Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри

Глава 11. Бои по правилам. Как управлять конфликтами

Ничто так не раздражает, как два человека, которые спокойно продолжают разговор, пока вы всеми силами стараетесь их перебить.

Марк Твен

Принцип: чтобы достичь стабильности в коллективе, необходимо понять, что конфликты — это не беда. Это признак работоспособной и эффективной команды.

Если вы мечтаете о душевном комфорте, вам, скорее всего, придется искать другую сферу. В руководстве творческим коллективом вы рискуете своим эмоциональным здоровьем, как нигде. Говорить человеку правду и уязвлять его раздутое самомнение всегда трудно. Не менее сложно и неприятно говорить самому приятному в общении человеку в команде, что он не обладает достаточным уровнем квалификации и не сможет выполнить свою работу как надо. А уж если приходится увольнять сотрудника, зная, что от его дохода зависит благополучие его семьи, вы чувствуете себя совсем ужасно. Все эти меры чрезвычайно неприятны, даже когда вы точно знаете, что идти на них правильно и необходимо.

Вам никогда, никогда не захочется делать ничего из вышеперечисленного. Велико искушение отказаться от решительных шагов и делать только то, что точно не ранит ваших чувств, игнорируя серьезные проблемы с результативностью работы или отношением к ней. Это скользкая дорожка, которая приведет вас к неразберихе в том, что касается ожиданий от команды, и лишит уважения и доверия подчиненных. Если сотрудники увидят, что вы боитесь сделать необходимое, а идете по более безопасному пути, они утратят веру в непредвзятость ваших оценок. Ваши работники перестанут уважать любые границы в отношениях, которые вы попытаетесь установить, видя, что ваши ожидания от команды определяются только вашими чувствами.

Люди, которые ценят свое спокойствие превыше всего, любой ценой избегают конфликтов. Но если в вашей команде их совсем нет, это, скорее всего, означает, что все ваши люди трудятся вполсилы, не вкладывая в работу своего уникального творческого видения, или зоны ответственности настолько размыты, что никто не чувствует значимости своего вклада в общий результат (людям по большому счету всё равно, что происходит в команде). Это верные признаки упадка мотивации и халатного отношения к работе.

Именно поэтому я содрогаюсь каждый раз, когда слышу, как руководитель говорит о своей команде или компании как о своей «семье». Нет, нет и еще раз нет. Вы не семья. Члены семьи объединены кровными узами или отношениями, которые не зависят ни от каких условий. А вот принадлежность к компании требует соблюдения определенных правил поведения и культурных норм. Как только кто-то из сотрудников нарушает их, он перестает быть членом команды. Создавать у людей иллюзию, будто они члены корпоративной семьи, — значит вводить их в заблуждение и отчасти даже манипулировать ими. Зачастую такие высказывания руководителей свидетельствуют об их неуверенности в себе.

Конфликты нормальны для команды, но вы не должны намеренно их провоцировать. Однако если вы наняли людей, чьи способности соответствуют их должностным обязанностям, ваша команда состоит из талантливых людей, имеющих разные точки зрения по различным вопросам. Они наверняка будут не согласны друг с другом по поводу оптимального направления развития какого-то проекта и смогут аргументированно обосновать свою позицию. Ваша задача — поддерживать расхождения во взглядах и создавать среду, в которой люди могут свободно высказывать свои идеи. Но в определенный момент вы должны сплотить команду вокруг того курса, который наиболее выгоден вашим клиентам.

Однажды я расспрашивал руководителя об особенностях работы в его команде. Я спросил о найме и взаимодействии, и, когда речь зашла о том, как его подчиненные справляются с конфликтами, он ответил: «Да у нас самая здоровая команда из всех, что ты когда-либо видел. Мы никогда не ссоримся».

«Никогда?» — спросил я, с трудом сдерживая удивление.

«Никогда! Не могу даже вспомнить, когда в последний раз у нас был серьезный конфликт».

Тогда я сдержался и не выдал себя, но меня так и распирало воскликнуть: «Здоровая?! Здоровая?! Да у вас самая проблемная команда из всех, что я встречал!» И это правда. Внутренний конфликт в коллективе был настолько серьезным, что его нельзя было не заметить, но людям не дали площадки, на которой они могли бы его решить, и разлад проявлялся в менее очевидных, но более вредных формах, например в частных обсуждениях в коридорах или пассивно-агрессивных раздраженных комментариях по почте.

В действительно здоровых командах всегда есть конфликты. Не все руководители готовы принять это, ведь они хотят, чтобы всё было без сучка, без задоринки. Но на практике творческая работа без конфликтов — прямой путь к посредственным результатам. Здесь нужна существенная оговорка: в здоровых командах люди сражаются честно, конфликты регламентированы определенными правилами, соблюдаемыми в интересах как общего дела, так и другой стороны конфликта.

Выдающиеся руководители приветствуют здоровые конфликты и используют их, чтобы сделать команду сильнее, а плохие всеми силами стараются подавить разногласия в зародыше.

Очень важно добиться того, чтобы все члены команды с самого начала одинаково трактовали правила поведения в конфликтных ситуациях. Когда спор разгорится, приостановить его, чтобы уточнить правила, крайне сложно, и вполне может произойти то, что повредит отношениям в команде. Иногда одного несправедливого замечания или слов, демонстрирующих пренебрежение к чувствам другого, достаточно, чтобы разрушить атмосферу в команде на многие дни, а то и на недели. Поэтому старайтесь регулярно напоминать людям о правилах честного сражения, чтобы они ни для кого не стали неожиданностью. Нарушение правил непременно должно повлечь определенные последствия. Если вы говорите подчиненным, что конфликты в команде будут решаться честно, но при нарушении правил одним из участников ничего не происходит, люди утратят к вам доверие и отношения в команде испортятся.

1. Спорьте об идеях, а не о личностях

Если вы наняли именно тех людей, какие вам нужны, в вашей команде должны одновременно присутствовать самые разные идеи о том, какой курс предпочтителен в работе над проектом. Они будут конфликтовать друг с другом, поэтому разрешите людям спорить и отстаивать свое мнение. Но очень важно не допустить перехода на личности. Такие конфликты могут нанести команде непоправимый вред, и ваша задача как руководителя — обеспечить, чтобы каждый спор был о чем-то, а не о ком-то.

Например, «Это опасная идея, потому что она не учитывает важнейших фактов» не то же самое, что «Вы постоянно упускаете важные факты, а ваша идея опасна». Смысл один, но в первом случае объектом критики стала идея, а во втором — личностные качества человека.

Когда в компании при обсуждении рабочих процессов во главу угла ставится оценка личности, это пагубно влияет на взаимоотношения. Добейтесь того, чтобы ваши подчиненные спорили об идеях, а не о личностях.

2. Ищите достоинства; не ограничивайтесь критикой

Как мы уже говорили, некоторые идеи действительно ужасны. Иные заставляют вас усомниться в том, что человек, который их излагает, в здравом уме. («Серьезно, Джо? И это лучшее из того, что ты придумал?») Но в долгосрочной перспективе качество идей меньше влияет на здоровье команды, чем отношение к ним. Вы, конечно, не должны приветствовать и поощрять бездарные задумки, но стоит ввести правила относительно того, как их критиковать, чтобы не разрушить командный дух.

Каждому наверняка доводилось участвовать в совещаниях, в которых кто-то нещадно критиковал любую новую идею, не предлагая ничего конструктивного взамен. Такое поведение негативно влияет на командный дух и в итоге сводит на нет все усилия. Это недопустимо. Требуйте предлагать конструктивную критику, а не только разносить в пух и прах чужие идеи.

Часто всем ясно как божий день, что идея плоха, но ничего лучше пока никто не высказал. Тогда заменить неудачную задумку нечем. Команда должна выработать подход, при котором в идее сначала ищут достоинства и только потом отбраковывают ее из-за существенных недостатков.

«Не думаю, что это сработает, но мне нравится, что…».

«Это напомнило мне… а ведь тогда всё сработало как нельзя лучше».

«Что если мы возьмем часть этой идеи и применим ее в…».

Когда команда использует подобный подход, это позволяет ей обозначить элементы идеи, которые могут быть полезны, и в то же время недвусмысленно показать, что в нынешнем виде она неприменима. Вы можете обсудить, почему идея не работает, а не безапелляционно ее отметать. Это позволит команде прояснить свое видение проекта.

3. С самого начала обозначьте свои цели

В начале дискуссии все члены команды должны договориться, что конечный успех проекта куда дороже личных результатов. Каждый обязан сделать всё от него зависящее, чтобы выбранная командой идея была доведена до ума, независимо от того, кому она принадлежала. Иначе у людей возникают обиды, иногда они объединяются в группы внутри команды, а кто-то порой решает использовать отношения с коллегами для продвижения своей идеи.

Как только на горизонте замаячило разногласие, напомните команде, что все должны стремиться к общей цели и все мнения необходимо учесть, прежде чем принять окончательное решение. Но какой бы вариант вы ни выбрали, кто-то будет недоволен. Такова природа творческой работы. Поэтому крайне важно, чтобы подчиненные рассматривали проект не как личный, а как коллективный вызов.

Всё это звучит куда проще, чем есть на самом деле. В разгар конфликта амбиции участников, идеи, личностные качества и приверженность той или иной точке зрения могут смешаться, и в итоге начнется побоище. Именно поэтому важно установить правила в «мирное» время, а не мучиться с ними в разгар войны.

Частенько конфликт выходит из берегов из-за неспособности участников воспринять чужую точку зрения.

Я недавно летал в город Теллурайд, где должен был читать лекцию, и по прибытии в аэропорт узнал, что мой рейс задерживается. Очень неприятно, ведь у меня была пересадка в Денвере, на которую я успевал с минимальным запасом, и я боялся, что любое промедление будет стоить мне опоздания на мой рейс — последний за день и единственный, на котором я смогу прибыть в Теллурайд вовремя. Что и говорить, я был очень расстроен. А когда узнал, что причиной задержки стала ошибка служащего аэропорта, составлявшего расписание, я и вовсе рассвирепел.

Пока я сидел в зале ожидания и злился, мое внимание привлек другой самолет на взлетно-посадочной полосе. С ним происходило что-то необычное: рядом с задней частью собралась дюжина работников аэропорта, там же остановились несколько автомобилей. Длинная черная машина с двумя американскими флагами на капоте появилась из-за угла, медленно проехала по взлетной полосе и остановилась прямо позади самолета. Я увидел, как оттуда вышла молодая блондинка в черном платье. Ее поприветствовал мужчина в костюме, он приобнял ее; они вместе прошествовали по трапу в самолет. Мне стало интересно, что происходит. Кто этот человек? Дипломат, возвращающийся в Вашингтон? Член Конгресса? Знаменитый режиссер, который снимал фильм в этом городе и теперь с почестями отправляется восвояси? А что если мой рейс задерживается именно из-за этого человека?

А потом у меня екнуло сердце.

Из грузового отсека шестеро служащих вынесли гроб, завернутый в американский флаг. Убитый в бою солдат возвращался домой, чтобы его похоронили родные. Даже с большого расстояния я видел, как у женщины подкосились ноги, когда она увидела деревянный гроб. Как будто именно тогда реальность и необратимость происходящего одновременно отпечатались у нее в сердце. Она упала на руки мужчины в костюме. Потом положила руку на гроб и держала ее там, как мне показалось, несколько минут, хотя на деле прошли секунды.

Гроб погрузили в багажник катафалка, и вся автоколонна развернулась и двинулась обратно по взлетной полосе, проехала вокруг здания аэропорта и скрылась из вида. Я смотрел, как оставшиеся служащие обнимают в утешение друг друга, а потом один за другим бредут обратно — выполнять свои обязанности.

Всё произошло очень быстро, но мой внутренний мир перевернулся вверх тормашками. Задержка рейса казалась теперь пустяком. Я остро чувствовал свою мелочность. Откровенно говоря, мне было очень стыдно. Я всерьез беспокоился о том, что мне придется бежать через весь аэропорт в Денвере на пересадку, а в это время совсем недалеко от меня чей-то мир распадался на мелкие кусочки.

Понимание окружающих — самое важное как в жизни, так и в искусстве руководства. Сопереживание, пусть и издалека, напомнило мне, что за каждым решением, системой действий, победой и неудачей стоит желание человека добиться успеха. Я вдруг осознал, что никто специально не задерживал мой рейс и заранее не планировал испортить мою поездку. Работники невидимого фронта делали всё, что было в их силах. Однако если что-то идет не так, кто-то должен нести за это ответственность. Да, постоянные провалы недопустимы. Но ответственность и сострадание можно совмещать. Более того, вы обязаны это делать.

«Сострадание» означает «страдание вместе с другим». Вы словно входите в мир, где другому человеку больно, и начинаете смотреть на всё его глазами. Это опять же не означает, что вы принимаете или одобряете его промахи и он не должен нести за них ответственность. Но дисциплина должна исходить от понимания и сострадания.

Вы понятия не имеете, что на самом деле происходит в жизни подчиненных. На поверхности всё вроде кажется спокойным и счастливым, но на самом деле их отношения могут быть на грани разрыва, у их детей могут быть проблемы со здоровьем или же перед ними могут стоять еще какие-то серьезные личные проблемы. Когда вы не проявляете сострадания, то добавляете стресса в их и без того далекую от спокойствия жизнь.

Вот несколько принципов, которые помогут вам управлять конфликтами, проявляя сострадание.

Никогда не наказывайте, реагируя на произошедшее. Вы наверняка слышали легенды о руководителях, которые увольняют подчиненных в лифте или в ходе совещания за одну-единственную глупую фразу. Если речь не идет о вопиющем неповиновении или неуважении (тогда придется подать команде пример), вы не должны наказывать сотрудников, реагируя на их действия. Вы не можете знать, что творится в их жизни и как это сказывается на их поведении.

Вместо реакционных дисциплинарных мер, о которых вы можете потом пожалеть, старайтесь проявить сострадание. Если человек повел себя необычно, спросите, что заставило его так поступить. Когда это грозит перерасти в привычку, четко сформулируйте, какие меры предпримете, если это не прекратится.

Стремитесь к эмпатии. Старайтесь разделять чувства другого человека. Не воспринять разумом, что он должен ощущать, а по-настоящему попытаться испытать то же, что и он; вспомнить, что вы сами чувствовали в сходной ситуации. Перед тем как принять важное решение в отношении одного из подчиненных, подумайте, как оно на него повлияет, и только потом действуйте (сострадание и потакание не одно и то же).

Не забывайте, что работа лишь одна из сфер жизни человека. Да, если он совершает ошибку или допускает некорректное отношение к своим обязанностям, он должен нести за это ответственность. Но иногда его действия становятся результатом неизвестных другим событий в личной жизни. Действуя с эмпатией, вы сможете четче увидеть связи между разными аспектами жизни сотрудника и понять, как они влияют на его поведение, особенно если он ведет себя не так, как обычно.

Действуйте с состраданием, даже когда это приносит боль. Иногда самое сострадательное решение противоречит желанию самого человека, в отношении которого оно принимается. Мы часто путаем действия, совершенные в интересах человека, с теми, что произведены в соответствии с его желаниями. Далеко не всегда это одно и то же. Часто вы как руководитель лучше осведомлены о тонкостях ситуации и можете взглянуть на нее более объективно.

Как-то раз на раннем этапе моей карьеры меня сместили с должности руководителя. Это был очень чуткий поступок, ведь мое видение ситуации стало зашоренным и я не мог адекватно принимать решения. Я был уверен в своей правоте по вопросу реструктуризации и слеп ко всем остальным точкам зрения, даже когда мне представляли убедительные доказательства того, что я ошибаюсь. После нескольких попыток меня переубедить мой руководитель переместил меня на должность, где я мог предлагать идеи, но не управлял другими. Тогда мне это казалось несправедливым, я был в шаге от увольнения, но потом осознал, что думаю только о себе, забывая о результате, ради которого мы все работаем. Через несколько месяцев я стал воспринимать решение моего руководителя как ценнейший урок. Он принял трудное и неприятное, но вместе с тем единственно верное решение. Я слишком увлекся своими идеями, мне нужна была встряска. Так и проявляется сострадание.

В момент принятия решение может показаться кому-то несправедливым или даже жестоким, но сострадание иногда подразумевает жесткость сейчас ради позитивного эффекта в долгосрочной перспективе. Некоторые руководители в своих действиях мотивированы прежде всего стремлением защитить себя и свои чувства или, не справившись с давлением, выбирают эмоционально более простой путь, желая избежать осложнений. Но в дальнейшем такие решения лишь приумножат проблемы. Действовать с состраданием — значит стремиться делать то, что должно, даже если это создаст временные неудобства.

Сара была блестящим молодым руководителем в крупной быстрорастущей компании. Ее команда уважала ее таланты, и результаты были как нельзя лучше, но у нее имелся один губительный недостаток: ей всегда и во всем нужно было быть главной. Как только она видела, что кто-то выходит за границы своей ответственности или влезает в ее дела, она не могла не указать ему на место, зачастую прибегая к таким сомнительным способам, как приближение дедлайна или отмена совещания. Так она вынуждала подчиненных перекраивать свои графики. Члены команды ходили вокруг Сары на цыпочках, ожидая, пока она скажет им, что делать, ведь никому не хотелось испытать на себе ее трюк с заменой требований в последний момент.

Вполне естественно реагировать на угрозу мерами, напоминающими рисование линий на песке, которые призваны показать границы вашей власти. Но это типичный подход неуверенного в себе лидера. Когда вы чувствуете, как почва власти начинает уходить из-под ног, вы стараетесь тут же показать, кто лидер коллектива, даже если не достигаете желаемого эффекта. Здоровые границы полномочий необходимы для полноценного функционирования команды, но капризное рисование линий на песке усложняет отношения с подчиненными и лишает их ощущения стабильности.

Думаю, вы сейчас задаете себе вопрос: «Кто же опустится до того, чтобы рисовать произвольные линии, только стремясь показать свою власть?» Неужели вы и вправду не знаете? Мы делаем так всё время, реагируя на происходящее, если чувствуем приближение опасности.

«Ну что ж, если вы не сделаете этого, то мне потребуется это».

«Если вы отмените это совещание, то я запланирую это».

«Ладно, мы будем использовать эту идею, но я хочу, чтобы в ней было также и это».

Все эти примеры иллюстрируют произвольную демонстрацию границ. Когда вы так себя ведете, то заставляете других быстро принять решение: смириться или спорить. Причем спор будет на пустом месте и единственной его истинной причиной станет ваше раздутое самомнение. Руководители прибегают к реактивным мерам из страха потерять контроль над командой.

Как вы реагируете, когда видите, что на ваш авторитет кто-то посягает? Хотите накинуться на обидчика и подтвердить свой статус или уверены в себе? Вспомните ситуацию, когда вы отреагировали на угрозу вашему авторитету. Почему вы действовали именно так? Из-за того что не чувствовали уверенности в себе? Из-за личной обиды? Из-за эгоизма? Как еще вы могли разрешить ситуацию?

Как вы отреагируете в следующий раз, когда почувствуете угрозу своему авторитету в команде? Вместо того чтобы впустую демонстрировать власть, обратитесь к основным ценностям, которые вы прививаете команде, и границам, установленным для нее. Не контролируйте силой, используйте свое влияние.

Я только что подробно объяснил, почему не стоит демонстрировать свою власть, не имея на то веских оснований. Но теперь дам совет, ведущий в противоположном направлении: не позволяйте никому прилюдно проявлять неуважение к вам и не оставляйте такие действия без последствий.

Между несогласием в уважительной форме и деструктивным поведением есть большая разница. Вы не можете позволить подчиненным безнаказанно ставить под сомнение ваш авторитет в команде, ведь тем самым вы как будто разрешаете остальным членам команды делать то же самое. Одно дело разрешать разумные и находящиеся в рамках правил разногласия в обсуждении идей и решений — это ожидаемо и даже похвально. Но совсем другое — позволять разногласиям перерасти в обвинения или откровенно неуважительные замечания о действиях руководителя. В споре с вами люди должны следовать тем же правилам поведения в конфликтных ситуациях, что и в дискуссиях с коллегами.

Немногим хватит смелости прилюдно ругать своего руководителя, но, конечно, бывает и такое. Я видел это несколько раз: очень неприятное зрелище. Что еще хуже, такое отношение может стать первым ростком культуры неуважения, которая приносит плоды в виде раздоров и взаимного презрения. Как только такое поведение перерастет в тенденцию, команда станет подобна аэробусу, вошедшему в пике: ее курс будет почти невозможно выправить.

Когда один из ваших подчиненных у всех на виду переходит черту дозволенного, разберитесь с ситуацией немедленно и без обиняков. Вы не можете откладывать решение этой проблемы на потом, ведь конфликт в команде необходимо решать в ней же. Дайте понять всем, что вы не потерпите подобного поведения ни в отношении себя, ни в отношении кого-то еще. Вот советы, которые помогут вам разрешить подобную ситуацию.

Сделайте паузу и дайте себе немного времени на то, чтобы переварить сказанное. Не бросайтесь сразу с ответом — так вы рискуете еще больше повысить градус ситуации. Стратегическая пауза заставит собеседника задуматься о своем тоне, и напряжение слегка спадет само собой. Иногда молчание — самый действенный аргумент.

Попросите уточнить, что человек имел в виду. Иногда люди сгоряча говорят то, чего на самом деле не хотели сказать. Они слишком эмоционально относятся к обсуждаемой идее, или чувствуют обиду от того, что несколько месяцев назад не получили желанную роль в проекте, или по какой-то причине вы ассоциируетесь у них со школьным тренером, который постоянно твердил им, что они недостаточно хороши. Люди иногда говорят глупости, а потом жалеют об этом. Предложите перемирие, вместо того чтобы отвечать во гневе. Помните: лидер становится мишенью чаще, чем любой другой член команды, хотите вы того или нет.

Повторите, что в вашей команде все следуют принципу взаимоуважения. Все присутствующие должны знать, что вы не защищаете свое самолюбие, а сражаетесь за одну из основ командной культуры. Не позволяйте другим защищать себя, хотя это и приятно. Вы не хотите, чтобы члены коллектива конфликтовали друг с другом. Используйте ситуацию как пример того, как следует действовать в случае разногласий. Время от времени кто-нибудь неизбежно будет проявлять чрезмерную горячность и говорить необдуманно, и вы должны показать, как решать такие проблемы спокойно и не принимая ситуацию слишком близко к сердцу.

После совещания поговорите с нарушителем наедине. Расставьте все точки над i после мероприятия, чтобы не оставалось никаких сомнений по поводу того, как конфликт повлиял на ваши отношения с другой стороной. Никогда не позволяйте спору или ссоре перерасти в холодную войну. Это ужасно влияет на атмосферу в команде и вдобавок усложнит вашу задачу как лидера. Сразу после совещания обсудите произошедшее и разберитесь с ситуацией раз и навсегда.

Руководитель должен быть достаточно уверен в себе, чтобы позволять подчиненным вести споры, но неуважение нельзя терпеть ни в коем случае. Границы допустимого не всегда четкие, но чем чаще вы игнорируете деструктивное поведение, тем более размытой станет грань между тем, что можно, и тем, что исключено. Со временем команда усвоит, что единственный способ добиться желаемого — применить силу. А ведь этот принцип диаметрально противоположен тому, который вы хотите привить.

Рядом с нашим домом растут кусты, отгораживающие нас от улицы и создающие эффект уединенности. Замечательные лавандового оттенка цветы, появляющиеся на кустах летом, — одна из причин, почему нам так нравится наш дом. Я смутно припоминаю разговор с соседом — ландшафтным дизайнером, состоявшийся вскоре после нашего переезда. Он предупреждал нас, чтобы мы остерегались растущей среди кустов жимолости, которая может разрастись и заглушить их. Но я не из тех, кто внимательно следит за газоном и садом, поэтому тогда не придал этому совету особого значения. Честно говоря, я забыл об этом на несколько лет.

Лучше бы я этого не делал.

Этим летом я обнаружил вот что: во-первых, бледно-сиреневые цветы не зацвели; во-вторых, жимолость не только разрослась, но и заполонила всю куртину. Теперь она занимала куда больше места, чем кусты, и когда я приподнял ветки, то увидел, что ее полог полностью перекрывает свет и уже уничтожил один ряд кустов. Я потратил весь вечер на то, чтобы с корнем вырвать жимолость. К сожалению, мне пришлось заодно вырывать и некоторые кусты, задушенные ею.

Большинство серьезных проблем, которые приходится решать руководителям, поначалу не выглядят угрожающими. Кажется, это безобидные причуды одного из подчиненных или маленькие неприятности, на которые жалко тратить время. Но маленькие проблемы, если о них вовремя не позаботиться, перерастают в куда более серьезные и могут со временем нанести большой ущерб. Тогда нам придется устранять не только изначальную неприятность, но и разрушительные последствия промедления.

Если бы я стал раз в пару лет вырезать побеги жимолости, кусты остались бы целы и продолжали цвести как ни в чем не бывало. Я не взял на себя труд разобраться с маленькой неприятностью, не откладывая в долгий ящик, поэтому позже получил куда более серьезную проблему. Так же и в компании хорошей практикой для руководителей будет регулярный анализ ситуации в команде и поиск проблем, чтобы решать их до того, как они разрастутся до угрожающих масштабов. Это не значит, что руководитель должен расспрашивать членов команды или заострять внимание на малейшем непонимании. Но ему надо регулярно вглядываться в те сферы жизни команды, где поверхностный взгляд не видит проблем.

Раз в месяц выделите время на то, чтобы ответить на следующие вопросы.

Вижу ли я в поведении команды признаки внутренних разногласий? Заметили ли вы не относящиеся к делу замечания или странное поведение? Это может означать, что некоторым членам коллектива не вполне ясно, что именно вы должны делать. Нужно ли всей командой или небольшой группой обсудить какие-то незначительные конфликтные вопросы, чтобы они не разрослись и не создали напряженной атмосферы в коллективе?

Есть ли напряжение в отношениях между сотрудниками? Замечали ли вы странные реплики или колкости, за которыми могут стоять проблемы во взаимоотношениях? Есть ли в команде проблемы, которые могут поставить под угрозу ее сосредоточенность на работе? Постарайтесь замечать такие моменты и решать проблемы до того, как кто-нибудь выскажет накопившуюся враждебность на совещании и конфликт выйдет на новый уровень.

Не создают ли новые ресурсные ограничения напряжение в команде? Всё ли есть у ваших людей, чтобы качественно выполнять работу, или ресурсов так мало, что это ставит под угрозу атмосферу в коллективе? Поначалу проблема может казаться незначительной, но со временем недовольство нехваткой денег, времени или недостаточно хорошая связь могут привести к серьезному недовольству.

Есть ли у сотрудников недовольство по поводу смены курса компании? Иногда последствия решений, принимаемых наверху, доходят и до вашей команды. Заметили ли вы зреющий конфликт либо недовольство сотрудников процессами в компании? Лучше разобраться с этим сразу, пока несогласие не переросло в серьезную напряженность.

Все перечисленные процессы легко не заметить, ведь узнать о них можно только в ходе не самых приятных разговоров с подчиненными. Но, игнорируя небольшие конфликтные участки, вы позволяете им расти. Это сродни маленькому горящему кусту, который, если его не потушить, подожжет весь лес. Разбирайтесь с небольшими конфликтами, как только они возникают, и вы избежите многих серьезных проблем, которые могут сбить команду с правильного курса.

Конфликты не нравятся никому, но это неотъемлемая часть продуктивной творческой деятельности. Если во всем будем друг с другом соглашаться, скорее всего, мы выберем самый простой и безопасный вариант, а это в лучшем случае приведет к посредственным результатам. Поощряйте несовпадение мнений в команде, но удерживайте дискуссии в рамках взаимного уважения. Если откажетесь от решений, которые берегут ваши эмоции, но убивают творчество, вы сохраните доверие и уважение подчиненных.

Руководителю часто приходится делать то, что правильно, даже если это неприятно. Вот несколько способов, которые позволят вам упреждать развитие конфликтов, чтобы они не помешали команде на пути к целям.

Действия

• Вступите в конфликт с одним из подчиненных (действуйте разумно и в рамках правил). Поощряйте уважительно высказанное несогласие с вашей точкой зрения по поводу важного проекта или вопроса.

• Расскажите команде о принципах правильного поведения в конфликтных ситуациях, чтобы все знали правила до того, как начнется бой.

Диалоги

Поговорите со своими ключевыми сотрудниками на следующие темы.

• Делает ли команда сейчас что-нибудь, с чем вы не согласны? Если да, то в чем состоят ваши возражения?

• Есть ли в команде внутренние конфликты, о которых, на ваш взгляд, я могу не знать?

• Делаю ли я что-нибудь, что мешает вам говорить мне всю правду? Как мне стать более открытым?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Выделите время на то, чтобы проанализировать взаимоотношения в команде; обратите внимание на ситуации, которые могут сигнализировать о зреющих конфликтах или недовольстве.

Ежемесячные. Поговорите с каждым из ключевых сотрудников о том, насколько он удовлетворен своей работой и общими тенденциями во взаимоотношениях с коллегами.

Ежеквартальные. Повторите основные принципы, на основе которых строятся взаимоотношения в команде, и правила поведения в спорах и конфликтах.

Глава 12. Будьте лидером, за которым стоит идти

Стать лидером — то же, что стать собой. Это так же просто и так же сложно.

Уоррен Беннис, американский писатель, эксперт по вопросам лидерства

Принцип: ваш главный вклад в жизни состоит не в работе, которую вы выполняете, а в изменениях, которые вы вносите в жизнь людей, в том числе в свою.

Довольно о вашей команде. Поговорим о вас. Сколько задач, которыми вы будете гордиться через десять лет, вы выполняете за день?

Я не имею в виду, что вам удалось угодить клиентам или руководителю, вам в голову пришли блестящие идеи или ваши действия снискали одобрение окружающих. Мне интересно, сможете ли вы гордо посмотреть на принятые решения и принесенные жертвы, которые позволили воплотить в жизнь ваши проекты.

Как ни странно, многие руководители приносят немало вреда, стремясь во что бы то ни стало добиться выдающихся результатов. Они идут на компромиссы, о которых даже подумать не могли несколькими годами раньше. Они пренебрегают интересами других, чтобы получить признание, которого не заслужили. Они перестают интересоваться жизнью самых дорогих людей, забывая о жизненных приоритетах. Преследование успеха в конце концов открывает им то, что было главным в их жизни с самого начала.

Когда вы представляете, что добились успеха, что именно появляется перед вашим мысленным взором? Сумма, которую вы зарабатываете? Стиль жизни, которому следуете? Работа, которую выполняете? Может, ваш успех зависит от того, как вы влияете на других? Или от того, каким человеком становитесь сам?

Прямо сейчас отложите все дела и на несколько секунд задумайтесь над таким вопросом.

Когда я представляю себе успех, что я вижу? (Серьезно, сделайте это, я подожду.)

У многих людей нет четкого представления об успехе, и они всю свою карьеру (и львиную долю лидерских усилий) тратят на преследование миражей. Выбирая свой путь, они следуют интуиции, а не принципам. Их привлекают возможности, дающие ощущение престижности их работы или признания коллег, будь то прибавка в гонорарах, должность с более звучным названием или бонусы, и они теряют из вида ту работу (и жизнь), которая изначально была их основной целью.

Иные меряют свой успех по положению относительно окружающих. Для них важно только очередное повышение по службе, независимо от того, как они его получили. Определение успеха в таком случае звучит примерно так: «Я впереди коллег».

Некоторые интересуются только тем, что поможет им увеличить сумму зарплаты. Они определяют успех так: «У меня больше денег в банке, чем у большинства моих знакомых».

А кому-то нужна прежде всего стабильность. Они выбирают наименее трудный путь, работу, которую им выполнять проще всего, даже если при этом упускают возможность внести больший вклад в общее дело и отрасль в целом. Их определение успеха звучит так: «У меня легкая, беззаботная жизнь».

Мало кто по своей воле припишет себя к одной из перечисленных категорий. Если им нужно будет сделать выбор, они расскажут, как для них важны работа и команда, как они гордятся тем, что останется после них. Но мне важны не их слова, а дела. Лучший способ определить истинные ценности человека — проанализировать решения, которые они приняли в жизни. Именно они рассказывают историю ваших ценностей без прикрас.

Раньше основной темой этой книги было руководство другими людьми и принципы работы грамотно организованных команд. Но хорошей команде нужен руководитель, который честен с собой. Если вы не знаете точно, что вы за человек и какую цель преследуете, расплачиваться за это придется команде.

Честность и честь означают, что в вашей жизни нет внутренних противоречий. Ваш внутренний мир отображается и внешне. Ценности, приверженность которым вы декларируете, не расходятся с вашими делами. Ваши убеждения и действия соответствуют друг другу.

Чтобы руководить с честью, необходимо установить свой этический кодекс — личный набор принципов: он будет направлять вас в принятии решений и вести к тому, что станет успехом лично для вас, не давая гоняться за сторонними стимулами, которые порой сбивают с верного курса. Этот набор принципов может быть похож на тот, что ваша команда использует в работе, но в чем-то он будет другим, отражая ваши личные особенности, жизненные условия, амбиции и, главное, ценности. Вы то, что для вас главное.

Что для вас главное в жизни и чем вы никогда не поступитесь?

Как вы делаете выбор между двумя вариантами, каждый из которых выглядит привлекательно?

Какие границы в конфликтах вы принципиально не станете переходить?

Над каждым из этих вопросов стоит поразмыслить, ведь они все ведут к глубокой реке, что течет под поверхностью вашей жизни. Когда у вас появляются новые возможности или вы ощущаете серьезное давление и вам нужно назвать виновного, легко предать собственные ценности, чтобы защитить себя, или потянуться за лаврами славы, забыв свои основополагающие принципы. Такие небольшие поначалу компромиссы в итоге могут привести к полному моральному падению. Никто намеренно не предает того, что ему дорого. Это происходит постепенно, со временем.

Используйте свои основные ценности как матрицу для принятия решений, чтобы избежать ошибок. Недавно я очутился в Нью-Йорке, и мне нужно было чем-то себя занять на несколько часов. Я решил пройтись по Бродвею и впитать в себя виды, звуки и запахи города. Когда я проходил мимо магазина, из него вышла группа людей, продолжая беседу. Когда они проходили рядом, я успел услышать лишь несколько фраз, перед тем как они растворились в толпе.