Маркетинговая машина. Менеджер становится директором Манн Игорь
Значит, наши дежурные менеджеры по продажам должны быть на месте в 9:00 и в 19:00. Тут я был строг – доходило и до штрафов. Но с маркетингом все по-другому…
В маркетинге работа так построена, что надо думать. А думать можно и не на работе.
Кстати, работать можно и из дома – но не больше одного дня в неделю (и лучше, если это будет суббота… шутка).
На самом деле офис не самое лучшее место, чтобы думать.
Поэтому, если ваш сотрудник попросит вас о возможности подумать о чем-то важном, завершить какой-то проект дома или в библиотеке,– разрешайте!
Меня интересовали и интересуют прежде всего результаты работы сотрудников, а не время прихода и ухода (т. е. пусть человек лучше будет результатоголиком, чем трудоголиком).
Если человек демонстрирует результаты, нацеленность на новые задачи, то это важнее, чем протирание брюк или юбок с 9 до 18.
Пусть человек приходит в 11, уходит в 18, главное, чтобы работа была сделана (исключения – это когда у нас мероприятия: надо быть в 7:50 – будь в 7:50, надо уйти после 22– планируй это).
Говорит Дмитрий Милачев: «Плохо, когда привилегиями «ненормированности» обладает только один сотрудник из всех (даже если он гений). Коллектив его отвергает, и достаточно быстро».
Я очень завидую тем, кто выполняет поставленные задачи, укладываясь в рабочее время (при условии, что нагрузка на них правильная). С таких людей стоит брать пример (ястараюсь!): умеют организовать себя.
Сотрудников, которые постоянно задерживаются допоздна, можно разделить на три группы:
а) трудоголики. Они любят работать допоздна, и по большому счету это нормально. Это их выбор (может, они «совы»?);
б) люди не умеющие организовать себя. А вот это уже ненормально – отправьте их на тренинг по организации времени, дайте почитать книгу Глеба Архангельского «Тайм-драйв»;
в) люди, постоянно начинающие (или «взваливающие» на себя) новые проекты и задачи. Это ценные сотрудники, которые много на себя берут (и далеко пойдут).
Говорит Дмитрий Милачев: «А еще люди, у которых какие-то проблемы в семье. Поэтому они не стремятся туда с работы. Вопрос, на что они тратят это время – хорошо, если не на игры или бестолковый интернет-серфинг».
Говорит Полина Петруша: «А еще начальники отдела маркетинга с недоукомплектованным штатом…»
Говорит Сергей Казаков: «В обычное рабочее время непросто сосредоточиться на глобальных стратегических вопросах. Хотим мы этого или нет, все равно много нашего времени уходит на неизбежную текучку. Именно в вечерние часы рождается многое из того, что затем «конвертируется» в планы, программы и стратегии».
В общем, не важно, сколько ты работаешь. Важно, как ты работаешь и каких результатов достигаешь.
В регионы!
Если вы работаете в большой компании (где маркетинг отвечает за поддержку продаж), то рано или поздно в стремлении стать еще больше она решится на региональный рост.
И вам придется отвечать за маркетинг не только в своем городе (регионе, стране), но и в других.
Важно понимать причины этой экспансии.
Это может быть просто региональное развитие (открытие своих офисов в других городах), это может быть слияние компаний (тут все не так просто и однозначно! Например, вашего коллегу из другой компании признают более подходящим для руководящей работы, чем вы), это также могут быть внутрикорпоративные изменения (например, ваш московский офис, который раньше отвечал за работу в России, теперь будет отвечать за бизнес в странах СНГ).
В двух последних случаях вы получите гораздо больше политики в дополнение к своим непосредственным маркетинговым обязанностям.
Перед тем как принять на себя маркетинговое командование регионами, обязательно, как положено настоящему маркетеру, изучите первичную и вторичную информацию.
Среди многих макро– и микроэкономических и прочих факторов вы должны учесть следующие четыре.
Есть ли уже офис вашей компании в том регионе или стране, куда выходит ваша компания (если да, то каковы результаты его работы)?
Есть ли в этом офисе местный маркетер (и что о нем говорят)?
Если вы продаете через бизнес-партнеров, то есть ли в этом регионе или стране бизнес-партнеры или их придется искать и «подписывать» (если да, то каковы результаты их работы)?
Если такие партнеры есть, то есть ли в этих компаниях менеджеры по маркетингу?
Эти факторы в значительной степени повлияют на скорость и качество ваших маркетинговых действий.
Наполеон как-то сказал: «Надо ввязаться в бой, а там посмотрим». С региональной экспансией все наоборот: сначала посмотрите, апотом ввязывайтесь.
Итак, рынок изучен, ответы на вопросы есть – можно выезжать в регионы (страны).
Любая поездка – это встречи.
В случае, если местный маркетер еще не нанят, следует проводить встречи по сокращенному списку – с руководителем офиса и с менеджерами по продажам. Расскажите о себе (помните, что первое впечатление самое сильное!), расспросите ваших новых коллег – и не только о бизнесе.
Говорит Игорь Манн: «Вы должны встречаться не только для того, чтобы сказать, что им делать, но и для того, чтобы узнать, как они делают бизнес. Вы должны услышать от них, что делать вам.
Встречаясь с региональными коллегами или бизнес-партнерами (а начало таких встреч всегда немного напряженное), я разряжал обстановку следующей шуткой: «Есть три вида лжи. Ложь первая– когда на вопрос «как дела?» ты всегда отвечаешь «хорошо». Ложь вторая – когда ты говоришь: «Я тебя люблю». И третья ложь – когда ты приехал в регион и говоришь: «Я приехал из штаб-квартиры, чтобы помочь вам».
Шутка нравилась, а поскольку мне всегда могли ее напомнить, то я и сам старался про нее не забывать».
Скажите им, что делает маркетинг, за что отвечает ваша команда, чего они могут ждать от вас.
Встречи с бизнес-партнерами, прессой и поставщиками маркетинговых услуг стоит провести после того, как местный маркетер будет нанят (это может быть ваша задача № 1).
Пишите, пишите, пишите! Чем больше вопросов вы зададите, чем больше комментариев получите, тем лучше. Вся эта информация непременно пригодится вам чуть позже. А также тогда, когда вы начнете работать с новыми региональными офисами или в новой компании.
Если в местном офисе работает менеджер, то сделайте сним аудит проделанной работы. Для разговора с ним вам может пригодиться следующий шаблон (см. ниже).
Установите очень хорошие отношения с вашим новым коллегой. Чем неформальнее они будут, тем лучше.
Правда жизни: вам от него нужно больше, чем ему от вас. Без хорошего контакта вы рискуете не получить того, что вам потребуется, либо получить это не в том количестве, качестве или не в те сроки.
Что из первоочередных маркетинговых активностей вы можете запланировать для реализации в новом регионе (стране) самостоятельно или совместно с вашим коллегой?
Во-первых, СМИ. Вы можете выпустить пресс-релиз о региональных изменениях, провести встречу с журналистами и (или) издателями, подготовить пресс-завтрак с руководителем центрального офиса.
СМИ (к которым относятся пресса, интернет-ресурсы, телевидение, радио) всегда интересны региональные изменения (и чем более известен ваш бренд, тем выше их интерес).
Во-вторых, клиенты. Имеет смысл провести семинар для клиентов (им тоже нужно сообщить о региональных изменениях), а если присоединенных регионов (стран) оказалось несколько, то, может быть, имеет смысл организовать роуд-шоу.
В-третьих, партнеры. Нужно встретиться с ними, рассказать об изменениях и что это значит для них (они ждут только хороших новостей!), обсудить их маркетинговые планы, лучшие маркетинговые ходы, поделиться своим опытом и опытом других регионов.
И наконец, ваш региональный офис. Обеспечьте их «прожиточным минимумом», необходимыми для бизнеса маркетинговыми материалами, запланируйте при необходимости мероприятие открытия нового офиса, его «ребрендинга».
И вот, после поездок в регионы, вы снова в своем офисе.
Это ненадолго. Вас снова ждут регионы. «Деловой турист» – это про вас. Чем больше времени поначалу вы будете проводить на новых территориях, тем лучше для маркетинга, бизнеса и для вас.
Говорит Игорь Манн: «Когда я работал региональным директором по маркетингу, то пограничники уже узнавали меня в лицо. Они даже не спрашивали меня о цели моей поездки…»
В командировках вы или в центральном офисе, в центре вашего внимания должны быть ваши региональные сотрудники, ваша команда.
Проводите в их региональных офисах по несколько дней, приглашайте их в центральный офис для знакомства с другими сотрудниками, организовывайте периодически встречи всей вашей региональной команды (если позволяет бюджет).
Говорит Игорь Манн: «Когда я работал в компании Avaya, такие встречи проходили у нас ежеквартально – причем по очереди в разных странах. У каждого менеджера была возможность быть «хозяином церемонии» – представить страну, ее деловую практику и обычаи».
Будьте в постоянном контакте со своей региональной командой, перезванивайтесь, списывайтесь, отсылайте друг другу интересные материалы, ссылки, книги.
Учите свою команду.
Говорит Владимир Спиридонов: «Совершенно верно, что team building– одна из важнейших функций директора, и координация работы «распределенного офиса» – одна из труднейших задач. Но у регионов можно и многому научиться. У меня есть в регионах (правда, далеко не во всех) давние партнеры, которые многому могут научить специалиста «из центра». «Регионалы» лучше представляют местные особенности, маркетинговую историю. Если ваши специалисты на местах увидят в ваших действиях не только функцию «поставленного начальника», но и интерес коллеги к ним и к условиям их работы на компанию, команда станет действительно сплоченной, а возможной оппозиции станет крайне сложно развиться из зародыша».
Говорит Станислав Бартникас: «Пример из жизни. Наша компания вышла в Казахстан. Был открыт офис, начались продажи… Но оказалось, что найти квалифицированного маркетолога быстро не получается. Между тем из-за особенностей рынка там требовались активные и немедленные маркетинговые действия. План и бюджет мы сформировали в Москве, но кто будет его воплощать в Алма-Ате? Мне ничего не осталось, как назначить опытного куратора проекта из Москвы. Первые месяцы он жил между двумя городами, фактически управляя казахстанским маркетингом, потом учил местного маркетинг-менеджера особенностям ремесла и проекта, через год казахстанская команда отправилась в самостоятельное плавание. Мы подсчитали, что московский куратор совокупно провел в Алма-Ате более двух месяцев. Но эта игра стоила свеч. За год продажи выросли в два раза. Была создана и воспитана местная команда».
Есть и обратная сторона этого доброго дела. Когда вы обучите своих коллег и они смогут независимо от вас думать и действовать, то перед вами возникнет философский вопрос: «В чем теперь моя ценность?»
Серьезный вопрос…
Вы можете сконцентрироваться на руководстве, бюджете, быть примером и обеспечивать ваших региональных коллег стратегическими и тактическими идеями (в том числе за счет перекрестного свободного хождения идей между офисами).
Еще во времена Колумба (да и много ранее) выход в регионы был делом нелегким. Открывая Америку, не изобретайте велосипед; лучший совет, который я могу вам дать,– посоветуйтесь с теми, кто уже имеет опыт подобной работы.
Маркетинг маркетинга
Несколько лет назад Уорвикский университет (University of Warwick) провел опрос СЕО в Великобритании. Руководителей британских компаний попросили ответить на несколько вопросов, и в частности на следующие два:
1. Если бизнес становится неприбыльным, какой бюджет вы сократите в первую очередь?
2. Инвестиции какого рода важны для долгосрочного роста компании?
И вот результаты опроса.
1. «Если бизнес становится неприбыльным, какой бюджет вы сократите в первую очередь?»
Маркетинг и реклама – 23%
HR – 18%
Тренинги – 13%
R&D – 9%
IT – 8%
2. «Инвестиции какого рода важны для долгосрочного роста?»
Тренинги и IT – 90%
HR, R&D – 70 %
Маркетинг – 58%
И это Великобритания, страна, которую по развитию маркетинга можно смело поставить на второе место после США!
Шок – это не только по-нашему…
Топ-менеджеры всех стран не понимают, что такое маркетинг, в чем заключается его ценность.
Что делать? (Извечный русский вопрос.)
Моя рекомендация: помимо маркетинга решений компаний, маркетинга первых лиц компании и маркетинга самой компании мы (директора по маркетингу) должны заниматься маркетингом маркетинга.
Это можно делать локально (в рамках своей компании) и «национально» (в масштабах города, области, страны – как уж получится).
Для «национального» маркетинга маркетинга можно выступать на конференциях, писать статьи, книги, пропагандируя маркетинг, его ценность, важность, эффективность, результативность.
Говорит Игорь Манн: «Мне здорово досталось за книгу «Маркетинг на 100 %: ремикс» от некоторых коллег по маркетинговому цеху. Иклеймили (одна рецензия г-н Репьева чего стоит), и на маркетинговую дуэль вызывали… Мол, книга не о маркетинге вовсе, инеокрепшие молодые маркетинговые умы совсем неправильно понимают маркетинг…
Но одно то, что книгу эту читают руководители компаний и понимают теперь своих маркетеров, говорят с ними на одном языке, требуют от них правильных вещей, знают, чего можно ждать от них и чего нельзя, – уже это свидетельство того, что я сделал полезное дело для маркетинга маркетинга на «национальном» уровне.
Да, эта книга о маркетинге как поддержке продаж, но ведь есть и такой маркетинг, уважаемые оппоненты, не так ли?»
Но самым лучшим доказательством эффективности маркетинга, лучшим маркетингом маркетинга является хороший «локальный» маркетинг.
Генеральный директор, акционеры, другие топ-менеджеры – коллеги директора по маркетингу, сотрудники компании должны ценить маркетинг; четко знать, что маркетинг делает и что может сделать; понимать значимость его работы.
А главное доказательство – это классные результаты (результаты, результаты и еще раз результаты: запуск новых решений, программы продвижения, великолепные мероприятия…), а также блестящие идеи и яркие инициативы.
Говорит Сергей Сухов: «Вся наша компания «живет» внутри корпоративного портала, в котором постоянно ведется десять различных новостных лент (сотрудники постоянно сами пишут новости). Одна из таких лент называется «Маркетинг и продажи». В ней регулярно публикуются заметки обо всех соответствующих событиях: например, «провели семинар с компанией Google», «выпустили новый корпоративный буклет», «заказали фирменный чай» и т. д. В результате другие подразделения автоматически оказываются в курсе всех наших маркетинговых шагов, обсуждают их в корпоративном форуме.
К каждой новости может быть добавлен статус «Стратегическое достижение компании». Что это дает? В конце года, когда наступает время готовить отчет об итогах работы за 12 месяцев, мне достаточно автоматически отфильтровать все новости с таким статусом. Это занимает меньше секунды. И еще 30 минут на то, чтобы оформить их в виде презентации. Все! Краткая версия отчета готова».
Эффективность вашего маркетинга: четыре правила
Маркетинг в большей степени остается неточной наукой.
Л. Хэмптон
Я уже посвятил теме измерения эффективности маркетинга главу «Мерь!» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс». Здесь я хочу еще раз затронуть эту тему и – насколько это возможно – «закрыть» ее.
Формулировка четырех правил измерения эффективности аркетинга, как ничто иное, поможет мне в этом.
Вот эти правила.
1. Измерять эффективность маркетинга в вашей компании необходимо.
2. Измерять надо не все (все измерить просто невозможно).
3. Если есть выбор: потратить деньги (либо время) на измерение или на дело – выбирайте дело.
4. Чем более профессионален маркетер, тем меньше необходимость в измерении.
Рассмотрим эти правила подробнее.
Существует два типа компаний с крайними подходами квопросу измерения эффективности маркетинга.
В одних руководствуются подходом, который можно назвать «свободные руки». Отделу маркетинга в начале года выделяется бюджет, он свободно может оперировать им, отчет по израсходованным средствам требуется в конце года (и то не всегда). И в таких компаниях чаще всего можно услышать слова руководителей: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу (маркетинг), уходит впустую, но не знаю какая».
Те, кто работает именно в таких компаниях, дальше могут не читать.
Второй тип компаний проповедует тотальный контроль. От их руководителей можно услышать: «Я хочу знать, как был потрачен каждый маркетинговый доллар!»
Работал я в таких компаниях… сказать, что работать в них тяжело, значит не сказать ничего. На каждую инвестицию в маркетинг требуется обоснование, после каждого мероприятия – отчет.
Если есть крайности, то есть и «золотая середина». Это те компании, в которых знают, что есть вещи, которые можно измерить точно, и есть то, что измерить невозможно (или слишком дорого).
Хорошо, если вы работаете именно в такой компании.
Измерять надо, стоит, нужно, следует. Но не все – смотри правило 2.
Кстати, измерение эффективности маркетинга имеет прямое воздействие на удовлетворенность топ-менеджеров результатами инвестиций в маркетинг.
В США проводился специальный опрос, и 16 % топ-менеджеров, вкомпаниях которых измерялась эффективность маркетинга, сказали, что они были не удовлетворены усилиями соответствующего отдела. А в компаниях, в которых измерение эффективности не проводилось, маркетинговыми усилиями были недовольны 28 % руководителей.
Сам факт проведения измерений увеличивает ценность маркетинга.
Здесь – при кажущейся простоте правила – много тонкостей и вопросов.
Что измерять? В чем? Когда? Какие критерии использовать? Как и кому отчитываться?
«Пробежимся» по этим вопросам.
Что измерять? Измеряйте только то, что имеет значение (то есть основные показатели).
Вот вам в помощь два вопроса.
Вопрос 1: если я перестану это измерять, повлияет ли это негативно на деятельность компании?
Вопрос 2: если я начну что-то измерять, повлияет ли это положительно на деятельность компании?
Это вопросы-«убийцы».
Какие критерии использовать? В чем измерять? Было бы великолепно, если бы вы могли доказать своему начальству эффективность маркетинга в деньгах (доллары, евро, рубли). В меньшей степени их интересует количество проведенных мероприятий.
Говорит Игорь Манн: «Вот количественные и качественные показатели измерения эффективности маркетинга, имеющие право на жизнь (из главы «Мерь!», книга «Маркетинг на 100 %: ремикс»).
количественные: количество новых лидз (наводок на новых клиентов); объем продаж; доля рынка; публикации; выигранный тендер; выполнение плана; удовлетворенность.
качественные: укрепление, увеличение узнаваемости бренда; создание и укрепление отношений с клиентами/партнерами; расширение клиентской базы / партнерской сети.
Да, с этими показателями все просто.
Но если вы хотите настоящего «фана», то ориентируйтесь на советы учебников. Так, в главе «Исследование эффективности влияния рекламы на продажи» (книга «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг») Ж.Ж. Ламбен– «европейский Филип Котлер» – советует воспользоваться методами прямого наблюдения, пробного маркетинга, эконометрического анализа и (или маркетингового инжиниринга). Вы попробуйте!
Потом поделитесь со мной своими успехами, хорошо? (Мне интересно, удастся ли вам поработать или все ваше время уйдет на эти методы. Также интересно, во сколько это вам обойдется и останутся ли у вас средства на собственно маркетинг).»
Когда и как мерить? Здесь рекомендация простая. Делайте это регулярно, постоянно и быстро.
Регулярно – значит через интервалы, которые заданы заранее и известны другим.
Постоянно – значит измерять не один раз. Замеряйте постоянно: в тенденциях есть дополнительная ценность.
Быстро – если на измерение уходит более получаса, бросайте это дело (увы, гораздо больше времени у вас «украдут» отчеты…).
Кого информировать о результатах? Ваше начальство– непосредственное и (или) маркетинговое, ваших коллег (например, директора по продажам), вашу команду и ваших поставщиков, прессу, клиентов, бизнес-партнеров – вот список, из которого вы можете выбирать.
Эпиграфом к этой части главы могли бы быть слова Ричарда Бучанана: «Если маркетологи признают, что маркетинг бессилен как наука, он станет силен как функция».
Почему лучше делать дело, чем измерять?
Время – деньги, а деньги еще важнее. Вашему руководителю важны результаты вашей работы, а не измерений. Вас нанимали для работы, а не для отчетов.
Говоря прямо, если у вас есть один час и тысяча долларов, инвестируйте их в маркетинг, а не в исследования его эффективности.
Пара исключений, о которых стоит упомянуть. Первое– это тот случай, когда вам нужно «бумажкой прикрыться». Второе– если вы работаете в компании, которая «измеряет все и вся». В обоих случаях надо тратить время и деньги на измерения.
Иными словами, профессионализм увеличивает ROI. Почему?
Во-первых, хороший маркетер не делает плохого маркетинга. Не умеет.
Во-вторых, он «выжмет» из ситуации по максимуму, какой бы тяжелой она ни была.
В-третьих, он все может сразу оценить «на глаз» – быстро и точно.
Говорит Игорь Манн: «например, я выступаю на конференции и хочу понять, как прошло мое выступление.
Я могу дождаться результатов опроса через анкеты, которые раздают организаторы, а могу оценить это сразу и сам.
Я могу это сделать, наблюдая за реакцией слушателей – обратив внимание на количество вопросов, на число подошедших ко мне после выступления, число уснувших (кстати, моя профессиональная гордость: последний раз у меня засыпали на выступлении 15 лет назад – это был человек после ночного дежурства), на аплодисменты (либо свист, помидоры…).
Формальная оценка, которая придет ко мне в лучшем случае через пару дней, только подтвердит мои ощущения».
Если некоторые читатели захотят узнать больше по этой теме, то адресую их к четырем лучшим источникам, которые встретились мне: С. Займан, «Конец маркетинга, каким мы его знаем»; Д. Саттон, Т. Кляйн, «Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием»; Т. Амблер, «Маркетинг и финансовый результат. Новые метрики богатства корпорации» и Р.Синнамон, Б. Хельвиг-Ларсен, «Почему вы не понимаете своего бухгалтера?».
Говорит Игорь Манн: «Я думал, что знаю об измерении эффективности маркетинга почти все… Наивный…
Уже во время первой рабочей недели в «Арктел» я открыл для себя невероятно действенный способ измерения эффективности рекламы (будь то однократное объявление или полномасштабная рекламная кампания). Этот способ сможете использовать и вы, обратившись к некоторым операторам фиксированной связи. В компании «Арктел» така услуга называется Free Line («Свободная линия»).
Ее описание на сайте arctel.ru».
Измеряйте, чтобы быть лучше, а не чтобы отчитаться. Измерение эффективности – часть маркетинга. Не делайте фетиша из части целого.
Твои спутники
Яркие кадры решают все
Когда я работал в компании «Фавор», то одним из наших слоганов (у нас было несколько направлений) была фраза «Яркие кадры решают все».
В ней был двойной смысл (мы занимались розничным фотобизнесом).
С одной стороны, качество фотоотпечатков действительно было суперважно для нашего бизнеса: нет качественного отпечатка – нет довольного клиента.
С другой стороны, именно кадры, люди, делали эти отпечатки. Именно они решали все.
В маркетинге – как в фотобизнесе. Нет ярких кадров – нет маркетинга.
Вам как директору необходимо научиться нанимать яркие кадры и мотивировать их. И как сделать так, чтобы эти кадры на самом деле что-то решали? Вот некоторые ответы на эти вопросы.
Здесь вам могут (и должны) помочь коллеги из отдела по работе с персоналом.
Первичный отбор хороших кандидатов должны сделать для вас именно они (так и происходит в больших компаниях).
Вероятно, перед этим потенциальные кандидаты будут рекомендованы рекрутинговым агентством, с которым работает ваша компания.
Окончательный выбор будет за вами (поэтому, если вы хотите провести меньше интервью, тщательно проинструктируйте ваших коллег о своих ожиданиях).
Научитесь нанимать. Это важно. Очень важно.
Когда вы были менеджером по маркетингу, вы старались освоить каждый маркетинговый инструмент, с которым приходилось работать: прямую рекламу, интернет-маркетинг, проведение выставок…
Но сейчас вам, руководителю, надо управлять людьми, которые будут делать то, что раньше делали вы.
Ваш основной инструмент – именно они, ваши сотрудники.
Прочитайте книги на эту тему, поговорите с HR-специалистами, проконсультируйтесь с представителями рекрутинговых компаний. Вспомните, как на работу принимали вас.
Если ваше время неограниченно, то вы можете собеседовать с кандидатами сколько вам угодно и как вам угодно – например, без специально подготовленного сценария (но пожалейте хотя бы кандидата!). Но если у вас лимит времени и много кандидатов, то подготовьте вопросы (в том числе «отсекающие») заранее.
Говорит Игорь Манн: «Пара историй из моей практики.
Однажды мы срочно искали сотрудника на должность директора по маркетингу в нашем филиале в Алма-Ате. За два дня – параллельно с другими встречами и делами – мне пришлось встретиться с двенадцатью кандидатами.
В среднем на каждого кандидата у меня было меньше получаса. В этом случае без трудных, «отсекающих» вопросов было не обойтись.
Вот некоторые из этих вопросов:
Представьте, что нам надо срочно увеличить продажи.ваши действия как директора по маркетингу?
Почему мы должны выбрать именно вас? (Позиционируйте себя среди прочих кандидатов.)
Что вы прочитали за последние три месяца, какая книга вам больше всего запомнилась и почему? (Не знаю, как вам, а мне не нужны сотрудники, которые не читают.)
Ваши три самые большие «гордости» в маркетинге, ваши «визитные карточки»: чем вы больше всего гордитесь? (Это очень хороший вопрос, вопрос-нокаут. Мало кто готов четко на него ответить.)
Для меня очень важно не только то, что отвечает кандидат, но и как он отвечает (думает ли он или отвечает сразу же; сидит свободно или напряженно; говорит эмоционально или с безразличием).
Я слежу за тем, сколько и каких вопросов задают кандидаты (самая большая ошибка – это сказать, что у вас вопросов нет). Одна из кандидатов, когда я спросил о ее вопросах, достала из портфеля листок бумаги, на котором было записано не меньше 20 пунктов! И, увидев испуг в моих глазах, быстро исправилась: «Я задам вам только три самых важных».
Я ее запомнил среди других кандидатов сразу!
Еще очень важна «химия» – нравится ли вам кандидат чисто по-человечески. Хотите вы этого или нет, но с сослуживцами приходится общаться больше, чем с некоторыми друзьями или близкими.
Однажды нанимали меня… Тоже интересная история.
Это была «мясорубка»: за четыре часа со мной поговорили шесть специалистов компании – практически без перерывов. Один мой собеседник сменял другого…
Я устал. Устали и мои интервьюеры. Это собеседование напоминало допрос с пристрастием, и каждый раз я вначале должен был коротко рассказывать о себе.
Не могу сказать, что мой рассказ раз от разу становился короче или суше – мне было что рассказать о себе, и я хороший рассказчик. Но я заметил, что с каждым разом в своих мини-представлениях я становлюсь все лучше и лучше!.. В шестой раз я был уже само совершенство!
Вот видите, сколько историй – и это только несколько из тех, что я могу рассказать (книга все-таки о другом!).
Интересуйтесь историями других руководителей, спрашивайте, как нанимали их и как нанимают они, учитесь на своем опыте – и при найме на работу, и тогда, когда нанимаете вы.
Практикуйтесь в проведении собеседований.
Обязательно встречайтесь с хедхантерами и представителями компаний, которые делают вам предложение.
Во-первых, вы будете в тонусе. И во-вторых, когда вы будете видеть интерес и внимание со стороны хедхантеров и других работодателей, вы будете увереннее чувствовать себя и, надеюсь, чуть больше рисковать (а не сачковать), зная, что всегда есть план Б».
Говорит Александр Хорошилов: «Мне приходилось набирать персонал. Есть одно наблюдение, связанное не только с этим: если вы не останавливаете свой выбор после просмотра пяти кандидатур, то вы либо не знаете, что вам нужно, либо ищете идеал.
А идеала, как известно, не существует.
В любом случае только через полгода станет ясно, каков этот кандидат как человек и как работник. На собеседованиях, как вы знаете, человек несколько отличается от себя самого – о том, как этого добиться, написано немало.
Читать бесплатно другие книги:
