

Есть ли у вас всё необходимое для работы?

Могу ли я помочь в организации вашего труда?

Нужны ли вам разъяснения по поводу текущего задания или проекта?

Есть ли у вас трудности, о которых я не знаю? Может, я могу чем-то помочь?

Тут у вас появляется благоприятная возможность укрепить положительные черты, которые вы видите в подчиненных, и сообщить им, что вы считаете одной из своих целей помочь им в раскрытии их потенциала.

Каждому хочется нравиться. Любой предпочтет вызывать у других симпатию, а не наоборот. Для многих знакомых мне руководителей нравиться людям — приоритет номер один. Сами они в том не признаются, но их дела красноречиво это показывают. Они избегают любых конфликтов, не всегда говорят правду и по возможности стараются не выделяться.

Однако зачастую такое поведение идет в ущерб лидерской эффективности. Свою репутацию такие руководители ставят выше прогресса и результатов.

Джим Фридман раньше был телевизионным продюсером и сценаристом и в этом качестве добился больших успехов — в частности, выигрывал премию «Эмми». Сейчас же он уважаемый преподаватель Института предпринимательства Университета Майами. Он считает, что желание всем нравиться — одна из самых грубых ошибок руководителя. «Нравиться людям не входит в мои служебные обязанности, — говорит он. — А помогать им добиться максимально высоких результатов — это действительно важная часть моей работы». Фридман очень популярен, но порой до него доносятся и негативные отзывы студентов или кто-то из коллег с раздражением упоминает его имя. Причина в том, что он стремится всегда говорить правду. Его прямота часто задевает чувства студентов, даже когда он говорит им ровно то, что им необходимо для личностного роста. (Стратегию Фридмана можно признать успешной, ведь он недавно выиграл голосование за звание преподавателя года в своем вузе.)

Если вы обычно стремитесь во всем угождать людям, это можно изменить, но не надо становиться отталкивающим грубияном. Нужно говорить людям правду так, как они готовы ее выслушать. Приведу несколько стратегий, которые помогут вам избавиться от желания искать всеобщего одобрения.

Говорите правду с сочувствием. Можно всегда говорить правду, но так, что люди примут ее с пониманием. Когда вам нужно сказать подчиненному то, что ему трудно будет принять, выберите удобный контекст, время и подумайте, в каком виде преподнести человеку информацию, чтобы он позитивно ее воспринял. Не нужно огорошивать людей такими сообщениями под конец совещания или выпаливать второпях, спеша по другому делу. (Много других советов, как с пониманием общаться с людьми, есть в моей книге «Громче слов»[4].) В каких ситуациях на работе / в жизни вы уклоняетесь от правдивых высказываний, из-за того что вам хочется нравиться людям?

Откажитесь сбрасывать членов команды с корабля. Когда другие обмениваются сплетнями о сослуживце или кого-то в чем-то винят, появляется искушение присоединиться, став в компании своим. Но каждый раз, когда разговариваете на такие темы, вы частично подрываете доверие к себе. Члены команды всегда будут подозревать, что порой мишенью для насмешек становятся они сами. Никогда не сбрасывайте никого с корабля, даже если кажется, что человек этого заслуживает. В каких обстоятельствах подобные разговоры начнутся с наибольшей вероятностью и как их избежать?

Сохраняйте принципиальность. Работая в коллективе, очень легко со временем скорректировать позицию в сторону конформизма. Можно начать обходить острые углы, стараясь стать в команде своим, но такой подход лишает вас весомого преимущества как в карьерной конкуренции, так и в творчестве. Не думайте, что менять свою позицию и быть слишком дипломатичным — единственный способ нравиться подчиненным. Ершистость и принципиальность, вызывающие сегодня презрительные ухмылки, завтра станут поводом для восхищения. Точка зрения, за которую вы крепко держитесь (как мало кто), и нестандартные проницательные суждения в дискуссиях вполне могут стать вашей визитной карточкой в компании на долгие годы. Это признак выдающегося лидера. В каких вопросах вы смягчаете свою позицию, чтобы нравиться окружающим?

Когда вам нужно принять решение или выбрать направление в работе над проектом, задайте себе вопрос: «Я делаю этот выбор ради одобрения других или ради результата?» В такую ловушку очень легко попасть, именно поэтому лидер всегда одинок.

Запомните: можно быть одновременно популярным и эффективным, но стараться стать и тем и другим одновременно не получится. Если вы искренне сочувствуете людям, которыми руководите, заботитесь об удовлетворении их амбиций и помогаете им расти, они поймут: даже когда вы доносите до них свое мнение в резкой и бескомпромиссной форме, это приносит им выгоду. А вот если вы будете всё время беспокоиться, как бы не задеть никого своими слишком откровенными высказываниями, это не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Вдобавок негативно скажется на результатах.

Не забывайте: далеко не все будут в восторге от того, что вы устанавливаете границы между собой и коллективом. Положение руководителя в этом смысле напоминает аквариум посреди стрельбища. Вы всегда на виду, и в любой момент кто угодно может начать по вам стрельбу. Вас будут оценивать по тому, что вы сделали и чего не делали, по вашим словам (которые вы успели забыть или произнесли походя) и по событиям, к которым вы не имеете отношения (но, по слухам, были на месте преступления). Когда ситуация не оправдывает ожиданий, людям свойственно искать козла отпущения, и как лидер вы одна из самых вероятных кандидатур. Вполне возможно, что вы этого не заслужили, особенно если сделали для команды всё, что было в ваших силах. Но такова жизнь.

Смиритесь с тем, что должность руководителя лишает вас права на справедливый суд сотрудников. Как правило, вы будете знать больше, чем подчиненные, и, следовательно, лучше понимать логику ряда решений. Работники не поймут нюансов происходящего в компании, а вы не сможете им объяснить. Если вы в первую очередь думаете, как нравиться другим, вам всё время придется тратить на борьбу с гидрой чужих суждений: сколько бы раз вы ни отсекали головы чудовища, они будут отрастать заново.

Привыкайте к тому, что на вашей спине мишень: когда что-то идет не так, людям нужно кого-то винить. Но то, что люди говорят колкости про вас, вовсе не значит, что вы должны отвечать им тем же. Поступайте ровно наоборот.

Представьте себе, что мы с вами спорим, куда идти обедать.

— Между прочим, — выдаю я свой главный аргумент, — я мечтал о тарелке пасты всю неделю.

— Да, — говорите вы, — но я предпочел бы мексиканскую кухню.

Спор будет продолжаться, пока мы не достигнем компромисса или один из нас не переубедит другого. Вот и всё.

Теперь представьте себе, что мы говорим на ту же тему, но я направил на вас заряженное ружье.

— Должен сказать, что я мечтал о тарелке пасты всю неделю.

— Ладно, — говорите вы, — делай что хочешь.

Может, вам ужасно хочется съесть буррито, но у вас пропало желание спорить. Заряженное ружье полностью меняет соотношение сил в разговоре, и для человека, на которого оно направлено, приоритетным становится вопрос выживания, а выбор ресторана отходит на второй план. (Со мной, конечно, теперь никто не пойдет обедать.)

Для всех нас выживание важнее комфорта (еще бы!), и мы откажемся следовать своим желаниям, если ощутим, что наша жизнь в опасности. Этот закон работает не только когда на карту действительно поставлена жизнь, но и тогда, когда ставка — доход. Если человек считает, что его работа в опасности, он дважды подумает, прежде чем возразить тому, от кого это зависит.

Вы руководитель, а значит, заряженное ружье в ваших руках. Подчиненные прекрасно понимают, что вы можете создать им прекрасные условия или порядком подпортить жизнь. Если вы не проявите осторожности в обращении с властью, то легко можете отбить у подчиненных желание высказывать мнение, не совпадающее с вашим, или делиться мыслями, которые могут показаться небезопасными. А значит, команда недосчитается самых интересных идей.

Какова ваша первая реакция, когда один из членов команды не соглашается с вами? Начинаете ли вы фыркать от возмущения? Стреляете сразу, а вопросы задаете потом? Если вы сразу принимаете защитную позу и используете власть, чтобы защитить свое самолюбие и положение в коллективе, ваша команда перестанет делиться с вами неудобными мыслями. Люди будут соглашаться со всем, что вы скажете, ведь ружье в ваших руках.

Уберите его. Создайте атмосферу, где люди будут безбоязненно выдавать идеи, ломающие командные или корпоративные стереотипы, в уважительной форме возражать вам и указывать на факты, идущие вразрез с устоявшимся мнением. Если они оставят неудобные истины при себе, в проигрыше будут все. Ведь все понимают, что происходит, даже если это и не обсуждается.

Бесполезно повторять людям, что они вольны высказывать свое мнение. Это нужно показать на деле. Может, вы считаете себя самым демократичным и заботливым руководителем, но иногда искушение взять в руки ружье проявляется неочевидно.

Отзывы подчиненных встречаются в штыки. Вы заводитесь каждый раз, когда кто-то с вами не согласен или опровергает ваши доводы? Тогда использование власти может быть не так заметно, но и здесь, если не быть внимательным, можно надавить на собеседника, намекнув на важность своей позиции в компании. Вы можете возразить, что вам известно больше, чем рядовому сотруднику, или что у вас больше профессионального опыта. Возможно, вы невольно говорите с людьми свысока или делаете вид, будто слушаете их, а на самом деле посылаете невербальные сигналы, свидетельствующие о безразличии к их мнению.

Вы прибегаете к угрозам, которые не готовы выполнить. На днях в продуктовом магазине я видел мальчика, который бегал по рядам с овощами и фруктами и сшибал их с полок. Мать обернулась и позвала его: «Джошуа, немедленно положи это на место и иди сюда. Джошуа! Считаю до трех, если не придешь, у тебя будут неприятности. Раз, два, ТРИ! Джошуа, я не шучу, я тебя накажу! Раз, два…» Долгое разочарованное молчание. «ТРИ!» После того как Джошуа и во второй раз проигнорировал ее угрозы, женщина подошла, взяла его за руку, посадила в тележку и дала телефон, чтобы хоть как-то его занять.

Я вырастил троих детей и по опыту знаю, как расстройство и бессилие охватывают при попытках заставить ребенка прилично вести себя на людях. Однако угрозы, за которыми ничего не стоит, приносят куда больше вреда, чем пользы.

Конечно, руководить взрослыми — задача более тонкая, чем воспитывать ребенка, но общий принцип применим и здесь. Завуалированные угрозы сродни размахиванию заряженным ружьем, из которого вы не собираетесь стрелять. Команда просто перестанет вас слушать.

Некоторые люди злоупотребляют властью, прибегая к пассивно-агрессивному поведению. Например, они могут не сообщить другим что-то важное, чтобы доказать свою незаменимость для компании. Они постоянно напоминают, что «всё не так просто, как кажется, но я не могу сейчас об этом говорить», однако «через недельку ты сам узнаешь, зачем это делается». Так они лишь пытаются доказать всем свою значимость, продемонстрировать, что никто так не осведомлен о делах компании, как они. Конечно, всегда есть информация, которую не положено разглашать команде, но постоянные напоминания об этом — злоупотребление властью. Результатом становятся беспокойство и разногласия в коллективе. Не используйте незнание как инструмент власти.

Переход от равенства к власти часто становится для новоиспеченных руководителей серьезным испытанием. Сразу поговорите с подчиненными о том, что изменилось в ваших отношениях. Не старайтесь нравиться людям и уберите ружье. Так вы сможете откровенно и без обиняков обсуждать с командой ваши ожидания, не планируя ничего тайком от них и не злоупотребляя властью. Это принесет вам доверие и создаст благоприятную почву для представления новых идей в свободной обстановке, без страха перед руководителем и запутанных личных взаимоотношений.

Не считайте команду семьей. Установите границы в общении с подчиненными, но не обрывайте дружеских отношений с ними. Вот как этого можно добиться.

Действия

• Подумайте, с кем из подчиненных границы в общении размыты, и проведите с ним беседу на эту тему.

• Обратите внимание на свое поведение: выделите для себя ситуацию во время совещания или в ходе разговора один на один, когда вы настороженно или агрессивно реагируете на возражения.

• Уберите ружье власти и поставьте себе цель понять суть представленных вам аргументов или идей.

Диалоги

Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.

• Были ли ситуации либо проекты, в ходе которых я не уделил достаточно внимания вашим мнениям или идеям?

• Как я могу помочь вам успешно выполнять ваши рабочие обязанности?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Изучите события, которые запланировали на ближайшие дни. Подумайте, во время каких совещаний или встреч могут возникнуть ситуации, в которых проявится неравенство положений. Что вы предпримете, чтобы у всех участников были возможность и желание свободно высказывать лучшие идеи? Возможно, нужно поговорить об этом заранее или тщательно избегать злоупотребления властью во время мероприятия.

Ежемесячные. Пригласите кого-нибудь из команды на обеденный перерыв или на чашку кофе только для того, чтобы получше узнать его и понять его ожидания.

Ежеквартальные. Разберите в общих чертах отношения в команде и обратите внимание на неловкие моменты в общении или нежелательные проявления вашей власти в последнее время.

Глава 5. Блестящее руководство. От роли коллеги к роли тренера

Обычный лидер ведет людей туда, куда они хотят идти. Великий — туда, куда они, возможно, не хотят, но где им нужно быть.

Розалин Картер, супруга 39-го президента США Джимми Картера

Принцип: чтобы ставить перед командой амбициозные задачи, нужно помочь людям увидеть те грани их таланта, которых они сами не замечают.

Когда я учился в средних классах школы, мой отец заметил, что игроки баскетбольной команды, за которую я выступал, понятия не имеют, что нужно делать на площадке, и решил сам ее тренировать. (Мы действительно играли ужасно. Если кто-то из наших бросал по кольцу и мяч задевал дужку, наши болельщики аплодировали. Один матч мы проиграли со счетом 49:2.)

Быть сыном тренера нелегко, ведь нужно найти баланс между отношениями с отцом в семье и на тренировках. Дома я мог пожаловаться ему на задиристое поведение других членов команды и поделиться своими горестями. Но как только начинались занятия, передо мной был уже не папа, а тренер. Однажды во время тренировочной игры я не стал посылать мяч с хорошей позиции, чтобы товарищи по команде не решили, будто я пользуюсь привилегиями и волен бросать по кольцу, когда мне вздумается. Отец сразу дал мне понять, что никаких привилегий у меня нет, отчитав перед всей командой. Тогда я осознал: отцу тоже нужно искать баланс между двумя ролями: в семье он нес ответственность за мою судьбу, а в команде старался сделать всё от него зависящее, чтобы раскрыть потенциал игроков. Поэтому в роли тренера он иногда вынужден был принимать решения, которые не очень-то сочетались с отцовской любовью ко мне. (Понятно, что больше в том сезоне я не упускал выгодные возможности для броска по кольцу.)

Каждому неординарному представителю творческих профессий необходим тренер, который поможет ему реализовать потенциал. Талантливые люди многое умеют, но их силы и время не безграничны. Как мой отец в описанной выше ситуации, вы должны играть в отношениях с командой две роли: делать всё, чтобы ваши люди достигли максимума своих профессиональных возможностей, и при этом помочь им понять свои функции в команде и свыкнуться с ними.

Хороший тренер помогает творческому человеку распознать его сильные стороны, сосредоточиться на областях, где его вклад в дело будет особенно ценным, а в случае неудачи поддерживает и заставляет двигаться дальше. Лучшее, что может сделать для подопечного тренер, — отвлечь от самокопания, не дать зациклиться на страхах и проигрывании в голове неудачных сценариев будущих событий. Он помогает членам команды смотреть в будущее и думать о возможностях.

Спортивные тренеры не выходят сами на поле (или площадку), не берут мяч и не начинают играть вместе с командой. Но они делят со всем коллективом ответственность за результат. Классный тренер не кричит на протяжении матча с бровки, что делать игрокам, запутывая их бесконечными советами. Он понимает: все самые важные подсказки надо дать не во время игры, когда напряжение слишком велико, а на тренировке, когда есть время для продуманных разговоров с подопечными о том, что у тех получается, а что нет. Тренер также знает: для хорошего выступления каждый член команды должен знать свои функции и качественно их выполнять во время матча. Естественно, те же соображения применимы и на работе.

Майкл Стеньер — основатель компании Box of Crayons («Коробка карандашей»). Большую часть времени он помогает руководителям разных компаний научиться учить своих сотрудников. В своей книге «Коучинг-лидерство»[5] он утверждает, что тренерская деятельность должна стать рутинным действием, а не чем-то из ряда вон выходящим. Каждодневные, неформальные разговоры о ситуации необходимы, если вы хотите помочь другим достичь максимальных результатов. Более того, как руководитель вы должны проводить немало времени в мыслях о подчиненных и о том, как помочь им выйти на новый уровень.

Вам наверняка захочется, не откладывая в долгий ящик, дать совет другому. Ведь у вас достаточно профессионального опыта и проницательности, чтобы точно знать, что именно нужно этому человеку. (И это куда менее утомительно, чем длительная беседа.) Но идеи получают куда большую силу, если человек приходит к ним сам. Стеньер сказал мне: «Перейдя от советов к вопросам, вы даете собеседнику возможность самому определить формат разговора».

Молодой специалист Сюзанна рассказала, что испытывала большие проблемы на ранних этапах своей карьеры, оттого что ее руководитель был плохим тренером. Ей очень нравилась ее должность, позволявшая вносить существенный вклад в общее дело, но руководитель считал необходимым на каждом шагу указывать, что ей делать. По словам Сюзанны, она чувствовала, что задыхается от несвободы. Когда она обращалась к руководителю с вопросом, тот давал ей рекомендации и заканчивал разговор, не приводя никаких пояснений. Такое поведение я видел во многих компаниях. В краткосрочной перспективе оно дает хорошие результаты, но в итоге оказывается крайне невыгодным для руководителя. С таким подходом вы не учите подчиненных — вы ими командуете. Играете за них.

Друг выслушает вас, а потом даст совет. Тренер устроит всё так, что вы сами придете к верному ответу. Он может выполнять разные роли, но при работе с творческими людьми важнее всего выучить две: помочь людям понять, что движет ими в работе, и максимально реализовать их потенциал.

Таланты и возможности творческих людей очень разнообразны. Они способны на многое. Вопрос в том, должны ли они это делать? Если человек день за днем будет выполнять однообразную утомительную работу, он может какое-то время добиваться хороших результатов, но вскоре у него пропадет мотивация. За этим последуют разочарование и эмоциональное выгорание. Как мы видели в главе 2, без достойных вызовов людям скоро становится скучно. Помогать им расти — значит делать шаг от удовлетворительных результатов к потрясающим.

Ваша задача как тренера — помогать талантливым творческим людям найти дело, для которого они рождены и которое их вдохновляет. Это не означает, что каждое рутинное задание, которое им придется выполнять, будет им в радость. Но в целом их рабочий день будет наполнен чувством, что они делают что-то полезное, и удовлетворением от результатов. Специалист по подбору руководителей Дэвид Уайзер сказал мне: «Даже если человек обладает опытом и всеми необходимыми навыками для данной работы, это не значит, что ему подходит конкретная должность. Людям очень быстро приедается работа, если они не на своем месте, а это создает проблемы не только им самим, но и окружающим». Уайзер делит должности на три категории: для строителя, для ремонтника и для оптимизатора.

Строители — те, кто живет ради создания нового. Им нужны чистый лист, сложная задача и никакой инструкции. Они обожают характерную для начальных стадий проекта обстановку, где хаотично появляются новые идеи, и чувствуют себя как рыбы в воде, если им приходится разбираться во всём по ходу дела. Но если поставить строителя на более позднюю стадию проекта или попросить его взять на себя управление действующим процессом, он сведет вас с ума. Строители всегда и везде ищут возможности подорвать каноны и начать всё с начала. Они постараются распотрошить проект и полностью его переделать. Им недостаточно настройки и улучшения того, что уже есть; им нужны новшества.

Ремонтники — те, кто получает больше всего удовольствия от анализа и диагностики. Они способны быстро оценить происходящее, определить, что не так, и чувствуют себя востребованными тогда, когда им надо помочь в решении конкретной проблемы. Слушая чужой разговор, ремонтник непременно вмешается и даст совет. Системы без обратной связи кажутся ему неприемлемыми. Но если взвалить на его плечи новый проект, о котором мало что известно, действовать он будет со скрипом. Ремонтники здорово решают проблемы, но работать в условиях неопределенности им очень сложно.

Оптимизаторы больше всего удовольствия получают, когда берут хорошо работающую систему и делают ее лучше. У них талант всё настраивать и отлаживать. Они стараются повысить эффективность процесса и терпеть не могут, когда ресурсы расходуются нецелесообразно. Оптимизаторы сделают совещания продуктивнее, рабочий процесс — эффективнее, а деятельность команды — более сосредоточенной и бережливой. Такие люди часто нетерпимы к неэффективно организованной творческой работе и неопределенности в поведении руководителей. Лучше всего они чувствуют себя в условиях, когда их задачи четко определены, а результаты получают количественную оценку.

Если вы начинаете работу над новым проектом, для реализации которого у вас нет проторенных троп, вы вряд ли захотите, чтобы на самой ответственной роли в вашей команде стоял оптимизатор. Если вам нужно понять, почему клиенты не удовлетворены общением с вашей командой, вряд ли стоит доверять решение этой задачи строителю. Знание мотивационных типов подчиненных и задач, которые для них наиболее привлекательны, нужно не только для того, чтобы направить их к успеху, но и затем, чтобы они чувствовали себя востребованными и мотивированными.

Ваша задача как тренера — помочь людям распознать их сильные стороны, найти тип задач, в решении которых они наиболее эффективны и которые вызывают у них наибольший энтузиазм. Иначе вы будете тщетно пытаться вычерпать воду из высохшего колодца. А если вы поможете подчиненным, те будут вкладывать в работу всю душу. Невозможно работать только над своим любимым типом задач, но чем чаще это будет удаваться вашей команде, тем эффективнее она станет и тем меньше будет в коллективе разногласий. Для своей команды ответьте на следующие вопросы.

Кто из моих подчиненных строитель? Это люди, которые наиболее активны во время мозговых штурмов или на стадии обсуждения работы с новым клиентом. Они остаются допоздна на ранних этапах проекта, но на стадии последних штрихов и итогов они даже на совещания приходят через силу. Как поставить этих людей туда, где они будут приносить пользу, создавая новое и устанавливая правила для команды? Вы можете дать им карт-бланш на реализацию сложных, но интересных инновационных проектов, в которых они создадут для компании источники дохода на долгие годы вперед. Это проекты, основанные на теоретических выкладках и не требующие моментальной отдачи. При работе над ними строители смогут раскрыть свои созидательные навыки в условиях, когда на них не давит результат. Если вам не удастся выдавать им достаточно сложных и интересных задач, они вполне могут начать рушить старое, чтобы построить новое на его месте, даже если всё и так уже отлично работает.

Кого из подчиненных я отношу к ремонтникам? Как помочь им заняться решением актуальных для компании задач и при этом иметь перед собой четко сформулированную цель? (Вам не нужно, чтобы ремонтники корпели над проблемами, которые можно решать бесконечно. Им это надоест, и они станут создавать вам ненужные сложности.) Ремонтники лучше всего проявят себя на тех проблемных участках, заниматься которыми ни у кого больше нет ни сил, ни времени, но которые явно замедляют прогресс команды.

Кто, на мой взгляд, оптимизаторы? Они могут беспрестанно совершенствовать системы и процессы, от собственного расписания совещаний до технологий, нужных им в работе. Найдите оптимизаторов в своей команде и помогите им сосредоточиться на неэффективных рабочих процессах или на участках, которым не помешает более четкая организация.

Изучите текущие проекты вашей команды. Какая часть задач приходится на каждый из мотивационных типов? Много ли времени и энергии ваши люди тратят на работу, к которой у них нет склонности и которая их не вдохновляет? Это хорошая тема для разговора, который вы как тренер должны провести с каждым подчиненным. Так вы сможете вместе понять, какие задачи ему выполнять скучно и тяжело, а какие, наоборот, вдохновляют его и стимулируют рост.

Можете ли вы так перераспределить нагрузку, чтобы каждый в команде занимался работой, близкой к его мотивационному профилю? Есть ли задачи, которые вы можете передать лучше приспособленным и более мотивированным для их решения людям? Или надо изменить вектор движения команды, чтобы люди получили больше возможностей для самореализации?

Проанализируйте с позиции руководителя следующие вопросы.

Кто вы: строитель, ремонтник или оптимизатор? Какие виды деятельности вызывают у вас наибольший энтузиазм и какой работе вы отдаете предпочтение, когда у вас есть выбор? Какой подход к решению задачи вы обычно выбираете?

Какая часть текущей работы соответствует вашему мотивационному типу и как много внимания, времени и энергии вы уделяете тому, что оставляет вас равнодушным? Все мы время от времени выполняем работу, которую предпочли бы не делать, но всегда плыть против течения без острой необходимости едва ли стоит. Ваша нынешняя роль соответствует вашему мотивационному типу или вы тратите слишком много времени на задачи, к которым у вас нет интереса? Если работа не приносит вам удовольствия, вам будет трудно вдохновить на подвиги подчиненных.

Есть ли способ без лишних усилий сместить фокус вашей работы на области, более соответствующие вашему мотивационному типу? Возможно, вы найдете других сотрудников, от природы более склонных к такой деятельности, и отдадите неподходящие задачи им. Если вы — строитель, отыщите оптимизатора, который будет вместо вас заниматься отладкой систем или реструктуризацией компании. Если же вы — оптимизатор, постарайтесь найти того, кто заложит в чистом поле фундамент нового проекта, а сами присоединитесь к работе, когда конструкция примет конкретные очертания.

Недостаточный энтузиазм сотрудников — острая проблема для многих компаний, и тому есть причины. В ходе исследования, проведенного в 2015 году консалтинговой компанией Gallup, было обнаружено, что 51% сотрудников американских организаций не интересна их работа, а еще 17,5% и вовсе не чувствуют себя частью процесса. Только 31,5% участников опроса всегда ощущали интерес к своей работе. Результаты исследования дают ошеломляющую картину пропадающего впустую человеческого потенциала. А если вспомнить, скольким людям их работа видится неизбежным злом, а не источником удовлетворения и полем для личного роста, станет совсем грустно. (Печальнее всего то, что процент заинтересованных в своей работе людей в тот раз был рекордным с 2000 года, когда Gallup начала проводить исследования.) Хорошая новость в том, что вы как руководитель можете не дать своей команде пасть жертвой этой прискорбной тенденции.

Скотт Мотц за собственную карьеру сменил много руководящих постов. Предыдущим местом работы для него была Procter & Gamble, где он возглавлял отдел с годовым бюджетом в три миллиарда долларов. Теперь Скотт руководит своей тренинговой компанией. Он верит, что добиться от сотрудников высокой мотивации и заинтересованности редко удается с помощью традиционных приемов — повышения заработной платы и продвижения по службе. Мотц считает, что гораздо важнее сформировать культуру новизны. «Когда люди на работе чувствуют, что открывают новое, это дарит им невероятную энергию… Вы должны дать им ощущение, что они на пути личностного и профессионального роста».

Вы тренер, а значит, должны взращивать в сотрудниках чувство новизны и роста. Позволяйте им пробовать новое, учиться на своих ошибках и самостоятельно избавляться от мешающей росту зашоренности.

Дайте подчиненным возможность пробовать себя в разных ролях. Бывает ли у членов вашей команды хотя бы иногда возможность примерить на себя функции других или на время взять на себя зоны ответственности, не относящиеся к их прямым рабочим обязанностям? Это не означает, что вы как руководитель должны сталкивать их в воду и предлагать самим научиться плавать или подвергать ненужному риску работу всей команды только ради того, чтобы дать одному шанс попробовать что-то новое. Но вам важно позволить подчиненным выйти за пределы их текущих возможностей и развить новые навыки, которые сделают команду более устойчивой к переменам.

Джереми Бейли, креативный директор в компании по разработке бухгалтерского программного обеспечения на основе облачных технологий FreshBooks, рассказал мне о практике, в которой используются «круги», или отобранные по специализации группы людей, приносящих пользу всей компании. Эти сотрудники используют свои уникальные навыки даже в тех областях, к которым не имеют прямого отношения в силу своей должности, и тем самым разбавляют свою рабочую рутину. Бейли утверждает: «Эти задачи всегда решаются в нерабочие часы, но они стали для нашей команды одним из основных источников профессионального роста».

Есть ли у вас возможность помочь подчиненным разбавить рутину и выработать новые навыки? Чтобы оценить, насколько они готовы к таким переменам, вы можете задать им следующие вопросы.

Достаточно ли интересные задачи стоят сейчас перед вами? Какое задание может стать для вас новым интересным вызовом?

Есть ли какие-то обязанности, которые вы хотели бы выполнять, но которые пока не входят в вашу сферу компетенции?

Есть ли навыки, которые вы всегда хотели приобрести, но не имеете такой возможности в ходе работы?

Когда вы чувствуете наибольший интерес к работе и почему? Как я могу помочь вам чаще решать именно такие задачи?

Не забывайте, что цель таких разговоров — помочь людям самим сделать выводы, а ваша задача — направить их и поделиться мнением со стороны.

Если вас постигла неудача, возьмите паузу. Когда проект терпит крах, многие команды переходят к следующему, не разбирая свои ошибки. Это неверно. Очень важно превратить неудачи и просчеты в точки роста для команды. Иначе люди будут повторять свои ошибки снова и снова. Один из важнейших ресурсов тренера — личная или командная неудача.

Легендарный тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Крыжевски сказал однажды в интервью: «Самыми важными источниками роста для меня были моменты, когда моя команда проигрывала». В конце сезона 1983 года команда Дьюка проиграла матч турнира конференции АСС с разницей в 43 очка. Все планы смешались, и многие тогда думали, что карьера тренера подошла к концу. На ужине после матча кто-то поднял бокал и произнес такой тост: «За то, чтобы мы поскорее забыли сегодняшний вечер». Майк прервал говорящего и попросил поставить бокал на стол. Потом он поднял свой и произнес: «За то, чтобы мы никогда не забывали сегодняшний вечер».

Когда команда приехала на первую тренировку следующего сезона, на табло красовался счет прошлогоднего финального поражения, 109:66. Игроки вспомнили слова тренера о том, что они никогда не должны забывать свой унизительный проигрыш, и использовали это болезненное воспоминание как топливо для движения вперед. С тех пор команда Дьюка стала ведущей в лиге, а тренер считает поворотным моментом в своей карьере именно то разгромное поражение в финале.

Вот несколько вопросов, которые можно задать подчиненным, разбирая неудачный проект. Для вас важно подать этот разговор как учебу на своих ошибках, а не как неверие в компетентность сотрудников.

Почему, на ваш взгляд, вы/мы не достигли целей?

Какой опыт вы вынесли из этого проекта? Что вы в следующий раз будете делать иначе?

Чем, на ваш взгляд, объясняется неудача: недостаточным старанием, ошибками в принятии решений или нехваткой необходимых навыков? Как избежать таких неудач в будущем? (Кстати, нехватка старания требует особого отношения, ведь в этом случае неудачи вполне можно было избежать.)

Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали, дабы избежать таких ошибок в будущем?

Не поддавайтесь искушению задним числом оценить плохие результаты как приемлемые. Обратите внимание команды на неудачу и используйте ее как трамплин для роста.

Помогите подчиненным узнать о личных заблуждениях. Наконец, постарайтесь выявить личные заблуждения, которыми ваши люди привыкли объяснять свою неспособность достичь потолка. Это может быть ошибочная убежденность в отсутствии необходимых способностей или полномочий для высказывания своего мнения либо совершения каких-то действий. Укоренившиеся заблуждения порой проявляются и в завышенной самооценке — тогда человека нужно заставить спуститься с небес на землю. Если у одного из членов команды завышенная или заниженная самооценка, в проигрыше все. Как только личные заблуждения, не позволяющие человеку расти, станут заметны, обратите на них внимание и помогайте людям их преодолеть. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить такие заблуждения.

В чем, на ваш взгляд, состоит ваш основной вклад в работу команды?

Что, на ваш взгляд, больше всего мешает вам повысить качество работы?

Если бы вы могли добавить себе один новый навык, что бы вы выбрали?

Страницы: «« « 123456 » »»