Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри

Глава 6. Завоюйте право. Управление доверием

Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва догадываются… А когда его работа сделана и цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Лао-цзы

Принцип: чтобы добиться стабильности, надо завоевать доверие команды, управлять им и поддерживать его.

Представьте себе, что вы едете на машине по незнакомой проселочной дороге. Погода прекрасная, и впереди, насколько видит глаз, расстилается прямая, как стрела, полоса шоссе. А потом вы подъезжаете к знаку, который сообщает, что впереди, за следующим холмом, дорога постепенно сворачивает вправо и скорость на этом участке не должна превышать 72 километра в час.

Нет проблем, думаете вы. Я смогу вписаться в поворот на скорости 90 километров в час. Ограничение всегда немного преувеличено. Но когда вы подъезжаете ближе к слепому повороту, откуда ни возьмись появляется другой знак, сообщающий, что поворот будет не направо, а налево и форма его напоминает английскую булавку, а скорость на участке ограничена 25 километрами в час. Вы ударяете по тормозам и надеетесь, что сможете свернуть, не свалившись в канаву.

Предположим, вам удалось избежать аварии. Как думаете, что вы будете делать в следующий раз, когда увидите знак поворота за другим холмом? Доверитесь знаку бездумно или сбросите скорость до черепашьей и сами оцените поворот на глаз? Если у вас характер как у меня, вам понадобятся более надежные сведения о реальных дорожных условиях, чем надпись на знаке. Ведь на кону ваша жизнь.

В творческой работе на доверии завязано буквально всё. Вы определяете курс, а команда отдает всю себя: время, энергию, эмоции, страсть — работе. Ваши подчиненные, как правило, не могут видеть, что происходит за следующим холмом, поэтому вы расставляете для них дорожные знаки, давая им знать, что их ожидает. Они должны знать наверняка, что их усилия не пропадут даром и вы резко не поменяете курс, после того как они двигались по старому дни, а то и недели. Особенно это касается ситуации, когда вы не продумали всё как следует или вынуждены прогибаться под решения вышестоящего руководства, чтобы за счет команды спасти свою шкуру.

Команда хочет, чтобы вам можно было доверять. Ей необходимо вам доверять, чтобы как следует выполнять свою работу. Но если людям приходится внезапно вдавливать в пол педаль тормоза, из-за того что ваши указания поменялись в последний момент или реальная картина совсем не похожа на ту, которую описали вы, ваши слова перестанут принимать всерьез. Подчиненные будут передвигаться по дороге очень медленно и осторожно, пока своими глазами не увидят, как выглядит поворот.

Умные и сознательные руководители делают всё, чтобы не подорвать доверие к себе в крупных проектах. Они никогда не лгут подчиненным и не оставляют команду без внимания. В большинстве случаев творческие люди теряют доверие к руководителям из-за малозначимых задач, о которых лидеры даже не задумываются, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Именно на это мы и обратим здесь особое внимание: из-за таких просчетов в мелочах, которые руководители даже не замечают, серьезно меняются их отношения с командой.

Когда команда вам доверяет, люди верят вашим словам и рассчитывают, что вы готовы подтвердить их делом. Они убеждены: вы не манипулируете ими и не пытаетесь заставить делать то, что не в их интересах. Команда уверена: вы, если нужно, прикроете ее от опасности, поскольку ее результаты и интересы для вас важнее личных. Для успеха в творческой работе такая вера крайне важна. Надо защитить команду от шквала просьб, отвлекающих от основного проекта, и дать ей пространство для того, чтобы сделать то, чем она потом сможет гордиться. Если подчиненные вам не доверяют, то не смогут чувствовать себя комфортно в рамках, которые вы определили для команды. Они всегда будут опасаться, что всё в любой момент может измениться. Никто не захочет тратить силы зря, зная, что руководитель, как флюгер, поменяет свою позицию, если сменится политика компании.

Пэт недавно пришел в агентство, и его визитной карточкой стала готовность без обиняков высказывать свою точку зрения руководителям. Именно эта бескомпромиссность как на словах, так и в действиях помогла ему вскоре получить повышение. «Мне все доверяли, особенно коллеги, ведь они знали, что я всегда скажу им правду, даже если она мало кому нравится», — рассказал он мне. Его считали защитником команды, одним из тех немногих, кто всегда выступит в ситуации, когда что-то идет не так. Но едва он стал руководителем, всё усложнилось. Теперь его бывшие коллеги видели в нем не защитника команды, а очередной винтик в системе. Ему стало сложно удерживать доверие людей, которые еще недавно ему рукоплескали. Они видели, что у него теперь власть и он владеет скрытой от них информацией. Каждое его действие влекло публичное обсуждение его благонадежности. Пэт чувствовал, что подчиненные всегда ждут его промаха.

Доверие нельзя положить на банковскую карту. Если вы неразумно потратите небольшую сумму со счета, у вас что-то останется, но с доверием всё иначе. Здесь скорее применимо сравнение с шаром, наполненным водой. Та вливается в него постепенно, но, если один раз проткнуть его иглой, через крошечную дырочку вытечет всё, что вы накопили. Как правило, нельзя утратить доверие в одной области и сохранить — в другой. Если в какой-то ситуации вы показали, что вам нельзя доверять, ваша неблагонадежность распространится на всё. Ненароком вырвавшаяся незначительная, казалось бы, ложь о предстоящей встрече мгновенно вырастет в полное недоверие подчиненных в вопросах, связанных с крупным проектом.

Вы завоевываете доверие, когда ваши слова соответствуют делам. Вот и всё. Но на практике это непросто, поскольку руководитель неизбежно встречается с серьезным давлением, о чем подчиненные и не догадываются. Иногда вы даете сотрудникам обещания («Если выйдешь в субботу, сможешь отгулять в следующую пятницу»), о которых позже жалеете. Если вы чувствуете себя не вполне уверенно, у вас могут вырваться неосторожные слова («Ты прав: он не должен так с тобой себя вести»), нарушающие один из основополагающих принципов общения в команде. Даже мелочи вроде начала и завершения совещаний ровно в указанное время, соблюдения договоренностей в отношении разговоров один на один с сотрудниками и подчинения правилам для всей команды серьезно влияют на доверие к вам. По отдельности эти моменты кажутся незначительными, но они непременно сыграют свою роль, когда вам нужно будет попросить одного из подчиненных пойти ради вас на риск или поверить вам на слово.

Как же завоевать и сохранить доверие команды? Есть три запрета, которые многие забывают, и три рекомендации.

Несколько лет назад на юго-востоке Огайо, недалеко от округа, где жили мы с семьей, заметили медведя. Эти звери в наших краях не водятся, и выпуски местных новостей пестрели объявлениями о том, где животное видели в последний раз и где оно предположительно сейчас, хотя медведь был в доброй сотне километров от границы города. Я видел, что дети немного боятся наткнуться на зверя во время игры в футбол на заднем дворе нашего дома или на прогулке по району, и клятвенно им пообещал, что мы никогда и ни при каких обстоятельствах не увидим его рядом с домом. В конце концов, место, где его видели в последний раз, было минимум в часе езды от нас, да и естественная для этого хищника среда обитания — лес, а не город. Он ни за что не подошел бы и близко к городу — его и в лесу всё устраивало. Детей успокоило мое обещание, и все об этом забыли. Но ненадолго.

Примерно неделю спустя по дороге в спортзал я заметил группу телевизионщиков, раскладывающих оборудование в конце нашей улицы. Как выяснилось, медведя заметили утром в леске примерно в квартале от нашего дома. Два человека во время утренней пробежки увидели, как зверь метнулся через улицу в сторону ручья, туда, где обычно играют наши дети. Я и сам проходил этот маленький участок леса не далее как прошлым вечером. На следующей неделе мы несколько раз слышали от соседей истории о том, как медведь рылся в мусорных баках или пробегал вечером по их внутреннему двору. Мы решили, что он пробрался наконец на юг, в сторону Кентукки, но за несколько дней пребывания в нашем районе зверь успел, кажется, побывать почти везде, где обычно проводила время наша семья.

Мягко говоря, к отцу семейства поубавилось доверия после «случая с медведем». Долгое время каждое мое уверенное заявление сопровождалось шуточками детей: «Это правда или опять будет как с медведем?» У меня немало времени ушло на то, чтобы вернуть их доверие.

Какой урок можно из этого извлечь? Как бы мала ни была вероятность какого-то события, остерегайтесь утверждений о нем — ведь вы можете ошибиться и это сыграет против вас. Да, вероятность того, что мы увидим медведя, была крайне мала, но моим детям не было дела до вероятностей. Им куда важнее не быть искалеченными по дороге к фургончику с мороженым. И единственный человек, которому они доверились, оказался ненадежным. Плохо дело.

Оказавшись лицом к лицу с неясной ситуацией, многие так и норовят сделать заявление, тем более когда у него есть все шансы сбыться. Особенно велико это искушение в творческой работе, где неопределенности так много, что островок устойчивой почвы под ногами временно повышает всем настроение и частично снимает с руководителя давление. Заявление сразу дает всем понять, что власть у вас. Оно в зародыше убивает лишние вопросы. Вас самих оно выставляет в выигрышном свете: вы кажетесь увереннее, чем на самом деле, и доверие окружающих, казалось бы, у вас в кармане. Например, мне куда легче и удобнее было сказать, что мы ни за что не увидим медведя, чем пытаться выкрутиться объяснением вроде «Это возможно, но вряд ли». Ведь я стремился развеять страх детей. Но достаточно одному заявлению оказаться неправдой, как вы разом потеряете доверие во всех областях своей компетенции.

Делаете ли вы заявления тогда, когда к ним прибегать не стоит (например, «Клиенту это непременно понравится, всё готово» или «На этот раз мы используем именно твою идею»)? Ваша команда уверена в чем-то, что может не произойти, или как за соломинку хватается за ваше обещание, что какое-то событие ни за что не случится, хотя на самом деле это не исключено? Тогда крушение доверия к вам вполне может быть на пороге. И люди не смогут вам верить в ситуациях, когда придется работать в напряженных условиях и от ваших слов будет действительно многое зависеть.

Вопрос. Были ли случаи, когда ради успокоения команды вы делали заявление, которое позже могло негативно сказаться на доверии к вам?

В условиях неопределенности почти всегда лучше реалистично оценивать ваше положение. Если вы наняли умных, психологически зрелых людей, позвольте им самим справиться с неопределенностью — общайтесь с ними по-взрослому. (Но не стоит сваливать на них всю информацию сразу: вы руководитель и знаете то, чего не знают они, и едва ли стоит рассказывать то, что в данный момент им не пригодится.) Запомните: доверие сложно завоевать, но очень легко потерять.

Кроме того, не позволяйте вашим гипотезам стать для команды ложным ориентиром. Например, мое предположение, что медведь и близко не подойдет к городу, оказалось неверным, хотя поначалу выглядело убедительно и вроде бы выполнило свою задачу — успокоило детей. Перед тем как делать перед командой декларативное заявление, трижды проверьте свои данные. Не ждите, пока медведь начнет рыться в вашем помойном баке, чтобы признаться себе, что ваши слова основывались на непроверенных фактах.

Каждый руководитель хочет, чтобы его команда знала: у него есть ответ на любой вопрос. Велик соблазн поверить в то, что сотрудники будут больше вам доверять, если вы всегда станете показывать себя самым умным человеком в комнате. Поэтому многие руководители неохотно раскрывают свой мыслительный процесс другим. Им кажется, что они должны быть эдакими супергероями — неуязвимыми, способными одним прыжком преодолеть любое препятствие на своем пути. Но имидж не скроет правды. Как бы вы ни притворялись неуязвимым, все понимают, что это неправда, и зачастую ваши действия работают против вас. Очень легко лишиться доверия команды: люди поймут, что ваш контроль над ситуацией только видимость. Лучше перестаньте скрывать от подопечных собственные мысли и посвятите их в ход своих рассуждений. Это не только поднимет уровень доверия к вам, но и позволит шире взглянуть на текущую проблему. В выигрыше будут все.

Основатель журнала Fast Company Билл Тейлор сказал мне, что в душе эффективного лидера всё время идет борьба амбиций и скромности. «Руководители должны твердо верить в себя и свое дело. Люди хотят, чтобы их лидеры излучали уверенность в себе». Это стиль супергероя. Но быть уверенным в себе совсем не то же, что притворяться, будто вы умнее всех в своем окружении. Билл говорит, что вы как руководитель должны стремиться слушать других и признавать, что у вас далеко не всегда есть ответы на все вопросы. Такое поведение не только благотворно скажется на команде — повысится эффективность вашей работы, ведь вы не будете навязывать подчиненным свои идеи как единственно верные.

Избежать синдрома супергероя можно двумя способами: быть искренним и быть отчасти уязвимым. Если вы хотите, чтобы люди шли за вами, сделайте одним из основных приоритетов построение искренних и доверительных отношений. Можно притворяться, будто у вас хорошие отношения с коллективом, но тогда доверие к вам рухнет в первой же сложной ситуации.

Быть продуманно уязвимым — значит показать команде, что вы отдаете себе отчет в своих достоинствах и недостатках и цените в людях адекватность самооценки. Вместо того чтобы притворяться всезнайкой, станьте достаточно уязвимым, чтобы вовлечь членов команды в принятие решений и заручиться их поддержкой в поиске максимально компетентной оценки. Выдающиеся руководители сохраняют незашоренный взгляд на факторы, которые учитывают при решении проблемы («С одной стороны, эта идея позволяет нам достичь А. С другой — ваш вариант решает проблему Б. Что, на ваш взгляд, важнее?»). Кроме того, они знают, как выбрать самый подходящий момент для разговора о том, чем могут обернуться их решения («Вот что меня смущает в этом новом курсе. Как думаешь?»). Делясь с командой информацией обо всех возможных последствиях, вы показываете, что вы действительно один из них.

Необходимая степень уязвимости не означает, что вы должны огорашивать команду, вываливая на нее всю информацию сразу. Кое о чем рассказывать и вовсе нельзя. Скажем прямо: мы все встречали руководителей, у которых не хватало проницательности, чтобы разобраться, что говорить команде, а о чем умолчать. Необходимая степень уязвимости означает, что вы должны делиться с подчиненными некоторыми мыслями, а не обращаться к ним как к психотерапевту.

Ответьте на такие вопросы.

Есть ли сейчас у вас задача, по которой можно спросить совета у подчиненных, посвятив их в ход своих мыслей и укрепив доверие?

Должны ли подчиненные гадать о том, какие факторы влияют на ваши решения, или вы регулярно рассказываете, какие принципы используете, и предлагаете команде поучаствовать в обсуждении?

Есть ли рабочая ситуация, о которой вы лжете команде, будь то перекладывание вины на других или попытка обелить себя? Если такое сейчас происходит с вами и командой, знайте: вы играете в опасную игру, рискуя и доверием подчиненных, и своей карьерой.

Посвятив других в свои мысли и сомнения, вы не только покажете им, что ничто человеческое вам не чуждо (кто бы мог подумать!), но и завоюете их доверие. Ниже перечислены несколько приемов, которые удержат вас от искушения сыграть в супергероя.

Расскажите о том, как вы приняли неверное решение и какой урок из этого извлекли. Продемонстрировав свою способность признавать ошибки, вы докажете команде, что умеете смотреть на проблемы незамутненным взглядом. Вспомните несколько историй и уроков из них, рассказывайте их в подходящий момент. Используйте этот прием с умом: не перебарщивайте и не станьте предсказуемым, иначе ваши воспоминания могут стать объектом насмешек («Боже, опять лекция о том, что он не всегда был таким замечательным»). Вы не проповедуете, а показываете людям, что тоже совершали ошибки и справились с их последствиями и что иногда промахи становятся основой прогресса. (Подробнее об историях и о том, как их рассказывать, поговорим чуть ниже.)

Если необходимо, предложите первую же глупую идею, которая придет вам в голову. Иногда люди боятся делиться идеями, чтобы не предстать перед коллегами в дурном свете. Если вы предложите что-то откровенно бездарное, другие могут решить: «Ну, по крайней мере моя идея лучше!» Когда человек, облеченный властью, готов сказать что-то неумное, это снимает напряжение и дает другим карт-бланш на высказывание своих задумок. Часто их предложения совсем не так плохи, как кажется авторам. Показывая, что высказать плохую мысль не конец света, вы делаете атмосферу в группе более безопасной, а свою позицию лидера — надежнее.

Признайте, что вы под впечатлением. Ваши подчиненные многое умеют делать лучше вас. Дайте им знать, что вы это осознаете и уважаете их мастерство. Когда кто-то вас в чем-то превосходит, не бойтесь сказать своей команде, что снимаете перед этим человеком шляпу. Если вы честно признаете, что вас в чем-то опередили, команда понимает: вы видите, что вам есть куда расти. Не относитесь к превзошедшему вас человеку с пиететом — это только создаст взаимную неловкость, но уверенно скажите, что с удовольствием услышали бы пару советов или получили бы несколько консультаций, которые помогут вам лучше разобраться в его области. Это отличный способ создать общий контекст и выказать уважение. Откровенность наверняка повысит доверие команды к вам.

Действуйте так, будто доверие необходимо завоевывать каждым разговором, поступком, решением. Тогда у вас не возникнет сложностей с поиском человека, который поддержит вас в управлении командой в трудную минуту.

Важно упомянуть еще один фактор, позволяющий избежать синдрома супергероя: теплота. В книге «Друг или враг»[7], посвященной природе сотрудничества и конкуренции, исследователи Адам Галински и Морис Швейцер так описывают важность теплого отношения к людям: «Одной высокой квалификации недостаточно. И в избирательной кампании, и при переговорах о крупной сделке нужно тепло относиться к людям». Авторы утверждают, что ключевой фактор доверия — готовность показать ту сторону своей личности, которую не станет обнажать человек, старающийся выглядеть супергероем. Можно пошутить над собой, сделать откровенное признание или ужасно спеть в караоке на корпоративном празднике. Все эти поступки показывают вас как живого человека, не чуждого эмоций, и укрепляют доверие между вами и подчиненными. Галински и Швейцер отмечают, что эффективность этой стратегии подрывает стереотип о том, будто доверие завоевывается медленно и долго. Не делайте то, что не вяжется с вашим типичным поведением. Это будет выглядеть так же неестественно, как и попытки казаться супергероем. (Как типичный интроверт, я прекрасно понимаю людей, у которых в большой компании возникает желание взять бокал чего-нибудь этакого и спрятаться где-нибудь за раскидистым фикусом в углу.) Основной принцип — искать возможности раскрыться как личность, дать подчиненным понять, что под костюмом руководителя скрывается нормальный, живой человек.

Галински и Швейцер предупреждают, что, показывая свою уязвимость, нужно знать меру. Ведь этот прием может пойти во вред, если вам не удалось предварительно заручиться некоторым доверием. Сама по себе уязвимость не вызывает его, если человек сначала не зарекомендовал себя как компетентный и способный. Иначе говоря, не стоит приходить в первый же день на общекомандное совещание и проливать на себя кофе, ожидая очаровать этим присутствующих.

В известной книге Марка Твена главный герой Том Сойер наказан за пропуск школы — его заставляют красить забор. Он делает это с неохотой, но потом видит, что мимо идет его друг Бен Роджерс. Бен насмехается над невезучим Томом, но тот проникновенно говорит, что это не наказание и он получает от работы большое удовольствие. Бен умоляет разрешить ему поработать за Тома, и тот соглашается, всем своим видом показывая, что делает большое одолжение. К месту действия подходят другие друзья Тома, и с каждым он заключает сделку, давая (не безвозмездно) на время право поработать кистью. Так Том не только избежал неприятной работы, но и вышел из передряги с полными карманами всевозможных мелочей.

В этой истории Том предстает перед читателем проницательным бизнесменом, которому удается выпутаться из непростой ситуации и даже получить прибыль. В краткосрочной перспективе такая стратегия принесла хорошие дивиденды, но со временем друзья, скорее всего, раскусят его хитрость. Точно так же клиент рано или поздно понимает, что переплачивал за услуги, которые можно получить у другой компании дешевле, а дизайнер с негодованием узнает, что работа в неурочные часы ни на шаг не приблизила его к желанному продвижению по службе. Тот, у кого в данный момент власть, может присвоить выгоду себе, но в итоге ему перестанут доверять.

Подумайте: если вы подозреваете кого-то в том, что он при первом удобном случае старается нажиться за ваш счет, вы скептически отреагируете, когда он предложит вам услугу. Вы будете ждать подвоха, даже если с виду всё выглядит так, будто дело вам выгодно. Этому человеку не обязательно даже говорить что-то подозрительное — вы настороженно отреагируете на любую его инициативу, полагаясь на свой опыт отношений с ним. Если вы руководитель, то ни в коем случае не можете себе позволить вызвать такого рода недоверие.

Однако порой любому руководителю хочется преувеличить потенциальные выгоды от текущего проекта или пообещать поблажки в будущем за жертву сейчас. («Если вы поработаете в эту субботу, то сможете отдохнуть в следующую пятницу. Ой, извините. Появились непредвиденные сложности, и вам придется выйти в пятницу».) Такое поведение я называю ростовщичеством. Изначально это ссужение денег в долг под немыслимо высокие проценты. Кредитор использует безвыходное положение клиента. (Возможно, он и не знает, какие последствия возымеют его действия.) Ростовщичество в отношениях означает, что вы используете свою власть над другим, чтобы заставить согласиться на то, что не в его интересах.

Вопрос. Занимаетесь ли вы ростовщичеством в отношениях с командой? Даете ли обещания, которые не сможете выполнить, ради сиюминутных результатов?

Такое поведение далеко не всегда плод злого умысла. Вы можете искренне верить — какое-то время, — что сдержите слово. Но нельзя обещать того (будь то повышение зарплаты, назначения, рекомендации), что не готовы выполнить во что бы то ни стало. Если позволяете себе такие недобросовестные заявления, вы манипулируете людьми, чтобы получить желаемое, пусть расплата и приходит позже.

Не занимайте доверие у будущего ради сиюминутной выгоды. Если на кону не стоит судьба мира, не стоит рисковать доверием команды ради краткосрочной цели. Эффективные руководители всегда думают о том, какие последствия возымеют их действия в будущем.

Миром творчества правит реализация. Самая блестящая идея бесполезна, если вы не можете воплотить ее в жизнь. Поэтому ваша задача как лидера — максимально использовать идеи команды в проектах, разрабатывать стратегию, обеспечивать ясность ожиданий и давать команде ресурсы для того, чтобы она раскрыла весь свой потенциал.

Но, пожалуй, главное для вас — решимость в нужные моменты. Подчиненным необходимо четко представлять себе ваши ожидания от них в рамках проекта и сроки выполнения задач. Также вы должны подставить плечо, чтобы не было синдрома раскаяния покупателя — непредвиденного расширения границ проекта, из-за того что заказчики и заинтересованные лица просят изменить курс. Отсутствие вовлеченности клиентов — частая причина расстройства и эмоционального выгорания творческих коллективов и одна из самых распространенных причин потери доверия к руководителям. Если ожидания от команды меняются по чьему-то капризу, люди переходят в выжидательную позицию, не прилагая лишних усилий, чтобы те не пропали зря.

Дуг — руководитель творческой команды. Он очень боялся разговоров с вышестоящим начальством о проектах, работа над которыми была в самом разгаре. Особенно проблемными ему представлялись беседы после выходных. Руководитель Дуга часто после выходных предлагал внести какое-нибудь новшество в уже наполовину готовый проект. Каждый раз на команду Дуга ложились новые задачи. Руководитель обычно говорил что-нибудь в духе: «Слушай, давай мы сделаем А, или пусть ребята проверят Б». Каждая просьба сама по себе не была особенно страшной, но команда чувствовала, как дополнительные задания накапливаются и из-за этого растет усталость. А Дуг не умел устанавливать границы в отношениях. Постоянно меняющиеся требования к проекту означали, что команде еле-еле удавалось выполнить все требования перед дедлайном, установить равномерный ритм не представлялось возможным. Подчиненные Дуга вечно чувствовали, что отстают от графика.

Когда вы ведете команду по пути реализации проекта, то должны четко обозначать, чего ждете от них и чего — от своего руководства. Иначе расплачиваться придется сотрудникам, и они перестанут доверять вам.

Примите решение один раз, а потом двигайтесь дальше. Некоторые люди в коллективах любят переосмысливать каждый выбор, особенно когда их не устраивает окончательное решение. Они раз за разом твердят, почему их вариант лучше или почему выбранную стратегию неизбежно ждет провал, даже если уже вовсю идет работа в выбранном направлении. Нельзя такое допускать, иначе уверенность ваших людей в своих силах и осмысленности их действий окажется под угрозой. Часть вашей работы — принимать трудные решения, и постоянные попытки обдумать все аргументы заново станут пустой тратой энергии, необходимой для достижения результатов.

Это касается не только подчиненных. Попросите вашего руководителя не оспаривать решения в присутствии команды, если работа над проектом уже началась. Предлагайте ему обсуждать вопросы наедине; ведь, если команда почувствует, что стратегия может измениться, она перестанет доверять вам.

Четко сообщайте о последствиях всех решений клиентам и заинтересованным лицам. Люди, ответственные за принятие решений, должны понимать, какие ресурсы и время будут потрачены на их реализацию. Также им стоит учесть, что корректировка планов после начала работы (а особенно в середине проекта) обойдется очень дорого. Представьте себе, что громадная стальная дверь метровой ширины закрылась за вами, после того как вы приняли решение. Чтобы вернуться в комнату, нужны колоссальное усилие и большие затраты. Помогите руководителям понять, что непродуманные решения, которые приходится менять в разгар проекта, — это невыполненная работа на других участках и дополнительные расходы для компании. Не стоит неожиданно выдавать важные сведения людям, которые в цепочке принятия решений стоят выше вас. Не ставьте ни руководство, ни команду в ситуацию, когда элементарная неинформированность о ваших действиях может привести к впустую потраченным ресурсам и усилиям.

Придайте вес вашим решениям, напоминая об их обоснованности всем заинтересованным. Часто клиенты начинают сомневаться, верное ли решение они приняли, когда работа над проектом уже в разгаре. Не допускайте, чтобы они забыли об аргументах, на основании которых несколько недель или даже месяцев назад выбрали стратегию. Людей часто одолевают сомнения, особенно если для проекта был выбран не самый безопасный путь. Напоминайте клиентам, почему вы приняли именно такое решение и почему ваш курс верен.

Лиза Джонсон много лет изучала, из каких элементов состоят хорошие истории и как их нужно рассказывать, чтобы произвести впечатление на аудиторию. Сейчас крупнейшие мировые бренды выстраиваются в очередь, чтобы Лиза дала им консультацию. Она убеждена: для руководителя один из лучших способов показать себя с привлекательной стороны перед командой — рассказывать истории. Особенно хорошо работают те, что проявляют ранее неизвестные аудитории аспекты личности самого рассказчика.

Вот некоторые истории, которые Джонсон рекомендует руководителям.

Семейные истории и истории личного становления. Один из способов завоевать доверие подчиненных — рассказать о своих корнях. Покажите команде, что ваша точка зрения на текущие проблемы основана не только на практических соображениях. На нее повлиял опыт, накопленный вами за всю жизнь. Семейные и личные истории демонстрируют особенности вашего характера и мировоззрения. «Руководитель рассказывает, как он научился чему-то от своего наставника или члена семьи, и это знание осталось с ним до сих пор», — объясняет Джонсон. Такие истории повествуют о корнях человека и помогают другим понять, на основании каких убеждений он принимает решения и как воспринимает окружающих. Они показывают, что человек умеет и любит учиться новому, особенно на уроках от людей, занимающих особое место в его жизни. Убедитесь, что у вашей истории есть четкая и понятная смысловая основа. Ваша цель — не просто вещать, но создавать общий со слушателями контекст, добиться взаимопонимания.

Задайте себе такие вопросы, чтобы выбрать лучшие истории.

Был ли в вашей жизни учитель или наставник, давший вам ценный урок, которому вы следуете до сих пор?

Было ли что-то необычное в вашей семье, что повлияло на ваше отношение к работе или мировосприятие?

Говорил ли вам кто-то слова, которые заставили вас пересмотреть свое отношение к работе или жизни?

Мотивация и вехи. Случались ли в вашей жизни периоды, когда вы много работали и добились чего-то значимого для вас самих? Такие истории помогут команде увидеть, какие мотивы скрываются за вашими решениями, соотнести свой жизненный опыт с ситуациями, повлиявшими на вас. Им важно знать и о том, что вы делали и чего добились вне работы.

Была ли какая-то большая цель, которую вы поставили перед собой и достигли? Что вы почувствовали и чему научились?

Была ли у вас ситуация, когда вы поступили так, как считали правильным, хотя это было непросто?

Была ли у вас ситуация, когда вы пошли на обдуманный риск и добились успеха? Что произошло?

Ошибки и уроки. Поделитесь историями о том, как вы совершали ошибки и учились на них. Команде важно знать, что вы видите свои недостатки и стараетесь их исправлять. Это пригодится, когда вы будете просить подчиненных по собственному усмотрению идти на оправданные риски и в творческой деятельности выходить за рамки общепринятого. «Модель поведения нужно перенять, а не выучить», — сказала мне Джонсон. Если вы хотите, чтобы команда шла на риски, покажите ей, что вы подкрепляете свои слова делами.

Были ли у вас в жизни неудачи, которые видели все? Что произошло и что вы вынесли из той ситуации?

Какой самый стыдный ляп вы допустили в своей карьере и как оправились после этого?

Вам приходилось оправдываться за свои слова или поступки? Что произошло и что вы вынесли из той ситуации?

Приучите себя собирать истории «на потом». Можно даже заносить их в записную книжку или еще куда-то, где их легко будет найти. Важно, чтобы у них был очевидный смысл, мораль и чтобы они внушали вашей команде доверие к вам. Джонсон говорит: «Рассказывайте только те истории, у которых есть явный посыл. Покажите, как вы росли и совершенствовались, учились и исправляли свои ошибки, а не просто травите байки».

Джонсон также советует, как заполнить пробелы для отбора «эффективных» историй.

«Я стал другим человеком, после того как ______».

«Я никогда не забуду день, когда ______».

«Никогда не забуду встречу с ______».

«Если бы я не испугался тогда, я бы ______».

Если вы уделите этому немного времени и напряжете память, то составите сокровищницу историй, с помощью которых сможете вдохновить команду и вывести взаимоотношения с ней на новый уровень.

Упражнение. Выделите на этой неделе полчаса на то, чтобы вспомнить истории из вашей жизни, которыми вы сможете поделиться с командой.

Вы знаете, что способность давать прогнозы важна для руководителя. Если вы не понимаете, куда движетесь, вы едва ли сможете увлечь за собой других.

Но те, кто руководит творческими людьми, завоевывает доверие подчиненных не незыблемостью своих прогнозов, а их адаптивностью. Эффективный руководитель видит, как меняется мир, и адаптирует собственную стратегию в зависимости от своих наблюдений, так чтобы использовать новые факторы себе во благо, при этом вдохновляя команду на достижение цели.

Для некоторых людей менять свое мнение, особенно прилюдно, — грех, страшнее которого не придумаешь. Если политик или крупный бизнесмен начинает лучше разбираться в каком-то вопросе, мы зовем его флюгером. Если кто-то смягчает свою некогда непримиримую позицию на основании новых данных, мы зовет его трусом или предателем.

Но одна из ключевых способностей хорошего руководителя — обучаемость, а ведь учиться — значит в том числе менять свои идеи и взгляды. Надежные руководители спокойно относятся к тому, что им известно далеко не всё и их теперешняя позиция может быть ошибочной или, по крайней мере, требующей уточнения.

Я бы даже сказал, что, если вы ни разу за последние годы ни о чем не поменяли мнения, вы либо обманываете себя, либо недостаточно любопытны. Превращение своих гипотез в палеонтологический музей — признак лени в жизни и работе. Это приведет как минимум к недостаточно убедительным результатам.

Позволяете ли вы своим идеям развиваться со временем? Готовы ли изменить свои взгляды, если окажется, что они основаны на неточной или неполной информации? Или вы стремитесь защищать свои идеи, невзирая на явные нестыковки?

Важная оговорка: менять свое мнение не значит проявлять умственную лень. За исключением тех случаев, когда вам приходится принимать чью-то сторону. Это всего лишь прокрастинация. А выше речь идет о продуманной и обоснованной точке зрения, которая меняется, когда появляются новые сведения. Вам нужно вести за собой команду по тому же пути, который проделала ваша мысль. Один руководитель в разговоре со мной сравнил это с путешествием по цепочке островов. Возможно, вы уже добрались до последнего, а подчиненные пока на первом. Не ждите, что они перепрыгнут все промежуточные острова и сразу окажутся на вашем. Придется вернуться на первый остров и вместе с командой пройти ваш путь эволюции идей заново. Так вы поможете людям понять ход ваших рассуждений и особенности вашего мыслительного процесса. Благодаря этому вы завоюете доверие подчиненных и вдохновите их на следование новой командной концепции.

Легендарный эксперт в области лидерства Уоррен Беннис однажды сказал: «Доверие — это смазочное масло для успешной работы компаний». У вас, конечно, будут неудачи, но, если ваши люди видят, что вами движут прежде всего интересы коллектива, и знают, в чем состоит ваша личная мотивация, их эффективность будет только расти вместе с доверием к вам.

Чтобы завоевать доверие команды и не потерять его, нужны постоянные усилия. Постарайтесь, чтобы ваши слова не расходились с делом.

Действия

• Подумайте, делали ли вы в присутствии команды заявления, которых делать не стоило и которые могут оказаться бомбой с часовым механизмом. Как вам лучше прояснить эту ситуацию?

• На этой неделе на совещании предложите первую же глупую идею, которая придет вам в голову.

• Расскажите историю о наставнике или тренере, уроки которого сыграли большую роль в вашей жизни, и о том, чему вас научил этот человек.

Диалоги

Задайте вопросы и поднимите следующие темы с вашими сотрудниками.

• Есть ли рабочие моменты, в которых, на ваш взгляд, ваши заявленные ожидания не соответствовали фактическим?

• Пригласите ключевого члена группы принять участие в обсуждении какого-нибудь решения, при этом откройте ему ход своей мысли и попросите совета.

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Подумайте, где в текущих проектах у вас есть завышенные ожидания, из-за которых команда вынуждена работать в чересчур высоком темпе. Даете ли вы подчиненным обещания, которые можете не выполнить?

Ежемесячные. Изучите последний рабочий месяц. Предавали ли вы доверие команды? Должны ли загладить вину перед кем-нибудь из подчиненных?

Ежеквартальные. Выберите несколько историй из своей жизни и поделитесь ими с командой в подходящий момент. Возможно, когда-то неудача дала вам ценный урок. Можно рассказать историю из своего детства или какой-то другой случай, который поможет вам показать команде свои человеческие качества.

Глава 7. Дальновидное выпалывание. Формируем культуру команды

Культура подобна иммунной системе. Она действует на основе системных законов, как и живой организм. Если он подхватывает инфекцию, иммунная система разбирается с ней. Так и группа людей следит (и активно, и пассивно), чтобы принятые нормы выполнялись.

Генри Клауд, клинический психолог

Принцип: чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру.

Видели ли вы хоть раз огромную мраморную стену в одном из головных офисов крупных компаний, на которой, как на скрижалях, перечислены корпоративные ценности? Стена стоит, наслаждаясь своей нерушимостью и великолепием, каждый день встречает работников и сообщает им: «Помните, кто мы!»

Но не всегда написанное там правда. Такими эти компании были когда-то. Большинство людей проходит мимо стены, даже не взглянув на нее. Они ее не воспринимают, надписи никак не влияют на их поведение. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.

Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.

Если вы скажете, что главное для вас — общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.

Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идеи, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.

Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами — это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё. Когда ожидания в части командной культуры расплывчатые, люди боятся сделать что-то не так и ведут себя максимально консервативно.

Ди Хок, основатель и бывший генеральный директор Visa, как-то сказал: «Простые и четкие цели и принципы стимулируют умное и нешаблонное поведение. Сложные правила и нормы — примитивное и тупое». Но не стоит навязывать культуру команде. Ее необходимо строить постепенно, шаг за шагом. Культура, утвержденная руководством, будет как костюм, который больше нужного на три размера: он никогда не сядет как следует.

Командную культуру нужно развивать, так же как садовод ухаживает за растениями. Как следует удобряйте те ее аспекты, роста которых вы хотите добиться прежде всего, и нещадно выпалывайте то, от чего стремитесь избавиться. Для этого потребуется неусыпное внимание: стоит проглядеть пару-тройку некорректных поступков, как ваш сад заполонят сорняки.

Как узнать, какие аспекты командной культуры выпалывать, а какие — удобрять? Как мы говорили в главе 3, для начала определите основные принципы руководства и сформулируйте их, так чтобы команде было легко их понять и следовать им. Но этого недостаточно. Всегда отслеживайте поведение, не соответствующее основным принципам, и «выпалывайте» его, пока оно не укоренилось. А соответствующее принципам «удобряйте», ведь его вы хотите видеть как можно чаще.

Элла была успешным руководителем в крупной компании. Я старался заставить ее применить новый подход к непростой задаче, но, как только я выдвинул свое предложение, она ответила, что у них это не пройдет.

Я был ошеломлен категоричностью ее ответа и спросил: «Почему?»

Она взглянула на меня так, будто собиралась с мыслями, и спустя некоторое время ответила: «Хм-м. Хороший вопрос». Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ответ Эллы был словно вшит в подкорку ее мозга предыдущим руководителем, который часто высказывал категоричные и вызванные страхом суждения о ее идеях. Фраза «Здесь такое не пройдет» была ответом на многие идеи Эллы, и со временем она приняла это как факт.

Элла столкнулась с тем, что я называю правилами-призраками. Это ограничения, которые люди или команды накладывают на себя без веских оснований. Иногда они становятся для компании вшитыми на уровне подкорки законами, описывающими, что можно, а что нет, и в результате команда искусственно ограничивает область поиска ценных идей.

Чтобы команда свободно предлагала лучшие решения, регулярно выпалывайте правила-призраки из своей жизни и командной культуры. Вот примеры таких правил, которые я встречаю чаще других.

Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились разве что законы физики. Возможно, стоит время от времени пересматривать встроенные в корпоративное сознание представления, как сделала Элла, чтобы убедиться, что вы не упускаете потенциально ценных открытий.

Ваша команда парализована представлениями или историями о том, что одни приемы работают, а другие — нет? Поставьте под сомнение эти тезисы, спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.

В некоторых командах действуют неформальные правила относительно того, кто предлагает идеи для проекта, а кто высказывает мнения и критику, влияя тем самым на итоговое решение. Да, вам нужен кодекс, регламентирующий высказывание идей и мнений, но ограничивать творческий потенциал узким кругом людей — значит по своей воле упускать возможности. Добейтесь того, чтобы каждый член команды знал наверняка, чего вы ждете от него при представлении новых идей и мнений, а не действовал сообразно правилу-призраку.

Подчиненные отмалчиваются, когда нужно покритиковать какую-то идею, или стараются не участвовать в мозговом штурме, считая, что это не их дело? Выявите и искорените эти скрытые в механизме командной культуры предубеждения, заменив их — как только распознаете — принципами, на которые вы хотите опираться. На совещаниях дайте слово тем людям, кто никогда не высказывается, попросите поделиться своим мнением. Пригласите на совещания тех, кто обычно там не появляется. Замените укоренившиеся предубеждения, действуя в соответствии со своими основными принципами.

Разрастающиеся ожидания могут затмить все остальные элементы командной культуры. Тогда давление на сотрудников станет невыносимым. Предположим, один из членов команды решает прийти на работу в семь утра, а другой на следующее утро является еще раньше — в 6:45. Потом начало дня переносится на 6:30. Вскоре термостат командной культуры заработает на полную, и для всех будет действовать закон «Мы приходим на работу до восхода солнца». Никто и никогда не говорил об этом вслух, но все новые сотрудники видят действия коллег и быстро усваивают, что в этой команде так принято. И это лишь один пример того, как определенный стиль поведения может стать источником невысказанных завышенных ожиданий, основанных только на предположениях.

Хуже всего в правилах-призраках то, что некоторые руководители их используют, чтобы манипулировать сотрудниками и добиваться нужных результатов, не обращая внимания на негативные последствия. Они хотят облегчить себе жизнь и ничего не делают, чтобы развеять убеждение подчиненных в некоторых иллюзорных правилах, например, что от всех ожидают работы по выходным, на все сообщения нужно отвечать в течение нескольких минут или критика чужих идей недопустима. Такие манипуляции могут какое-то время приносить желаемый результат, но рано или поздно придет час расплаты. Люди будут следовать правилам-призракам, чтобы сохранить работу, но руководители, прибегающие к таким ухищрениям, вскоре утратят и доверие, и уважение подчиненных.

Нужно, чтобы в основе работы вашей команды лежали простые и четкие принципы. Это позволит подчиненным идти на риск и не бояться сложностей. Если же люди будут расходовать силы на то, чтобы соответствовать невидимым критериям, которых никто для них и не устанавливал, они лишатся энергии и не смогут вкладывать в работу всю душу.

Найдя все правила-призраки в вашей компании, поговорите о них с подчиненными. Сопоставьте их с основными принципами, которые вы хотите привить команде. Например, если вы отменяете заведенный порядок проводить некое регулярное совещание, которое никому на самом деле не нужно, но все ходят на него только потому, что так повелось с 1971 года (Почему? Да потому!), повторите принцип, например такой: «Мы ценим время коллег и созываем совещание только тогда, когда оно необходимо для достижения конкретной цели». Или если вы хотите повысить эффективность совместной работы команды, замените правило, согласно которому есть те, кому можно высказывать новые идеи, и те, кто волен лишь их комментировать, своим принципом, например: «Хорошие идеи могут возникнуть у любого, каждый имеет право поделиться ими». Важно не просто избавиться от старых привычек, а заполнить возникшую на их месте пустоту новыми принципами.

Упражнение. Определите, какие правила-призраки есть сейчас в вашей команде. Они могли остаться от предыдущего руководителя или относиться к культуре всей компании. В любом случае вам нужно их «выполоть». Замените их своими, действенными и понятными, принципами.

При выпалывании нежелательных элементов корпоративной культуры старайтесь не действовать сгоряча. Возможно, некоторые правила не так бесполезны, как вам поначалу показалось.

Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть»[8]. В контексте художественного произведения это означает, что любая деталь, например пресловутое ружье, должна вписываться в сюжет и способствовать развитию истории. Иначе ее нужно убрать, ведь она только отвлекает читателя.

Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.

Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В своей книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое, на мой взгляд, полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках: «Существует некое учреждение или закон; для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: “Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем”. На что реформатор более разумный ответит: “Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить”».

Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.

Руководитель может пасть жертвой своей поспешности, если выполет принятую в команде традицию, не удосужившись вникнуть в ее неочевидный с первого взгляда смысл. С точки зрения Честертона, тот факт, что вы не понимаете смысла какого-то явления, уже должен заставить остановиться и задуматься, перед тем как его уничтожать.

В 2003 году рядовая миссия космического челнока «Колумбия» обернулась катастрофой: шаттл развалился во время повторного входа в плотные слои атмосферы Земли. После тщательного расследования НАСА обнаружило, что причиной катастрофы стала аномалия во время запуска несколькими неделями ранее. От внешнего топливного бака, используемого для выхода на орбиту, отвалился кусок пены и застрял в крыле корабля. Масштаб бедствия не был определен сразу: по мнению наземного центра, исправить его команда «Колумбии» всё равно не смогла бы, и космонавтам решили не сообщать об инциденте. Миссия продолжалась в обычном режиме вплоть до трагического повторного входа в плотные слои атмосферы. В результате расследования выяснилось, что крылу были нанесены существенные повреждения, из-за которых конструкция шаттла не смогла выдержать соприкосновения с атмосферой. Весь экипаж погиб сразу.

Катастрофа выглядела особенно шокирующей, поскольку вызвавшее ее явление — отщепление пены от внешнего топливного бака — было не единичным случаем. Та отрывалась несколько раз во время предыдущих миссий, завершенных успешно (и поскольку такие инциденты происходили часто, НАСА даже ввело термин «сбрасывание пены»). Дефект оболочки бака не имел последствий раньше, в наземном центре управления его считали безопасным и решили, что такая аномалия во время запусков допустима.

Для НАСА это была не первая подобная катастрофа. Социолог Диана Вон исследовала предыдущее крушение шаттла — взрыв «Челленджера» в 1986 году — и определила, что причиной катастрофы стали многочисленные отклонения от протокола безопасности, на которые сразу не обратили должного внимания и которые позже стали почти нормой. Вон пишет: «Принятие нарушений за норму — явление, при котором сотрудники компании настолько привыкают к некорректному поведению, что перестают считать его таковым, хотя некоторые нарушения явно противоречат их представлениям об элементарной безопасности». Небольшие подвижки, раз за разом совершаемые группой людей, со временем перерастают в общепринятые компромиссы. Сначала отступления от правил кажутся несущественными, но в итоге они приводят к серьезным непредвиденным последствиям, а иногда и вовсе заканчиваются катастрофой. Вон утверждает: «НАСА несколько раз рассматривало проблему и, не увидев негативных последствий, постепенно пришло к тому, что миссии с техническими неполадками — норма».

Такое происходит почти в каждой компании. Со временем незначительные с виду и несущественные компромиссы, как кислота, разъедают систему внутрикомандных взаимодействий, и корпоративная культура неумолимо разрушается. Вы не добьетесь больших успехов и не сможете показать высокую дисциплину в важных делах, если не будете предельно дисциплинированны в малом. Невнимание к деталям не проходит бесследно.

Для руководителя потакать нарушениям дисциплины — значит играть с огнем. Небольшие компромиссы на виду у команды подтачивают ее доверие к вам и негативно сказываются на отношении к вам клиента. В конце концов нарушение превратится в правило для подчиненных. Вот несколько областей, в которых невинные на первый взгляд промахи могут со временем перерасти в чреватую катастрофой тенденцию.

Не сданные вовремя небольшие задания

«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из-за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.

Пропущенные совещания

Меня очень удивила реплика одного из членов моей команды. «Если совещание назначил Тодд, то с вероятностью 50% оно не состоится». Я был убежден, что даю подчиненным столь желанную для них свободу, когда периодически отменяю необязательные совещания; но, как выяснилось, не учел, что другие люди будут смотреть на это иначе. Для подчиненных наши совещания были шансом обменяться мнениями и повлиять на процесс принятия решений. Я рассуждал прагматично, но у проблемы была и другая сторона. Хуже всего оказалось то, что я сам создавал рабочую культуру, где отменять в последний момент совещания было вполне допустимо. А ведь для многих это значительно усложняло планирование рабочей недели.

Старайтесь не отменять запланированных рабочих встреч и совещаний. А когда это приходится делать, убедитесь, что коллеги или подчиненные понимают причину и согласны с вашим решением.

Неуважительный тон

Язвительный тон или саркастичные реплики на совещаниях могут разлагающе подействовать на здоровую и эмоционально безопасную в целом командную культуру. Это не означает, что в дискуссиях нет места остротам, но следите, чтобы они оставались в рамках уважительного отношения сотрудников друг к другу и шутки не переходили грань оскорблений и дурного вкуса. Развитие культуры в коллективе зависит от того, какие поступки считаются допустимыми. Создайте в команде атмосферу, в которой каждый свободно высказывает свое мнение, не забывая об уважении к позиции и личности других. Звучит просто и очевидно, но на деле это не так, особенно когда задеты чьи-то чувства.

Обсуждение коллеги за спиной

Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.

Приемлемые недоработки или недостаточно качественная работа (без веской причины)

Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.

Некоторые недоработки кажутся несущественными. В конце концов, каждый оказывался в коллективе, которому не было чуждо подобное поведение, но никаких проблем не возникло. Возможно, команда даже демонстрировала хорошие результаты. Но не путайте отсроченные последствия с отсутствием таковых. Возможно, небольшие компромиссы не проявятся сразу, но рано или поздно они дадут о себе знать. Нефункциональная командная культура часто возникает из серии не самых, казалось бы, важных решений, признающих посредственное, халатное отношение к работе допустимым. Позже такие «мелочи» принесут горькие плоды. Эффективное руководство не может строиться на просчетах, пока не сказывающихся на результатах; надо прививать команде культуру, которая позволит ей долгое время процветать.

Когда вы замечаете в команде, что кто-то ведет себя вразрез с корпоративной культурой, поговорите с этим человеком. Не нужно распекать его перед всеми, если не произошло чего-то из ряда вон выходящего. Проявите понимание и объясните, что такое поведение недопустимо. Обоснуйте свою позицию, приведя в качестве довода один из принципов, которые вы хотите привить команде.

Вопрос. Есть ли области работы, в которых вы смотрите сквозь пальцы на некорректное поведение и, возможно, делаете его нормой?

Поощряйте поведение, которое хотите видеть у подчиненных

Подумайте, какие поступки вы обычно поощряете и как они характеризуют ваши ценности. Если вы объявляете команде, что ожидаете увидеть от нее одно, а вознаграждаете (пусть и неосознанно) совсем за другое, вы вполне можете получить нежелательные результаты. Убедитесь, что вы поощряете именно то, чего требуете. Я имею в виду не только денежные премии, но и публичную похвалу, предложение заданий, приносящих большее удовлетворение или дающих большую самостоятельность, даже повышение.

Например, многие руководители любят говорить, как они ценят взвешенные риски, призывая подчиненных раздвигать границы и пробовать новые идеи, но потом вознаграждают применение традиционных подходов, а инновации обходят вниманием. Другие на словах превозносят командные достижения, противопоставляя их индивидуальным, но раз за разом дают повышение тем, кто присваивает себе достижения других, не давая коллегам ничего взамен, и всегда старается обратить на себя внимание. Такое поведение руководителя посылает подчиненным противоречивые сигналы, и те со временем перенимают модель поведения, которая скорее будет вознаграждена.

Здесь принцип прост: если хотите, чтобы чего-то стало больше, поддерживайте это. Если вам нужно определенное поведение, выстройте мотивационную структуру так, чтобы оно вознаграждалось, как только высветится на вашей панели индикаторов, независимо от того, есть ли оно на панели результатов. Вознаграждаемое поведение — важнейший индикатор желаемых результатов, но они будут достигнуты, только если поощрения станут предсказуемыми, последовательными и существенными.

Предсказуемость: вы рассказали команде о желаемом поведении и упомянули, что оно будет вознаграждаться. Подчиненным не нужно гадать, чего вы от них хотите. Четко прослеживается причинно-следственная связь между их действиями и поощрением.

Последовательность: вы поощряете нужное поведение всегда. Члены команды знают, что вы его действительно цените. Ваши слова подтверждены делами: вы вознаграждаете их и их коллег за то, о чём просите.

Существенность: вознаграждение — то, чего люди действительно хотят. Купон на скромный обед в ресторане на другом конце города не станет для них желанной наградой. Узнайте своих людей, чтобы понять, что станет для них хорошим стимулом. Убедитесь, что за нужное вам поведение вы предлагаете им достаточно привлекательную награду.

Но не каждый поступок достоин поощрения. Вам не нужно награждать людей за то, что они выполняют свою работу. За это они получают зарплату. А вот если вы увидите, что кто-то из подчиненных прилагает особые усилия, чтобы команда продвинулась к общей цели, или идет на оправданный риск в области, где вы приветствуете смелые решения, стоит публично его поощрить на совещании или в общении с командой. Рассматривайте это как возможность удобрить полезное растение. (Но не думайте, что в качестве «удобрения» сойдут штампы. Похвалы должны быть искренними.)

Вопрос. Как вам более эффективно побуждать подчиненных к нешаблонному поведению, которое вы хотели бы чаще видеть в команде?

«Это не мои проблемы, пусть с этим разбирается кто-то другой». Даже если вы никогда не произносили эти слова вслух, как часто они приходят вам на ум? Такие мысли порой оправданны, особенно если вы видите, что другие ведут себя безответственно и не выполняют своих обязанностей. В самом деле, с чего бы вам расхлебывать кашу, которую заварили другие? Всё становится еще хуже, если вы единственный, кто ведет себя ответственно, а коллеги получают повышения и дифирамбы, несмотря на все их промахи. Тут немудрено начать рвать на себе волосы (если они у вас при такой-то жизни еще остались).

Вы правы. Это несправедливо. В теории всё должно быть совсем не так. Но позиция руководителя на самом деле вовсе не предполагает справедливости.

Перед тем как управлять крупными проектами, сначала надо научиться «разруливать» второстепенные задачи. Поймите, что вы как руководитель более всех отвечаете за царящую в команде культуру. Доверие к вам основано на вашей готовности делать то, что другие считают ниже своего достоинства.

Дэвид Уайзер, с которым мы уже встречались в главе 4, работает консультантом по найму сотрудников для крупнейших мировых компаний. Он помогает определить потенциальных новичков, а потом оценивает их, стремясь убедиться, что они впишутся в корпоративную культуру и добьются успеха на новой должности. Уайзер в этой профессии 22 года и с высоты своего опыта прекрасно знает, что отличает успешных руководителей от прочих. Выдающиеся руководители готовы делать то, на что не пойдут другие.

Эта истина стала для него еще более очевидной после одного занятного случая. Он боролся за то, чтобы представлять крупного корпоративного клиента, и для одного из этапов отбора его пригласили побеседовать с генеральным директором компании. За прибыльный контракт организация Уайзера боролась со своим основным конкурентом, ставки были высоки, как никогда. Он полетел в Солт-Лейк-Сити на встречу с генеральным директором. Тот лично встретил Уайзера в аэропорту и повез в головной офис, чтобы познакомить с сотрудниками. Но когда они садились в машину в аэропорту, директор сказал, что по дороге ему нужно остановиться у продуктового гипермаркета, чтобы кое-что купить, и спросил, не будет ли Уайзер против, если они пойдут туда вместе и заодно обсудят дела. Уайзер согласился.

Они подъехали к магазину. Директор взял тележку, и это Уайзеру показалось странным: он не думал, что они будут много покупать. Они быстро выбрали всё, что хотели, расплатились и пошли обратно к машине. Тогда директор попросил Уайзера вернуть тележку, пока он отнесет продукты в машину, и Уайзер снова согласился. Ему пришлось везти тележку на противоположный конец огромной парковки. «Я, помнится, подумал, что мы при всем желании не смогли бы припарковаться дальше от стоянки тележек», — сказал он мне.

Когда Уайзер вернулся к машине, там его ждал улыбающийся директор, протягивая ему руку для пожатия.

— Поздравляю, контракт ваш, — сказал он.

Уайзер был вне себя от изумления.

— Что? Я думал, мы едем в офис, чтобы всё обговорить.

— Я узнал всё, что хотел. — Генеральный директор объяснил, что конкурент Уайзера приехал на собеседование днем раньше и прошел то же испытание тележкой. Но вместо того чтобы отвезти ее на стоянку, он оставил ее между парковочными местами. — Думаю, если вы делаете всё по правилам, когда это очень неудобно, вы будете внимательны к деталям и в важных делах.

Уайзеру этот случай напомнил, что проявление сознательности в бытовых ситуациях — например, отвезти тележку на место, а не бросить где попало — признак классного руководителя. Такие поступки показывают, что человек думает не только о себе и впечатлении, которое производит на других, но и о том, как его действия влияют на окружающих, особенно на тех, кто стоит ниже в должностной или социальной иерархии.

По словам Уайзера, чтобы убедиться, что они принадлежат к определенной корпоративной культуре, руководителям нужно спросить совета у подчиненных. «Люди хотят, чтобы их ценили, слушали и спрашивали их совета», — говорит он. По опыту он знает, что многие руководители полагают, будто спрашивать совета у подчиненных — значит демонстрировать свою слабость. Но эффективные руководители так не считают. «В разговорах с увольняющимися я никогда не слышал слов: “Мой руководитель слишком часто на меня полагался или слишком часто спрашивал моего мнения”. Напротив, проблема всегда коренится в чрезмерной закрытости руководителя: сотрудники чувствуют, что с их мнением не считаются, а их потенциал не раскрыт». По мнению Уайзера, привычка спрашивать мнения и внимательно слушать поможет руководителю установить прочные связи в коллективе и объединить его на основе общей командной культуры.

Еще один пример лидерства в малом — взять на себя ответственность за атмосферу в офисе. Несколько лет назад я обнаружил, что участки пола рядом с раковиной в туалетах всегда забрызганы. По правилам офиса уборка в туалетах производилась несколько раз в день, и я взял на себя труд вытирать раковину бумажным полотенцем каждый раз, когда был там, — в качестве маленькой услуги остальным, особенно уборщикам. (Кстати, я не оставил эту привычку по сей день. Часто я убираюсь в туалетах рядом с аудиториями, где мне скоро давать лекцию: протираю раковины и подбираю с пола скомканные бумажные полотенца, а слушатели обходят меня, с сожалением разглядывая повернутого на чистоте человека.) Забавно, но после того, как я начал так делать, некоторые последовали моему примеру, и вскоре раковины уже не были весь день залиты. Это проявление лидерства в малом — привычка, которую усвоили вслед за мной и другие и которая стала культурной нормой.

Развитие и поддержка эффективной культуры требуют внимания и упорства. Активно выпалывайте то, что не нужно, и удобряйте то, чего хотите видеть как можно больше. Со временем культура команды станет жить своей жизнью, принося плоды, как сад, за которым правильно ухаживали.

Чтобы в коллективе воцарилась высокая культура, выдающегося руководителя недостаточно, но без него точно ничего не выйдет. Соберитесь с духом и принимайте трудные решения, не оставляйте без внимания нарушения принципов, «выпалывайте» правила-призраки и будьте лидером в малом, чтобы завоевать уважение и доверие подчиненных, которое потребуется вам для более масштабных свершений.

Вопрос. Какие мелочи вы можете взять на себя, чтобы самостоятельно формировать те ответственность и культуру, которые хотите привить своей команде?

Страницы: «« « 123456 » »»