Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple Сигал Кен

В один прекрасный день Майкл созывает мировую прессу на важное событие (очень похоже на то, что делает Apple), и журналисты со всех концов света устремляются… Ладно, хорошо, на данный момент ему, наверно, пришлось бы предложить розыгрыш призов, чтобы привлечь аудиторию. Но я ведь фантазирую, так что подыграйте мне.

Мировые телекомпании освещают событие в прямом эфире. Осененный таким же эпическим духом, как президент Соединенных Штатов, вышедший к американскому народу, перечисляющий вызовы, с которыми столкнулась страна, и предлагающий смелый план восстановления ее величия, – так же предстает перед публикой Майкл Делл. На фоне двух флагов – американского и флага Dell, разработанного специально для такого случая, – он выкладывает дерзкие замыслы, подкрепляя их весомыми аргументами.

Майкл рассказывает вдохновляющую историю о том, как, еще в колледже, основал Dell, не имея за душой ничего, кроме идей; как компания росла и стала одним из самых популярных брендов на планете. Он описывает Dell как компанию, чья сила опирается на блестящие умы, компанию, которая воплощает в жизнь высокое предназначение – передать продвинутые технологии в руки простых людей, открывая им возможность делать удивительные вещи и даже менять наш мир.

Он рассказывает, как Dell, преследуя цель стать лучшей компанией в мире, в пятьдесят раз расширила свой модельный ряд по сравнению с тем, что имелся у нее в начале. Сегодня она обслуживает клиентов любой категории, какие только есть на планете, начиная с кинематографистов, учителей и рестораторов и заканчивая гигантскими корпорациями, тратящими на персональные компьютеры десятки тысяч долларов.

Он говорит, что бизнес и частные клиенты становятся все более разборчивыми, что технологии разветвляются на множество новых заманчивых направлений, включая смартфоны и планшетники.

Он утверждает, что ни одна компания, кроме Dell, не имеет столь замечательных позиций, чтобы нести в жизнь людей удивительную силу технологий.

А затем он делает паузу.

Смолкает и патриотическая музыка, звучавшая фоном. Во внезапно наступившей тишине, перед восторженно внимающей публикой Майкл, глядя прямо в камеру, делает последнее, решительное заявление. Он сообщает, что Dell готова к радикальным изменениям, чтобы вывести человечество из золотой эры технологий в эру с безграничными возможностями, платиновую эру. Возможно, даже титановую.

Начиная с сего дня, говорит он, Dell радикально сокращает количество моделей настольных компьютеров и лэптопов – с пятидесяти до шести. Сосредоточив усилия на выпуске малого числа моделей, Dell сможет производить быстрые высококачественные компьютеры и самые удивительные новые мобильные устройства по самым демократичным ценам. Он объясняет, каким образом обновленная, модернизированная модельная линия позволит Dell удовлетворить потребности всех клиентов и гарантировать каждому удовольствие от работы.

Он делает паузу, чтобы показать несколько образцов суперсексуальных, тонких и легких лэптопов и планшетников, и зрители вскакивают с мест. За спиной Майкла на экране транслируется фантастический видеоролик. Перед нами мелькают картинки: корпоративным клиентам, мамам, папам, детям, представителям малого бизнеса открываются такие возможности, которых они никогда не имели. Dell и его клиенты, неразрывно связанные друг с другом, исследуют новый мир.

Майкл смело провозглашает, что это будет абсолютно новый Dell для абсолютно нового времени, это будет компания, поражающая клиентов новым мышлением, объединяющая всех своих пользователей: друзей, семьи, бизнес и самые разнообразные организации.

Он говорит, что новая Dell будет ориентирована на клиента более, чем когда бы то ни было, что она предложит ему простоту в выборе компьютера, простоту в обращении с ним и суперчуткие службы поддержки.

(В душе Майкл наслаждается: он знает, что воплощение в жизнь этих планов сократит оперативные расходы компания как минимум на треть и одновременно увеличит объемы реализации.)

Заголовки газет всех стран будут посвящены презентации Майкла Делла. Пресса начнет обсуждать мудрость поразительной трансформации Dell. Одни станут нападать на Майкла: дескать, он не понимает, в чем главная проблема компании, и лучше всего, если он, черт возьми, будет держаться от нее подальше. (Так говорили о Стиве после его возвращения в Apple в 1997 году.) Другие Майкла превознесут как единственного, кто способен вернуть волшебство, присущее Dell в пору, когда компания была молодой, дерзкой и купалась в деньгах. Что самое важное, Dell окажется поставщиком новостей. Она более не будет «соответствовать моменту», ее предназначение – делать историю.

В одночасье Dell станут воспринимать как революционную силу, которая вступила в решительный бой со сложившимся за десятилетия трендом, затянувшим рынок PC в глубокую яму, откуда, казалось, нет выхода.

А, ну да, потом в Нью-Йорке состоится торжественный парад по бродвейскому Каньону Героев, а Конгресс отменит предстоящие выборы – за ненадобностью, так как Майкла Делла единодушно провозгласят президентом.

Ну а теперь вернемся к реальности. Я фантазировал не потому, что считаю, будто Майклу Деллу следовало поступить подобным образом. Фантазия отражала, насколько мощный инструмент – минимизация. Но его применение зачастую требует дерзости. Человек должен обладать устремленностью, даже если его действия расстроят множество людей.

К сожалению, и умных необязательно посещает сильное желание минимизировать производство. Умнейшие люди планеты не могут остановиться и перестать усложнять бизнес. Многие верят, что наводнить рынок широким ассортиментом товаров – самый надежный способ вселить любовь в сердца покупателей. Реальность же заключается в том, что слишком обширный выбор – самый надежный способ ввести их в замешательство.

Минимизация требует одновременно ума и ясности. Иногда для необходимых изменений нужно быть сильным, и на выходе вы получите более эффективную компанию, а компания – более эффективного лидера.

Смерть от тысячи ножей

У меня смутное ощущение, что проблемы Майкла Делла не очень вам близки. Возможно, у вас нет необходимости беспокоиться о производстве десятков миллионов компьютеров. Скорее всего, вашу компанию волнует производство идей, и прибыль вам приносят главным образом несколько действительно хороших концепций. Вам не нужно минимизировать модельный ряд – вам нужно минимизировать рабочие процессы.

Поэтому поблагодарим Dell за демонстрацию того, как можно захламить ассортиментный портфель, и призовем Intel, чтобы посмотреть, как можно захламить хорошие идеи.

Не шучу: мы действительно должны быть благодарны этим корпорациям. Поскольку их деятельность разнообразна и хорошо известна, на их примере легче понять, что происходит, когда в компании доминирует Сложность. Чем лучше вы осведомлены о коварных методах Сложности, тем лучше вооружены, чтобы противостоять им.

Опыт работы с Intel был для меня шоком, поскольку я попал туда прямо из мира Apple, который неизмеримо проще. В Apple утверждение идеи рекламы означало, что мы получаем добро на ее разработку. Стив Джобс доверял агентству выполнение всей работы. В следующий раз мы обычно видели его, когда он заходил в переговорную, чтобы принять участие в обсуждении конечного варианта. Стив минимизировал все процессы, включая процесс креативных разработок.

Ничего подобного в Intel заметно не было – здесь утверждение идеи становилось лишь первым шагом на длинной и извилистой дороге. Принятая здесь система задержек и противовесов, призванная обеспечивать уверенность в успехе, говорила на самом деле о недостатке доверия. Intel не доверяла даже самой себе. Чтобы вдвойне, втройне быть уверенной, что она делает самую идеальную рекламу, она создала международную сеть фокус-групп.

До некоторой степени это объяснялось перспективами Intel на международном рынке. Компания имела основания беспокоиться, эффективна ли ее реклама в различных культурных средах. У Apple были сходные опасения, но она выбрала путь проще. Вместо того чтобы расходовать силы и средства на международные фокус-группы и громоздкий анализ, она просто собирала мнения людей, работавших на Apple в разных странах. Если обнаруживались проблемы, их можно было решить.

Зависимость Intel от тестирования на фокус-группах сходна с подобной зависимостью других крупных корпораций. Результаты тоже схожи – большей частью на выходе получалась реклама, которую трудно назвать выдающейся. Обычно так и происходит: работа обезличивается в попытке создать «идеальную рекламу» – она подчеркивает каждый выигрышный момент и никого не обижает. Реклама такого типа часто получает желаемый отзыв от фокус-групп, но обычно не может установить эмоциональную связь с покупателем.

В Apple выбор лучшей рекламы был логическим процессом, даже если он обходился без страстных дебатов. Просто вокруг стола для переговоров и обсуждения рассаживались умные взрослые люди. (За исключением одного случая, когда на рассмотрение рекламной компании нового iMac пришел девятилетний сын Стива Рид. Ему понравилось.)

Когда я говорю, что Intel была без ума от фокус-групп, я замалчиваю ее зависимость от этого инструмента. При начале новой кампании в мире Intel процесс обычно строили так.

• Выбираем три лучших варианта.

• Организуем фокус-группы в разных городах (при необходимости – в разных странах), чтобы проверить на них все три.

• Запускаем в производство наиболее понравившийся вариант (иногда – и второй, в качестве запасного).

• Еще раз тестируем финальные варианты рекламы на большем количестве фокус-групп.

• При необходимости исправляем, основываясь на проведенном исследовании.

• Запускаем рекламу на ТВ.

• Проводим дополнительное тестирование рекламы, уже вышедшей в эфир, по ходу внося в нее изменения, если необходимо.

Тестирование в Intel было религией, так же, как Простота в Apple. Зависимость от фокус-групп пропитала ее систему снизу доверху. Подобные исследования обязательно проводились для каждого маркетингового проекта и значительно тормозили работу.

Intel встроила глобальную фокус-группу в свою организацию, проводя нескончаемые тестирования по всему миру. Когда процесс достигал критической точки, нас вместе с сотрудниками службы маркетинга Intel созывали на совещания, где представляли полные отчеты.

Разработчики тестов светились от гордости. В ходе одного из тестов они разбили тридцатисекундный ролик на тридцать кадров, по кадру на каждую секунду. После того как испытуемые просматривали ролик, им показывали один за другим все выделенные кадры, чтобы выяснить, какой из них прочнее отложился в памяти. В результате составлялся график, который покадрово демонстрировал запоминаемость рекламы. Так указывались места, где рекламу требовалось «усовершенствовать».

Похоже, тест основывался на предположении, что идеальная реклама удерживает высокую ноту на протяжении всех тридцати секунд. Хорошая история, разумеется, работает иначе. Однако подобный анализ был частью инженерной ДНК Intel, а посвященные ему совещания – обязательной частью процесса. Правда, упускался факт, что микроанализ цельной вещи пожирал время, деньги и подталкивал к посредственным результатам.

В Intel никому не приходило в голову обратить внимание на то, что совсем недалеко, в штаб-квартире Apple, эти процессы начисто отсутствовали, хотя Apple постоянно выдавала очень эффективную рекламу, которая удостаивалась профессиональных наград.

Подход Intel основывался на теории, будто одна плохая идея в состоянии погубить империю. Подход Apple говорил, что делать ошибки – это нормально, лучше ставить высокие цели и иногда их не достигать, чем нагружать себя процессами, вытягивающими живую жизнь из рекламы.

Разница между процессами, принятыми в двух компаниях, состояла в способности минимизировать. У Apple она была, у Intel – нет.

Стив Джобс практически на все смотрел с точки зрения сокращения до сути, будь то новый продукт или новая реклама. На любое предложение, которое добавляло лишний уровень (например, фокус-группы), у него возникала аллергическая реакция.

Chiat повезло, что его клиентом был Стив Джобс – человек, чья любовь к Простоте не позволяла навязывать мнение сторонних людей относительно рекламы. На заметку тем, кого принуждают пройти тестирование на фокус-группах: партнер, разделяющий ваши ценности, поможет уберечь большие идеи от крушения.

Агентство из Сан-Франциско Goodby, Silverstein & Partners, принявшее заказ на рекламу от Saturn, пережило «момент с фокус– группой», ставший знаменитым. Был создан революционный ролик под названием «Листовой металл». По дорогам передвигаются люди, имитируя машины. Настоящий автомобиль появляется лишь в конце ролика, и за кадром голос произносит: «Когда мы работаем над нашими машинами, мы видим не куски листового металла. Мы видим людей, которые однажды смогут ими управлять». Это был пленяющий ролик, звучавший как гимн, – и на фокус-группе он провалился. После такого фиаско большинство автомобильных компаний, скорее всего, зарубили бы рекламу. К счастью, у агентства был клиент, который отклонил результаты исследования. Реклама вышла в эфир и пользовалась необычайным успехом.

Тот, кто верит в Простоту, знает: хорошие идеи необходимо защищать от тех, кто может их разрушить. Лучший способ – минимизировать процессы, через которые идеи должны проходить.

Не хороните главный факт под грудой других

Человеческие существа весьма забавны. Дайте человеку одну идею, и он с пониманием кивнет. Дайте пять идей – и он будет только чесать затылок. Или, еще хуже, сразу забудет, о чем вы говорили в самом начале.

Минимизация – ключ к тому, чтобы успешно донести идею. Хотя этот принцип опирается на Здравый Смысл, его часто нарушают и в маркетинге, и в любом другом бизнесе. Вашу идею быстрее поймут и легче запомнят, если вы не будете загромождать ее другими мыслями.

Удивительно, но даже гениальным людям иногда требуется об этом напоминать. Например человеку, который начал неожиданно успешную операцию в области технологий близ Купертино.

На одной из встреч со Стивом Джобсом мы рассматривали рекламу iMac. Разгорелся спор. Творческая группа настаивала: лучше всего посвятить всю рекламу описанию одной ключевой характеристики iMac. Стив, однако, держал в голове четыре или пять важных характеристик и считал, что их тоже следует упомянуть. Ему казалось, что все они прекрасно разместятся в тридцатисекундном ролике.

Мы спорили несколько минут, и не похоже было, что Стив уступит. Тогда у Ли Клоу, лидера команды Chiat, возникла маленькая интересная идея.

Ли вырвал из блокнота пять страниц (да, из блокнота, Ли в то время еще отрицал лэптопы) и скатал из них пять шариков.

– Эй, Стив, лови! – крикнул он и швырнул ему один шарик через стол.

Стив поймал, нет проблем, и бросил шарик назад.

– Это – хорошая реклама, – сказал Ли, – А теперь поймай это! – и бросил Стиву все пять шариков.

Стив не смог поймать ни одного, они проскакали по столу и свалились на пол.

– Это – плохая реклама, – объяснил Ли.

Раньше я не видел такого трюка, и он мне понравился. Убедительное доказательство того, что чем больше вещей, на которых вы просите людей сосредоточиться, тем меньше они запоминаются. Довод Ли: чтобы заставить людей приглядеться к iMac, надо выбрать наиболее привлекательную особенность и представить ее наиболее привлекательным образом.

Стив идею оценил. Демонстрация Ли сбавила тон разговора и повернула ситуацию в нашу пользу. Когда мы уходили с совещания, то думали уже над несколько иной задачей: разработать проект, который будет намного проще, чем тот, что изначально задумал Стив.

Этот яркий эпизод я вспомнил несколько лет спустя, в агентстве, работающем на Intel. Сидя в кабинете редактора и просматривая окончательную версию первого ролика новой рекламной кампании, я испытывал очень неприятное чувство под ложечкой, подсчитывая, сколько сюжетов мы предлагаем аудитории проглотить разом. В ролике было четыре группы титров. Каждая посвящена отдельной характеристике изделия. Затем, в конце, появлялись все четыре кадра, содержащие титры и графику, их обрамляющую.

В тот момент я жалел об отсутствии Ли Клоу с его шариками. Конечно, еще лучше, чтобы появился Стив Джобс и кого-нибудь бы здесь поджарил – хотя этим «кем-нибудь» мог оказаться и я сам. Стива совершенно не заботило, что мы использовали все, стараясь упростить ролик. Для него это значило одно – провал.

Однако в кабинете не было ни Ли, ни Стива. Вместо них – эксперты по рынку, как со стороны Intel, так и со стороны рекламного агентства. Они с энтузиазмом аплодировали. Их тоже можно понять. Ролик содержал по крайней мере по одному элементу для каждого партнера, каждый из них видел свою строчку или мелькающий на экране логотип.

К сожалению, Простота не явится внезапно, как Хан Соло[7 - Пилот космического корабля «Тысячелетний сокол» контрабандист Хан Соло – один из героев киносаги Джорджа Лукаса «Звездные войны».], и не придет на выручку в последний момент. Рекламное сообщение надо минимизировать с самого начала.

Люди лучше воспринимают и откликаются на одну основную мысль, четко выраженную. Когда же вместо одной мысли возникает множество, их сознание отключается.

Необъяснимое стремление напускать туман

Минимизация – один из прекрасных способов превращать сложные вещи в простые. Нетрудно понять, почему компании прикладывают к этому усилия. Однако озадачивает, почему же крупные корпорации, предположительно обладающие достаточным количеством умных маркетологов, сворачивают с этого пути в другую сторону, превращая простые идеи в нечто, сбивающее с толку.

Я говорю о тебе, Microsoft.

В 2007 году я имел удовольствие участвовать в разработке маркетинговой кампании для Mac OS 10 Leopard, релиз которой состоялся через десять месяцев после выхода Microsoft Vista. Это был прекрасный момент для Apple, поскольку Vista критиковали все, и пользователи массово от нее отказывались. Похоже, мы имели великолепный случай рассказать, что лучшая для них возможность программного обновления – переключиться на Mac. Чтобы со знанием дела составить рекламный текст, я вынужден был погрузиться в мир Vista.

Сравнивая две системы, я делал упор на обновлении Leopard, производимом очень просто. Apple предлагала только одну версию Leopard стоимостью 129 долларов. Она шла на Mac любого типа и обеспечивала любое расширение функций.

А у Vista – сумасшедший дом. Существовало четыре версии с разными функциональными возможностями и разными ценами, от 200 до 400 долларов. Наиболее доступная версия была более чем на 50 процентов дороже Leopard, а самая продвинутая – более чем в три раза.

Если брать Leopard, то процесс обновления полностью минимизирован, что очень удобно для пользователя. А процесс обновления Vista максимально усложнен – что, очевидно, хорошо для Microsoft.

Так было тогда – и так остается доныне. Конечно, в Microsoft извлекли опыт из истории с Vista и внесли необходимые изменения, запуская процесс продаж Windows 7, ведь правда? Ну да, конечно, Windows 7 сбросил в весе, у него только три версии, а не четыре, и цены варьируются от 200 до 300 долларов. Но вам все еще необходимо разбираться, какая версия вам подходит, и платить за нее больше, чем вы заплатили бы за Mac OS X Lion, которая продается всего за 30 долларов. Итак, наиболее доступная версия Windows 7 теперь дороже Lion более чем в шесть раз.

Минимизация выбора открывает покупателю простые пути, доступные цены и обеспечивает приятное расположение духа. Чтобы избавиться от наслоений Сложности, требуются усилия, иногда – тяжелые усилия, но воздаянием за них станут честные и доверительные отношения с покупателями, о чем Apple прекрасно знает. Такие отношения – непреходящая ценность. Наоборот, когда вы задираете цены и предлагаете клиентам сбивающий с толку выбор, у покупателей создается впечатление, будто из них выжимают доллары. Явно не лучший рецепт длительной дружбы.

Разумеется, Microsoft надо было в корне менять проект сразу – когда ее планы были лишь первыми набросками на офисной доске. Можно представить, сколько усилий потребуется сейчас, чтобы исправить положение.

Мораль истории: когда вы сомневаетесь, лучше сводите все к минимуму.

Глава 4

Думайте в движении

В 1997 году, когда Стив Джобс вернулся в Apple, компания находилась в критическом положении. Как позже в интервью скажет сам Стив: «До банкротства Apple оставалось примерно три месяца».

С точки зрения Стива, все, что делалось в Apple за его одиннадцатилетнее отсутствие, было далеко не умно. К счастью, он сразу избавился от наследия прошлого, кроме одного – сомнительного решения Гила Амелио. Гил уполномочил маркетинговую службу найти новое рекламное агентство. Так поступают во многих компаниях, столкнувшихся с трудностями. Как будто в том, что Apple загнала себя в тупик, виноваты исключительно рекламщики.

Приступив к исполнению обязанностей, Стив обратил внимание на то, что идет «просмотр рекламных агентств». На тот момент предложили себя более двадцати агентств, список урезали до двенадцати. Теперь предстояло встретиться с каждым и оставить пять претендентов, чтобы они поборолись между собой. Это могло продолжаться долго.

Стив никогда не терпел подобных методов, свойственных крупным корпорациям. Поэтому он обрушил на отбор рекламщиков свой Посох Простоты. Он был согласен, что от лос-анджелесского агентства BBDO надо избавляться. В конце концов, BBDO привел в Apple Скалли – после того, как разорвал отношения с Chiat, агентством Стива Джобса.

Стив сразу решил упростить подбор. Он хотел работать с маленькой группой, состоящей из умных людей, которым он мог бы доверять. И немедленно стал приводить план в действие.

Простота никогда не сидит без дела

Стив позвонил своему старому другу Ли Клоу из Chiat и пригласил его на встречу. Ли, в свою очередь, позвал меня. Мы хорошо друг друга знали, я положил восемь лет работы на Стива Джобса и его NeXT.

Та первая встреча была окутана аурой истории. Ведь Стив и Ли составляли самый знаменитый дуэт в рекламном мире еще тогда, когда выпускали в свет первый Macintosh. И вот они снова объединяют свои силы.

Обмен крепкими рукопожатиями – и переговоры начались. Стив обобщенно рассказал о ситуации в Apple, о том, как, шаг за шагом, ее исправить. Самой большой проблемой был, конечно, ассортимент. Основная мысль – из известного интервью BusinessWeek, перед тем как он согласился вернуться в Apple:

«Продукты – отстой. В них больше нет секса!»

Стив не передавал Chiat рекламу просто так. Мы должны были ее заслужить. Накануне он получил интересное предложение от Arnold, креативного агентства из Бостона, и не сбрасывал этих ребят со счетов. Стив хотел, чтобы его маркетинговый отдел тоже был доволен выбором. В общем, он попросил нас подумать о проблемах, с которыми столкнулась Apple, и возвращаться с хорошими идеями.

С того момента наши отношения перешли на высокие скорости и до сих пор не сбавили оборотов.

Идею вернуть Apple как клиента встретили в Chiat с воодушевлением. Агентство было уволено компанией давным-давно, когда ее покинул Стив. Многие в рекламной индустрии считали это несправедливостью, потому что Chiat на протяжении многих лет славилась блестящими работами. И вот появился шанс эту несправедливость исправить.

Ли собрал группу талантливых людей, в которую, например, входил Роб Силтанен. Он тогда был ведущим разработчиком проекта для Nissan. Я испытывал к Робу огромное уважение: мы трудились с ним вместе на Apple во времена Скалли, в агентстве BBDO.

Команда Chiat создала несколько роликов, чтобы нащупать возможное направление рекламной кампании бренда Apple. Поскольку нашей темой было само выживание Apple, один из роликов показывал, каким бы стал мир, если бы корпорация исчезла. Зритель видел, как после ее воображаемого конца люди снимают вывески Apple, закрываются ее магазины и т. д. Мысль заключалась в том, что, лишившись Apple, мир потерял бы могущественного союзника креативности. Это было правдой, но не очень жизнеутверждающей правдой. Другой ролик был ранней версией рекламы «Думай иначе» о «сумасшедших», которые меняют мир. В нем звучала песня Сила[8 - Сил – британский певец и автор песен, удостоен многих престижных музыкальных наград.] «Crazy».

И Стив, и его маркетинговая группа остались довольны. Вскоре с агентством подписали договор как с официальным партнером Apple. Эта наша работа стала отправной точкой рекламной кампании «Думай иначе», сыгравшей значительную роль в воскрешении Apple.

Самым безумным (в хорошем смысле слова) было то, что всего этого могло не случиться, если бы Стив не разнес в пух и прах традиционный процесс поиска рекламного агентства, продвигавшийся со скоростью улитки. Придав ему ускорение, он выпустил нужную рекламу в эфир в самые сжатые сроки. А ребята Амелио, вероятно, еще продолжали бы собеседования с агентствами-кандидатами.

Простота – фанат контекста. Даже если бы Стив считал традиционный поиск агентства приемлемым (а он так не считал), он никогда не согласился бы на него в ситуации, требующей срочных мер. Здравый Смысл говорил, что настало время ускорить процессы принятия решений. Время положиться на самый эффективный инструмент – маленькую группу, состоящую из умных людей.

Разумные сроки

Сроки выполнения проекта могут быть неторопливыми, сжатыми, растянутыми или невозможными.

Пусть это и противоречит логике, но самый простой способ развалить проект – выделить на него слишком много времени. Люди начинают передумывать, перепроверять, пересматривать решения, подключать к проекту других, собирать как можно больше мнений, проводить тесты и т. д.

Леонард Бернстайн прекрасно выразил эту мысль:

«Чтобы достигнуть великого, нужны две вещи: план и недостаточное количество времени».

Без сомнения, в каждой индустрии свои собственные «идеальные» сроки, позволяющие получать лучшие результаты с максимальной эффективностью. По опыту работы с технологическими компаниями я определил, что идеальный срок на выполнение проекта – примерно три месяца. Столько времени нам требовалось, чтобы пройти весь путь – от начального обсуждения до запуска готовой рекламы. Мы разрабатывали идею, делились ею с клиентом, учитывали его сомнения, замечания, а затем запускали рекламу в производство. Более сжатые сроки – и пришлось бы жертвовать качеством. Больше времени – завязли бы в обсуждениях. Я находил это верным и тогда, когда мы работали со сложными клиентами, далеко не блестящими знатоками креативных методов, и когда сотрудничали с людьми, искушенными в маркетинге – такими, как Стив Джобс.

В цитате из Бернстайна названы два элемента, необходимые для достижения великой цели. То же самое прекрасно подходит и к миру Apple, с двумя приложениями.

1. Ставьте реалистично высокие цели. Когда Apple создавала первый iPod, она не озадачивалась целью разработать устройство, на котором можно размещать музыку, фильмы, подкасты, фото. Она создавала музыкальный проигрыватель. Все остальное прибавилось позже. Другими словами, не ставьте перед собой непосильных задач. Да, очень важно достичь великого, но вы должны закончить свой проект вовремя и обеспечить обещанный результат. (Разумеется, не следует полностью отказываться от высоких устремлений. Не стоит быть настолько «реалистом», чтобы производить нечто, наводящее тоску.)

2. Никогда не останавливайтесь. Проект с первого дня должен полностью поглощать людей. Никаких передышек. Когда работа постоянно на ходу, люди сохраняют собранность и удерживают нужный темп. Предполагается, что работа будет нелегкой, но приносящей удовольствие. И достичь этого можно, только держа команду в напряжении.

Развитие Apple достигло точки, когда компания, подобно самому искусному жонглеру, справляется одновременно с огромным количеством вещей. Apple находится в постоянном движении, не прекращая щекотать публике нервы и не допуская, чтобы ее трюки устаревали. При всей фантастичности своих изобретений Apple мыслит и действует реально, лишь изредка пытаясь прыгнуть выше головы.

Тонкое чувство планирования, отточенное за многие годы, – вот что позволяет Apple справляться со столь сложными задачами.

Кроме того, Apple гарантирует себе преимущество, концентрируя усилия на выпуске наилучшего продукта версии 1.0. При таком подходе компания производила устройства не только революционные, но и освещающие своим появлением заманчивый путь в будущее. Первым революционным продуктом современной Apple был iPod, версия 1.0 которого имела множество ограничений (как видится уже из дня нынешнего). Однако его появление четко указало путь к созданию новых медийных устройств, к миру новых возможностей.

Другой пример – iPhone. Версия 1.0 не поддерживала даже установку приложений – опции, быстро ставшей наиболее революционной характеристикой этой платформы. Изначально идея состояла в том, что Apple будет поддерживать только сетевые приложения, разработанные под Safari.

Подобный метод позволяет Apple поддерживать свое лидерство «по кругу». Вначале компания свершает революцию, затем – пока конкуренты пытаются угнаться за версией 1.0 – уже работает над версией 2.0. Возможности устройства, содержавшиеся в первичной идее и сокращенные в версии 1.0, становятся отправной точкой следующего витка технологической спирали. Год за годом Apple производит новшества и подтверждает свое лидерство.

Благодаря такой цикличности компания получает еще одно интересное преимущество, на этот раз в области маркетинга. Поскольку конкуренты вынуждены постоянно доказывать, что могут производить устройства лучше, их реклама тяготеет к избыточным техническим характеристикам. Они чувствуют себя обязанными указывать, что в их устройствах больше мегапикселей, больше USB-портов, больше чего бы то ни было еще. А тем временем Apple продолжает представлять свой продукт так, как всегда: в эмоциональном, человечном стиле, подчеркивая преимущества, а не спецификации.

Обладая прорывными технологиями, Apple не участвует в играх сравнения характеристик, а устанавливает более осмысленную взаимосвязь со своими клиентами.

Разумеется, пока Apple доминирует в таких категориях, как музыкальные плееры и планшетники, время – на ее стороне. К примеру, чем дольше человек живет со своим iPad, тем глубже он погружается в его экосистему, состоящую из приложений и аксессуаров.

От Простоты трудно отказаться.

Думать иначе, а не Думать бредово

Лучший способ доказать силу Простоты – выйти в поле большого бизнеса и провести маленький эксперимент, опираясь на следующие научные методы.

1. В одной и той же индустрии выбрать две компании, первая из которых предана Простоте, а вторая отягощена Сложностью.

2. Дать им в разработку один и тот же проект.

3. Присесть и наслаждаться зрелищем.

По воле судьбы я оказался участником именно такого эксперимента. Хотя, надо признать, тогда я об этом не догадывался. Работая в разных агентствах, в разное время и на двух разных клиентов – Apple и Dell, я становился частью команд, перед которыми выдвигалась одна и та же задача. Нас просили подготовить кампанию по разработке бренда.

Бренд, как вы знаете, – самое ценное имущество любой компании. Если вы обладаете сильным брендом, то оказываетесь в верхних строчках списка, который держит в уме покупатель, отправляясь в магазин. Более того, чаще всего покупатель возвращается и вновь покупает, а также говорит о вас хорошие слова родным и друзьям. Если вы не обладаете сильным брендом, значит, вы один из множества тех, кто изо дня в день сражается за покупателя. Возможно, в какой-то миг покупатель и подумает, что ваш продукт стоит приобрести, но с легкостью выбросит вас за борт своего внимания, если найдет лучшее предложение.

Сильный бренд подобен вкладу в банке. Когда люди доверяют бренду и видят в нем реальную ценность, они готовы за него больше платить. Если вы обладаете сильным брендом – какой есть сегодня у Apple – вы устанавливаете цены выше среднего, и покупатели становятся в очереди, чтобы заплатить. Это – высокий коэффициент прибыльности. Если ваш бренд зауряден, то единственный способ привлечь покупателей – занижение цен. Следовательно, низкий коэффициент прибыльности.

Здесь, конечно, возникает вопрос. Если разработка сильного бренда критически важна, а крупные корпорации в состоянии вложить в нее большие ресурсы, почему же некоторым удается заполучить всеми любимый и признанный бренд, а другие так и не достигают успеха, несмотря на героические усилия?

Тому есть тысячи причин. Однако существует основное правило, которого следует неукоснительно придерживаться как на уровне организации, так и на уровне философии, если компания хочет обрести хоть какой-то шанс на успех. Вы можете пойти по прямому пути Простоты, а можете выбрать темную, извилистую дорогу Сложности.

Проанализировав два сходных путешествия за брендом, предпринятых Apple и Dell, приведу сравнение:

Apple взялась за создание бренда в 1997 году.

Dell – в 2008 году.

Apple начала кампанию немедленно.

Dell обдумывала график, на что ушли месяцы.

Команду, занимавшуюся разработкой бренда Apple, возглавлял CEO.

Команду, занимавшуюся разработкой бренда Dell, возглавлял специальный комитет.

Apple доверяла маленькой группе, состоящей из умных людей.

Dell доверяла маленькой группе, состоящей из несовместимых людей.

Apple точно знала, чем является.

Dell нужно было выяснить, чем она является.

Стив Джобс был активным участником проекта.

Майкл Делл взглянул бы на него, если бы проект был готов.

Команде разработчиков бренда Apple требовалось одобрение только CEO.

Команде разработчиков бренда Dell требовалось одобрение каждого подразделения компании.

Apple хватило месяца, чтобы сформулировать концепцию и разработать кампанию.

Dell понадобился месяц только на разговоры о стратегиях.

Итог Apple – кампания «Думай иначе!»

Итог Dell – куча досок для презентаций, аккуратно хранящихся в темном шкафу.

Dell нужно отдать должное за попытку смелого шага. Многие годы ее бренд оставался слабым, но никто не решался предложить план, который окупался бы не сразу. Это могла быть первая в истории Dell кампания по разработке бренда.

К сожалению, Dell сделала Сложность частью своей организации за долгие годы до этого. Два самых крупных ее подразделения – потребительское и коммерческое – превратились в отдельные царства. Каждое вело свою финансовую отчетность, имело собственные приоритеты и даже свои логотипы (одной из задач при разработке бренда было создание логотипа Dell, который подошел бы обоим подразделениям).

Для управления процессом создания бренда Dell организовала специальный комитет. Слово «комитет» обычно не ассоциируется с активным творчеством, и данный проект не способствовал изменению его негативного смысла. В комитет вошли представители обоих подразделений, и они были смертельными врагами (Раньше соперничество достигало такой остроты, что руководство Dell отправляло их к психоаналитику.)

Если все участники аналогичного проекта в Apple целиком и полностью концентрировались на разработке бренда высокого уровня, то в Dell они в основном боролись за соблюдение специфических интересов подразделений. Каждая из сторон с большой неохотой шла на уступки. Да и то лишь для видимости. Спустя несколько недель, когда мы всё еще обсуждали направление стратегии, один из участников доверительно сообщил, что не имеет ни малейшего намерения соблюдать рекомендации комитета. Дескать, его подразделение и так работает на полную катушку, и он не собирается ничего менять для кого бы то ни было.

Как вы догадываетесь, подобный подход в мире Apple никогда не имел шансов. Стив излагал свою точку зрения – и все к ней присоединялись. Окажись Майкл Делл в совещательной комнате в один из первых дней и поставь жесткие условия, потребуй оставить в стороне разногласия и сосредоточиться на создании единого бренда для Dell – это была бы совсем другая история.

Но ничего подобного не случилось. Неудивительно, что встречи разработчиков бренда Dell становились все более редкими, пока не прекратились вовсе.

Apple верно распорядилась, предоставив все возможности маленькой группе умных людей и составив график, не позволявший процессу застаиваться. При активном участии Стива Джобса решения принимались быстро. Я никогда не видел, чтобы путь от нуля до полностью готовой кампании проходил за столь короткое время.

Простота – фундаментальное требование, которое необходимо соблюдать, если вы хотите достичь высоких целей. Раздробленный коллектив, без лидера и убедительных полномочий, не добьется Простоты, в чем убеждает опыт Dell.

В поисках ценностей Microsoft

Практически любая компания имеет концепцию деятельности в том или ином виде – некий официально закрепленный набор слов, который описывает, чем она занимается и ради чего существует. Большинство рекламных агентств считает, что такой документ – первый необходимый шаг в разработке бренда.

Однако никто из нас не спрашивал Стива Джобса ни о какой концепции перед разработкой кампании «Думай иначе». Потому что он и так откровенно поделился с нами положением дел и стоящими перед ним проблемами. А еще потому, что, несмотря на эти проблемы, сущность бренда Apple хорошо известна. И если бы кто-нибудь попросил его дать такой документ, скорее всего, Стив сразу оценил бы это как стиль большой корпорации. Возможно, даже открыл бы огонь из своей «орудийной башни».

Работа на Dell – совершенно другая история. У компании не получалось даже описание самой себя. Если бы она сформулировала сущность своего бренда, мы приступили бы к работе немедленно. Вместо этого мы посвятили первые недели работы попыткам выяснить, чем Dell хотелось бы быть, – то, чем она уже была, не внушало оптимизма.

Microsoft – еще одна корпорация, которая год за годом отрабатывает свою долю заблуждений. Как и Dell, вначале она стремилась достать луну с неба, а затем как-то потеряла направление. Она все еще остается огромной и весьма рентабельной, но очевидно, что многие ее клиенты затруднятся определить современный бренд Microsoft. Сегодня, когда революцией охвачены такие категории устройств, как смартфоны и планшетники, некогда инновационная, устанавливавшая собственные стандарты корпорация плетется в хвосте. Печальное положение отражается на ее рыночной стоимости, которая более десятилетия находится в стагнации.

Маркетинговая политика Microsoft была неравномерной как минимум те же десять лет. От случая к случаю ей удавалось затронуть какую-то струнку в вашей душе, но затем она внезапно ставила себя в неловкое положение, выпуская нечто вроде «знаменитой» серии телерекламы с парой Билл Гейтс – Джерри Сейнфелд.

Маркетинговые проблемы возникли в Microsoft не вдруг, не внезапно. Компания борется с ними долгие годы. Рекламный менеджер, раньше работавший на Microsoft, делится историей из трудного периода, когда новые наслоения Сложности заставили компанию дрейфовать. В интересах повествования позвольте мне называть его Брайаном.

Когда Брайан пришел в корпорацию, он по-настоящему любил свою работу. Больше всего в Microsoft ему нравилось, что «она занимается делом». Это правда, в компании понимали, что работают в быстроразвивающейся индустрии, и не теряли драгоценного времени, зацикливаясь на бесконечных спорах. Как и Apple, Microsoft осознавала ценность постоянного движения. Кроме того, она обладала дерзостью. Руководители высшего звена знали, что надо действовать быстрее и умнее конкурентов, и считали подобный стиль большим стратегическим преимуществом.

Брайану очень нравилась эта сторона жизни Microsoft, поскольку она резко контрастировала со всем, с чем он сталкивался в HP, работая на ее рекламное агентство. Там процесс был важнее результата. «Все разговоры шли о том, когда состоится следующее совещание и какие кексы подадут к кофе. Похоже, всех больше волновало, что происходит внутри HP, а не во внешнем мире, где живут ее клиенты», – рассказывал Брайан.

Расследование, проводимое министерством юстиции, – вот что более двух лет высасывало жизнь из Microsoft, начиная с 1999 года. Боясь попасть в немилость к правительственным следователям, компания сделалась апатичной в своей маркетинговой политике, отсутствовало внятное движение вперед.

Когда министр юстиции Джанет Рино вызвала Microsoft в суд, Боб Герболд, тогдашний исполнительный директор, на специальной встрече пытался успокоить собравшихся и призвал к общему согласию. В конференц-зале сидели руководители системы информационного взаимодействия, включая главного юрисконсульта и главу службы PR. Поднялась со своего места топ-менеджер, ответственная за связи с общественностью, чтобы высказать точку зрения. Она нарисовала широкую картину: множество людей верит в добродетели Microsoft и в ценности, что несет она миру. Microsoft делает много хорошего, но правительство этого не понимает, пресса ни за что порочит большую и прекрасную компанию. Ее речь достигла крещендо: «Они думают, что мы ни на что не годны. Они не осознают, что Microsoft – это позитивная сила. Мы должны помочь им понять, каковы наши ценности».

Она сделала недолгую паузу, подождав, пока ее мысль найдет отклик у аудитории. Затем, устремив взор на команду, отвечающую за информационное взаимодействие, спросила: «Какие у нас ценности? Это где-нибудь записано? Есть это у кого-нибудь вообще?»

То есть путь вперед для Microsoft лежал через объяснение миру ценностей компании – но даже ее топ-менеджер не знала, что именно они представляют. Не было волшебного документа, спрятанного в чьем-нибудь компьютере. Ценности компании не были сформулированы и закреплены.

Microsoft потратила полтора года на то, чтобы изучить себя, решить, за что она выступает, определить свои ценности и отразить их в подобии меморандума.

Не важно, по какой причине: возможно, из-за официального расследования министерства юстиции, а возможно, из-за собственной неспособности концентрироваться на главном, но Microsoft скатилась со своих позиций. Из корпорации, несущейся вперед со скоростью света, она превратилась в тяжеловеса, потерявшего способность воплощать слова в дела.

Для Брайана и его команды это было время разочарований. Некоторые в Microsoft жаждали Сложности, здесь она и нашла уязвимое место. Стив Балмер, столкнувшись с проблемой имиджа, утратив доверие к маркетинговой кампании Microsoft, начал искать решение вне ее пределов. Он обратился к Марку Пенну, специалисту по выборным технологиям из Вашингтона, с предложением поработать над позиционированием компании, изменить крепнущие в обществе представления о Microsoft как об опасной монополии. Пенну дали полномочия на разработку нового, более мягкого имиджа Microsoft, на то, чтобы изменить направление работы маркетинговой команды: бренд Microsoft должен был охватывать «детей, щенков и малый бизнес». Пусть и неточно, но этот имидж отвечал определенной логике. Если Microsoft пожелала выглядеть более мягкой, дружелюбной, то щенки и дети – беспроигрышный вариант, что прекрасно знал Марк по опыту проведенных им выборов. Акцент на малом бизнесе ломал сложившийся образ Microsoft как гигантской, доминирующей темной силы.

Маркетинговая группа Брайана была ошеломлена. У них не было почти ничего для подкрепления нового направления. Для малого бизнеса – да. Для щенков и детей – нет. Более или менее близкой к детям была образовательная программа Microsoft K-12, составлявшая лишь ничтожный сегмент рынка. Брайан отвечал за связь со всеми клиентами, а белый и пушистый имидж выглядел чудовищно не на своем месте. Как бы то ни было, маркетинговую группу увеличили на одного сотрудника – человека со стороны, опыт работы которого лежал вне маркетинга. Говорить о Простоте больше не приходилось.

Ситуация для Брайана закручивалась по спирали. Он понял, что должен защищать идеи, в которые не верил, а это, как вы помните, злостное нарушение принципов Простоты. Брайан вынужден был представлять щенячье-детскую концепцию на встрече с участием политиков, специально приглашенных Microsoft. Присутствовал звездный состав, весь политический спектр: от Ральфа Рида из «Христианской коалиции» до Виктора Фазио от левых. Под таким давлением Microsoft принудили стать «компанией равных возможностей», не оскорбляющей ничьих чувств. Брайана отправили на встречу, чтобы он встал и сказал: «Вот наши новые технологии, вот почему мы приносим пользу Америке, вот каким образом мы доносим наши идеи до каждого». После всего этого Брайан ощущал себя потерянным, не был доволен ни собой, ни положением, в котором оказался. Он даже позвонил отцу и сказал: «У меня такое чувство, будто я работаю на табачную компанию».

Когда вы узнаете, что такие успешные и влиятельные корпорации, как Microsoft или Dell, попадают в неприятные ситуации и безуспешно пытаются защититься, это всегда шокирует. Но случившееся – результат помрачения сознания, который возникает, когда большая корпорация становится еще больше, и люди упускают из виду основные принципы Простоты.

Глава 5

Думайте образами

В кампании «Думай иначе» мы использовали образы людей, которые меняли мир, потому что «думали иначе». Наше агентство и Стив Джобс регулярно обсуждали, кого задействовать: ученых, астронавтов, певцов, директоров, музыкантов, спортсменов, – живущих ныне или почивших выдающихся людей из самых разных сфер деятельности. Когда останавливались на конкретном человеке, переходили к просмотру всей доступной информации, подыскивая идеальный снимок, образ, отражающий его жизнь и свершения.

Этот процесс вызывал в моем сознании картины недавнего прошлого, когда я работал со Стивом над маркетинговой стратегией NeXT. Объясняя потенциальное влияние NeXT на революцию в области программного обеспечения, он часто ссылался на какую-либо культовую фигуру или исторический период. Например, на индустриальную революцию, чтобы раскрыть значение технологий NeXT для возведения фундамента компьютерных программ будущего. Или на Шекспира, полное собрание сочинений которого входило в библиотеку NeXT. Или на Генри Форда – описывая удивительную роботизированную фабрику, которая будет построена для производства компьютеров.

Связь между первыми днями Стива в Apple и былыми днями в NeXT вернуло мои мысли к эпизоду, воспоминания о котором особенно ценны для меня.

Это было летом 1993 года, как минимум за пару лет до того, как Стив стал планировать возвращение в Apple. Я довольно рано приехал в офис NeXT в Редвуд-Сити на совещание креативной группы. Мне повезло до его начала провести некоторое время вдвоем со Стивом в его кабинете.

Тогда NeXT находилась в состоянии перманентной борьбы с трудностями. По крайней мере, эта борьба предполагалась. NeXT была стартапом, пытавшимся убедить мир, что ему необходимы компьютеры совершенно иного типа. У Apple, с другой стороны, не было никаких оправданий ее бедственному положению. Сколько-то после изгнания Стива она еще держалась на плаву, однако теперь плохие новости о компании поступали все чаще.

Когда я усаживался в кабинете Стива, в голове эхом отзывался последний ужасающий репортаж, который я слышал по радио в своей машине часом раньше. Акции Apple обвалились на 23 процента после того, как она рассказала о самом крупном из квартальных убытков за свою историю. Apple также сообщила о планах реструктуризации, предполагавших увольнение 2500 сотрудников. Для некогда чрезвычайно успешной компании это был тяжелый день, подтолкнувший ее еще ближе к краю пропасти.

Я не исключал, что Стив, которого выкинули из Apple, построенной им с нуля, из компании, куда он вложил всю душу, теперь испытывает к ней недобрые чувства. И отпустил язвительное замечание о постигших Apple неудачах. Но Стив не поддержал меня. Он молчал, уставившись в стол. Видно было, что очень расстроен.

– Да, все это очень, очень печально, – сказал он практически шепотом.

Я понял, что месть Apple не входит в повестку дня Стива. Наоборот, я видел отца, который чувствует боль своего ребенка. То, что в семье случился раскол, не имело значения, она оставалась семьей. Стиву было невыносимо смотреть, как Apple катится под откос.

В начале кампании «Думай иначе» я вспоминал тот день в NeXT. Тогда я стал свидетелем того, как Стив бессильно наблюдал за бедой Apple, мучаясь, что не может помочь. А теперь он вернулся. Корпорация, которая когда-то решила, что больше в нем не нуждается, теперь видела в нем единственную надежду.

Семена возрождения Apple

Возвращение Стива в Apple в 1997 году отражено в заголовках газет, как практически все, что его касалось. В конце концов, он тоже был иконой. И история его возвращения стала одним из самых интересных связанных с ним сюжетов. В ней всего понемногу: взлет и падение великой американской компании, сделка стоимостью в десятки миллионов долларов, назревающие альянсы и заговоры.

Стива не было в Apple одиннадцать лет, и на тот момент стало абсолютно очевидно, что он унес с собой – сердце компании. Без персонального руководства Стива и вдохновения, которое он вселял, корпорация не жила, а доживала. Каждый новый CEO пытался возродить Apple, но никто и близко не подошел к цели. Apple теряла индивидуальность, творческую силу.

Мой первый союз с ней был заключен еще в отсутствии Стива Джобса, при Джоне Скалли. Я уже упоминал: выдворив Джобса из Apple, Скалли сразу же заменил рекламное агентство Стива на свое. Chiat ушло – пришло BBDO. Ему удалось нанять Стива Хейдена, лидера креативной команды, создавшей удивительную рекламу к выходу на рынок первоначальной версии Macintosh. Хейден, хвала его доброму сердцу, позволил мне осуществить мечту – писать тексты для Apple. Но это была Apple Джона Скалли, а не Apple Стива Джобса.

После одного из совещаний в Купертино старший сотрудник службы маркетинга поделился со мной мнением о жизни в Apple при новом CEO. «Похоже, будто Скалли въехал в твой полностью обустроенный дом, обставленный прекрасной мебелью. Некоторое время все остается в порядке, но потом начинаешь замечать, что вещи больше не находятся там, где ты привык их видеть. Или вдруг меняются занавески, причем они совершенно не вписываются в интерьер. Или ты замечаешь, что приходят какие-то грузчики и выносят диван. Ты кричишь им: “Эй, постойте, это мой любимый диван!”, – но они не слушают. Скоро весь дом начинает ощущаться тобой иначе. И твои друзья больше не хотят приходить в гости, потому что здесь уже не так весело, как было когда-то».

И вот теперь Стив вернулся. Некоторые верили, что он в прямом смысле – единственный человек на планете, способный спасти Apple и вдохновить сотрудников на взятие новых высот. Однако были и другие, далеко не так в этом уверенные. Cуществовала реальная опасность, что даже Стиву не удастся оттащить компанию от края пропасти.

Проблемы, с которыми столкнулся Стив, просто невообразимы. Все говорили: бренд Apple изжил себя. И это о корпорации, которая когда-то зажгла огонь революции в мире персональных компьютеров. Даже те, кто верил в Apple с религиозной истовостью, утратили надежду. От Стива требовалось возродить ее, привлечь внимание, доказать миру, что Apple не потеряла способности к инновациям. Иначе говоря, оживить тот дух, благодаря которому вспыхнула революция Macintosh.

Остается только гадать, что сталось бы с корпорацией, пригласи она другого CEO. Обычно руководство компании, которая близка к катастрофе, занимает круговую оборону, настаивая на любых сокращениях, чтобы остановить падение, пока обдумывается, как восстановить прибыльность. Стива такой подход не устраивал.

Наоборот, он намеревался не сокращать расходы, а инвестировать. И не только в обновление портфеля Apple, но и в обновление ее имиджа. Он приступил к делу с такой страстью, что наше рекламное агентство буквально загорелось его замыслами; несмотря на то, что мы опирались скорее на веру, чем на реальность. У нас были места в первом ряду знаменитого театра Стива Джобса – театра изменения реальности.

Как я уже упоминал в предыдущей главе, основу нашего задания Стив заложил еще на первой встрече, когда он и Ли Клоу решили объединить силы. Он ясно дал понять, что для Apple настали опасные времена, и что компания умирает, брошенная на произвол судьбы. Предыдущие владельцы не понимали сущности Apple и не видели, как ее оздоровить.

Хотя миссией Стива было спасение Apple, он в своих планах выходил за эти рамки, мыслил глобальнее. Он верил, что Apple занимает особое место в мире, особенно если сравнивать ее с IBM и HP. Стив представлял нашу борьбу не как сражение за Apple, а как битву за сохранение духа творчества и новаторства. Если Apple суждено исчезнуть, эти ценности останутся без своего паладина.

Самая большая проблема состояла в том, что продукция Apple больше не волновала воображение. В отсутствии Стива Apple мечтала об одном – заполучить бизнес-клиентов, добиться их расположения. Поэтому руководство открещивалось от любой идеи компьютера, потенциально способного оттолкнуть бизнес-элиту. Полностью лишенная характера, которым обладала Apple в начале своего пути, корпорация тонула в заурядности. Продажи падали. Даже в замыслах разработчиков не возникало продукта, способного изменить ситуацию. Текущий ассортимент не пробуждал вожделения ни у одного покупателя, будь он из разряда бизнес-клиентов или рядовых пользователей.

На брифинге Стив заверил, что все переменится. Коренным образом. Apple вернет былую славу, создавая великие вещи. Команда разработчиков уже приступает к новым проектам. Наша задача как креативного агентства – передать миру позитивный месседж, напомнить о духе Apple, сформировать новый имидж.

Пока новый продукт сойдет со сборочной ленты, пройдет как минимум полгода. За это время надо заложить фундамент возвращения Apple, развернуть рекламную кампанию, подготовить сцену для выхода на нее инновационных устройств. Умная работа с целевой аудиторией имела конкретную цель – привлечь на свою сторону три группы людей. Первую составляли те, кто помнил великую Apple прошлого. Вторую – новое поколение пользователей, молодежь, которая знает лишь одну Apple, анемичную и вялую. Третья группа – собственно сотрудники корпорации. После долгих лет негативной прессы, чехарды неэффективных CEO, полного отсутствия инноваций они потеряли веру в будущее. И все же Стив был настроен оптимистично. Несмотря на трудности, в Apple оставалось множество талантливых людей, которым нужно только помочь, дать шанс вернуть компании ее место. Стив верил, что мощная рекламная акция бренда оживит дух Apple, вдохновит сотрудников.

Зная, что классные новые компьютеры на подходе, мы должны были разработать кампанию – основу для грядущей инновационной волны от Apple, когда ее продукт станет физическим воплощением бренда. Мы возвестим миру, за что сражается Apple.

Тогда мы еще ничего не знали о том, как надо «Думать иначе». Мы просто начинали думать.

«Думай иначе»: рождение культовой кампании