Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple Сигал Кен

Когда я говорю о маленьких группах умных людей, мне редко возражают. Здравый Смысл подсказывает, что такой путь – правильный. Многие по опыту знают: самый верный способ потерять приоритеты, безрассудно растратить время и размыть до неузнаваемости блестящие идеи – предоставить дело большой команде исполнителей. Также мы знаем, что равно опасно отдавать идеи на милость большой группе утверждающих лиц.

Одна из причин, по которым многие компании склонны создавать громоздкие, неповоротливые рабочие группы, состоит в том, что корпоративная культура сильнее воли любого отдельного человека. Очень трудно изменить сложившийся за долгие годы порядок вещей. Вот где требуется вмешательство энтузиастов Простоты – чтобы побороть инерцию системы.

Каждый человек, внедряющий принцип малых групп, должен оставаться здравомыслящим реалистом. Простое уменьшение, разумеется, не решит проблем, и «маленькие» – понятие относительное. Только вы знаете, что представляет собой ваш бизнес, и понимаете суть своих проектов. Поэтому только вы можете провести черту между слишком большим количеством исполнителей и недостаточным их числом. Вы должны быть готовы стать надсмотрщиком и ускорять процесс посредством Посоха Простоты, если вашей группе угрожает ненужное увеличение рядов.

На протяжении многих лет маркетинговая группа Apple тонко управляет процессом, повторяя успех от одной технологической революции к другой. Группа, работающая над проектом, остается малочисленной, состоит из талантливых людей, реально за него отвечающих, – это побуждает их посвящать работе сумасшедшие часы и выдавать отличные идеи. Поскольку качество значимей количества, встречи проходят неформально, и каждую неделю (если не день) отмечается заметный прогресс.

Любая корпорация желает до максимума увеличить продуктивность и сократить необязательные совещания. Однако способы достижения могут сильно различаться. В Apple формирование маленьких групп происходит естественным образом, поскольку это и есть «то, как мы ведем здесь дела». Иногда компании пытаются «законодательно закрепить» производственный процесс, разрабатывая специальные корпоративные инструкции. В одной из культовых технологических компаний, с которой мне довелось работать, я обнаружил висящие в конференц-зале таблички в рамочках. Заголовок каждой: «Как провести успешное совещание». Жирным шрифтом выделены рекомендации: «Формулируйте повестку дня в самом начале совещания», «Поощряйте участие всех присутствующих», «Заканчивайте совещание соглашением по поводу следующих действий».

Хотя по сути эти таблички оповещали: «Добро пожаловать в очень большую компанию! Следуйте написанному, и вы придетесь ко двору!» Нетрудно представить Стива Джобса, активного противника такого стиля работы, весело сдирающим эти таблички со стен. Он заменил бы их фотошедеврами Ансела Адамса[5 - Ансел Адамс (1902–1984) – американский фотограф, завоевавший всемирную известность своими пейзажами американского Запада.], наподобие тех, что развесил по стенам в NeXT. Они могут погрузить вас в размышления или подарить вдохновение.

Если вы подумываете о работе в Apple, с сожалением сообщаю: на стенах там не будет никаких табличек, инструктирующих по поводу проведения совещаний. Не будет и схем, поясняющих, как завязывать шнурки или наливать в стакан воду. Вас берут на работу, а значит думают, что вы обладаете Интеллектом и Здравым Смыслом и являетесь полностью дееспособным взрослым человеком. Если до сих пор вы не стали последователем Простоты, то скоро им станете. Либо так будет, либо вы решите, что подобное – не для вас, это тоже неплохо. Простота предпочитает не укрощать необъезженных жеребцов.

Если же крупные корпорации испытывают необходимость вешать что-либо на стены, лучше всего подойдут такие таблички.

Как провести успешное совещание

– Выгнать из-за стола наименее нужного здесь человека.

– Уйти с совещания, если оно длится больше получаса.

– Сделать сегодня что-нибудь полезное, чтобы наверстать упущенное здесь время.

Разумеется, я преувеличиваю. Совещания – необходимый и важный момент совместного пути к прогрессу. Однако все мы знаем: когда они необязательны или раздуты по составу, то способны лишить творческой энергии даже самых блестящих людей.

Для команды, работающей над проектом, принцип маленьких групп гораздо важнее любых инструкций.

Многие компании руководствуются подсознательной, но ошибочной установкой: чем важнее проект, тем больше людей надо на него бросить. Рабочая теория заключается в том, что большее количество задействованных умов эквивалентно большему количеству идей. С этим трудно поспорить. Есть только одно маленькое замечание: большее количество умов лишь изредка означает большее количество хороших идей.

Чем больше людей задействовано, тем сложнее проводить брифинги, тем больше вашего времени требуется для информирования, тем больше времени нужно на просмотр работы сотрудников и их обсуждение. Маленькая группа обеспечивает наиболее эффективный путь к достижению цели. Если, конечно, работающие в ней люди умны (обещайте, что никогда не забудете этого уточнения).

Заявить: чем больше людей задействовано в проекте, тем лучше будет результат, – значит признаться, что вы не очень-то уверены в команде, с которой начинали дело. Или же перестраховываетесь, что также выдает неуверенность. Какой бы ни была ваша мотивация, ваши слова в действительности означают: вы взяли на работу не тех людей. Так исправьте это. Маленькие группы, состоящие из умнейших людей, укрепляют уверенность руководителей, а не ослабляют ее.

Когда вы поощряете работу маленьких групп умных людей, выигрывают все. Компания получает лучшие идеи. Команда чувствует, что ее ценят, и энергичнее принимается за больший объем работы. Такой тип организации от проекта к проекту только способствует эффективности.

Рекламное агентство Apple, то самое, что изначально называлось Chiat/Day, добилось успеха благодаря этой философии. Наша маленькая группа под руководством креативного директора Ли Клоу, чье имя – в Зале Славы, хорошо подходила маленькой группе Apple. Компактность помогала нам быстрее работать, быстрее добывать информацию и быстрее маневрировать при неожиданном повороте событий.

Основатель агентства, ныне покойный Джей Чиат создал эту атмосферу десятилетиями ранее. Во времена первого Macintosh между Стивом и Джеем сложились необыкновенные отношения. В известном смысле оба они были сделаны из одного теста. Работая над одним из проектов для Chiat/Day, я имел удовольствие быть изгнанным с совещания непосредственно Джеем. Это происходило примерно так же, как и выпроваживание Лорри, устроенное Стивом. За тем исключением, что я был не один. Осматривая комнату перед началом совещания, Джей только раз взглянул на меня и на моего партнера, другого арт-директора, и спросил:

– Ребята, что вы здесь делаете?

– Понятия не имею, – честно ответил я. – Нас пригласили, мы пришли.

– Вы не должны сидеть тут, обсуждая всякую чушь. Идите лучше, сотворите что-нибудь, – сказал Джей.

По крайней мере, мы покидали комнату с улыбкой. Лорри не так повезло.

Стиль работы Стива и Джея засел во мне на долгие годы. Не могу привести в пример других руководителей, обладавших таким же талантом сохранять у своей команды сосредоточенность на задаче и нацеленность на значительные результаты. По сей день меня время от времени посещает что-то вроде дурного сна или дурной фантазии: я обнаруживаю себя заточенным на каком-то большом совещании, которое проходит в Нигде, и представляю, что сказал бы и сделал Стив Джобс. А я смотрю на происходящее как зритель, оказавшийся на самых лучших местах во время дневного представления в римском Колизее. Кого Стив словесно обезоружит, кого вышлет вон? Когда он оборвет докладчика, заявив, что все – чушь и бред? При всех разговорах о том, что Стив был грубым, следует признать: зачастую он поступал так, как хотели бы поступить многие, но не могли себе позволить. Стив не видел ни одной причины быть деликатным, если его время и время присутствующих пускалось на ветер.

Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.

Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.

Думайте о большом – работайте с малым

В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:

«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».

В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:

«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».

Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.

В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:

«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».

Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.

Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)

Законы Малого

Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:

Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.

Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона:

Качество работы над проектом прямо пропорционально степени участия в нем человека, принимающего окончательные решения.

Таким человеком не обязательно должен быть CEO. Им может оказаться любой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Но как бы он ни назывался, он должен быть непосредственным участником. Представим: группа работает несколько недель или даже месяцев, и только потом получает оценку: выбрано неправильное направление. К разочарованию присовокупляется не только ощущение напрасно потраченных времени и сил, но и осознание непродуктивности процесса. Руководитель с правом решения должен участвовать в рабочих совещаниях и, по возможности, быть в курсе всех деталей.

В большинстве крупных компаний вам скажут, что первому лицу нереально знать подробности, допустим, службы маркетинга. Вот почему здорово, когда рядом есть такой нереальный парень, как Стив Джобс. К вопросам маркетинга он относился с таким же энтузиазмом, как к обсуждению дизайна продукта. Он понимал, что оба направления жизненно важны для успеха. Чем успешнее маркетинг, тем быстрее Apple будет продвигаться на рынке, опережая конкурентов.

Стив не верил в делегирование важных маркетинговых решений другим людям. Через него проходили все презентации, он знал все о продвижении проекта. Могу свидетельствовать: во времена кампании «Думай иначе» он занимался отбором каждого изображения и каждого слова. Не как диктатор, а как энергичный участник. Полуночные телефонные разговоры, когда мы с ним обсуждали материалы готовящейся рекламы, не сосчитать, они были обычным делом.

Не думаю, чтобы где-нибудь кто-нибудь еще вел политику, которую жестко воплощал в жизнь Стив. Не удивлюсь, если окажется, что он был единственным на планете CEO крупной компании, работавшим подобным образом. Он никому не позволял знакомиться с креативными разработками агентства прежде, чем увидит их сам. Он оценивал деятельность маркетинговой службы раньше, чем даже вице-президент по маркетингу. «Я не хочу, чтобы люди гадали, что мне понравится, а что – нет, – объяснял Стив. – Возможно, я замечу искру там, где никто ничего не увидит». Так он говорил, разумеется, о работе вообще. Но интерес Стива к маркетингу был больше чем интерес – почти страсть.

Эту страсть не разделяют большинство CEO. Считается, что у них нет времени на активное участие в маркетинге. Стив каким-то образом находил время. И в Apple, и в Pixar.

Отсюда вывод: если что-то важно для вас, вы найдете на это время. Если же вы действительно очень заняты или же маркетинг не относится к вашим сильным сторонам, необходимо нанять человека, который сделает эту работу, и дать ему реальную власть в принятии решений.

Маленькие группы – лучшие взаимоотношения

Учитывая широко известные перепады настроения Стива Джобса, вы, должно быть, думаете, что отношения между Apple и нашим рекламным агентством часто становились напряженными, доходя до разрыва. Напряженными – да. До разрыва – нет. Как раз наоборот. Успешные партнерские отношения Стива и Chiat/Day чуть ли не самые длительные в истории маркетинга.

В чем причина? Ответ – сюрприз. Это были маленькие группы, состоящие из умных людей. Вот что позволяло Chiat/Day поддерживать тесное взаимодействие со Стивом Джобсом и Apple. Вот что позволяло делать великолепную работу. И вот что позволяло сохранять отношения, когда возникало напряжение. Такое взаимодействие во многом подобно браку, а хороший брак находит способы, чтобы уцелеть.

Chiat/Day сотрудничало с Apple пять лет, начиная с 1980 года. Потом, в 1997-м, они снова соединились и продолжают совместную деятельность поныне. По неписаным нормам рекламного бизнеса – это необычайно длительное сотрудничество. Тесные отношения между главой Chiat/Day Ли Клоу и Стивом Джобсом начались еще в дни запуска проекта Macintosh. И для многих было вполне естественно, что после своего возвращения в Apple в 1997 году Стив снова предпочел вести дела с Chiat/Day. Тогда Chiat/Day после слияния уже превратилось в TBWA. (С этого момента я отбрасываю формальности и начинаю называть агентство просто Chiat, как поступает большинство.)

Интересно: в те времена, когда Apple перевела свой рекламный бизнес в агентство BBDO, а Chiat занималось раскруткой IBM PC, в IBM опасались, что сотрудничество может внезапно прерваться: у Chiat была репутация агентства, имевшего обыкновение быстро ссориться с клиентом. IBM же всем сердцем стремилась к долговечной любви. Однако судьба распорядится так, что Apple не только вернется к партнерству с Chiat, но и продолжит плодотворную работу с агентством значительно дольше, чем IBM будет выпускать компьютеры PC.

Маленькие группы умных людей входили в состав обеих частей уравнения Chiat – Apple. Обе компании неукоснительно придерживались этого принципа, и при встречах работа двух малочисленных команд прекрасно синхронизировалась.

Правда, случались моменты, когда Стив грозился разорвать отношения. Однако они чередовались с другими, когда он чуть ли не со слезами на глазах говорил, как мы прекрасно работаем и как высоко ценит он сделанное нами. Но самое главное – в конце дня обе стороны точно знали положение дел и состояние отношений. У обеих была одна общая страсть. И еще – честность. Временами жесткая, но в основном – старая добрая, не-скрывающая-ничего-от-партнера честность. Если возникали проблемы, они быстро решались. Партнерство Apple с Chiat имело глубокие корни. А отсюда – ответственность, из которой произрастала уверенность в завтрашнем дне.

Доказательства особых отношений Apple и Chiat я в избытке получил, когда покинул Chiat и стал работать в рекламном агентстве Euro NY на его клиента – Intel. Компания Intel получила известность «трудного клиента» задолго до этого. Уточним: «трудный клиент» – довольно вежливая характеристика. Люди, работавшие с Intel в прошлом, выбирали выражения посильней.

Intel, в отличие от Apple, была крупной корпорацией и вела себя в тех самых традициях крупной корпорации. Для Apple не было ничего важнее работы. А в Intel активно ставились и обсуждались какие-то побочные вопросы: избыток аналитических отчетов, критика задним числом и множество других вещей, отвлекающих от главной задачи. Отношения между агентством Euro NY и клиентом Intel всегда оставались формальными и натянутыми. Как полагаю, из-за многочисленности двух групп людей, обязанных тесно и плодотворно взаимодействовать.

Некоторые разногласия были очевидны. Каждый квартал Intel делала для нас то, что, как она полагала, сделал бы всякий любящий партнер для своего милого друга или подруги. А именно: предоставляла «доклад о состоянии», где отмечала взлеты и падения наших отношений, детально останавливаясь на прорехах, которые было необходимо залатать. И требовала ответного доклада, который мы покорно составляли. Для чего все это? Как Intel считала: для того, чтобы улучшить наше сотрудничество. Убедительная демонстрация различий в работе большой компании и малочисленной команды Apple. Стиву Джобсу никогда не пришло бы в голову тратить драгоценное время на придумывание и составление подобных докладов. Он предпочитал быть честным здесь и сейчас – в глаза. Если что-нибудь его беспокоило, он просто говорил нам об этом. Это и был «доклад о состоянии».

Многочисленная группа Euro складывалась в соответствии с иерархической структурой многочисленного отдела маркетинга Intel. Чтобы держать дела в порядке или в видимости порядка, в Intel огромное внимание уделяли формальной стороне. Наши встречи тщательно организовывались и режиссировались. По сравнению с ними совещания, проводимые в Apple, можно считать обменом мнениями в свободной форме.

Я мог бы неделями писать о разнице в эффективности маленьких групп Apple-Chiat и больших групп Intel-Euro. Ярче всего ее характеризует следующий эпизод.

В ответ на один правовой вопрос, возникший в связи с нашей рекламой, вице-президент Intel по маркетингу спросил, что думает агентство по поводу дальнейшего плана действий. Посовещавшись, сотрудники рабочей группы сформулировали рекомендации. Я передал их нашему директору по работе с клиентами. Посоветовал немедленно переправить клиенту из Intel. И получил ответный мейл. От нашего директора по работе с клиентами. Начинался он с классической фразы:

Мы не можем составить своего мнения, пока не узнаем мнения Intel.

Что может ярче отразить ведение дел большими командами, когда под угрозой отношения с заказчиком, стоящим миллионы долларов? Честность здесь заменяется расчетом, а отношения будут регулироваться, вместо того чтобы строиться. Если бы Chiat хоть раз продемонстрировало такой тип поведения Стиву Джобсу, отношения были бы немедленно порваны. В конечном счете, Intel тоже не слишком устраивало такое ведение дел. Вскоре после описанного эпизода она перевела свой маркетинговый бизнес в другое агентство.

Именно Простота сохраняла надежность отношений между Apple и Chiat. Она создавала атмосферу истинного партнерства, где каждый заинтересован в успехе другой стороны. Маленькие группы, состоящие из умных людей, устанавливают тесные связи, которые выдерживают испытание временем, поскольку возникает понимание общего дела и общих ценностей.

Уменьшаться, упрощая

Совместная работа Apple и маркетингового агентства создает много креатива. Тем не менее он не гарантирует монополию на свежие, захватывающие и стимулирующие идеи. Кроме них существует бесчисленное количество умных компаний, сотрудничающих с блестящими рекламными агентствами, в которых, в свою очередь, работают потрясающие творческие личности.

Так почему же лишь единицы запускают действительно стоящие маркетинговые проекты? Почему маркетинговый ландшафт в основном заполнен мусором?

Одна из главных причин в том, что большие корпорации не умеют думать о малом, а когда пытаются, получается ужасно. Они совершенно не способны упрощать сложные процессы. Даже когда им успешно удается определить задачи, стратегию и подготовить ее для воплощения в жизнь, все в дальнейшем душится процессом управления. Он навязывает бесконечные обсуждения и согласования там, где должна идти самая обычная работа.

Интересный пример – Intel. По интеллектуальным и другим ресурсам это, возможно, самая потрясающая компания на планете. То, что она делает, практически выходит за пределы понимания простых смертных. Как однажды мне объяснил один из руководителей Intel, инвестиции и усилия, необходимые для разработки процессоров, строительства заводов, запуска в массовое производство, сравнимы с теми, что вкладываются США в создание флота космических челноков NASA. Intel в состоянии делать то, о чем другие не могут и мечтать.

При этом ее реклама – одна из самых жалких.

Почему? Скорее всего, исток и причина в происхождении. Intel – компания инженеров. Они принимают решения, основываясь на холодных, строгих научных данных. Включая области, в которых присутствует эмоциональный компонент (как, например, маркетинг). Пол Отеллини, CEO Intel, четко выразил это в своем выступлении на внутрикорпоративном маркетинговом мероприятии, обращаясь к членам международной команды. «Здесь, в Intel, мы производим продукцию, в которой полностью отсутствуют дефекты, – сказал он. – Что я хочу получить от этой команды, так это рекламу, в которой полностью отсутствуют дефекты».

От этих слов собравшиеся в конференц-зале люди творчества вздрогнули, как от сильной боли. Они знали, что даже величайшие кинорежиссеры не могут работать, когда с них требуют снимать кино с отсутствием дефектов. Великие идеи идут рука об руку с риском. Один-другой «дефект» в них, к счастью, компенсируются гениальностью замысла. Назидание Пола Отеллини совершенно отражает тип мышления Intel. Компания, возможно, даже поощряет ответственных исполнителей придумывать что-то новое, но при условии, что они гарантируют отсутствие дефектов. В мире гиперэффективности, провозглашенной руководством Intel, риск является дефектом.

Простота не расцветает там, где задраивают все люки. Чтобы вещи стали проще, надо заставить крупную компанию работать, как работает маленькая. А для этого, в свою очередь, необходимо найти способ, то есть просмотреть все управленческие процессы и выяснить, как их сократить, а не усилить.

По иронии, в самой Intel (как почти во всех компаниях, с какими я работал) постоянно приводили в пример Apple, говоря о реформах в управлении, которые они хотели бы внедрить у себя. Они оптимистично верили и верят, что решат проблемы, если переймут некоторые методы из большого пакета Apple.

К сожалению, это редко дает результат. Простота ультимативна, она предлагает всё или ничего. Компромиссы непозволительны. Если вы сконцентрируете усилия только на той или иной частности, это не принесет ничего, кроме вреда.

Любовь к Процессу против Любви к Простоте

Всегда интересно вернуться мыслями к первым встречам с новыми клиентами. Я не имею в виду все встречи, происходившие в период налаживания контактов, – я говорю о самом первом совещании, что прошло непосредственно после официального закрепления отношений.

Теперь вы понимаете, насколько точно оно предсказывало дальнейшее развитие событий. Что касается предшествующих, то, возможно, вы не уловили подаваемые вам тогда сигналы, либо неверно их истолковали.

Мое первое совещание со Стивом Джобсом после его возвращения в Apple в 1999 году четко предвещало, каким будет наше сотрудничество. Встреча заряжала энергией, была веселой, интересной, многообещающей и исполненной всего того, на что я надеялся. Она никак не регламентировалось, но мы продвинулись вперед необыкновенно. Я был знаком со Стивом немало лет, но впервые видел, как он выступает перед новой командой в статусе члена, части этой команды. Он не был человеком, которого легко уговорить на что-либо, но на нашу работу откликался с готовностью.

Мои первые совещания в Dell и Intel тоже оказались точными индикаторами будущего. Самое лучшее слово для их описания – «отрезвляющие». Как и любой другой работающий в маркетинге, я направлялся на первые встречи, питая массу надежд, настроившись только на хорошее, упиваясь открывающимися возможностями. Но в Dell и Intel процессу отдавалось предпочтение перед творчеством. А жаль, поскольку в мире Apple мы достигали больших успехов часто спонтанно, поскольку наивысшим приоритетом там всегда обладала идея.

Например, мы могли находиться уже посреди запуска в производство рекламы, одобренной Стивом, но в ходе съемки или редактирования появлялась мысль получше. И мы – без проблем – тотчас шли с ней к Стиву. Он сам побуждал нас к подобному поведению и всегда с нетерпением ждал встречи, на которой обсуждался новый вариант рекламы. Шансы, что он одобрит его, были высоки. Но даже если и нет, он все равно был счастлив тем, что мы неравнодушны, заинтересованы улучшать уже готовое. (И счастлив при случае безжалостно разгромить нашу новую идею, но что ж – это был Стив.)

В мире Intel, в противоположность миру Apple, спонтанности не существовало. Как только реклама согласовывалась с бесчисленными заинтересованными лицами, а ее концепция была тщательно изучена, пересмотрена и одобрена, фиксировались ожидаемые прибыли. Далее процесс не допускал никаких изменений – неважно, насколько они могли улучшить результат. Все должно подчиняться процессу.

Принципы работы Apple никогда не предполагали абсолюта. Лучшая идея есть лучшая идея. Если бы кто-нибудь здесь заикнулся о том, чтобы поставить процесс выше творчества, он подверг бы себя риску отлучения от Церкви Простоты. Идея имеет наивысшую ценность – один из принципов, которые Стив Джобс исповедовал и буквально вплавлял в культуру Apple. Эти принципы, скорее всего, будут вести компанию и дальше, в будущее.

Поработав на Apple и в то время, когда CEO был Джон Скалли, могу засвидетельствовать: Apple под его управлением стала столь же одержима процессом, как и другие крупные компании. По крайней мере, в сфере маркетинга. Разница между работой на Скалли и работой на Стива подобна разнице между ночью и днем.

Стив понимал и ценил творческий процесс, который до определенный степени равнозначен… отсутствию процесса. Обладая опытом работы с Apple, Pixar и Disney, он смотрел на вещи под таким углом, который никогда не будет доступен большинству CEO. Стив осознавал умом и душой: идеи нуждаются в бережном уходе и защите, а механический анализ не производит на свет волшебным образом бриллианты творчества. Он знал: если обеспечить деятельность маленьких групп, состоящих из умных людей, начнут случаться замечательные вещи – даже если их появление и невозможно точно предсказать.

Многие считают, что Стив Джобс – гений креатива. Думаю, более правильно говорить о нем как о гении, который любил креатив. Я был свидетелем того, как Стив предлагал и действительно блестящие идеи, и идеи, никакой ценности не представлявшие (что, разумеется, со всеми случается). Но я никогда не встречал CEO, обладавшего такой же, как Стив, страстью к творчеству.

В Pixar Стива даже попросили воздерживаться от присутствия на встречах творческих групп во избежание массовых восстаний актеров и сценаристов. Его лидерские качества и способность видеть цель ценились высоко, его таланты в области кинопроизводства – не очень.

Но для всех остальных это – вдохновляющие новости. Стив доказал, что необязательно обладать разящим наповал творческим талантом, чтобы менять мир с помощью креативного мышления. Вы можете построить компанию, которая будет осознавать необходимость креативности. Вы можете быть проводником креативного мышления и его величайшим заступником. Вы можете научиться мастерски определять, когда процесс скорее убьет хорошую идею, чем поспособствует ее осуществлению.

Стив был блестящим возделывателем креативности, уникальным во всем, что касалось распознавания талантов, переманивания их в корпорацию и удержания в ней. В обстановке, которую он создавал, при его любви к искусству и дизайну, волшебным вещам было легче появиться на свет. Самое главное, Стив был заклятым врагом процессов, убивающих идеи. Именно ради защиты великих идей он настаивал на том, чтобы управленческие процессы в Apple сохраняли свою простоту.

Корпорации, лидеры которых лишены страстности Стива Джобса, имеют обыкновение более хладнокровно смотреть на маркетинг, считая его лишь одной из спиц в колесе, организацией внутри организации. Руководители маркетинговых служб в таких компаниях обычно хотят выдающегося креатива, однако при этом поддерживают процессы, мешающие творчеству. Похоже, они думают: достаточно потребовать, и гениальные идеи сами лягут на стол. Им свойственно рисовать в своем воображении прекрасную машину, в которую с одной стороны входят бесчисленные совещания, а с другой выходят великолепные творческие работы. К сожалению, гениальные идеи обычно не столь упорядоченны.

В первую неделю моей работы на крупную компанию из сферы технологий я ужинал со своим новым клиентом, вице-президентом по маркетингу. Она была большой поклонницей проектов, выполненных агентством Chiat для Apple, и страстно желала узнать, как можно улучшить управленческие процессы в компании, чтобы добиться подобного качества.

– Я не прошу вас выдавать никакие секреты, – говорила она, – но расскажите в общих чертах, что такого особенного делает Apple, раз постоянно выпускает такие великолепные вещи.

Я ответил, что Apple верит в себя, и это – одно из самых важных положений. Когда я работал в Chiat, мы не тестировали ни единой рекламы. Ни для печати, ни для ТВ, ни для билбордов, ни для интернета, ни для розничной сети, ни для чего.

– Правда? – удивилась она. – Никакого тестирования вообще? Интересно.

Очевидно, это ее сильно удивило. Она минуту обдумывала услышанное, прежде чем задать следующий вопрос.

– Хорошо, этого мы делать не можем. Есть ли что-нибудь еще, чем вы поделитесь с нами?

Вот она, проблема, с которой сталкивается большинство крупных компаний. Их управленческие процессы настолько регламентированы, что они не могут менять стратегию поведения, даже когда выгоды от перемен бросаются в глаза.

Вывод: если вся власть принадлежит процессам, идеям не остается места. Для того чтобы понять простую истину – чем больше уровней вы добавляете к процессу, тем более выхолощенной получится работа на выходе, – требуется лишь Здравый Смысл.

Абсолютная эффективность – в малом

Работая в составе маркетинговой группы, обслуживающей Intel, я понял причины сложности ее функционирования в компании. Сложность была частью бесконечного квеста – погони за эффективностью. Эффективность – это хорошо, так ведь? И да, и нет. Эффективность – великолепная штука, когда вы формируете на кремниевой подложке миллионы микроскопических транзисторов. Однако отличный маркетинговый план – и отличная реклама – механически не создаются. Они представляют собой результат многих субъективных решений, не имеющих ничего общего с технологиями. Они принимаются людьми, интуитивно понимающими (хотелось бы верить) закономерности, по которым человек совершает те или иные поступки.

Налаживать эмоциональную взаимосвязь с клиентами – совсем не то же самое, что программировать роботов, сходящих со сборочной линии.

Apple – компания-исключение, которая жестко следит за эффективностью (спасибо, Тим Кук), при этом никогда не теряя своего понимания человеческой природы. Оставаться на связи с людьми – обязательная задача в ее бизнесе.

Intel построена на высочайшем уровне инженерного искусства, следовательно, тут тоже жестко следят за эффективностью. Однако ее продукция – микросхемы – вещь совсем не такая теплая и милая, как iPad. Поэтому одержимость Intel эффективностью пропитывает все подразделения, включая службу маркетинга.

Если при запуске рекламы в эфир Apple склонна руководствоваться интуицией, Intel требуются холодные, твердые, убедительные научные обоснования.

Организационно разница проявлялась в следующем: Apple выбирала подход «малого», доверяя маркетинговую политику маленьким группам, состоящим из умных людей. Intel действовала по-крупному, привлекая массы людей и подключая управленческие процессы по всему миру.

По иронии, именно погоня Intel за эффективностью делала ее маркетинг столь неэффективным. У Intel уходило гораздо больше времени, чем у Apple, и очень много денег, чтобы обеспечить абсолютное совершенство результата. Подобный подход упирался только в одну проблему – он не работал.

В качестве доказательства обратим внимание на рекламные кампании Intel за последние пятнадцать лет. Отметим, что у Intel случались отдельные удачи – например, изначальный вариант кампании «Спонсоры завтрашнего дня», созданный агентством из Сан-Франциско Venables Bell & Partners. Однако в основном погоня за эффективностью приводила к результатам, варьирующимся от забавных до незапоминающихся.

Рекламная кампания процессоров для лэптопов 2005 года, предлагавшая «больше впечатлений в вашем лэпе», получилась непреднамеренно смешной: мы увидели, как самые разные знаменитости усаживались людям на колени[6 - В рекламе обыгрывалось английское laps – колени, составляющее первую часть слова laptop.]. В другой рекламной серии пели процессоры, готовые покинуть стены фабрики. Жесткое следование эффективности, определенно, не предотвратило выпуск в эфир этой поделки.

Примерно в то же время Apple штамповала рекламы, выигрывающие одну награду за другой. И хотя некоторые компании во имя эффективности тратят миллионы долларов, правда в том, что абсолютной эффективностью обладает Простота.

Уважение к законам Простоты в итоге приведет к тому, что ваша фирма будет тратить меньше, работать меньше, работать лучше и, самое главное, работать эффективнее – разумеется, при условии, что она обладает необходимым талантом.

Сдерживая вертикаль

Хотелось сказать: когда вы работаете на компанию, где верят в Простоту, ваша жизнь становится проще, вы меньше времени проводите на работе и каждый вечер без всякого стресса возвращаетесь домой, к близким. Хотелось бы такое сказать – но не могу.

Правда в том, что между работой на Apple и работой на такую компанию, как IBM, возможно, нет никакой разницы, если мерить количеством часов, проведенных в тяжких трудах. Работа – дело нелегкое. Поэтому мы и называем ее работой. Простота многообразна, но уж точно не является пропуском в мир лени.

Тем не менее если учитывать только настроение, с которым вы делаете свою работу, и настроение, с которым уходите домой, то разница – как между ночью и днем. В мире Apple почти все просыпаются по утрам, хорошо понимая, что должно быть сегодня сделано и почему. В более сложной среде вы должны расшифровывать различные точки зрения и преодолевать лабиринты согласований, которые заполняют недели и месяцы. А это – непростая задача.

Управленческая вертикаль не только умственно истощает всех, кто вынужден иметь с ней дело, но и сводит на нет качество вашей работы, пока вы мотаетесь, с совещания на совещание.

Из опыта сотрудничества с Apple я понял, что ее организация до приятного проста, особенно по сравнению с другими крупными компаниями. На уровне людей, работавших непосредственно со Стивом, она была проста до абсолюта. Все сводилось к вопросу: «Понравится это Стиву или нет?» Но и на низшем уровне управленческая вертикаль демонстрировала завидное благоразумие. Конкретный человек неделю за неделей имел дело в основном с одними и теми же людьми, а если к проекту подключался вице-президент или другой руководитель, то он регулярно появлялся в команде. Если возникали новые идеи, мы делились ими со Стивом на собрании, получали его немедленное решение, после чего точно знали, какими будут наши следующие шаги. Когда в проект вносились исправления, обычно мы понимали почему.

Не имело значения, что меняется: ситуация на рынке, текущее положение дел или же мнение Стива – мы существовали внутри процесса, следовать которому было просто. Шел непрекращающийся диалог с маленькой группой, состоящей из умных людей. И между встречами Стив никогда не вел себя как постороннее третье лицо. Он был полноценным, деятельным участником нашей маленькой группы, он звонил или присылал мейлы, когда хотел что-то сказать. Другими словами, он был уникальным CEO.

Работая с Intel, наше агентство следовало традиционному порядку, состоящему из презентаций и обсуждений, после которых начиналось внесение исправлений. Что же здесь непохожего на организацию работы в Apple? Успешное прохождение одного совещания обычно означало лишь то, что вы получали одобрение представить работу вышестоящему лицу на следующем совещании. И это лицо совсем необязательно было посвящено в решения, принятые на предыдущем обсуждении. Полная путаница. При такой системе люди на низших уровнях имеют обыкновение предлагать большее количество вариантов – в надежде, что в гигантском нагромождении боссы заприметят нечто, что им понравится. Сотрудники не очень охотно защищают решения, не идеально отвечающие полученным ценным указаниям, пусть даже эти решения предлагают более разумный путь.

В многоуровневых организациях труднее оставаться на стороне творческой мысли, поскольку так вы подставляете свою шею под удар. В Apple с ее горизонтальным устройством проще «думать иначе».

Глава 3

Думайте минималистично

Чтобы оценить способности Apple к минимализму, достаточно прогуляться в ближайший розничный магазин сети Apple Store. Обстановка и оформление торгового пространства здесь сведены к самому необходимому, как и те вещи, что вы тут покупаете. Все излишнее отсекается.

Почему – не секрет. Стив Джобс часто публично говорил о чистоте мышления Apple. Компания сосредоточивает внимание на чем-то одном, не отвлекаясь.

Однажды, еще во времена Mac OS X, я наблюдал, как эта философия пережила любопытное испытание. Началось со звонка помощника Стива, который пригласил меня на необычное совещание. Стив хотел, чтобы Ли Клоу и я приняли участие в специальном брифинге, проводимом в Apple. Мы знали только, что присутствие обязательно, а встреча предстоит со Стивом и ведущими специалистами его команды разработчиков программного обеспечения.

Прибыв, мы оказались в зале заседания совета директоров среди лиц, многих из которых раньше не видели. Там были Стив, Ави Теванян (тогда – старший вице-президент по программным разработкам) и несколько человек, отвечающих за производство программного обеспечения. Мы не догадывались, чему посвящен сбор, и были заинтригованы.

Оказалось, тема разговора за столом – операционная система Mac OS 9, до выхода которой на тот момент оставалось несколько месяцев. Стив очень любил заниматься маркетингом новых операционных систем для Mac. С каждым новым релизом мы вырабатывали новую стратегию – подтолкнуть как можно больше людей решиться на апгрейд. Разработка программного обеспечения потенциально очень выгодна. «Это как печатать деньги, – неоднократно говорил Стив. – Как делает это Microsoft».

Стив обращал внимание на следующий факт: как только вы прошли фазу раскрутки, разрабатывать программные продукты становится намного проще, чем разрабатывать собственно компьютеры – и намного дешевле. «Печатать деньги» – уместная аналогия.

На той встрече Стив рассматривал абсолютно новый подход к следующему обновлению Mac OS. Вместо того чтобы установить для него нормальную цену, которая тогда составляла 99 долларов, он подумывал о выводе на рынок второй версии Mac OS, которая распространялась бы бесплатно, окупаясь за счет рекламы. В теории такой шаг должен привлечь великое множество людей, обычно не покупавших обновления из-за их цены. При этом Apple продолжала бы извлекать прибыль благодаря размещенной рекламе. А если обладатель бесплатной версии захочет избавиться от рекламы, то может купить другую версию операционной системы, выпускающуюся без рекламы. Команда Стива прикинула предварительные цифры, концепция выглядела финансово привлекательно.

Меня и Ли эта идея потрясла. Программисты, очевидно, уже некоторое время ломали над ней головы, и Стив представил нам несколько деталей проекта. В ходе загрузки системы пользователь наблюдал рекламный ролик продолжительностью в минуту. Ролики предполагалось регулярно менять с помощью обновлений на серверах Apple. В остальное время работы операционной системы реклама должна появляться тогда, когда наиболее уместна. Например, если диалоговое окно принтера сигнализировало вам о недостаточном количестве чернил, система могла запустить рекламу Epson со ссылками на магазины – чтобы вы могли купить чернила прямо здесь и сейчас.

В зале, похоже, царили весьма оптимистические настроения, Стив выглядел заинтересованным. Обсуждая ролики, которые будут запускаться во время загрузки, все сошлись во мнении, что следует приглашать к сотрудничеству только топовые компании, обязывая их предлагать лишь высококачественную рекламу. Ли Клоу начал приводить примеры наподобие рекламы Nike и BMW. Многие кивали в знак согласия.

Что касается меня, то я считал, что этот проект – отступление от самого характера Apple. Я не мог не думать о том, как раз за разом Стив с гордостью представлял идеальный дизайн продуктов Apple, особо подчеркивая, что в нем нет ничего лишнего, все сводится к голимой сути. Идея ввести рекламу в строгую, чистую среду Mac OS 9 этому противоречила в корне.

Когда мы с Ли уходили с совещания, у нас было ощущение, что все задуманное воплотится в действительность. К счастью, этого не произошло. Выплывало слишком много негативных факторов, и в конечном счете Стив идею забраковал.

То, что вначале Стив оказался прельщенным ею, было странно. Однако данный случай еще раз убеждает в его любви к Простоте, которая в итоге брала верх над всем остальным. Кстати, возможность подобного инцидента Стив Джобс предрек задолго до – в 1997 году, на конференции Apple Worldwide Developers:

«Люди иногда думают, что сосредоточивать внимание – значит говорить „да“ тому, на чем вы фокусируетесь. Все абсолютно не так. Это означает говорить „нет“ сотням других хороших идей. Вы должны тщательно выбирать. Если честно, я так же горд за то, что мы не сделали, как и за то, что мы сделали. Инновационный подход означает говорить „нет“ тысячам вещей».

Я уверен: многие счастливы, что этой идее Стив в конечном счете сказал «нет».

Закон о сокращении 1998 года

Когда Стив Джобс вернулся в Apple после одиннадцатилетнего изгнания, компания находилась в очень опасном положении. Сказать, что она была при смерти, – приукрасить картину. Не просто при смерти – ее громили критики, от нее отказывались ее фанаты.

В столь плачевное состояние компанию привели действия трех ее последних CEO. Все они совершили два преступления, не заслуживающие снисхождения:

Они не были Стивом Джобсом. Они не использовали максимально то, что отличало Apple от других.

Apple под руководством Джона Скалли, Майкла Шпиндлера и Гила Амелио продолжала терять свое волшебство, а вместе с ним – удельный вес на рынке. Для журналистов стало любимой игрой регулярно предсказывать, какая ужасная судьба ждет некогда великую компанию. По общему мнению, в историю Apple оставалось лишь вписать последнюю строчку. Основные показатели жизнедеятельности кампании угасали.

Как горько шутили в кругах Apple, название компании больше не появлялось в прессе без сопутствующего определения – «терпящая серьезные убытки». Над королевством сгустились темные тучи. Корпорация, по существу создавшая персональный компьютер, не смогла противостоять восхождению компьютеров, чья сила состояла в использовании программ Microsoft. По иронии судьбы человеком, который спас Apple и в конечном счете лишился по этой причине должности, стал провалившийся CEO Гил Амелио. Чтобы заполучить стоящую операционную систему нового поколения для компьютеров Macintosh, Амелио приобрел компанию Джобса – NeXT, вернув Стива в Apple в роли своего личного советника.

Бедный Гил не понял, что в комплекте приобретает змею.

Стив работал на правление за кулисами, но вскоре стало очевидно – только он обладает видением и харизмой, необходимыми, чтобы вернуть прежнее величие Apple. Он был самой сутью Apple, и после его ухода компании так и не удалось заполнить образовавшуюся пустоту. Правление освободило Гила Амелио от его обязанностей, утвердив Стива в качестве временного главы.

Стиву некогда было даже насладиться моментом. Вступив в должность, он взялся за серьезные изменения в структуре и стратегии развития. Он начал избавляться от идиотов (которых было немало), приводил на их место талантливых и дерзких людей, возвращал вдохновение тем, на чей гений Apple могла опереться. За смелыми предприятиями Стива всегда было интересно наблюдать, однако тогда существовали серьезные сомнения, способен ли кто-нибудь – включая его – спасти компанию.

Вспомните, что для удаления Стива из Apple имелись основания. И бизнес, созданный им в изгнании – NeXT, в плане прибыльности не стал примером для подражания. Тем не менее Стив собирался доказать: грамотно сводя к минимуму отдельные параметры, он сосредоточит усилия компании на том, что способно ее вылечить.

В наследство Стив получил линейку продуктов, непомерно сложную во всех отношениях. Попытки руководства угодить всем вылились в длинный список компьютеров, сбивающий пользователя с толку. В него входили: Quadra, Performa, Macintosh LC, PowerBook и Power Macintosh. То, что предлагала корпорация, было унылым и скучным, а поддержка такого количества различных моделей истощала ресурсы, начиная от исследований и разработок и заканчивая маркетингом. Что хуже всего, огромный выбор вводил в замешательство не только клиентов Apple, но и ее сотрудников. Это был плохой бизнес со всех точек зрения.

На специальном собрании, проводившемся во Flint Center for the Permorming Arts в Купертино в 1998 году, Стив Джобс вышел на сцену, чтобы представить два проекта, которым суждено было оказать решающее влияние на будущее Apple. Из них лучше запомнили первую демонстрацию iMac. Однако именно второй проект заложил фундамент нового развития. Это вообще был не компьютер, а схема, обыкновенная схема. Квадрат, разделенный на четыре сектора. И выражал он новую производственную стратегию Apple.

Прежде всего Стив прошелся своим Посохом Простоты по модельному ряду. Он намеревался преобразовать Apple, выпускающую бесчисленное количество моделей, в компанию, ограниченную четырьмя сегментами: портативными компьютерами для массового потребителя и профессионалов и настольными компьютерами для массового потребителя и профессионалов. В истории технологий это стало одним из самых громких сокращений модельной линии.

График, начерченный Стивом, представлял собой одновременно и образец Простоты, и корпоративную дорожную карту. Схема в доступной форме объясняла каждому сотруднику Apple, в каком направлении должна двигаться компания. С помощью одной картинки Стив разгрузил тяжелый модельный воз, оставив самое необходимое. Дав вдохновение инженерам и приятные ожидания клиентам, он запустил мощную волну изобретений. И сэкономил миллионы долларов, которые до этого тратились на поддержку огромного модельного ряда.

Разумеется, с того момента Apple выросла по многим показателям. В том числе расширилась и модельная линия. Но я сказал «расширилась», а не «усложнилась». Модельная линия Apple, которая теперь включает и такие устройства для широкого потребителя, как iPod, iPhone и iPad, далека, как другой мир, от бессистемно расползающегося ассортимента компьютерных версий, часто – повторяющих друг друга, которыми на всех углах торгуют компьютерные компании. Каждый продукт, выпускаемый Apple, имеет четкое обоснование своему существованию, абсолютно понятное клиентам. И обладает высочайшим качеством. Никаких промежуточных вариантов.

Через несколько лет Марк Паркер, президент и CEO компании Nike, попросит Стива что-нибудь ему посоветовать. Стив предложит:

«Nike выпускает одни из самых лучших вещей в мире – вещи, которых вы вожделеете, абсолютно прекрасные, изумительные. Но вы также делаете и кучу фигни. Просто избавьтесь от паршивых вещей и сосредоточьтесь на вещах стоящих».

Именно этим и занялся он сам. С учетом того, что «паршивые вещи» тогда занимали бльшую часть модельной линии Apple. Пройдет немного времени, и Стив сегмент за сегментом заполнит свою схему новыми, революционными изделиями.

План Стива лег в фундамент новой бизнес-модели Apple, которая потрясла мир. Сосредоточив усилия на производстве статусных товаров в меньшем количестве и отказываясь идти на компромисс в вопросах качества, Apple достигла высокой эффективности, сохраняя цены на премиальном уровне. А поскольку компания еще сколько-то продолжала терять деньги, лишь немногие наблюдатели могли предсказать, какую роль сыграет новый подход Стива.

Как он часто повторял, Apple хорошо удавалось говорить «нет». Она активно сопротивлялась искушению упрощать новые продукты только потому, что она может это сделать. Судя по состоянию модельных рядов других технологических компаний, сохранять подобную дисциплину – дело далеко не легкое.

Пока Стив вводил минимализм, остальные представители индустрии направились совсем в другую сторону.

Риски расширения ассортимента

Представьте, что вам приспичило купить лэптоп. Ваш старый компьютер умер, карманы набиты наличностью, в кончиках пальцев вы ощущаете сильный покупательский зуд и готовы согласиться на первое же хорошее предложение.

Зайдите на сайт Apple, и вам предоставят выбор между двумя моделями: MacBook Air и MacBook Pro. Для каждой из них вы можете подобрать экран, размер которого вас устраивает, желательную производительность машины, оперативную память нужного размера и жесткий диск нужного объема. Довольно просто.

Теперь взгляните на сайты Dell и HP. Их линейка компьютеров меняется очень быстро. Скажем, в ноябре 2011 года HP выставляла на продажу более двадцати трех моделей лэптопов, а Dell предлагала восемнадцать. Все они имеют некоторые схожие характеристики, и описания повторяются в различных категориях на разных страницах. Нужно еще поискать человека, способного объяснить, для чего нужно такое количество различных моделей.

Это у них называется расширением ассортимента продуктов. Многие компании не могут сдержаться и хватаются за любую возможность, стараясь угодить каждому клиенту и завершить каждую сделку, когда в действительности они послужили бы покупателям гораздо лучше, сделав модельный ряд более логичным и понятным. Они явно забыли, что стараться угодить всем – лучший способ не угодить никому. Избрав путь Простоты, Apple остановилась на производстве нескольких моделей, и делает она их невероятно хорошо. Компания приобрела многочисленных и верных поклонников не из-за устройств, которые могла бы производить, а из-за устройств, которые выбрала, чтобы производить. Apple выпускает продукты только премиум-класса.

Очень немногие покупатели на dell.com понимают, почему та или иная модель идеально подошла бы отцу для работы в офисе, и совсем не идеальна – для дома. Оставим в стороне аргументы типа «простоты эксплуатации», из-за которых между поклонниками Mac и PC часто вспыхивают споры. Спросим: какой из производителей использует наилучшим образом довод «простоты приобретения»?

Ничто так не любимо Сложностью, как моря, океаны выбора. Выбора, который растягивает время, затрачиваемое вами на принятие решения, с нескольких минут до нескольких часов. Который заставляет вас надолго углубляться в руководства по закупкам в Google – с целью обретения некоторой уверенности и душевного покоя. Или вынуждает бросаться к телефону, звонить знающему другу.

HP и Dell объяснят: они выпускают все эти разнообразные модели потому, что их покупатели требуют выбора. Метод Apple – предлагать покупателю внятные модели с очевидными отличиями (ультратонкие и сверхлегкие против полнофункциональных), предоставляя ему последующую возможность адаптировать выбранный компьютер под свой вкус.

Вряд ли покупатель уйдет с сайта Apple с ощущением, будто его лишили выбора. Наоборот, он чувствует, что модельный ряд представлен так, чтобы приобретение компьютера не было сложным. Опыт покупки Mac укрепляет имидж Apple как компании, которая заботится, чтобы ее продвинутые компьютеры было просто покупать и просто было ими владеть.

Тем, кто верит, что моря разнообразных моделей производятся ради счастья покупателя, неплохо ознакомиться с доказательствами обратного. Восемь лет подряд (вплоть до 2011 года) в Американском индексе удовлетворенности потребителей Apple оказывалась впереди всех компаний, производящих персональные компьютеры. «Недостаток выбора» никогда не был важным моментом. Скорее, наоборот: простой для понимания модельный ряд Apple способствует ее постоянно высоким рейтингам. Покупатели видят не «меньший выбор», а меньшую неразбериху. Они привязываются к компании, которая обеспечивает им лучшие условия для покупки.

Разумеется, они требуют и ценят возможность выбора. Суть в том, что его переизбыток наносит ущерб. Когда довлеет проблема выбора, разнообразие из достоинства превращается в обузу, необязательным образом отвлекает людей, которые зашли на сайт с намерением потратить деньги. В известном смысле слишком богатый выбор парализует способность человека принимать осознанные решения. Покупка в таких условиях у многих оставляет лишь тоску, поскольку человек начинает сомневаться, что приобрел действительно нужную ему вещь.

Поразительно, но даже некоторые сотрудники Dell уже не в состоянии объяснить разницу между моделями. Чтобы лучше понять, как в Dell помогают покупателям принимать решения, я выступил «мнимым покупателем», связавшись с торговыми представителями компании как по Сети, так и по телефону. Начал с довольно простой проблемы: «Хочу купить тонкий и легкий лэптоп, но меня смущает большое количество разных моделей на вашем сайте. Не могли бы вы помочь мне разобраться, в чем разница между ними?»

К чести Dell, ее торговые представители каждый раз были очень милы. К стыду Dell, я так и не получил от нее сколько-нибудь внятных разъяснений. Их тактика, похоже, ничем не отличается от той, которой придерживается Dell на своем сайте. Они вываливают перед вами кучу моделей в надежде, что хоть одна вам да понравится. Когда же я, обрисовав приоритеты, пытался продвинуться дальше, спрашивая: «И какая же модель, с вашей точки зрения, больше мне подходит?» – я получал рекомендации. Разные рекомендации от разных продавцов. А так как я позиционировал себя как покупатель, не способный отличить одну модель от другой, в дальнейшие обсуждения я не вступал. Все это чертовски запутывает.

Основное правило бизнеса в интернете ничем не отличается от правил реального магазина. Чем проще и быстрее можно осуществить покупку, тем лучше будет продвигаться ваш бизнес. Цель любого онлайн-продавца – свести к минимуму количество препятствий, стоящих между его клиентом и кнопкой «Купить». Когда Простота входит в условия сделки, покупателю легче определиться с решением и достать кредитную карточку.

Постоянные клиенты Dell и HP хорошо знакомы с их сайтами, поэтому проесс покупки здесь не представляется им столь уж негативным. Однако он и не очень позитивен. Позитивное впечатление – это то, что заставляет людей делиться своим опытом с друзьями, родными и коллегами. Вы не сможете процветать в мире конкуренции, удовлетворяясь счастливой серединой. Вы должны выделяться из толпы, предлагая своим клиентам то, что они не смогут найти больше нигде.

Это – притягательная сила Простоты.

Шопинг в Apple Store, будь то интернет-магазины или магазины, физически существующие, – опыт далеко не посредственный. Люди покупают продукт Apple, поскольку это инновационные и простые устройства. Но они склоняются к совершению покупки еще и потому, что процесс приобретения также инновационный и простой. Apple сводит изначальный выбор к минимуму. Поэтому довольно просто найти устройство, которое идеально вам подходит, хотя до посещения магазина, возможно, вы и не были в этом уверены. Адаптировать его под свой вкус – просто. Купить – просто.

А самой Apple просто – укреплять свой бренд.

Чем проще, тем веселее

Как и все на этой Земле, с годами идея Простоты компании Apple развивается.

Когда вы смотрите на сглаженные лаконичные формы матово-металлического современного iMac, трудно представить, как вы работаете с оригинальной версией пластикового Macintosh, который в свое время был исторической вехой эпохи Простоты.

Когда Джони Айв разрабатывал в партнерстве со Стивом Джобсом дизайн, каждая деталь была важна, каждая стоила мучительной работы, настолько длительной, насколько требовалось. Когда Стив приглашал команду агентства занять места и посмотреть, как он будет демонстрировать нам прототип iMac второго поколения, он делал это с гордостью счастливого отца.

Он привлек наше внимание к нижним углам корпуса iMac, где его передняя часть стыкуется с боковыми. Объяснил, что в изначальной версии здесь сходились три отдельных куска литой пластмассы и между ними оставались тончайшие, но видимые зазоры. В новой версии эти углы образовывались цельным куском пластика, не имевшим никаких сочленений. Ни один покупатель на Земле не заметил бы этого улучшения. Но Стив рассказывал о нем так, будто описывал работу Микеланджело над частью Сикстинской капеллы.

Он был в восторге от того, что удалось добиться столь искусного минимализма.

Сегодня каждый продукт Apple представляет собой образец Простоты так же, как и самые концептуальные проекты компании. Однако похоже, не все способны это понять. К примеру, когда широкой публике представили iPad, некоторые критики жаловались, что ему не хватает многих функций. Начали появляться планшетники конкурентов, которые добавляли к ним все, чего «недоставало» iPad, чтобы сделать свои устройства более привлекательными для покупателей: больше портов, слоты для карт памяти и т. д. Но продавались они плохо. Покупатели сочли более привлекательными ограничения, сделанные Apple на стадии дизайна.

Если вы когда-нибудь испытывали сильное желание купить iPad из-за красоты его исполнения или чувствовали, что стремитесь обзавестись iPod из-за того, как он отзывается на ваши прикосновения, или новый iPhone вашего друга внезапно превращал ваш собственный телефон в нечто совсем не интересное, – вы уже прониклись силой Простоты.

Возможно, в такие моменты вы не догадывались, какое значение ваши чувства имеют для вашего бизнеса. Однако правда в том, что они имеют значение для любого бизнеса на этой планете.

Теперь вам следует считаться с основным законом коммерции: Простота привлекает.

Консолидация целевой аудитории

Сложность чрезвычайно гордится своими достижениями в мире персональных компьютеров. На мой же взгляд, модельные ряды Dell, HP, Acer, Samsung и прочих – шедевры неразберихи, наводнившей несколько континентов.

Компьютерные компании одну за другой штампуют различные модели: для малого бизнеса, крупного бизнеса, образования, правительственных нужд, для покупателей отдельных категорий. Сегодня они предлагают не виданное ранее количество вариантов – и от каждого из них получают меньшую прибыль.

Apple, подкрепляемая верой в Простоту, развивается совершенно в ином направлении. Вместо того чтобы распылять усилия в маркетинге на различные категории потребителей, она сосредоточила внимание на одном. Она просто видит в своих клиентах людей. И выпускает продукт на рынок, полагаясь на то, что клиент подыскивает не прекрасный компьютер для дома или прекрасный компьютер для офиса, а ему нужен просто прекрасный компьютер. И – точка.

Продавать компьютеры таким образом гораздо проще, а также гораздо рентабельней. Одно маркетинговое обращение работает на всех: покупателю доверяют, считая, что ему хватит ума самостоятельно подобрать модель, наилучшим образом удовлетворяющую его запросам. Некоторые пользователи домашних компьютеров чувствуют потребность в машине Pro высокой мощности, некоторые бизнес-пользователи предпочитают простейшие модели. И то, и другое – хорошо.

Учитывая сильнейшее снижение рентабельности у таких компаний, как Dell, их упорное стремление поддерживать огромное число самых разных моделей компьютеров как для бизнеса, так и для частного клиента, просто озадачивает. Они, должно быть, не в силах остановиться. В отличие от Apple, которая работает, имея единый результативный счет, Dell состоит из подразделений, действующих независимо друг от друга. Два самых крупных – подразделение потребительских товаров и коммерческое подразделение. У каждого – свое руководство, свои цели, своя компетенция и свои линейки компьютеров. Руководителей высшего звена мало волнует, что происходит в других подразделениях, если это не касается их собственного.

Коммерческое подразделение – участок, где Dell зарабатывает больше всего денег. Бизнес-клиенты покупают персональные компьютеры и серверы тысячами. Поэтому Dell с готовностью разрабатывает свои бизнес-ориентированные компьютеры в соответствии с требованиями IT-менеджеров, которые контролируют миллионные бюджеты IT-отделов корпораций. Подразделение потребительских товаров старается поддерживать более эксцентричный стиль, со всякими штучками наподобие съемных панелей для лэптопов. То есть в попытках угодить совершенно разным клиентам, они только разочаровывают IT-менеджеров и усложняют им жизнь.

Однако сегодня рынок компьютерных технологий сильно отличается от рынка, сложившегося несколько десятилетий назад. Бизнесмен, возможно, хочет иметь дома крутой компьютер, но так же сильно он хочет иметь крутой компьютер и на работе. Обычные пользователи требуют компьютеры высокой мощности, чтобы наслаждаться самыми последними возможностями в индустрии развлечений, редактировать домашнее видео и т. д. Apple рассматривает эти сходящиеся потребности как патент на производство небольшого количества моделей высочайшего качества. Dell распыляет ресурсы на несколько подразделений, каждое из которых поддерживает только свою, излишне растянутую линейку. Просто смешно: показатели рентабельности производителей персональных компьютеров мизерны, а они продолжают вести бизнес столь неэффективным образом. Оба основных подразделения Dell предлагают лэптопы с очень похожими характеристиками. То есть конкурируют друг с другом.

Работая на Dell, я обнаружил, что ряд ее руководителей отдают должное политике Apple в выборе ассортимента и маркетинга и прекрасной окупаемости. Они открыто восхищаются достижениями Apple и предлагают свои идеи, которые могут сдвинуть Dell в том же направлении. Однако Dell, как и многие другие корпорации (внутри и вне индустрии высоких технологий), выработала иммунитет к Простоте. Ее подразделения уже много лет живут собственной жизнью, и каких-либо осмысленных изменений можно добиться лишь колоссальными усилиями всей компании.

Помните, что быть сложным – очень просто. А Простота требует серьезной работы. Свести к минимуму модельный ряд и консолидировать целевую аудиторию способна лишь компания, которая обладает волей, и серьезно, пристально вглядывается в себя.

Само собой это не происходит никогда. Простоте нужен ее паладин.

Вымышленная эпическая поэма о Майкле Делле

Давным-давно, когда я, еще новичком, изучал секреты составления рекламных текстов, на меня стали находить странные затмения.

Это случалось лишь тогда, когда я работал на клиентов, бизнес которых сталкивался с ужасными проблемами, угрожавшими практически его существованию. Без всякой причины мое воображение начинало рисовать, как моя компания-клиент вытащит себя из штопора и покорит мир самым зрелищным, а потому – самым невероятным способом.

За время сотрудничества с Dell я пережил несколько таких моментов. Рассуждал о серьезном положении с расширением товарного ассортимента, о сменах настроений среди покупателей, о том, как волшебно могли бы выстроиться для компании звезды, если бы она решилась на минимизацию и упрощение. Я понимал, что только Майкл Делл обладает силой, способной изменить ход вещей. Но также осознавал, что у него имеется тысяча и одно более важное дело, и надо заниматься ими вместо того, чтобы терять время на скромное международное рекламное агентство. И вдруг на меня нашло.

Самая невероятная вещь, которая когда-либо могла приключиться с Dell, – это превращение Майкла Делла в революционера, каким он был раньше. В бунтаря, открыто бросающего вызов представлениям о поведении компьютерной компании. Я воображал, как Майкл Делл становится «королем минимализма». Вот мои примерные фантазии.